Gestion de La Tresorerie

11/12/2014
LA GESTION DE LA TRESORERIE
« Je suis brouillé avec la trésorerie, parce que je regarde l’argent

comme un engrais et qu’ils le regardent comme la récolte. »
J. JOUBERT
GESTION DE LA TRESORERIE
L’ animateur
Joël MABUDU, Expert-comptable diplômé, Commissaire aux comptes,
Certifié en :
 Normes comptables internationales IFRS Transmission d’entreprise
 Gestion comptable et budgétaire de l’Etat Finance de marché
Gestion des risques et financement du commerce à l’international
 Spécialiste en management, prospective et innovation
Directeur Général du:

Cabinet GLOBAL.EXPERT, à Abidjan en Côte d’Ivoire
Cabinet MJ Expertise, à Cotonou, au Benin
Auteur de deux ouvrages :
 En comptabilité financière: « DE LA COMPTABILITE FINANCIERE », 667 pages.
En IFRS & IPSAS: à paraître en 2014. environ 1200 pages
1
11/12/2014
Module : GEDSTION DE LA TRESORERIE

Objectif pédagogique :
A l’issue de ce module vous devez être capable :
 d’élaborer des prévisions de
trésorerie

 de calculer le coût des sources de
financement à court terme et les produits
des placements
 de maitriser les instruments de

couverture contre le risque de change
Le coût du financement à court terme

Les placements à court terme
Le risque de change
Les
prévisions de
trésorerie
La trésorerie
au jour le
jour
La trésorerie dans la
gestion financière
2
11/12/2014
SECTION 1
La trésorerie dans la gestion

financière
La notion de trésorerie
« Avoir de la trésorerie » n’est synonyme de « disposer
d’un compte bancaire positif ». La trésorerie existe
même si elle est négative, et le compte bancaire en est
l’un des instruments de mesure les plus usuels.
La trésorerie d'une entreprise peut s'évaluer de deux
manières différentes selon l'approche retenue.
3
11/12/2014
Tout d'abord, la trésorerie d'une entreprise correspond
à la différence entre ses besoins et ses ressources de
financement. Les besoins de l'entreprise peuvent être
évalués à l'aide du besoin en fonds de roulement alors
que les ressources de l'entreprise disponibles pour
financer ces besoins s'appellent le Fond de roulement.
La trésorerie nette de l'entreprise correspond alors
au solde net entre ces besoins et ces ressources.
Trésorerie =
Fond de
roulement - Besoin en Fonds
de roulement
Si les besoins excédent les ressources,
alors la trésorerie de l’entreprise sera négative
(au passif du bilan).
4
11/12/2014
Par contre, si les ressources sont supérieures aux
besoins, la trésorerie sera positive (à l'actif du
bilan).Mais, la trésorerie d'une entreprise
représente aussi l'ensemble de ses disponibilités qui
lui permettront de financer ses dépenses à court
terme.
Dans ce cas, la trésorerie nette d'une entreprise se
calcule en faisant la différence entre sa Trésorerie
d'actif et sa Trésorerie de passif.
Trésorerie =
Trésorerie
d’actif - Trésorerie
du passif
5
11/12/2014
Interprétation économique
L'analyse du solde de la trésorerie permet de se
faire une idée sur la situation financière de
l'entreprise. Trois cas de figure peuvent se présenter :
La trésorerie La trésorerie
nette de La trésorerie
nette de nette de
l’entreprise l’entreprise
est positive : l’entreprise
est nulle : est négative :
La trésorerie nette de l’entreprise est positive :
Dans ce cas, les ressources financières de l'entreprise
sont suffisantes pour couvrir les besoins (soit Fond de
roulement > besoin en Fonds de roulement), ce qui
signifie que la situation financière de l'entreprise est
saine est qu'elle est même en mesure de financer un
surcroît de dépenses sans recourir à un emprunt.
6
11/12/2014
La trésorerie nette de l’entreprise est nulle :
Dans ce cas, les ressources financières de l'entreprise
suffisent juste à satisfaire ses besoins
(Fond de roulement = Besoin en Fonds de roulement).
La situation financière de l'entreprise est équilibrée
mais celle-ci ne dispose d'aucunes réserves pour
financer un surplus de dépenses que ce soit en terme
d'investissement ou de d'exploitation.
La trésorerie nette de l’entreprise est négative :
Dans ce cas, l'entreprise ne dispose pas de
suffisamment de ressources financières pour
combler ses besoins. Elle doit donc recourir à des
financements supplémentaires à courts
termes (découverts bancaires...) pour faire face à
ses besoins de financement d'exploitation.
7
11/12/2014
La trésorerie nette de l’entreprise est négative :
Il y a donc un risque financier à court terme si
l'entreprise ne parvient pas à accroître
rapidement ses ressources financières à long terme,
ou à limiter ses besoins d'exploitation à court terme.
Notion de trésorerie zéro

On considère que la gestion de la trésorerie n’est
pas optimum si celle-ci s’éloigne en valeur absolue
de zéro francs.
 TRESORERIE > 0 = > RENONCIATION A DES

PRODUITS FINANCIERS
 TRESORERIE < 0 = < ELEVATION DU COUT DE

FINANCEMENT
8
11/12/2014
Le trésorier d’une entreprise doit organiser son plan
de façon que l’entreprise ne fasse pas appel à des
découverts bancaires (dont le taux est élevé) et ne
se trouve pas dans la situation d’une trésorerie non
rémunérée.
La gestion de cette trésorerie peut être dans la
pratique difficile. Si l’entreprise dispose de plusieurs
comptes bancaires, l’objectif doit être que chacun
d’entre eux ne s’éloigne pas du niveau zéro.
9
11/12/2014
Le risque existe de voir l’entreprise solliciter le
concours bancaire d’une banque alors qu’elle
dispose sur un autre compte d’une trésorerie non
rémunérée.
Il peut être difficile de gérer en dates de valeur les
mouvements opérés sur les comptes de l’entreprise.
Les banques anticipent de quelques jours les
mouvements débiteurs alors qu’elles retardent la
constatation effective d’un dépôt sur le compte.
10
11/12/2014

Il est également difficile de prévoir le temps qui sépare
l’envoi d’un règlement à un fournisseur de la remise à
l’encaissement par celui-ci.
Pour assister le trésorier de l’entreprise, il existe
des logiciels qui permettent de prévoir les dates
effectives des décaissements et encaissements.

Les entreprises peuvent également négocier avec leurs banques
des conditions plus favorables. On citera la suppression ou
fixation de dates de valeur proches de celles des opérations et
la limitation du taux du concours bancaire pour les flux aléatoires.
Les entreprises peuvent également utiliser les procédures de
virement (télématique) afin de mieux maîtriser les flux décaissables.
11
11/12/2014
Le rôle du trésorier
SECTION 2
Les prévisions de trésorerie
12
11/12/2014
Budget de trésorerie, bilan, compte de résultat

prévisionnels
Principe
Le budget de trésorerie, le bilan et le compte de résultat prévisionnels
résultent de l'ensemble des budgets précédemment étudiés.
Documents de synthèse (appelés budgets généraux), ils permettent
aux responsables de mesurer la cohérence de la construction
budgétaire :
Equilibre dans la
Equilibre global Equilibre formation du résultat
de la trésorerie financier (bilan (compte de résultat
(budget de prévisionnel) ; prévisionnel).
trésorerie) ;
Budget de trésorerie, bilan, compte de résultat

prévisionnels
L'étude du bilan et du compte de résultat prévisionnels met
en œuvre les méthodes d'analyse comptable.
La recherche d'équilibre peut conduire à des ajustements
qui peuvent aller jusqu'à la révision de projets de
l'entreprise.
13
11/12/2014
L’élaboration des budgets généraux
L’élaboration du budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est l'état des dépenses et
recettes issues de l'ensemble de la prévision
budgétaire. Son élaboration nécessite des
informations complémentaires :
 Echéances et
 Modes de règlement.
14
11/12/2014
Le budget dégage, mois par mois, des insuffisances ou
des excédents de trésorerie qui nécessitent des
ajustements. L'anticipation qu'autorise le budget de
trésorerie laisse le temps à l'entreprise de négocier hors
de l'urgence et de la contrainte, ce qui constitue un
atout vis-à-vis des tiers.
Dans le budget, une distinction peut-être établie
entre les recettes et les dépenses d’exploitation
(vente de marchandises, de produits finis, achat de
matières premières, règlement des salaires, etc...)
et hors exploitation (cession d’immobilisation,
remboursement d’emprunt, etc.)
15
11/12/2014
Pour présenter un budget de trésorerie, l’entreprise
doit être en mesure d’identifier les mouvements
futurs influençant les encaissements ou
décaissements de la période analysée.
Elle doit respecter au minimum une hiérarchie budgétaire
traditionnellement organisée de la façon suivante :
 Budget des ventes

