Cours de Tableau de Bord

18/05/2013
ESM COURS DE TABLEAU DE BORD
Présenté par KOUTIEBOU Abdoulaye

Cours de Tableau de Bord
LE TABLEAU DE
BORD
KOUTIEBOU Abdoulaye Doctorant en Sciences de Gestion Page 2

INTRODUCTION GENERALE
Sénèque : «il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va !»
Dans un environnement complexe et incertain, la capacité à prendre de

bonnes décisions est devenue cruciale. Ainsi, l’ensemble des fonctions que
recouvre le management des entreprises doit être géré et piloté en tenant
compte des principes et des normes liés à l’évolution et à l’accélération des
changements.
Le présent cours précise l’outil de pilotage en définissant le tableau de bord,

son importance et les conditions de sa mise en place.
Il s’articulera autour des modules suivants :
Module 1 : Les définitions et les principes de base du tableau de bord
Module 2 : Les rôles et structures du tableau de bord
Module 3 : La conception du tableau de bord
Module 4 : Les différents domaines d’utilisation du tableau de bord
Module 5 : Le tableau de bord prospectif
OBJECTIF GENERAL DU COURS
Ce cours va permettre aux étudiants de comprendre les enjeux du pilotage

stratégique au profit de la direction et du pilotage opérationnel décentralisé
dans les domaines de la gestion des entreprises
OBJECTIFS SPECIFIQUES DU COURS
A la fin de ce cours, les étudiants seront à mesure :
1 – d’expliquer les principes de mise en œuvre du tableau de bord
2 – d’identifier les indicateurs spécifiques
3 – de décrire les situations réelles des activités
4 – de commenter et de construire un tableau de bord

BIBLIOGRAPHIE SOMMAIRE
Abdelhamid EL GADI « Audit et contrôle de gestion »
Alain FERNANDEZ « L’essentiel du tableau de bord » © Groupe Eyrolles, 2005, 2008 ISBN : 978-2-212-
54084-0 édition d’organisation
Alain ROGER-Jacques IGALENS « Master Ressources Humaines » édition ESKA
Bernard MARTORY « les tableaux de bord sociaux » édition Nathan, Paris 1992
Claude ALAZARD, Sabine SEPARI ; DECF, 5 éditions « contrôle de gestion » édition Dunod
Jean-Pierre TAÏEB « les tableaux de bord de la gestion sociale » édition dunod, Paris 2007
John Maxey, David Rowlands, Michael L. George, Malcolm Upton

McGraw-Hill Professional «The Lean Six Sigma Pocket Toolbook»

Module 1:
LES PRINCIPES DE BASE ET LES
DEFINITIONS DU TABLEAU DE BORD

1 – le concept des écrans au service des pilotes

La métaphore du tableau de bord de l’avion a été souvent utilisée pour
expliquer ce que peut être un tableau de bord et surtout quelles peuvent en
être les fonctionnalités et les qualités : elle est d’autant plus pertinente qu’elle
est associée avec le processus de pilotage c’est-à-dire la mise en œuvre
d’une dynamique vers un objectif.
Cette dynamique permet de relever les trois temps du pilotage :

- Assigner les objectifs (désignation des objectifs) ;
- Ajuster la route suivie, compte tenu des modifications de
l’environnement, en mesurant les écarts ;
- Apprécier et étudier les écarts à l’horizon choisi, puis définir de
nouveaux objectifs
ENVIRONNEMENT FORTEMENT EVOLUTIF
Objectifs
SITUATION
ACTUELLE
Indicateurs
TABLEAU DE BORD
A l’image du tableau de bord des avions, le tableau de bord de gestion

dispose d’un ensemble d’instruments rassemblant et présentant l’information
mis à la disposition des responsables en vue de favoriser la décision et
d’appuyer le pilotage.
Le tableau de bord représente l’un des maillons essentiels de la chaine de

pilotage. La raison principale de sa mise en place est de répondre au besoin
d’information périodique sur les principaux éléments de la vie de l’entreprise,
du service, de l’organisation.
Il sert à informer, comparer, diagnostiquer et prévoir. A cet effet, un système

de pilotage :
 est un outil pour évaluer l’activité et la réussite de l’entreprise ;
 alerte et favorise les prises de décision pour agir ;
 permet d’assurer l’unicité de compréhension d’un indicateur.
On distingue :
 le pilotage stratégique au service des objectifs généraux à moyen et à

