COURS ORGANISATION ET GESTION DE L’ENTREPRISE GC1 et GM1

Chapitre 2: L'entreprise et son environnement

I. L’environnement de l’entreprise
1.1. Définition

L’entreprise ne vit pas en autarcie (isolée), son existence est conditionnée par ses liens et
relations avec le milieu dans lequel s’insère son activité.

L’environnement peut être défini comme étant « l’ensemble des éléments extérieurs à
l’entreprise et qui sont en relation avec ses activités ».

Par définition l’environnement est l’ensemble des facteurs sociologiques, économiques,

juridiques, techniques…qui entourent l’entreprise et qui ont un effet sur celle- ci.

Généralement les caractéristiques de l’entreprise sont étroitement liées à son environnement.

Connaître l’entreprise, c’est donc aussi comprendre l’environnement dans lequel elle évolue,
il s’agit principalement de distinguer entre le macro-environnement et le micro-
environnement.

1.2. Les caractéristiques de l’environnement

L’environnement actuel de l’entreprise est qualifié de :

-l’incertitude : liée à la disponibilité de l’information et à la possibilité de prévoir les

évolutions de l’environnement

-la turbulence : puisque toutes les variables à prendre en considération dans les réflexions
stratégiques ne cessent d’augmenter, ces variables ne sont jamais fixes mais plutôt sujettes à
des évolutions qui peuvent parfois être brutales, radicales et imprévisibles.

- l’hostilité : cette hostilité dépend non seulement de la concurrence, de la disponibilité des

ressources dans l’environnement, des relations sociales mais aussi de la stabilité de la vie
politique.

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D’un autre côté, aujourd’hui, les deux tendances structurelles fortes sont la globalisation et la
présence d’événements internationaux.

1.3. Les composantes de l’environnement

1.3.1. Le micro-environnement

Il est constitué par l’ensemble des acteurs en relation avec l’entreprise. L’étude de cet
environnement spécifique constitue le contenu essentiel des études de marché réalisées par
l’entreprise.

Il est composé des : clients, fournisseurs, banques, transporteurs, administrations, les

concurrents,….

Le comportement de ces différents acteurs oriente directement les actions et les activités de
l’entreprise.

 Les clients et consommateurs

L’ensemble des clients d’une entreprise constitue sa clientèle. Sans clientèle, l’entreprise
disparaît. « L’entreprise est faite pour le client et non le client pour l’entreprise »

Nous pouvons distinguer cinq types de clients:

- Les marchés de consommation dans lesquels le foyer acheteur est l’utilisateur final;

- Les marchés industriels qui achètent dans la perspective de produire;

- Les marchés publics qui permettent aux administrations d’acquérir les biens et services dont
elles ont besoin pour assurer leurs missions;

- Les marchés internationaux: c’est la clientèle qui se trouve au delà des frontières;

- Les marchés de distribution qui achètent dans le but de revendre.

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 Les fournisseurs

Les relations de client à fournisseur sont qualifiées de relations de complémentarité afin de

souligner une certaine communauté d’intérêt entre ces partenaires.

Ces relations de complémentarité existent entre toutes les entreprises qui appartiennent à la
même chaîne de clients-fournisseurs depuis les matières premières (en amont)
jusqu’auconsommateur final (en aval). Cette chaîne constitue la filière dans laquelle s’insère
l’entreprise.

 Les concurrents

Ce sont ceux qui définissent leurs activités de façon comparable à l’entreprise considérée. Ils
s’adressent aux mêmes clients et cherchent à satisfaire les mêmes besoins. En utilisant les
mêmes technologies ou des technologies différentes.

Les différents types de concurrence qui s’exercent sur l’entreprise sont présentés dans le
tableau ci-après:

Les relations de la concurrence entre les entreprises

La concurrence La concurrence La concurrence sur

directe indirecte les autres marchés

Concurrence avec les Concurrence avec

entreprises fabriquant Concurrence avec les toutes les autres
le même produit et entreprises fabriquant entreprises qui
s’adressant à la même des produits substituables s’approvisionnent sur
clientèle à ceux de l’entreprise
les mêmes marchés en «
amont , » (travail,
capitauxmatières
premières, )

Exp: concurrence entre Exp: Concurrence entre

les entreprises les entreprises de Exp: Concurrence entre
constructrices transport ferroviaire, les entreprises qui
routier et aérien utilisent le bois dans leur
d'automobile(toyota,
kia...) processus de production

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 L’environnement financier
Il est constitué par l’ensemble des acteurs qui contribuent au financement des activités de
l’entreprise :
Les banques qui accordent des crédits aux entreprises.