 Budget des achats et autres réapprovisionnements
 Budget de TVA
 Budget des encaissements
 Budget des décaissements
 Budget de trésorerie
16
11/12/2014
Il est évident que d’autres budgets peuvent être
insérés dans ces séquences tels que :
 Le budget des frais de personnel

 Le budget des frais généraux
 Etc…
Une entreprise peut présenter plusieurs budgets

des ventes ou d’achats.
17
11/12/2014
Le budget des ventes
Le budget des ventes est le plus important
puisqu’il conditionnera les moyens que
l’entreprise mettra en œuvre pour pouvoir réaliser
les ventes projetées.
La phase préliminaire consiste donc à prévoir
les ventes d’abord en volumes puis en valeurs
pour les périodes retenues (généralement des
mois).
18
11/12/2014
En contrôle de gestion, on utilise des modèles
mathématiques destinés à faire des prévisions à
partir des observations des années antérieures.
Les quantités prévues vont permettre à l’entreprise
de dégager les chiffres d’affaires des périodes.
Lorsque le chiffre d’affaires est dégagé, il faut présenter
son impact sur la trésorerie de l’entreprise. Elle doit
d’abord considérer qu’elle encaissera non seulement
le produit de ses ventes, mais également la TVA qui sera
calculée sur ce chiffre d’affaires.
19
11/12/2014
Exemple
 Janvier : 500 unités
 Février : 800 unités
 Mars : 850 unités
Si le prix vente unitaire d’une unité est de 28 000 en janvier,
30 000 en février et mars, le chiffre d’affaires sera de :
 Janvier : 500 × 28 000 = 14 000 000
 Février : 800 × 30 000 = 24 000 000
 Mars : 850 × 30 000 = 25 500 000
Le taux de taux de TVA est de 18%.
Exemple
Le budget des ventes se présente comme suit :
Rubriques Janvier Février Mars
Quantités vendues 500 800 850

Prix de vente unitaire 28000 30000 30000
Chiffre d’affaires HT KF 14000 24000 25500
TVA collectée 2520 4320 4590
Chiffre d’affaires TTC KF 16520 28320 30090
En fonction des cadences d’encaissements

observées probables, il est possible de prévoir
les périodes d’encaissements du chiffre d’affaires.
20
11/12/2014
Le budget des achats
L’entreprise doit maintenir prévoir ses achats pour
faire face à la production et à la commercialisation
de ses unités de produits fabriqués.
Exemple
Après analyse, supposons que les achats en
valeurs représentent compte tenu des ventes et
de la politique de stockage :
 Janvier : 5 000 kF
 Février : 10 000 kF
 Mars : 11 500 kF
21
11/12/2014
Exemple
Le budget des achats se présente comme suit :

Achats
5000 10000 11500
TVA déductible
900 1800 2070
Achats TTC
5900 11800 13570
Le budget de TVA
On peut présenter le budget de TVA qui doit faire apparaître la TVA
collectée, et la TVA déductible et la TVA à décaisser.
La TVA à décaisser se calcul de la façon suivante :
TVA à décaisser au titre du mois M =
TVA collectée sur les ventes du mois M
- TVA déductible sur achats et services du mois M

- TVA déductible sur immobilisations du mois M
- Crédit de TVA du mois M-1 (a)
22
11/12/2014
Le budget de TVA
(a) il s’agit du cas où la TVA collectée est
inférieure à la TVA déductible ; cette différence
négative appelée « crédit de TVA » est à faire
valoir sur la TVA à payer des mois ultérieurs.
Exemple
L’entreprise souhaite faire l’acquisition d’un
investissement de 10 000 kF en hors taxe en janvier
(TVA 18% et règlement au comptant).
La TVA d’un mois est réglée le 15 du mois suivant.
23
11/12/2014
Exemple en KF)
(

TVA collectée sur ventes 2520 4320 4590
TVA collectée sur autres
recettes - - -
Total TVA collectée (1) 2520 4320 4590
TVA déductible sur achats et
services 900 1800 2070
TVA déductible sur
investissements 1800 - -
Crédit de TVA reporté - 180 -
Total TVA déductible (2) 2700 1980 2070
TVA à décaisser (1 – 2) > 0 - 2340 2520
Crédit de TVA à reporter(1 – 2)
<0 180 - -
Mois de règlement - MARS AVRIL
Le budget des encaissements
Découlant du budget des ventes, le budget des
encaissements intègre le délai de règlement des
clients. Les flux encaissés sont évalués toutes taxes
comprises (TTC) dès lors que l’opération est taxable.
24
11/12/2014
Le budget des encaissements
Le chiffre d’affaires de janvier peut être encaissé sur
le mois de janvier ou pour moitié en janvier le reste
en février ou selon toute autre cadence.
Exemple
Supposons que le chiffre d’affaires du mois soit
encaissé de la façon suivante : 50% au comptant,
le solde le mois suivant.
Le budget des ventes encaissées et autres
recettes (emprunt …) ou budget des
encaissements serait présenté de la façon suivante :
25
11/12/2014
Rubriques Total Janvier Février Mars Bilan

Exemple prévisionnel
Créances au bilan initial - - - - -
……….
Ventes TTC de la période :
Janvier 16520 8260 8260 - -
Février 28320 - 14160 14160 -
Mars 30090 - - 15045 15045
……….
Autres encaissements
emprunt
Cession d’immobilisation
……….
Total des encaissements 8260 22420 29205 15045
74930
Si les cadences d’encaissement sont conformes aux

prévisions, l’entreprise peut espérer recevoir en
Janvier 8260 KF, en février 22420 KF.
Le budget des décaissements
Découlant du budget des achats, le budget des

décaissements intègre le délai de règlement des
fournisseurs. Les flux décaissés sont évalués toutes
taxes comprises dès lors que l’opération a été soumise
à la TVA. Les achats de janvier peuvent être décaissés
sur le mois de janvier ou pour moitié en janvier le reste
en février ou selon toute autre cadence.
26
11/12/2014
Exemple
Les achats sont réglés à 30 jours fin de mois
(TVA à 18 %).
Le budget des achats et investissements décaissés
ou budget des décaissements serait présenté de la
façon suivante :
Exemple
Rubriques Bilan
Total Janvier Février Mars
prévisionnel
Dettes au bilan initial - - - - -
……….
Achats TTC de la période
:
Janvier 5900 - 5900 - -
février 11800 - - 11800 -
mars 13570 - - - 13570
……….
Autres décaissements
Investissements 11800 11800 - - -
TVA décaissée 4860 - - 2340 2520
……….
Total des décaissements 47930 11800 5900 14140 16090
27
11/12/2014
Le budget de trésorerie