long terme par exemple :
- assurer les montées en puissance des compétences et l’évaluation des

métiers ;
- restructurer le système de rémunération, développer les performances

socio-économiques.
 le pilotage opérationnel qui met en œuvre au quotidien les choix

stratégiques.
Les tableaux de bord s’adaptent à chaque forme de pilotage.
2 – Les définitions
a) Le tableau de bord :
C’est un outil d’aide à la gestion composé d’un ensemble de rapports dont le
but est de fournir au gestionnaire une vision claire de la situation actuelle de
son système par rapport aux objectifs fixés.
C’est en théorie un ensemble d'indicateurs renseignés périodiquement et
destinés au suivi. Ces derniers jouent un rôle d’alarme et se déclenchent
automatiquement pour signaler une anomalie ou une performance dans le
fonctionnement du système.
b) Le tableau de bord de gestion :

C’est un outil d'évaluation de l'organisation d'une entreprise ou d'une
institution constitué de plusieurs indicateurs de sa performance à des
moments donnés ou sur des périodes données.

c) Un tableau de bord de gestion :

Est un échantillon réduit d'indicateurs permettant à un gestionnaire de suivre
l'évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de référence
(objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus
possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les
plus significatifs.
3 – Les raisons de mise en place d’un tableau de bord

Dans un véhicule, le tableau de bord vous indique la vitesse de marche, le
niveau de carburant, le niveau d’huile dans le moteur, l’allumage des feux de
route et des feux de direction…
Chaque fois que l’un de ces éléments présente un défaut, le chauffeur est
aussitôt renseigné. C’est exactement la même fonction que remplit le tableau
de bord de gestion. Il renseigne à tout moment le gestionnaire sur l’état de
fiabilité, d’efficience et d’efficacité de l’ensemble de son système.
En d’autres termes, le tableau de bord informe sur les éléments névralgiques

de l’organisation, en particulier sur l’évolution de la performance. Cinq raisons
principales de la mise en place du tableau de bord peuvent être retenues :
- organiser la gestion : moyen de contrôle et de diagnostic

Le tableau de bord est un outil performant de contrôle confié aux
collaborateurs (contrôle de la bonne exécution du programme et de
l’instruction)
- respecter les obligations : organigramme de la structure
Le TB reflète l’organigramme du service qui précise les attributions et les
tâches de chacun, ainsi que les obligations de l’organisation
- décider rapidement : accroissement du temps du décideur
Il consigne l’essentiel des activités, évite les pertes de temps et permet d’aller
à l’essentiel
- gérer l’avenir : moyen de prévision, car il matérialise des actions dans
leur évolution aussi bien dans le temps que dans l’espace.
- consolider et faire du reporting : programme de travail
Le tableau de bord n’est pas un outil de contrôle ou un instrument de

motivation du personnel.
C’est un instrument de comparaison et d’amélioration. Il est un déclencheur
d’enquête.

Lorsqu’un dysfonctionnement est mis en évidence par rapport aux objectifs

fixés, le tableau de bord aide le gestionnaire à identifier les actions
correctives.
Le tableau de bord se caractérise par sa :
Simplicité et clarté : il ne peut posséder qu’un nombre limité

d’indicateurs (4 à 5)
Pertinence : il ne peut contenir que les indicateurs relatifs aux
responsabilités de son utilisateur ;
Facilité : les sources de données doivent être existantes et fiable, avec
des délais de traitement courts.

MODULE 2 :
LES ROLE ET STRUCTURE DU TABLEAU DE BORD

1 – Les cinq rôles du tableau de bord

a) Instrument de contrôle et de comparaison
Pour piloter la performance, les missions sont de :
 Contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés
dans le cadre de la démarche budgétaire ;
 Attirer l'attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive
éventuelle par rapport aux normes de fonctionnements prévues
 Diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui est anormal et
qui a une répercussion sur le résultat de l'entreprise.
Le tableau de bord est qualifié de réducteur d’incertitudes.
b) outil de dialogue et de communication

Le tableau de bord est un référentiel commun pour des échanges
constructifs.
Le supérieur hiérarchique :
 coordonne les actions correctives entreprises en privilégiant la
recherche d'un optimum global plutôt que des optimisations partielles ;
 attire l'attention de tous sur les mêmes paramètres ;
 joue un rôle intégrateur, en donnant à chaque niveau hiérarchique un
langage commun
Le subordonné :
 commente les résultats de son action, les faiblesses et les points forts ;
 demande de moyens supplémentaires ou des directives plus précises.
c) Le tableau de bord stabilise l’information

