Chapitre N°4 : La gestion des ressources humaines

Un positionnement en réaction à deux critiques :

Un juste milieu entre :
Ø Nécessité d’un dépassement de la conception bureaucratique et juridique. Ils font de même que l’École des relations
humaines (cf chap N°3) il n’y a pas de différences.
Ø Risque de prédominance de la dimension affective et des pratiques de développement de la motivation (dérive vers
des préoccupations de rentabilité économique)
Une fonction structurée = début de professionnalisation qui s’inspire d’un courant sociotechnique

1. Présentation du courant socio-technique :

On va ajouter une conception instrumentale car vie n’est pas qu’affective ou structurel mais un mixte des 2 dans la vie en
organisation.

Travaux pionniers du Tavistock Institute of Humain Relations (fondé Par psychologues) (1950, Londres) :
- Analyse des modification du travail dans les mines de charbon (E.Trist et K.Bamforth, 1951)
- Introduction de nouvelles machines d’extraction /doubler la production
 Remplacement de l’abattage du charbon à la main par cette nouvelle technologie => Nouvelle organisation fondée
sur la division du travail (OST) (répartition des tâches à l’extrême).
 Perte de l’organisation traditionnelle = mode opératoire issu de la pratique et de l’expérience = réaliser les tâches par
petit groupe de mineurs, travail en équipe, cycle bien précis (3 activités : décollage du minerai, convoyage,
renforcement du puits)
 Nouvelle organisation taylorien liée au mode d’extraction mécanisé = réalisation d’une seule tâche (découpage en 7
activités spécialisées = hyperspécialisation) => perte de polyvalence et déqualification du travail
 Conflits qui se manifestent par arrêts de production, turn-over important, tensions interpersonnelles, fort taux
d’absentéisme = conflits entre salariés et employeurs => Mauvais rendement + dégradation de la productivité.
 Inadaptation du mode d’organisation taylorien : le système technique a produit une isolation du système social
 Mise en situation des équipes suivant les deux méthodes d’organisation
 Constat = division du travail inappropriée

Ø Proposition : intégrer le système social en organisant les mineurs en équipes par une recomposition du travail =
Réalisation de la totalité des opérations par un groupe et non plus une sur sept, en permettant polyvalence dans
groupe de travail de minerais on a constaté augmentation responsabilité vis-à-vis des travail et réaction coopératif
entre les groupes donc initiative de groupe semi-autonome.

Ø Résultat : responsabiliser, rendre autonome et faire interagir en étroite coopération le système social et le système

technique => recomposition du travail en groupes semi-autonomes (sans responsable hiérarchique) + élimination
du dysfonctionnement + amélioration du rendement

• L’organisation = système ouvert formé de deux sous-systèmes : social et technique

• La capacité des petits groupes à s’autoréguler = accorder plus de confiance

Par la suite expériences répétées et à la suite de cela observations suivantes :

- Consolidation du modèle socio-technique-institutionnalisation des travaux (Emery et Tist, 1969, 1973)
- Intégration des individus et la technique dans un modèle caractérisé par la création des groupes autonomes (= organisation
semi-autonome)
• Bon accomplissement des tâches / degrés de liberté sur leur exécution / autonomie permettant de prendre des
décisions
- Structuration des tâches de sorte à permettre le fonctionnement du groupe sur le plan humain (=organisation sociale)
• Entente entre les personnes / communication dans le groupe / formation des individus à leurs post de travail /
l’esprit d’équipe
- Conception du système technologique (=organisation technique)
• Procédés techniques très sophistique que les personnes au travail peuvent maitriser grâce à leurs formation/
normes à appliquer (soient très claires) / situation géographique propices environnement de travail /
approvisionnement en matières premières
 2. Apport du courant socio-technique à la professionnalisation de la fonction RH :

Postulats de base de théorie socio-technique :

§ Pas de déterminisme en matière de choix d’organisation (cohérence avec le courant des relations humaines), pas de
« One best way ».
§ Chercher à ne satisfaire que les besoins humains et négliger la technologie c’est risquer l’inefficacité d’où la remise en
question des principes organisationnels tayloriens ce qui introduit la nouvelle forme d’organisation = des groupes
semi-autonome (contrairement au courant des relations humaines)
§ L’approche socio-technique met l’accent sur la nécessité de faire évoluer les organisations productives (on ne parle
que des industries pas secteurs de services, se sera le principal reproche qui leurs sera fait)
§ Autant améliorer les conditions de travail, autant inventer de nouvelles formes organisationnelles en lien avec
l’évolution des technologies et mettre en place des équipes de production plus autonomes.

Nouvelles conceptions de l’organisation et de l’homme :

Dans administration du personnel, l’Homme = agent fainéant qu’il faut contrainte par organisation scientifique du travail et
management excessif du travail. Ici humain est autonome et motivable. Il ne faut pas forcément le contraindre, en mettant en
place méthode de motivation par leadership démocratique.
§ Approche globale de l’organisation = optimisation conjointe de la technique et du social
§ Conception de l’homme = conçu comme un complément de la machine et considéré comme une ressource qui doit
être développée (compétences…) pour être productive
§ Nouvelles formes d’organisation du travail (NFOT) caractérisées par : requalification, enrichissement des tâches (plus
de répétition qui ne nécessite aucune réflexion), autorégulation, autonomie, polyvalence, et développement des
compétences.