Encaissements de la période
(1) 8260 22420 29205
Décaissements de la période
(2) 11800 5900 14140
Trésorerie de la période
(3) = (1-2) -3540 16520 15065
Trésorerie initiale (4)
1000 -2540 13980
Trésorerie finale (3+4)
-2540 13980 29045
Le budget de trésorerie
Autres présentation
Trésorerie initiale (1) 1000 -2540 13980
Encaissements de la période
8260 22420 29205
(2)
Décaissements de la période
11800 5900 14140
(3)
Trésorerie de la période (4) =
-3540 16520 15065
(2-3)
Trésorerie finale
-2540 13980 29045
(1+4)illustration permet de comprendre la démarche budgétaire.
Cette
Dans la réalité, les rubriques relatives aux encaissements et
décaissements peuvent être très nombreuses.
28
11/12/2014
L’élaboration du plan de trésorerie
Définition
Le plan de trésorerie est l’organisation du
financement des besoins de trésorerie au moindre
coût et du placement des ressources de trésorerie au
taux optimum. L’objectif est de parvenir à une
trésorerie zéro où il n’y aurait ni excédents inemployés,
ni découverts coûteux en agios.
Définition
On peut considérer que le plan de trésorerie
n’existe que dans les entreprises ayant atteint un
niveau d’encadrement financier important.
Dans ces entreprises, la tâche d’élaboration du
plan de trésorerie est attribuée au trésorier ou
au service de trésorerie si l’entreprise en dispose.
29
11/12/2014
Les déséquilibres apparaissant à

De prévenir l’intérieur d’une
le risque d’illiquidité peuvent mettre l’entreprise en
difficulté de paiement.
Le budget de trésorerie est exigé par

De négocier les
les établissements de crédit pour
financements à court
étudier une demande de
terme à moindre coût
financement à court terme
Le plan de
trésorerie De prévoir l’utilisation
Les excédents de trésorerie
optimale des
doivent être placés en fonction des
excédents de
opportunités du marché.
trésorerie
D’établir bilan et Bilan et compte de résultat

compte de résultat prévisionnels servent d à l’évaluation
prévisionnels de la rentabilité prévisionnelle.
Démarche
Le plan de trésorerie est un plan de financement à
court terme. Deux étapes sont nécessaires à son
Élaboration :
Première étape Deuxième étape
Objectif trésorerie zéro
Plan de trésorerie Plan de trésorerie
provisoire appelé aussi Ni excédents inemployés, définitif :
budget de trésorerie : Ni découverts trop coûteux - intégration des moyens
constatation des de financement à court
encaissements et des terme,
décaissements sur une - Placements de
période donnée trésorerie envisagés
30
11/12/2014
La périodicité d’étude des flux est
généralement mensuelle. Cependant, si des
encaissements ou des décaissements importants
ont lieu régulièrement tous les 10 ou 15 jours,
une périodicité décadaire ou par quinzaine est
retenue.
Modèle de plan de trésorerie
Il existe plusieurs modèles de plan de trésorerie.
Modèle (présentation simplifiée).
Dans les cas d’école, dès lors que le budget de trésorerie est déjà
présenté, le plan de trésorerie peut être présenté sous une version
simplifiée qui se présente comme suit :
31
11/12/2014

Trésorerie en début de mois (A)
Encaissement (B)
Décaissement (C)
Trésorerie avant ajustement (D=A+B-C))
Produits financiers provenant des placements (E)

Escompte et autres crédits de trésorerie (1)
Agios (2)
Montant net reçu (F=1-2)
Trésorerie en fin de mois (G=D+E+F)
NB : Lorsque des effets sont escomptés relativement
à des encaissements prévus, il ne faut pas oublier de
les déduire desdits encaissements.
32
11/12/2014
Application
Eléments Janvier Février Mars
Trésorerie début - 500 000 - 530 684 - 250 024

Encaissements :
Divers 620 000
Ventes au comptant 161 460 125 580 269 100
Ventes à 30 jours 645 840 502 320
Décaissements - 812 144 - 490 760 - 693 400
Trésorerie fin - 530 684 - 250 024 - 172 004
Mission
Ajuster le plan de trésorerie suivant en réescomptant les effets au taux de 10 %.
CORRIGE
Ajustement du plan de trésorerie :

Eléments Janvier Février Mars
Trésorerie début - 500 000 0 0
Encaissements :
Divers 620 000 - -
Ventes au comptant 161460 125580 269100
Ventes à 30 jours 645840 502320
- Effets escomptés -535144(1) - 256623(3)
+ Effets escomptés nets 530684 254484(2) 178603(4)
- Décaissements - 812144 490 760
693400
Trésorerie fin 0 0 0
33
11/12/2014
CORRIGE
(1) Calcul de la valeur nominale de l'effet réescompté correspondant à une valeur nette
de 530684 € : 530684 = X - (X 10 % x 30 1 360) = 0,991 666 X : on trouve X égal à environ
535144 €.
(2) 125580 + 645840 - 535144 - 490760 = - 254484 €, d'où une valeur nette de
254484 € pour obtenir une trésorerie zéro.
(3) 254484 = X- (X x 10 % x 30/360) = 0,991 6666 X : on trouve X égal à environ
256623 €.
(4) 269100 + 502320 - 256623 - 693400 = -178603 €, d'où une valeur nette de 178603
pour obtenir une trésorerie zéro.
L’utilité du plan de trésorerie et ses limites

L’utilité du plan de trésorerie
Le plan de trésorerie permet de :
 déterminer le profil annuel de trésorerie;
 déterminer mois par mois les déséquilibres de
trésorerie qui peuvent survenir ponctuellement
et prendre les mesures correctives nécessaires;
 négocier les concours bancaires
 affiner les informations fournies par le budget de
trésorerie en faisant intervenir l'escompte des effets
escomptables et le placement des excédents de trésorerie.
34
11/12/2014
L’utilité du plan de trésorerie et ses limites

Les limites du plan de trésorerie
Les limites sont les suivantes :
 l'information communiquée est globale ;
 l'information demeure prévisionnelle.
Bilan et compte de résultat prévisionnel
L’élaboration du plan de trésorerie débouche sur
l’établissement des documents comptables prévisionnels
(bilan et compte de résultat prévisionnels) pour la période
couverte par le budget. Le budget de chaque fonction de
l'entreprise fournit des informations parcellaires, même
s'il a été établi dans le cadre d'un plan d'ensemble.
35
11/12/2014
Bilan et compte de résultat prévisionnel
Le budget de trésorerie renseigne certes sur les
implications générales des actions envisagées, mais c'est
au travers de rétablissement de véritables documents
de synthèse (compte de résultat, bilan et tableau de
financement prévisionnels) que se concrétisera le mieux
l’approche prévisionnelle globale.
Ces comptes prévisionnels constituent le budget général.
Le compte de résultat prévisionnel
C’est un document dont l’importance est primordiale,
car il synthétise la prévision des charges et des produits.
En matière prévisionnelle, il est souvent utile de la
présenter de façon à faire ressortir les principales marges.
36
11/12/2014
Le compte de résultat prévisionnel
Le bilan prévisionnel
Apres l’établissement du compte résultat,
il devient possible d’élaborer un bilan
prévisionnel.
37
11/12/2014
Le bilan prévisionnel
Origine des éléments du bilan prévisionnel
Actif Passif
Postes Origine Postes Origine
Bilan antérieur Bilan antérieur
Immobilisations Budgets des Capitaux propres Trésorerie
corporelles et investissements Décisions des
incorporelles Annexe assemblés
Amortissements Budget des charges Résultat prévisionnel
Immobilisations Bilan antérieur Provisions pour Bilans antérieurs
financières Budget de risques et charges comptabilité générale
trésorerie
Budget des Dettes Plan de financement
Stocks approvisionnements Budget de trésorerie
Créances et Budget de
disponibilités trésorerie
Cas de synthèse : cas Chavel
L'entreprise Chavel, qui a une activité fortement
saisonnière, a systématiquement depuis plusieurs années
des problèmes de trésorerie. On vous demande d'établir au
31 décembre N les prévisions de trésorerie pour le premier
semestre N+1 à partir des informations fournies en
annexes 1 et 2.
38
11/12/2014
Mission
1) Présenter le budget de TVA pour le premier semestre N+1.
2) Présenter le budget de trésorerie pour le premier semestre N+1.
3) Établir le compte de résultat et le bilan prévisionnels, au 30 juin
N+1.
Mission
(1) 10 000 de créances douteuses nettes. 315 000 d'effets à recevoir.
(2) L'encaissement est prévu courant juillet.
(3) Dont 20 000 d'intérêts courus.
(4) Dont 50 000 de TVA à décaisser, 125 000 d'impôts sur les
bénéfices en Avril, 35 000 de charges à payer en janvier.
39
11/12/2014
Mission
Renseignements sur le bilan au 31 décembre N :
 les effets à recevoir seront encaissés en janvier.
 les fournisseurs seront réglés moitié en janvier, moitié en février.
 le poste "emprunts et dettes" concerne un seul emprunt dont
l'échéance est au 30 juin et qui est remboursé par annuités
constantes de 80 000 (amortissement 40 000, intérêts 40 000).
Mission
Annexe 2 : renseignements concernant l'exploitation pour le premier
semestre N+1
 Le taux de TVA applicable à l'ensemble des opérations est le taux normal
(18 %).
 L'entreprise utilise la méthode "premier entré, premier sorti" pour la
valorisation des stocks. Prévision des ventes :
 Premier trimestre : 1 000 articles par mois
 Deuxième trimestre : 3 600 articles par mois
Chaque article sera vendu 400 F HT en N+1.
40
11/12/2014
Mission
Les conditions de règlements des clients sont les suivantes :
50 % au comptant, 50 % par traite à 30 jours fin de mois.
Prévision des achats de matières premières :
 9 000 kg par mois au cours du premier trimestre.
 12 500 kg par mois au cours du deuxième trimestre
Prix d'achat du kg : 40 F HT. Les fournisseurs sont réglés à raison
de 50 % à 30 jours fin de mois, et 50 % à 60 jours fin de mois.
Mission
Renseignements concernant la production
 Premier trimestre : 1 800 articles par mois.
 Deuxième trimestre : 2 500 articles par mois.
Le coût de production d'un article se décompose de la façon suivante :
 matière première : 5 kg
 frais variables de fabrication : 100 F HT dont le règlement s'effectue
le mois même.
 frais fixes de fabrication : ils sont estimés à 516 000 pour le semestre
et comprennent 50 % d'amortissements. Les frais décaissés
régulièrement sur le semestre ne sont pas soumis à la TVA.
41
11/12/2014
Mission
Autres renseignements
 Les frais administratifs non soumis à la TVA s'élèvent à 60 000 par