L'information est changeante par nature. Le tableau de bord propose un
instantané cohérent de la situation.
Les informations présentées ne sont pas en décalage temporel l'une par
rapport à l'autre.
Le temps est arrêté pour un moment, le temps d'apprécier globalement le
contexte.
d) Outil d’aide à la décision

Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs conçus pour permettre aux
gestionnaires de prendre connaissance de l'état et de l'évolution des

systèmes qu'ils pilotent et d'identifier les tendances qui les influenceront sur
un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions.
Sa définition relève de la mission du contrôleur de gestion qui devra le
négocier avec l'utilisateur. Il répond donc à une triple question :
L'état du système et son évolution constatée sont-ils normaux, par
référence à l'état et à l'évolution souhaitée ?
Les délégations s'exercent-elles dans les conditions d'efficacité
désirées ?
Cela va-t-il durer ?
e) Une prise de risque "réfléchie"

Toute décision est une prise de risque. On ne peut envisager à priori avec
certitude les conséquences de la décision. Celle-ci comporte une part plus ou
moins importante de risques.
En facilitant la prise en compte du contexte de la décision, le tableau de bord
contribue quelque part à mieux apprécier la valeur et la portée du risque de la
décision.

2 – Structure du tableau de bord

Le tableau de bord est dans sa conception même, un instrument de contrôle
et de comparaison.
Le système d'information fait de lui un outil de dialogue et de communication
ainsi qu'une aide à la prise de décision. Mais la pertinence de l’information
est plus importante que la quantité des données mises à disposition
Les Instruments du Tableau de Bord
Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables
concernés, leur niveau hiérarchique et les entreprises. Pourtant, dans tous
les tableaux de bord des points communs existent dans la conception
générale et les instruments utilisés.
2.1- la conception générale.
La maquette d'un tableau de bord type fait apparaître quatre zones.
Tableau de bord du centre

Résultats Objectifs Ecarts
Rubrique 1
· Indicateur
A
· Indicateur
B
Rubrique 2
Zone « paramètres Economique » ; Zone « résultats » ; Zone «objectifs» et

zone « écarts »
La zone « paramètres économiques » comprend différents

indicateurs retenus comme essentiels au moment de la conception du
tableau. Chaque rubrique devrait correspondre à un interlocuteur et présenter
un poids économique significatif.
La zone « résultats réels » ces résultats peuvent être présentés par

période ou/et cumulés. Ils concernent des informations relatives à l'activité :
 Nombre d'articles fabriqués ;

 Quantités de matières consommées ;
 Heures machine ;
 Effectifs, etc.
Mais aussi des éléments de nature plus qualitative :

 Taux de rebuts ;
 Nombre de retours clients ;
 Taux d'invendus, etc.
A côté de ces informations sur l'activité figurent souvent des éléments sur les
performances financières du centre de responsabilité :
 Des marges et des contributions par produit pour les centres de chiffres
d'affaires ;
 Des montants de charges ou de produit pour le centre de dépenses ;
 Des résultats intermédiaires (valeur ajoutée, capacité
d'autofinancement) pour les centres de profit.
La zone «Objectifs» dans cette zone apparaissent les objectifs qui

avaient été retenus pour la période concernée. Ils sont présentés selon les
mêmes choix que ceux retenus pour les résultats (objectif du mois seul, ou
cumulé).
La zone «écarts» ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou

relative ce sont ceux du contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul
présentant un intérêt pour la gestion.
2.2- Les instruments utilisés

Les principaux instruments du tableau de bord sont les écarts, les ratios, les
graphes et les clignotants.
A) Les écarts :
En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les
informations indispensables au niveau hiérarchique auquel il est destiné et
seulement celles sur lesquelles le responsable peut intervenir.
B) Les ratios :
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de
l'entreprise.
Un ratio respecte les principes suivants :
 Un ratio seul n'a pas de signification : c'est son évolution dans l'espace
qui est significative ;

 il faut définir le rapport de telle sorte qu'une augmentation du ratio soit

signe d'une amélioration de la situation.
La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique.
C) les graphes
Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les
changements de rythme ou de tendance. Leurs formes peuvent être sous
forme de :
 Histogramme.
 Graphique en `'camembert''.