La bourse de valeur mobilière qui constitue un marché où s’échangent les obligations et les
actions. Les assurances, dont leur rôle est d’assurer les activités et le patrimoine de
l’entreprise contre les risques éventuels.
 L’Etat :

L’Etat agit directement sur l’entreprise à travers divers organismes et institutions publics:
l’administration fiscale (impôts sur les sociétés, TVA, etc.), la douane, CNSS, CNRPS,
l’inspection du travail, etc.

 Les médias:

Les médias représentent l’ensemble des moyens de diffusion de l’information destinée au

grand public : presse, radio, télévision, cinéma, affichage, etc.

 Les organisations à but non lucratif, et syndicat :

Les organisations à but non lucratif: Exemple: les associations, les ONG (Organisations Non
Gouvernementales), les associations de défense du consommateur, de protection de
l’environnement, de lutte contre le tabagisme, etc.

Les Syndicats: Ils sont chargés de défendre soit aux employés soit aux patrons. En Tunisie
nous pouvons citer deux organismes syndicaux: UTICA (Union Tunisienne de l’industrie de
Commerce et de l’Artisanat : C’est le syndicat du patronat, qui rassemble les patrons des
entreprises), UGTT (Union Générale des Travailleurs Tunisiens : C’est le syndicat des
travailleurs).

Grâce aux négociations les syndicats essayent de résoudre les problèmes entre les patrons et
les employés. Exemples: augmentation des salaires, réduction du temps de travail,
amélioration des conditions de travail, etc. Un climat favorable permet d’éviter les grèves et
même la violence susceptible de faire baisser la productivité et la rentabilité.

1.3.2 Le macro-environnement

Le macro-environnement comprend essentiellement des normes, des facteurs politiques,

économiques, sociologiques, technologiques, écologiques etc. Pour survivre, une entreprise

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doit avoir une perception de cet environnement, le modèle PESTEL1 propose un chek-lists des
différentes variables de l’environnement.

Tableau: Le modèle PESTEL

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Le modèle PESTEL. Johnson G, Frery F, Scholes H, Stratégique,Pearson Education, 2002.
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II. L’Analyse de l’environnement

Une entreprise vend ses services ou ses produits sur un marché soumis à de nombreux
facteurs. Pour identifier les opportunités et les risques liés à ces facteurs, il est essentiel de les
lister et d’évaluer leur impact. Le modèle PESTEL et le modèle SWOT proposent un cadre
méthodologique pour réaliser cette analyse.

A. L’analyse PESTEL

 Utilité de l’analyse PESTEL

L’analyse PESTEL – aussi appelée modèle PESTEL ou méthode PESTEL – est un outil qui a
pour objectif d’évaluer les impacts positifs ou négatifs liés à l’environnement macro-
économique sur l’activité d’une entreprise. Désignant les 6 dimensions constituant

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l’environnement de l’entreprise, PESTEL est un acronyme qui

signifie Politique, Économique, Social, Technologique, Écologique, Légal.

Le modèle PESTEL permet de construire une matrice des opportunités et des risques sur un
marché dans le but de mettre en œuvre une stratégie d’entreprise efficace ou d’adapter celle-ci
pour assurer la pérennité d’un business existant. L’objectif de l’analyse PESTEL est non
seulement d’identifier les facteurs externes impactant un marché pour comprendre son
fonctionnement aussi d’envisager les évolutions à venir.

 Les 6 dimensions de l’analyse PESTEL

1. Dimension Politique

La dimension politique regroupe les facteurs externes causés par l’immixtion de la puissance
publique sur le marché étudié.

Elle inclut :

 Le niveau de stabilité politique

 Le niveau de stabilité des règlementations
 L’accès libre ou réglementé pour accéder au marché (autorisation ou habilitation)
 La politique fiscale (impôts) et tarifaire (taxes)
 La possibilité de conflits sociaux
 Les règlementations liées à l’import / export (pour un marché international)
 Les contraintes environnementales
 Le niveau d’interventionnisme des pouvoir publics (subventions)
 La liberté de la presse

2. Dimension Économique

La dimension économique vise à évaluer la performance et la stabilité économique sur le

marché étudié.