mois et sont réglés pour 2/3 le mois même et pour 1/3 le mois
suivant.
 Les représentants perçoivent une commission, décaissée le mois

suivant, de 5 % du montant des ventes HT.
 Les deux premiers acomptes d'impôt sur les sociétés versés en

Mars et Juin s'élèvent respectivement à 50 000 et 70 000 F.
Corrigé du cas Chavel

1) Budget de TVA
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Dettes sur juin
TVA Collectée / Ventes 72 000 (1) 72 000 72 000 259 000 (2) 259 000 259 000
TVA déductible
sur achats de Mat 1ères 64 800 (3) 64 800 64 800 90 000 (4) 90 000 90 000
sur frais variables de fab 32 400 (5) 32 400 32 400 45 000 (6) 45 000 45 000
Crédit de TVA (M-1)
TOTAL TVA déductible 97 200 97 200 97 200 135 000 135 000 135 000
TVA due au titre du mois -25 200 -25 200 -25 200 124 200 124 200 124 200
Crédit de TVA (M-1) -25 200 -50 400 -75 600
TVA à décaisser -25 200 -50 400 -75 600 48 600 124 200 124 200
TVA à payer au titre du mois M 50 000 48 600 124 200 124 200
(1) 1 000 x 400 x 18% (2) 3 600 x 400 x 18%

(3) 9 000 x 40 x 18% (4) 12 500 x 40 x 18%
(5) 1 800 x 100 x 18% (6) 2 500 x 100 x 18%
42
11/12/2014

2) Budget de trésorerie
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Bilan Résultat
Encaissements
Ventes au comptant 236 000 (1) 236 000 236 000 849 600 (2) 849 600 849 600 5 520 000 (3)
Effet à recevoir 315 000 236 000 236 000 236 000 849 600 849 600 849 600
Total encaissements 551 000 472 000 472 000 1 085 600 1 699 200 1 699 200
Décaissements
Achat de mat. 1ères à 30 jrs 92 500 (4) 212 400 (5) 212 400 212 400 295 000 (6) 295 000 295 000 2 580 000 (7)
Achat de mat. 1ères à 60 jrs 92 500 212 400 212 400 212 400 295 000 590 000
Frais variables de fabrication 212 400 (8) 212 400 212 400 295 000 (9) 295 000 295 000 1 290 000 (10)
Frais fixe de fabrication 43 000 (11) 43 000 43 000 43 000 43 000 43 000 258 000 (12)
Frais administratif 40 000 (13) 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 20 000 360 000
Commission 20 000 (15) 20 000 20 000 72 000 (16) 72 000 72 000 276 000 (17)
IS 50 000 (18) 125 000 (19) 70 000 (20)
Annuités d'emprunt 80 000 (21) -40 000 40 000
Charge à payer 35000 (22)
Budget de TVA 50 000 48 600 124 200 124 200
Total décaissements 472 900 640 300 810 200 967 800 1 026 000 1 334 200
Solde du mois 78 100 -168 300 -338 200 117 800 673 200 365 000
Solde initial 9 000 87 100 -81 200 -419 400 -301 600 371 600
Solde final 87 100 -81 200 -419 200 -301 600 371 600 736 000

(1) 1 000 x 400 x1,18 x 50%
(2) 3 600 x 400 x1,18 x 50%
(3) Sommes des ventes HT
(4) 185 000 (au bilan) x ½
(5) 9 000 x 40 x 1,18 x 50%
(6) 125 000 x 40 x 1,18 x 50%
(7) Sommes des achats HT
(8) 1 800 x 100 x 1,18
(9) 2 500 x 100 x 1,18
(10) Sommes des frais variables de fabrication HT
(11) (516 000 x 50%) / 6
43
11/12/2014

(12) 516 000 x 50%
(13) 60 000 x 2/3
(14) Sommes des frais administratifs HT
(15) 5% x 1 000 x 400
(16) 5% x 3 000 x 400
(17) Sommes des commissions HT
(18) Acompte versé en mars
(19) Voir bilan 31/12/N
(20) Acompte versé en juin
(21) Bilan
(22) Voir Bilan

3) Compte de résultat et bilan au 30/06/N+1
Fiches d’inventaire
Stock de matières premières
(1) (9 000 x 3) + (12 500 x 3)
44
11/12/2014

Stock de produits finis
SI 1 000 350 350 000 Sorties 1 000 350 350 000
Production 5 400 (2) 347,78 (4) 1 878 000 5 400 348 1 878 000
7 500 (3) 334,4 (5) 2 508 000 7 400 334 2 474 560
100 334 33 440
13 900 4 736 000 13 900 4 736 000
(1) (9 000 x 3) + (12 500 x3)

(2) 1 800 x 3
(3) 2 500 x 3
(4) Coût unitaire de production 1er trimestre
Matières 1ères : 1 800 x 5 x 3 x 40 = 1 080 000
Frais de fabrication Variables : 5 400 x 100 = 540 000
Frais fixe de fabrication = 258 000
1 878 000
Coût de production unitaire = 1 878 000 / 5 400 = 347,78
(5) Coût unitaire de production 2ème trimestre
Matière première : 2 500 x 5 x 3 x 40 = 1 500 000
Frais de fabrication variable : 7 500 x 100 = 750 000
Frais fixe de fabrication : 258 000
2 508 000
Coût de production unitaire : 2 508 000 / 7 500 = 334,4
45
11/12/2014

Compte de résultat :