D) les clignotants
Ce sont des seuils limites définis par l'entreprise et considérés comme
variables d'action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre
en œuvre des actions correctives.
Les formes variées que peuvent prendre les indicateurs ne doivent pas faire
oublier l'essentiel. La pertinence de l'outil tableau de bord tient d'abord aux
choix des indicateurs.
Les indicateurs
Ils sont sélectionnés selon :

 les activités pilotées
 les besoins et préférences du décideur ou du groupe de décideurs
 et les objectifs "tactiques" poursuivis
Un indicateur ne sort pas d'une pochette surprise, d'un livre ou d'une liste
toute prête d'indicateurs types. Un tableau de bord bien conçu présente des
indicateurs de natures différentes. Il doit en effet :
 signaler les alertes,
 assurer le décideur de la tenue du cap suivi,
 et garantir aussi une capacité d'anticipation.
 Les indicateurs d’alerte qui signalent la présence d’un

dysfonctionnement, d’un état anormal impliquant une action
corrective. Dans une gestion quotidienne, il peut s’agir des articles
en rupture de stocks, des demandes d’achat non transformées en
commande …
 Les indicateurs d’efficience et d’équilibrage qui permettent de
mesurer la situation actuelle par rapport aux objectifs fixés dès le
départ. Ils peuvent induire suivant les cas, des ajustements sur les
objectifs, ou sur les stratégies. Dans le suivi des articles et des
stocks, il peut s’agir par exemple la liste des articles ayant dépassés
le stock maximum autorisé (afin de connaître les raisons du
surstockage et d’y remédier); l’état des articles ayant fait l’objet de
très nombreuses commandes ; l’état des articles ayant subi une
baisse de consommation ou un faible taux de rotation (pour une
révision éventuelle des données de planifications) ;
 Les indicateurs d’anticipation qui fournissent des renseignements
sur les besoins futurs. Ils précisent l’influence qu’aura sur les stocks
une activité prévue ; un prochain chantier ; une saison de l’année ;
ou tout autre évènement à venir. Les renseignements fournis par ce

type d’indicateurs permettront au gestionnaire des stocks et des
articles d’anticiper sur la situation en faisant varier ses stocks à la
hausse ou à la baisse ; mais aussi d’activer la livraison rapide
d’éventuelles commandes en cours.
Le tableau de bord n'est pas un assemblage d'indicateurs, c'est un ensemble

structuré.
Le tableau de bord bien conçu répond aux trois questions essentielles du

décideur en situation :
 Quoi ?
 Pourquoi ?
 Comment ?
Le tableau de bord "d'un seul coup d'œil" est présenté et détaillé

Les indicateurs de la fonction RH
 Les indicateurs de la GRH et des relations sociales

Effectifs de l’entreprise
Mobilités
Rémunérations
Formations…
Objectifs :
Maîtriser la fonction
Se doter d’outils d’aide à la décision
 Les indicateurs du climat social

Absentéisme
Accidents de travail
Conflits
Relations sociales
Objectifs :
Mesurer le niveau d’implication des équipes
Pouvoir agir sur le climat social
Prévenir les dysfonctionnements sociaux
 Les indicateurs liés à la performance de la fonction RH

Mesurer l’efficacité du fonctionnement des processus RH :
 Coûts d’effectif
 Délais…
Vérifier l’efficacité du fonctionnement du service RH.
 Les indicateurs de la contribution de la fonction RH à la réussite de
l’entreprise.
Montrer que la fonction RH oriente ses actions vers la réalisation générale de

la politique de l’entreprise
Faire reconnaître la part de l’apport de la fonction RH dans l’atteinte des

résultats globaux

Fiche d’identité d’un indicateur
- Nom
- Formule de calcul
- Unité de mesure
- Données élémentaires (définition, sources, modalités de

transmission de données)
- Périodicité et date de production
- Propriétaire (responsable de sa production, de son analyse et de la

prise de décision)
- Référence associées
- Objectifs
- Liens avec d’autres processus et fonction