Elle inclut :

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 Le taux de croissance actuel

 Les prévisions de croissance (PIB)
 Le niveau des revenus
 Le niveau du déficit budgétaire
 Le taux d’inflation
 La stabilité des prix
 Le niveau des taux d’intérêt
 Les conditions d’accès au crédit
 Le taux de chômage
 Le taux de change (pour un marché international)
 Le dynamisme des marchés financiers

3. Dimension Sociale

La composante sociale regroupe les facteurs externes liés à la démographie et aux normes
sociales applicables sur le marché visé.

Parmi ces facteurs, on retiendra :

 Le taux de natalité
 Le taux de mortalité
 L’espérance de vie
 La pyramide des âges
 Le nombre de mariages
 Le nombre de divorces
 Le taux d’immigration
 La distribution de richesses
 Les modes de vie
 Le niveau de revenu moyen
 Les attitudes par rapport au travail
 Les habitudes en matière d’achat
 Les habitudes en matière d’épargne
 Les habitudes en matière de loisirs

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 Les aspects culturels

 Les aspects religieux

4. Dimension Technologique

Cette dimension s’intéresse aux innovations existantes ou à venir sur un marché et vise à
évaluer si celles-ci sont susceptibles de le discuter (c’est-à-dire de modifier significativement
son modèle économique).

Elle comprend les facteurs suivants :

 Les budgets consacrés à la R&D

 Le niveau d’automatisation
 Le rythme des innovations
 Les infrastructures en matière de couverture internet
 Les infrastructures en matière de télécommunications
 Le niveau d’accès aux nouvelles technologies selon les territoires

5. Dimension Écologique

Cette dimension a fortement gagné en importance ces dernières années. Elle est étroitement
liée à la dimension politique. Elle inclut :

 Le climat
 Les politiques environnementales
 Les catastrophes naturelles et leur fréquence
 Le niveau de pollution (air, eaux)
 L’attitude de la population par rapport aux enjeux écologiques
 Le niveau des énergies renouvelables dans la production énergétique

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6. Dimension Légale

Cette dimension est également fortement liée à la dimension politique. Elle s’intéresse de
manière plus spécifique au cadre légal susceptible de peser sur un marché. Celui-ci peut
affecter très fortement la liberté de manœuvre d’une entreprise.

Elle inclut :

 Le droit du travail
 La règlementation anti-discrimination
 La règlementation encadrant la concurrence
 La règlementation liée à la protection du consommateur
 La règlementation en termes de propriété intellectuelle et de brevets
 La règlementation liée à la protection des données
 Les lois concernant la santé
 Les lois encadrant la sécurité des citoyens
 Les lois concernant l’éducation

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B. L’analyse SWOT
Le SWOT ( Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats ) ou MOFF pour les Francophones
(Menaces - Opportunités - Forces - Faiblesses,) est un outil très pratique lors de la phase de
diagnostic stratégique. Il présente l'avantage de synthétiser les forces et faiblesses d'une entreprise
au regard des opportunités et menaces générées par son environnement.

L’ANALYSE SWOT

1. Le diagnostic interne

Le diagnostic interne examine les caractéristiques actuelles de l'organisation, vues comme

des forces ou des faiblesses selon les activités exploitées. Elles concernent généralement : les
ressources humaines, les capacités de production, les capacités financières, les savoir-faire
détenus.

+ Forces : ressources possédées et/ou compétences détenues conférant

un avantage concurrentiel.

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-Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien face
aux concurrents.

2. Le diagnostic externe (Le marché)

Le diagnostic externe énumère des éléments qui ont un impact possible sur l'entreprise.

Opportunités : l'environnement de l'entreprise peut présenter certaines zones de potentiel à

développer. Il convient de les identifier.

Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact négatif sur les
activités de l'entreprise.

L’ANALYSE SWOT

C. Les différences entre PESTEL et SWOT

 La méthode PESTEL s’intéresse uniquement aux facteurs externes liés à
l’environnement macro de l’entreprise alors que l’analyse SWOT s’intéresse aussi
bien aux facteurs internes qu’aux facteurs externes pour identifier les forces, les
faiblesses, les opportunités et les risques.

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 Les deux analyses sont complémentaires car elles offrent des perspectives différentes :
une vision plus macro pour PESTEL et une analyse plus micro pour SWOT.

 Choisir l’analyse PESTEL, l’analyse SWOT ou les deux méthodes conjointement

dépendra donc du marché visé.

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