Bilan :
(1) 849 600 (bilan encaissements) + 10 000 (créance douteuses)
(2) (2) 400 000 – 40 000
(3) 295 000 + 590 000
46
11/12/2014
SECTION 3
La trésorerie au jour le jour

l
La gestion de trésorerie sur un horizon annuel,
avec des découpages trimestriels ou mensuels,
informe le trésorier sur l’ordre de grandeur des
insuffisances ou des excédents de trésorerie.
47
11/12/2014

l
Mais elle est insuffisante pour en déterminer avec
précision, les dates et les montants. Il est
donc nécessaire d’établir un budget de trésorerie
avec un découpage journalier.
L’objectif d’ une gestion de trésorerie au jour le jour
est de parvenir à une trésorerie zéro. Il s’agit
d’optimiser le coût de la gestion financière à court
terme en minimisant les charges financières et en
maximisant les revenus des placements.
48
11/12/2014
Principe
Les prévisions de trésorerie doivent tenir compte
des dates de valeur afin d’éviter des agios inutiles
et coûteux.
Durée des prévisions de trésorerie
Les prévisions sont établies, de façon glissante, sur
une période de 30 à 40 jours maximum. Ceci
consiste pour le trésorier à actualiser chaque jour
le budget de trésorerie, en fonction des réalisations.
49
11/12/2014
Tenue du budget en date de valeur
Le système comptable est mal adapté aux
prévisions de trésorerie. En effet, il prend en
compte que les dates d’opérations et non leurs
dates de valeur (date à laquelle une opération est
prise en compte par la banque).
Par ailleurs, il existe toujours un décalage entre
la réception de la pièce comptable à l’origine de la
comptabilisation de l’opération et le transfert de
l’information au trésorier. Ce retard est incompatible
avec la rapidité des décisions.
50
11/12/2014
Avant de vous présenter les conditions généralement
pratiquées par les banques en matière de date de valeur,
il est au préalable indispensable de définir les notions
suivantes:
Les jours ouvrés : Ce sont les jours pendant lesquels la

banque est ouverte toute la journée.
Les jours calendaires : Ce sont les jours du calendrier

(du lundi au dimanche).
Les jours ouvrables : Ce sont les jours où la banque

pourrait être ouverte (donc du lundi au samedi inclus).
L'heure de caisse : Il s'agit de l'heure à partir de

laquelle les opérations effectuées sont considérées
comme ayant été effectuées le lendemain. Selon les
banques cette heure de caisse varie. Elle peut
intervenir par exemple à 15 H.
51
11/12/2014
Exemple classique de conditions bancaires

Type d'opérations Les dates de valeur
Virement émis Date de l'opération - 1 jour calendaire
Virement reçu Date de l'opération + 1 jour calendaire
Retrait d'espèces au guichet Date de l'opération
Versement d'espèces Date de l'opération

Effet domicilié Veille de l'échéance
Effet à l'escompte Date de remise + 1 jour calendaire
Effet à l'encaissement Date d'échéance + 4 jours calendaires
Chèque sur place Date de réception + 2 jours ouvrés
Nota: Les dates de valeur peuvent être négociées

avec la banque.
Le tableau de suivi de trésorerie
Le trésorier établit pour chaque banque un tableau
de suivi de trésorerie. Sur ce document, chaque
opération de trésorerie (recettes ou dépenses)
est imputée en date de valeur, en appliquant les
décalages estimés ci-dessus entre les opérations et
leur prise en compte par la banque.
52
11/12/2014
Le tableau de suivi de trésorerie doit être actualisé
tous les jours, en fonction des opérations.
Le modèle se présente ainsi :
Modèle de tableau de suivi de trésorerie
Banque A – Mois : ……………

Mouvements Lundi Mardi Merc.1 Jeudi Vend. Sam. Dim.
14-2 15-2 6-2 17-2 18-2 19-2 20-2
Solde initial
Recettes
Espèces
Chèques sur place
Chèques hors place
Effets Virements reçus
Cartes bancaires
Total des recettes
Dépenses
Petits chèques Gros
chèques Virements émis
Domiciliations
Total des dépenses
Solde provisoire
Décisions
Placements Escompte
Agios
Virement interbancaire
Solde définitif
53
11/12/2014
Nota :
Même si la banque est fermée, certaines opérations
peuvent être enregistrées les jours de fermeture (exemple
le dimanche). Il existe aussi les chèques « sur caisse »
lorsque la banque et l’agence du bénéficiaire sont les
mêmes que celles du tireur (débiteur).

Nota :
 Chèques sur place. Il s'agit de chèques émis par des
tiers dont l'agence se situe dans le même département
que l'agence de l'entreprise.
 Chèques hors place. Il s'agit de chèques émis par des
tiers dont l'agence se situe dans un autre département
que l'agence de l'entreprise.
54
11/12/2014
Equilibrage et arbitrage d’un tableau de suivi

de trésorerie
Le solde provisoire du tableau de suivi de la trésorerie
indique la position de la trésorerie en l’absence
d’intervention du trésorier. Le trésorier doit prendre au
jour le jour les principales décisions concernant les
virements de banque à banque, les placements des
excédents, ou la résorption des insuffisances.

de trésorerie
La consultation des comptes à l’aide de moyens
télématiques facilite sa tâche. L’utilisation d’un
logiciel de trésorerie lui est également indispensable.
55
11/12/2014

de trésorerie
Le premier travail du trésorier, chaque matin, avant
l’heure de caisse de la banque, consiste à
déterminer les virements interbancaires à réaliser,
afin d’équilibrer les insuffisances de trésorerie de
certaines banques par les excédents des autres.

de trésorerie
Reste à trouver un arbitrage entre les moyens
de financement (par exemple, entre un
découvert et un escompte). Le coût est alors un
critère déterminant de la décision.
56
11/12/2014
Le contrôle des conditions appliquées par les

banques
Le rôle du trésorier est de suivre les conditions
appliquées par les banques, ceci avec l’objectif
d’économiser les charges financières.
Le contrôle des conditions appliquées par les

banques
Le trésorier doit contrôler les éléments suivants :
 échelle des intérêts et des tickets d’agios ;
 dates de valeur ;
 taux d’intérêt ;
 barème des commissions ;
 conditions appliquées sur les comptes multiples
d’une même banque
Tous ces points sont négociés entre l’entreprise et ses banques.
57
11/12/2014
SECTION 4
L’objectif est de déterminer le mode de financement
à court terme le moins onéreux pour l’entreprise.
Les différents modes de financement à court
terme sont l’escompte, le découvert bancaire,
l’affacturage. Pour chacun d’eux, nous
déterminerons l’agio (intérêt + commissions).
58
11/12/2014
Les conditions bancaires
Il est déterminé par les banques les plus grandes de

Taux de base la place. Il subit une majoration (appelée prime de
bancaire (TBB) risque) variable selon le type de crédit et la qualité
du client.
Taux d’intérêt Taux annoncé lors des négociations avec la banque.

nominal Il est fixé sur la base du TBB.
pour le calcul des intérêts. Elles sont variables suivant

Date de valeur
les banques et peuvent être négociées.
Ils correspondent au temps écoulé entre la date

à laquelle une opération de débit ou de crédit est
Jours de valeur
effectuée et la date de valeur à laquelle cette
opération est prise en compte par la banque.
Ce sont les jours supplémentaires ajoutés par la

Jours de banque banque pour le calcul d’une opération de
financement (l’escompte par exemple).
Les conditions bancaires
Taux moyen mensuel

du marché C'est le taux de marché qui exprime un équilibre
interbancaire (TMM) entre l'offre et la demande de capitaux à court
terme. Il est égal à la moyenne mensuelle des taux
moyens pondérés déterminés par la Banque de
Taux annuel C'est le taux actuariel correspondant au TMM; il est

monétaire (TAM) calculé par la Caisse des Dépôts et Consignations.
Moyenne arithmétique des TMM

Taux annuel sur des périodes glissantes de 12 mois.
glissant (TAG)
59
11/12/2014
L’intérêt
L'escompte :
Escompte = C x i x n /360
Le découvert bancaire
L'échelle d'intérêts :
C'est un relevé de compte bancaire classé par date de
valeur en mouvements et en soldes quotidiens, établi par
trimestre. Ce document permet de justifier les agios
prélevés par la banque. Avec l'échelle d'intérêt, est joint
le ticket d'agios qui justifie le calcul des agios.
60
11/12/2014
Le découvert bancaire
Mouvement Mouvements Soldes Soldes Nombres Nombres
Dates débiteurs créditeurs débiteurs créditeurs Jours débiteurs créditeurs
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