MODULE 3 :
LA CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD

1 – Enjeux et description
1-1 Enjeux
Un tableau de bord d'un gestionnaire ou d'un décideur présente des
indicateurs permettant de suivre et d'anticiper le fonctionnement et l'activité
de l'entreprise ou du service.
Un ou plusieurs indicateurs type présente la progression par rapport à

un objectif de gestion fixé. Ainsi l'utilisateur sait quelles actions il doit
entreprendre pour atteindre son objectif.
Par exemple :
 domaine commercial - chiffre d'affaires, marge moyenne, nombre de
nouveaux clients...
 domaine de management de la qualité: nombre de réclamations
clientèle, activité du service après-vente...
 domaine de finances - Flux de trésorerie solde de trésorerie, volume
des encours, délai de règlement clients, ROI (Retour sur
investissement)...
 domaine de production - productivité quantités produites, nombre de
défauts en sortie, nombre d'heures supplémentaires, Taux de
rendement synthétique, Taux de rendement global...
 domaine logistique - le taux de service, la rotation de stock, les
dépenses d'exploitation...
 domaine de ressources humaines - turnover, absentéisme, dépenses
de formation, le taux de fréquence et de gravité (accidentalité du
travail)...
 domaine de gestion de projets - valeur acquise d'un projet, indicateur
d'efficacité (Indicateur de Performance des Coûts (IPC) ou Cost
Performance Index (CPI) en anglais), indicateur d'efficience (Indicateur
de Performance des Délais (IPD) ou Schedule Performance Index (SPI)
en anglais), etc.
1-2 description
Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs
permettant à un gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par
rapport à des valeurs de référence (objectifs fixés, normes internes ou
externes, références statistiques), le plus possible en temps réel, en se
concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs.
Un indicateur est un paramètre ou une combinaison de paramètres qui

représente l'état ou l'évolution d'un système, il est choisi en fonction des

leviers d'action qui seront utilisés pour prendre d'éventuelles mesures

correctives et donc en fonction de décisions à prendre dans le futur.
Les données sont généralement issues d'un système d'information de gestion
(SIG).
2 – Conception du Tableau de bord

La réalisation d’un tableau de bord nécessite une volonté affirmée d’agir
2-1 Elaborer les indicateurs
• Un indicateur est une information chiffrée visant à mesurer une
variable. Son caractère purement informatif et comptable est primordial et
constitue le préalable nécessaire à toute analyse ultérieure.
• Les indicateurs doivent être pertinents, fidèles et constants, justes et
précis. Le choix se fait avec le destinataire du document en fonction de ses
missions et responsabilités.
Il est indispensable de mettre en place des fiches techniques de description
des indicateurs.
• Les indicateurs ne doivent comporter que des informations
nécessaires à la compréhension et à l’action.
• Le choix d’un indicateur doit préciser sur quoi et sur qui porte l’étude.
2-2 Processus d’élaboration d’un indicateur
 Définir le périmètre de l’indicateur:

- Quel en est précisément l’objet ?
- Que cherche-t-on à mesurer ?
- L’objectif fixé est-il assez précis pour être traduit par la construction d’un
indicateur ?
- Quelle est la population concernée ?
- Quelle est l’unité géographique à prendre en compte ?
 Définir la durée de l’action envisagée

- La date à laquelle les résultats sont escomptés :
- Sur quelle durée doit porter l’observation ?
 Définir qui met en place l’indicateur :

- DRH si l’objet porte sur l’ensemble de la collectivité
- DRH et management à un niveau plus fin, pour que celui-ci soit associé et
se reconnaisse dans la mise en place de l’indicateur.

2-3 Repérer les sources d’informations

 les sources d’informations internes
-base de données du personnel,
-base de données d’autres services fonctionnels, des services opérationnels,
-les études,
-les enquêtes…
 les sources d’informations externes

-centres de gestion,
-autres collectivités,
-guide des ratios,
-études et enquêtes des organismes de conseils.
Les étapes d’élaboration du tableau de bord

Le tableau de bord de Gestion n'est pas un cas particulier. Il se conçoit en
adoptant les principes généraux de conduite du projet. C'est bien en suivant
pas à pas les étapes que l'on bâtira un tableau de bord "spécifique" tout à fait
en accord avec les particularités du pilotage de la Gestion.

1°) définir les axes de succès :

Préalablement au constat, il est nécessaire de savoir où l’on souhaite aller.
Les axes de succès sont autant spécifiques au contexte de l'entreprise qu'à
la stratégie visée. C'est dire l'importance de les chercher en coopération avec
l'ensemble des acteurs concernés directement et indirectement, et de ne pas
se contenter de reproduire ce que l'on a pu voir ou lire ailleurs.
2°) définir en commun objectifs des de progrès clairs et précis :