Nouvelle gestion de l’homme au travail : (technique = outils/dispositif de gestion)

§ Introduction des outils de gestion (mutations technologiques) qui participent à la structuration de la fonction.
§ La logique de compétences.
§ Modalités de gestion des hommes : technicienne (machines pour organiser travail) et instrumentale (outils
sophistiquer pour gérer main-d’œuvre).
 La nouvelle gestion des Hommes au travail qu’on va appeler « Ressources Humaines ». Pas d’organisation du
travail sans aides techniques et pas de responsable de ressources humaines sans descriptifs de fonction, de
supports d’entretien d’embauche, d’entretien annuel de performance, plan de formation, test de recrutement.

3. Pratiques de gestion dominantes :

Gestion (prévisionnelle) des emplois et des compétences : GPEC

§ Équilibre entre ressources en personnel (=les effectifs, nb de personnes indispensables à réalisation de l’exercice de
l’activité) et besoins liés à l’activité dans la durée
§ Processus tridimensionnels :
§ Dimension quantitative – effectifs : de combien de personnels a-t-on besoin ?
§ Dimension qualitative – compétences : quelles sont les qualités dont ces personnels doivent être dotés ?
§ Dimension temporelle – anticipation : variation de l’activité de manière continue dans le temps (volume et
contenu) alors que l’acquisition / développement des compétences nécessite du temps.

GPEC : deux grands volets dans la GRH : (souvent la GPEC se projette sur 3 ans)
§ Volet 1 : Anticiper et organiser les ressources / l’activité ;
§ Volet 2 : Développer les compétences individuelles et collectives ; (à voir avec la GSRH – chapitre 5)

Pratiques de recrutement et de mobilité, pratiques d’évaluation et de formation.

Volet 1 : anticiper et organiser les ressources / l’activité

a. Anticiper l’évolution des ressources :
- Prise en compte des effets mécaniques (Ex : Nombre de départ : retraite et licenciement ; Nombre de promus : catégorie
inférieure et catégorie supérieure)
- Faire des prévisions sur la base d’hypothèse basses et hautes (difficulté d’anticiper sur le nombre exact de promus en lien avec
des entretiens d’évaluation par exemple)
- Tenir compte des choix individuels (Ex : nombre de départs : démissions)

b. Anticiper les écarts entre ressources et besoins :

- Imaginer les évolutions prévues en termes d’activité (suivis de l’organisation de l’activité, besoin d’autres compétences qui ne
sont pas détenues ajd)
- Déterminer les besoins en travail correspondant (activité = travail réalisé ou prescrit donc on déterminer besoins e travail qui
correspondent réalisation de l’activité)
- Procéder à des diagnostics d’écart (comparer les besoins en travail période par période aux ressources prévisibles qu’on
prévoit d’acquérir à long terme)
§ Nature excédentaire ou déficitaire des effectifs
§ Nature excédentaire ou déficitaire des compétences
§ Inadaptation entre structure des ressources et structure des besoins

Effectuer des régulations internes ou externes :

§ Recrutement = intégrer de nouvelles compétences et renforcer les effectifs
§ Mobilité externe = gestion des départs et des reconversions pour ajuster les effectifs à la baisse
§ Mobilité interne = ascendante (promotion à un rend supérieur), fonctionnelle ou géographique (départ pour
un autre site) pour faire face au déséquilibre structurel et agir sur la diffusion des compétences et des bonnes
pratiques au sein de l’entreprise (= faire partager les bonnes pratiques)
§ Politique/pratique de formation = développer les compétences afin d’ajuster dans la durée les compétences
détenues aux compétences requises. Former ses propres employés en interne aux lieux d’aller en chercher
d’autres en externe.
§ Politique de rémunération = mobiliser pour contrôler l’évolution de la masse salariale (l’entreprise essaye de
bloquer promotions qui peuvent exister en entreprise, elle conçois qu’une promotion est suivis d’un salaire
plus élevé alors sa productivité financière est menacée alors l’entreprise stop les évolutions de salaires) ou
pour constituer des contreparties incitatives pour accompagner les efforts en termes de mobilité et de
formation

Focus sur le processus de recrutement : (principale voie utiliser pour résorber écart entre ressources et besoins)
Étape N°1 : Définition du poste et du profil (interne) :
§ Identification d’un besoin (à combler et sa ressource qui n’est pas disponible) et à sa spécification
§ Profil du candidat (peser les avantages : recruter compétences pour résorber un déficit et les inconvénients :
coûts)
Étape N°2 : Sources et campagne de recrutement (interne et externe) :
§ Les canaux classiques de recrutement (Ex : réseaux de contacts, viviers de candidatures internes, salon de
recrutement, chasseurs de têtes, salon de recrutement) ;
§ Les canaux émergents (Ex : réseaux sociaux en ligne, les algorithmes pour sortir des sentiers battus, logiciel
d’analyse de candidatures) ;
§ Supports techniques (Ex : entretiens individuels / collectifs, simulation…)
Étape N°3 : Sélection et intégration (interne) :
§ Choix du candidat le mieux adapté par les différents canaux vus précédemment)
§ Intégration informelle (Intégration sans le savoir, intégration indirecte)
§ Programme d’intégration formelle (préparation au poste de travail et à l’environnement de travail =
adaptation au post, éléments de socialisation à l’entreprise et à sa culture = adéquation avec l’organisation, à
ses procédures en matière de qualité et de sécurité sur lieux de travail, connaissance des informations
relatives à la rémunération et à la carrière = perspectives d’évolution)