= (4) x (6) = (5) x (6)
Le calcul de l'intérêt sur découvert bancaire :

la méthode des Nombres
Intérêt = Cx n x t / 360 = nombres débiteurs x t / 360
C x n est appelé nombre ; t = taux du découvert.
L’affacturage
Les intérêts perçus par le factor sont qualifiés de commission
spéciale de financement. Il s'agit d'intérêts calculés prorata
temporis entre la date de la cession de la facture et son
échéance. Le capital (C) servant de base au calcul des intérêts
est la valeur des factures dont le factor avance le montant
à l'adhérent.
61
11/12/2014
L’affacturage
Le taux pratiqué (i) est le TBB majoré de 2 ou 3 points.
Le nombre de jours (n) est déterminé par différence entre
la date de l'avance (jour de l'avance inclus) et celle de
l'encaissement effectif de la créance
(+ éventuellement 1 ou plusieurs jours).
Commission spéciale de financement = C x i x n /360
Les commissions
Elles rémunèrent le service rendu par la banque.
Elles augmentent le coût du crédit.
Les commissions appliquées à l'escompte
Elle est calculée au prorata de la valeur
nominale de l'effet et du temps. Son taux
Commission d'endos est par exemple de 0,60% l’an. Elle n’est pas
soumise à TVA.
Commission d’endos = C x 0,60 % x n/360
Elle est variable selon les banques et est
appliquée pour chaque effet remis à
Commission de manipulation
l’escompte. Elle est soumise à TVA
ou de service (commission fixe non proportionnelle au
temps).
62
11/12/2014
Les commissions
Les commissions appliquées au découvert bancaire
Elles rémunèrent les risques encourus par la banque.
Les commissions
Elle est appliquée lorsque l'entreprise dépasse le plafond de
Commission de découvert qu'elle a obtenu de sa banque. Elle est égale par
dépassement exemple à 0,20% du plus fort dépassement mensuel de chaque
trimestre. Elle n’est pas soumise à TVA.
Commission de dépassement = 0,25 % par exemple (montant du
découvert dépassé de chaque mois du trimestre – découvert
autorisé de chaque mois du trimestre
Commission de Elle est destinée à rémunérer la banque pour la gestion du compte.

mouvement Elle s’applique sur le total des opérations figurant au débit du compte
(CMVT) ou (sauf sur le solde débiteur reporté en début de période et sauf sur
commission de certaines opérations exonérées).
tenue de compte Son taux est par exemple de 0,025 %. Elle est soumise à TVA.
63
11/12/2014
Les commissions
Les commissions appliquées à l'affacturage
Les commissions
L'agio est déterminé par le calcul suivant:
Agio HT = intérêt + commissions
TVA = (commissions soumises à TVA) x 18 %
Agio TTC = agio HT + TVA
64
11/12/2014
Le taux d'intérêt réel (ou coût réel du crédit) et le taux

effectif global (TEG)
Le taux réel et le TEG mesurent le coût effectif du
crédit. Pour le calcul de ces taux, ni la TVA sur les
commissions (qui est récupérée par l'entreprise),
ni les jours banque ne sont pris en compte.

Taux réel (t) TEG (t)
C’est le taux d’intérêt simple qui, appliqué pendant la durée réelle du crédit au montant net de l’effet
(hors TVA déductible), donne un produit égal au total de l’agio HT.
Escompte Agio HT = (Valeur nominale - Agio Agio HT = (Valeur nominale) x t

HT) x t x n /365 x n /360
n = durée réelle du financement = nombre n = durée réelle du financement= nombre
de jours entre la date de remise à de jours entre la date de remise à
l'escompte et la date d'échéance + l'escompte et la date d'échéance +
nombre de jours de valeur pour une nombre de jours de valeur pour une remise
remise à l'encaissement. à l'encaissement
Pour le calcul du TEG, dans la
Découvert Agio HT = Nombres débiteurs x t / pratique bancaire, l'agio n'est constitué
bancaire 365 que de l'intérêt sur découvert bancaire
et de la CPFD.
Agio HT = Nombres débiteurs x t / 360
Agio HT = (Créances TTC – Agio HT) Agio HT = Créances TTC x t x
Affacturage x t x n/365 n/360
65
11/12/2014

NOTA : Pour le calcul de l'agio, un minimum de 10 jours est souvent
compté à l'entreprise lors de la remise d'effets à l'escompte. Le coût
du crédit en est augmenté; la banque tente ainsi de décourager la
remise à l'escompte d'effets dont l'échéance est proche. De plus,
la banque peut fixer un montant minimal d'agios afin de
décourager la remise à l'escompte d'effets de faible montant.
L’arbitrage entre l’escompte et le découvert bancaire

Escompte Découvert
 Obtention facile grâce aux
Avantages garanties  Peut être utilisé pour des

 Coût généralement faible périodes brèves.
(commissions faibles)  S’adapte précisément aux
 Taux nominal peu élevé besoins en montant et en durée.
 Moyen de recouvrement des
créances
 coût élevé pour les effets de
Inconvénients faible montant ou dont  Taux nominal > au taux de

l’échéance est proche (minimum l’escompte
fixé par la banque).
 Manque de souplesse :
montant des effets parfois
> aux besoins de trésorerie
Une combinaison de l'escompte et du découvert est souvent la meilleure décision en matière de coût.
66
11/12/2014
Application
Préoccupé par les coûts de financements, M. Dubois
vous communique un extrait du bordereau de
décompte d'agios que lui a envoyé sa banque
« remise d'effets » le 13/10/N.

Intérêt et
Effet N° Montant Echéance Commissions Jours endos
10 562 3 641,71 10/11 21,50 29 36,23
Application
1) Calculer le nombre de jours de banque appliqué par

la banque.
2) Calculer le taux d'escompte (commission d'endos
incluse).
3) Calculer le taux réel du crédit obtenu par l'escompte
de l'effet n° 10562, sachant que la date de valeur d'un
effet remis à l'encaissement est: la date d'échéance + 4
jours calendaires.
67
11/12/2014
Application
Par ailleurs, les prévisions de trésorerie font apparaître les soldes

suivants:
Dates Solde banque
Du 01/10 au 13/10 0
Du 14/10 au 10/11 - 68 000
Du 11/11 au 16/11 - 40 000
Du 17/11 au-delà > 0
Le taux d'intérêt sur découvert bancaire est de 13,25 % ; CPFD = 0,05 %.

4) Déterminer le coût réel du découvert bancaire.
Corrigé
Escompte :
1) Calcul du nombre de jours banque :
Pour un effet à échéance au 10/11, le nombre de jours entre la date
de la remise à l'escompte (13/10) et la date d'échéance est de :
(31 - 13) + 10 = 28 jours; conformément au bordereau le nombre de
jours est de 29; le nombre de jours banque est donc égal à 1 jour;
2) Calcul du taux d'escompte (endos inclus) :
Intérêt = 36, 23 = 3641, 71 x i x 29/ 360 :
i = 12.35%
68
11/12/2014
Corrigé
3) Calcul du taux réel:
Durée réelle = 28 + 4= 32 jours
(36,23 + 21,50) = (3641,71 - 36,23 - 21,50) x t x 32 / 365,
d'où: t = 18.37%
Corrigé
Découvert :
Calcul des nombres débiteurs :
Dates Nombre de Solde banque Nombres
jours débiteurs
01/10 au 13/10 13 0 0
14/10 au 10/11 28 - 68 000 1 904 000
11/11 au 16/11 6 - 40 000 240 000
17/11 au-delà - - -
TOTAL 47 - 108 000 2 144 000
Intérêt sur découvert = 2 144 000 x (13.25% / 360) = 789.11
69
11/12/2014
Corrigé
CPFD = (68 000 + 68 000 + 0) x 0.05% = 68

Agios HT = 789.11 + 68 = 857 .11
On a Agios HT = (nombres débiteurs x t’) / 365
Donc t’ = (857.11 x 365) / 2 144 000 = 14.59%
CONCLUSION : le découvert est plus intéressant que

l’escompte.
SECTION 5
70
11/12/2014
Le financement du cycle d'exploitation peut faire
apparaître un excédent de trésorerie. Le trésorier de
l'entreprise doit être en mesure de placer au mieux
ces excédents en tenant compte de critères tels
que : la rentabilité, la liquidité et la fiscalité des
produits de placement.
Placements par acquisition de valeurs mobilières sur

le marché financier
Actions : parts de capital de sociétés rémunérées

par des dividendes
Risques liés à la volatilité de ces titres. Placement
spéculatif, plutôt long qui ne convient pas toujours
pour des placements de court terme.