Les objectifs sont directement dépendants de l'entreprise, de la stratégie, des
axes de progrès sélectionnés et des aspirations personnelles.
• La rédaction des objectifs doit préciser sur quoi et sur qui porte l’analyse.
Exemple pour le suivi de l’absentéisme (quel type d’absentéisme, pour quelle
partie du personnel)
• L’objectif doit comporter des verbes d’action mesurable (augmenter,
diminuer, réduire, stabiliser…)
• Faire suivre le verbe d’action mesurable, d’un chiffre de l’action à mener
(diminuer de x%;)
• La dernière précision concerne la durée de l’action engagée (diminuer de
x% sur x mois, années,…)
3°) choisir les indicateurs :

Les indicateurs choisis orientent les actions à mettre en œuvre selon les axes
de progrès et les objectifs fixés aux étapes préalables. Ils doivent être fidèles
et constants, justes et précis.
Le choix s’opère avec le destinataire du document en fonction de ses
missions et responsabilités à cet effet, il est indispensable de mettre en place
des fiches techniques de description des indicateurs. Il est préférable de ne
choisir qu'un nombre réduit d'indicateurs qui soient pertinents, autant
qualitatifs que quantitatifs, éviter la pléthore et la redondance.
Ainsi, mesurer le taux de turn-over, l'ancienneté (fidélité), les coûts de
formation engagés par salarié ou la productivité individuelle ne sera utile qu'à
la condition où la mesure de ces grandeurs servent la mise en pratique de la
stratégie.

4°) Collecter des données :

La présence d'un SIRH (Système Informatique de gestion des Ressources
Humaines), module de gestion et d'administration au sein d'un ERP, facilite la
tâche. Cela dit, la difficulté n'est pas à négliger notamment lorsque l'on
mesure des notions aussi subjectives qu'indispensables comme la
satisfaction du personnel, et plus globalement des clients du service ou
encore la qualité de la communication.
5°) La diffusion et le design du tableau de bord :

• Adapter les tableaux de bord sociaux à leurs destinataires.
• Déterminer les destinataires : direction générale, directeurs et chefs de
service, direction des ressources humaines.
• Choisir une périodicité de production des tableaux de bord (et s’y tenir).
Le choix des indicateurs se fait aussi en fonction de la périodicité de
production du document.
• Diffuser le document à la période prévue
Un tableau de bord efficace doit se lire d’un seul coup d’œil.

La méthode DMAIC détaillée
Chacune des lettres composant le sigle D.M.A.I.C. est l'initiale de la fonction
significative de l'étape correspondante.

D. Define (Définir)
Quel est le problème ?
Définir les besoins des clients et préciser les objectifs à atteindre, cadrer le
projet. "Define" est la première étape de la méthode. Elle permet de définir le
périmètre du projet, les attendus, les ressources et délais nécessaires.
M. Measure performance (Mesurer la performance)

Quelle est la capabilité du process considéré ?
Collecter les données représentatives, mesurer la performance, identifier les
zones de progrès. Evaluation de la performance actuelle et de sa variation
(tendance, cycle...).
A. Analyze (Analyser)
Quand, Où et Comment les défauts se produisent ?
Utilisation des outils analytiques et statistiques pour identifier les causes des
problèmes.
A ce stade du déroulement de la méthode, il faut comprendre les problèmes

pour pouvoir formuler par la suite les solutions susceptibles de combler l'écart
entre la situation présente et les objectifs clients.
I. Improve performance (Améliorer)

Quelles sont les solutions d'amélioration et comment les mettre en pratique
pour atteindre les objectifs de performance fixés ?
Identification et mise en œuvre des solutions pour éviter les susdits
problèmes. Cette phase particulièrement importante peut se dérouler dans
certains cas précis en plusieurs étapes. Ceci afin de prendre le temps de
tester et de valider les solutions les plus adéquates.
C. Control performance
Comment piloter les variables clées pour soutenir et conserver l'avantage ?
Suivi des solutions mises en place.
Il est important d'éviter tout retour en arrière. D'autre part, les résultats ne
sont pas toujours immédiatement visibles. L'effort doit être soutenu voire
réorienté. Il s'agit là de la phase la plus délicate, propre à toutes les

démarches de progrès continu. Le retour en arrière est une menace de tous

les instants.
Soutenir l'effort passe nécessairement par l'instauration d’une culture
généralisée de la mesure
BATIR SON SYSTEME DE PILOTAGE
1. Diagnostiquer son système GRH

2. Sélectionner les bons indicateurs
3. Mesurer la valeur actuelle de l’indicateur
4. Définir l’objectif à atteindre pour la période suivante
5. Mesurer l’écart, interpréter et communiquer les résultats
6. Élaborer un plan d’action pour réduire l’écart
7. Vérifier que le plan d’action a été efficace
Diagnostiquer son système GRH / 6 critères