Obligations : titres de créance émis par une
société, rémunérés par un intérêt
71
11/12/2014
Placements par acquisition de valeurs mobilières sur

le marché financier
Risque plus faible que pour un placement en actions
(le capital placé est récupéré en fin de contrat).
Liquidité généralement supérieure à celle des
actions cotées. Rémunération plus élevée que celle
du marché monétaire.
Placements par l'intermédiaire des OPCVM

(Organismes de placement collectif en valeurs
mobilières)
Il s'agit essentiellement du placement par
l'intermédiaire des SICAV (Sociétés
d'investissement à capital variable) et FCP (Fonds
communs de placement).
72
11/12/2014
Placements par l'intermédiaire des OPCVM

(Organismes de placement collectif en valeurs mobilières)
Leur activité consiste à gérer un portefeuille de titres
financiers (actions, obligations, produits monétaires tels
que les billets de trésorerie, bons du trésor, les produits
indiciels comme le CAC, les produits dérivés).
Les placements sur le marché monétaire : titres de

créances négociables
Bons du trésor négociables: titres représentatifs d'une
créance sur le Trésor public. Ces titres sont peu risqués en
raison de la qualité de la signature de l'État et le marché est
assez liquide (volume d'échange important). Certificats de
dépôts négociables (CDN): titres représentatifs d'une
créance sur des établissements financiers.
73
11/12/2014
Les placements sur le marché monétaire : titres

de créances négociables
La durée de placement est limitée à un an.
Les bons à moyens termes négociables: il s'agit de
l'équivalent des CDN mais pour des durées supérieures
à un an. Billets de trésorerie: titres représentatifs d'une
créance sur des entreprises non bancaires.
Les produits bancaires
Les comptes à terme :
Les comptes à terme, appelés aussi dépôts à terme sont
constitués par des sommes bloquées pour une durée
minimale de 1 mois. Le taux est fixe, négocié par
l'entreprise et la banque au cas par cas en fonction du
montant placé et de la durée de placement.
74
11/12/2014

Les comptes à terme :
Ces placements sont sans risque en capital étant donné
qu'ils sont remboursés à l'échéance. En contrepartie, ils
sont bloqués pendant la période définie contractuellement
entre les deux parties.

Les bons de caisse :
Le bon de caisse est un produit de placement comparable
au dépôt à terme. La créance est matérialisée
physiquement par un bon nominatif ou anonyme.
En comptabilité, ils sont considérés comme des VMP
alors que les dépôts à terme sont considérés comme
des créances.
75
11/12/2014
Placements auprès d’autres entreprises
Escompte fournisseur :
L'escompte fournisseur consiste à payer une facture au
comptant en échange d'une remise (escompte financier).
Ce paiement par anticipation équivaut à un prêt à son
fournisseur. Il permet à l'entreprise de réaliser un gain
immédiat. Le taux d'escompte est négocié au moment
de la signature du contrat.

Les avances en compte-courant au sein d'un groupe de
sociétés :
Avantage pour la société bénéficiaire de l'avance en
compte-courant :
grande souplesse car elle ne nécessite pas de modification
des statuts (contrairement à une augmentation de capital) ;
les intérêts versés sont déductibles du bénéfice imposable
de la société.
76
11/12/2014

Les avances en compte-courant au sein d'un groupe de
sociétés :
Avantage pour la société prêteuse :
les fonds sont récupérables à tout moment ;
taux d'intérêt supérieurs à ceux proposés par les
placements bancaires ;
les associés peuvent bénéficier du prélèvement libératoire.
SECTION 6
Le risque de change
77
11/12/2014
Définition du risque de change
Les entreprises sont confrontées au risque de
change lorsqu'elles effectuent des opérations en
devises. Le risque de change est le risque lié à la
variation du cours de la devise par rapport à la
monnaie de référence utilisée par l'entreprise.
Définition du risque de change
Le risque de change peut être de nature
commerciale (opérations d'exportation et
d'importation) ou financière (opérations de
placement et d'emprunt).
78
11/12/2014
Position de change
Notion de position de change
La position de change est la différence entre les devises qu’une

entreprise possède (ou celles qu’elle va recevoir), et les devises
qu’elle doit livrer.
Position de change : Σ avoirs – Σ dettes de même devise et même

échéance.
• Si sur une échéance donnée, les flux ne s’équilibrent pas, la position nette de
change est dite « ouverte ». Dans ce cas, l’entreprise encourt un risque de
change.
• Si à une échéance donnée, les flux s’équilibrent, la position, nette de change est
dite « fermée ».Dans ce cas, l’entreprise n’encourt aucun risque de change.
Position de change

Position courte ou longue dans une devise :
Si les Σ dettes ˂ Σ créances dans la même devise, la position ouverte est dite
« longue ».
Si les Σ dettes ˃ Σ créances dans la même devise, la position ouverte est dite
« courte ».
Risque de change associé à la position de change :
Position nette de change Position commerciale pour une Risque de change

échéance et une devise données associé
« Fermée » Aucune position ou Néant
Σ avoirs = Σ dettes dans une devise
« Ouverte et longue » Σ avoirs ˃ Σ dettes dans une devise Baisse de la devise
« Ouverte et courte » Σ avoirs ˂ Σ dettes dans une devise Hausse de la devise
79
11/12/2014
Position de change
Nota:
Ne pas oublier de prendre en compte les engagements
hors bilan (commande en cours par exemple) et intérêts
courus sur créances et dettes dans le calcul de la position
de change.
Exemple
A partir des informations ci-après (en dollars), calculer la position
de change en dollars.
Créances clients: 20 000 ;
Prêt à la filiale située aux Etats Unis: 6000 ;
Emprunts bancaires: 10 000 ;
Intérêts courus sur les emprunts: 1000.
Commandes en cours
Commandes de clients situés aux Etats Unis: 4000 ;
Commandes à des fournisseurs situés aux Etats Unis: 9000.
80
11/12/2014
Solution
Avoirs + créances : 20 000 + 6000 + 4000 = 30 000
Dettes: 10 000 + 1000 + 9000 = 20 000.
Position de change = 30 000 - 20 000 = 10 000 $
(la position de change est dite « longue »).
Le choix des devises

Choisir la monnaie nationale. Cette situation fait peser le
risque de change sur le partenaire de l'entreprise. Cela
suppose que l'entreprise soit en position de force
(les avantages que le partenaire retire de la transaction sont
importants: qualité des produits, délais de règlements assez
longs, service après vente performant).
81
11/12/2014
Le choix des devises

Choisir une devise en fonction des anticipations
d'évolution des taux de change (facturation des
ventes en monnaie forte).
Choisir une devise tierce qui n'est ni celle de
l'acheteur, ni celle du vendeur.
Le termaillage
Le termaillage consiste à accélérer ou retarder les
encaissements ou les décaissements des devises
étrangères selon l'évolution anticipée de celles-ci.
Cette technique vise donc à faire varier les
termes des paiements afin de profiter de
l'évolution favorable des cours.
82
11/12/2014
Le termaillage
Un exportateur qui anticipe une hausse (baisse) de la devise de
facturation aura intérêt à retarder (accélérer) l'encaissement de sa
créance. Le tableau ci-dessous mentionne les principales décisions
à prendre, compte tenu de la tendance de la devise :
Le netting
Le netting ou compensation multilatérale des
paiements, consiste à organiser, entre les sociétés
d’un même groupe, une compensation de
l’ensemble des flux résultant des opérations
commerciales ou financières.
83
11/12/2014
Le netting
Il faut décider d’une date standard pour tous les
règlements à effectuer dans le groupe. il faut
également choisir une monnaie de compte ainsi que
des cours de change applicables. L’instrument de
base est une matrice de compensation ou matrice
des règlements.
Le netting
La centralisation et la compensation peuvent
être réalisées par le service de trésorerie
internationale du groupe, ou par une entité
juridique indépendante, comme une banque
appartenant au groupe.
84
11/12/2014
Le netting
La compensation multilatérale présente de nombreux
avantages. Réduisant le montant et l’importance des
transferts, elle diminue les commissions bancaires.
Elle évite également les différentes opérations de
couverture contre le risque de change. Enfin, elle
diminue les frais bancaires par réduction du float à
l’intérieur du groupe.
Couverture COFACE SA
En contrepartie du versement d'une prime, la COFACE SA
garantit un cours de change déterminé. Au moment du
règlement:
 si l'opérateur réalise une perte de change, il est

indemnisé par la COFACE SA;
 si l'opérateur enregistre un gain de change, il s'engage à

le reverser à la COFACE SA. Il y a donc transfert du risque
de change de l'opérateur vers la COFACE SA.
85
11/12/2014
Couverture par contrats à terme ferme et contrats

d’options
Les opérations à terme ferme de devises
Principe
Le change à terme permet de fixer aujourd'hui un cours d'achat ou de vente
de devises pour une échéance future. Le risque de change se trouve ainsi annulé.
 L'exportateur, pour se couvrir contre le risque de change lié à la dépréciation
éventuelle d'une devise, vend à terme à sa banque le montant des devises
qu'il recevra de son client. De cette façon, il connaît exactement le montant
de la monnaie nationale qu'il percevra en contrepartie.
Couverture par contrats à terme ferme et contrats

d’options
L'importateur, pour se couvrir contre le risque de change
lié à une appréciation éventuelle d'une devise, achète à
terme les devises correspondant au montant de sa dette.
De cette façon, il connaît exactement le montant en
monnaie nationale des devises qu'il devra livrer à son
fournisseur.
86
11/12/2014
Avantages/inconvénients
Avantages Inconvénients
Le cours est garanti et connu dès Caractère irrévocable de

l'opération de couverture. l'engagement. Le cours garanti n'est
Cette technique se caractérise par une pas négociable.
souplesse d'utilisation (échéance sur Ces contrats sont fermes. Cela
mesure, couverture pour de nombreuses signifie que l'exportateur ou
monnaies). l'importateur ne peut bénéficier
d'une évolution favorable du cours de
la devise.
OPTION DE CHANGE : Définition et

terminologie
Une option de change donne le droit et non
l'obligation à son détenteur d'acheter (option
d'achat - CALL) ou de vendre (option de vente - PUT)
des devises à un cours fixé lors de la souscription de
l'option appelé prix d'exercice moyennant
le versement d'une prime.
87
11/12/2014

terminologie
La prime est versée au vendeur de l'option.
 Option dite « à l'européenne» : l'exercice de
l'option ne peut se faire qu'à l'échéance du contrat.
 Option dite « à l'américaine» : l'option peut
être exercée pendant toute la durée de vie du
contrat jusqu'à l'échéance.

terminologie
Le détenteur d'une option peut donc décider
librement de l'exercer, c'est-à-dire d'acheter ou de
vendre la devise au prix d'exercice ou d'y renoncer
en fonction de l'évolution du cours de la devise.
Il s'agit d'un contrat à terme conditionnel.
88
11/12/2014
OPTION DE CHANGE : Stratégie de couverture

Il se protège d'une hausse de la devise. Il achète un CALL.
Importations À l'échéance (option à l'européenne) :
- Si le cours de la devise a fortement augmenté,
l'entreprise exerce l'option;
- dans le cas contraire, l'entreprise abandonne l'option.
Il se protège d'une baisse de la devise. Il achète un PUT.
Exportations À l'échéance (option à l'européenne) :
- si le cours de la devise a fortement baissé, l'entreprise
exerce l'option;
- dans le cas contraire, elle a intérêt à abandonner l'option et
à changer les devises sur le marché au comptant.
Application
Un importateur doit régler dans 3 mois un achat libellé
en dollars pour un montant de 40000 $. Il achète une
option d'achat (CALL) au prix d'exercice de 0.68 €.
La prime est de 2 %. Le cours du dollar en vigueur le
jour de l'opération est de 0.69 €. L'importateur règle
immédiatement à sa banque:
40 000 X 0.69 X 0.02 = 552 €.
89
11/12/2014
Application
Trois mois plus tard, deux hypothèses sont faites sur le cours
du dollar:
 Cours du dollar = 0.66 €.
Le cours étant inférieur au prix d'exercice, l'importateur n'exerce
pas l'option. Il achète ses dollars sur le marché au comptant au
cours de 0.66 € soit 26 400 €. Compte tenu de la prime versée,
le cours du dollar lui revient à :
(26 400 + 552)/40 000 = 0.6738. Il a profité de la baisse du dollar.
Application
Cours du dollar = 0.70 €.
Le cours du dollar est supérieur au prix d'exercice,
l'importateur exerce l'option. Il achète ses dollars au prix
d'exercice soit: 40 000 X 0.68 = 27 200 €.
Le dollar lui revient à (27 200 + 552)/40 000 = 0.6938 €.
90

Gestion de La Tresorerie

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Gestion de La Tresorerie

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

11/12/2014

« Je suis brouillé avec la trésorerie, parce que je regarde l’argent

Directeur Général du:

En IFRS & IPSAS: à paraître en 2014. environ 1200 pages

Module : GEDSTION DE LA TRESORERIE

 de maitriser les instruments de

Le coût du financement à court terme

La trésorerie dans la gestion

d’un compte bancaire positif ». La trésorerie existe

même si elle est négative, et le compte bancaire en est

l’un des instruments de mesure les plus usuels.

La trésorerie d'une entreprise peut s'évaluer de deux

manières différentes selon l'approche retenue.

à la différence entre ses besoins et ses ressources de

financement. Les besoins de l'entreprise peuvent être

évalués à l'aide du besoin en fonds de roulement alors

que les ressources de l'entreprise disponibles pour

financer ces besoins s'appellent le Fond de roulement.

au solde net entre ces besoins et ces ressources.

Si les besoins excédent les ressources,

alors la trésorerie de l’entreprise sera négative

(au passif du bilan).

besoins, la trésorerie sera positive (à l'actif du

bilan).Mais, la trésorerie d'une entreprise

représente aussi l'ensemble de ses disponibilités qui

lui permettront de financer ses dépenses à court

calcule en faisant la différence entre sa Trésorerie

d'actif et sa Trésorerie de passif.

faire une idée sur la situation financière de

l'entreprise. Trois cas de figure peuvent se présenter :

La trésorerie nette de l’entreprise est positive :

Dans ce cas, les ressources financières de l'entreprise

sont suffisantes pour couvrir les besoins (soit Fond de

roulement > besoin en Fonds de roulement), ce qui

signifie que la situation financière de l'entreprise est

saine est qu'elle est même en mesure de financer un

surcroît de dépenses sans recourir à un emprunt.

La trésorerie nette de l’entreprise est nulle :

Dans ce cas, les ressources financières de l'entreprise

suffisent juste à satisfaire ses besoins

(Fond de roulement = Besoin en Fonds de roulement).

La situation financière de l'entreprise est équilibrée

mais celle-ci ne dispose d'aucunes réserves pour

financer un surplus de dépenses que ce soit en terme

La trésorerie nette de l’entreprise est négative :

Dans ce cas, l'entreprise ne dispose pas de

suffisamment de ressources financières pour

combler ses besoins. Elle doit donc recourir à des

financements supplémentaires à courts

termes (découverts bancaires...) pour faire face à

ses besoins de financement d'exploitation.

La trésorerie nette de l’entreprise est négative :

Il y a donc un risque financier à court terme si

l'entreprise ne parvient pas à accroître

rapidement ses ressources financières à long terme,

ou à limiter ses besoins d'exploitation à court terme.

Notion de trésorerie zéro

pas optimum si celle-ci s’éloigne en valeur absolue

 TRESORERIE > 0 = > RENONCIATION A DES

 TRESORERIE < 0 = < ELEVATION DU COUT DE

Notion de trésorerie zéro

Le trésorier d’une entreprise doit organiser son plan

de façon que l’entreprise ne fasse pas appel à des

découverts bancaires (dont le taux est élevé) et ne