1. Implication de la DG dans la GRH
2. Alignement des politiques GRH avec la stratégie de l’entreprise
3. Moyens alloués à la FRH
4. Analyse et optimisation des processus RH
5. Satisfaction des clients internes à l’égard des prestations RH
6. Contribution de la FRH à la réussite de l’entreprise
Sélectionner les bons indicateurs
 ! Limiter le nombre d’indicateurs

 ! Fiche d’identité d’un indicateur => assurer l’unité de compréhension
Mesurer la valeur actuelle de l’indicateur
Point de départ :
 Pour se donner un repère
 Pour situer le chemin qu’il reste à parcourir
 Pour atteindre l’efficacité absolue

Définir l’objectif à atteindre pour la période suivante
Pour chaque indicateur, il s’agit de délimiter les frontières de l’observation en

précisant :
 Objet,
 Population concernée,
 Unité géographique
 Durée de l’observation
 Sens de la mesure
 Quantification
Exemple : Définition d’objectif

Objet Accidents de travail
Population concernée Ouvriers
Unité géographique Établissement de DORI
Durée de l’observation Sur un an
Sens de la mesure Diminuer
Quantifier la mesure De 10 %
Mesurer l’écart, interpréter et communiquer les résultats
 Écarts constatés
 Résultats interprétés
 Présentation des statistiques
Résultats non communiqués identiquement à toute l’entreprise
 Prendre en compte :
 Cible visée
 Message à faire passer
 Effets escomptés
 Règles de communication en vigueur dans l’entreprise
Élaborer un plan d’action pour réduire l’écart
Précis :
 Actions à mener concrètement pour réduire l’écart
 Échéances fixées
 Pilote de l’action identifié
Vérifier que le plan d’action a été efficace
 Vérifier que le plan d’action a bien eu lieu

 Effets escomptés présents
 ! Si les résultats ne sont pas au rendez-vous, repartir à l’étape 6.
 Le diagnostic de la fonction RH permet d’identifier les points à

améliorer.
 Mettre en place un système de pilotage consiste à limiter le nombre
d’indicateurs.
 Le système de pilotage est un accélérateur d’amélioration de la
prestation.

MODULE 4 :
LES DIFFERENTS DOMAINES D’UTILISATION DU TABLEAU DE
BORD

1 – Mesurer la performance
Si vous ne le faites pas excellemment, ne le faites pas du tout. Parce que s'il
n'est pas excellent, il ne sera ni profitable ni amusant, et si vous n'êtes pas
dans le business pour le profit ou l'amusement, que diable faites-vous donc
ici ? Robert Townsend
1-1 Le tableau de bord pour piloter la performance durable
1-2 Efficacité, efficience et pertinence
L'efficacité peut-être définie comme la mesure virtuelle de la distance entre

les résultats obtenus et les objectifs visés. A elle seule cette mesure ne suffit
pas, encore faut-il disposer des moyens nécessaires pour accéder auxdits
objectifs (la pertinence).
La mesure de l'économie des moyens pour atteindre les résultats se définit

en termes d'efficience.
1-3 Efficacité et mesure de la performance

Pour assurer un pilotage efficace, la performance doit aussi s'apprécier plus
globalement en étendant la problématique un peu au delà de ce simple
schéma : efficacité-efficience-pertinence.
Il s'agira de tenir en ligne de compte non seulement la mesure de l'accession
aux objectifs visés mais bien aussi de la finalité attendue.

1-4 Le tableau de bord n'est pas un concept nouveau

Les entreprises sont coutumières de la mesure de la performance en termes
de coûts et de productivité. Il est important de dépasser aujourd'hui cet
héritage de l'entreprise industrialo-Taylorienne.
Il ne s'agit plus de constater à échéance fixe les résultats financiers filtrés par
la comptabilité, mais bien d'apporter à l'ensemble des décideurs les moyens
de piloter leurs unités, leurs équipes, leurs tâches en fonction de la stratégie
de l'entreprise. Nos modes de fonctionnement sont en pleine mutation.
2 – Le tableau de bord est un instrument de progrès

Un tableau de bord de pilotage est un instrument de progrès, destiné à aider
à l'amélioration de la performance, sous toutes ses formes.
2-1 Améliorer la performance

Le tableau de bord reste encore pour beaucoup un concept assez mal défini.
Trop longtemps utilisé pour ne présenter que des rapports comptables, il en a
perdu son sens initial de pilotage. Un tableau de bord n'est :
 pas un outil de contrôle, ...
 ni un outil d'animation de réunion, ...
 et encore moins un outil de constat !
2-2 Les 7 axes de mesure pour une performance durable

 1 Client
La réussite de l'entreprise passe nécessairement par la satisfaction du
client...
 2 Actionnaire
...mais l'entreprise a besoin de capitaux...
 3 Partenaires
...et elle ne travaille plus toute seule, mais en coopération avec d'autres
acteurs du monde économique...
 4 Personnel
...si la réactivité et la qualité de services rendus sont les deux clés de
l'entreprise moderne, ce sont les hommes qui les détiennent...
 5 Public
...dans tous les cas, il faut prendre garde à conserver une éthique
responsable en toute situation....
 6 Processus internes et système qualité
..ne perdons pas de vue ce que nous sommes, ce que nous faisons et
comment nous le faisons...

 7 Système d'information
...c'est la clé de voûte de l'entreprise intégrée.
La pertinence et la qualité des informations échangées depuis le client

jusqu'au dernier fournisseur conditionnent la viabilité de la supply-chain.
2-3 Le tableau de bord n'est pas un outil de contrôle

Ce ne sont pas des outils d'amélioration de la performance mais de véritables
instruments de contrôle des tâches des subordonnés. En guise d'aide à la
décision, ces outils ne suggèrent que deux réactions, félicitations ou blâme.
 Félicitations
"Vous avez atteint vos objectifs ? C'est très bien ! Nous mettrons la
barre un peu plus haut la prochaine fois !"
 Ou blâme et culpabilisation
"Vous avez failli une fois de plus ! Par votre faute tout le service est
dans le collimateur de la direction !"
2-4 Le tableau de bord n'est pas un outil d'animation de réunion

Il est courant de concevoir le tableau de bord dans l'optique d’une prochaine
réunion.
L'aspect esthétique et l'effet produit sur un grand écran, une fois traduit en
PowerPoint, ne semblent être que la préoccupation essentielle.
Les icônes, compteurs, graphes et couleurs ne semblent être choisis que
dans cette seule optique.
2-5 Le tableau de bord n'est pas un outil de constat

Les tableaux de bord permettaient de "constater" après coup la pertinence
des choix réalisés. Le contexte étant stable et les variations de faible
amplitude, il était toujours temps de réorienter la stratégie et d'affiner les
plans.
Les maîtres-mots de la gestion étaient : Prévoir-> Planifier-> Contrôler.

Le constat s'inscrivait parfaitement dans ce schéma. Malheureusement, bien
que le contexte ait fortement changé, l'utilisation du tableau de bord comme
outil de "constat" perdure encore de nos jours.
En effet, la plupart des tableaux de bord utilisés aujourd'hui se limitent à

afficher une comparaison entre le "Prévu" et le "Réalisé" et ne permettent pas
de réagir lorsqu'il était encore temps de corriger.

2-6 Pilotage au "rétroviseur"

On parle de conduite "rétroviseur". Le pilote ne dispose que d'une vue de la
route déjà parcourue. Ce n'est pas d'une grande aide pour négocier le
prochain virage ! "On fera mieux la prochaine fois !" Ce sera là le seul
enseignement de l'outil.
Dans notre monde d'incertitude et de changement permanent, il n'est plus

possible de se reposer sur ce principe dépassé. Il faut réformer cette
conception et définir un véritable instrument d'aide au pilotage !
3 – Mesure des formes de performance

Chaque homme prend les limites de son champ de vision pour les limites du
monde. Arthur Schopenhauer
3-1 La performance n'est pas exclusivement financière

La mesure de la performance ne peut plus être réduite à sa simple dimension
financière. Cette vision est bien trop partielle pour apprécier la performance
dans la durée, une notion pour le moins complexe.
Le cycle de retour financier se déroule en une unité de temps d'une
périodicité bien trop longue pour juger sereinement de la qualité de la
démarche de progrès engagée.
3-2 La dictature du court-terme

En se focalisant exclusivement sur la question des coûts et des gains, la
mesure de la performance est biaisée. Les décideurs étant bien trop souvent
tentés de privilégier les actions dont la rentabilité est visible à court terme aux
dépens des démarches durables de plus longue haleine.
Pour éviter ces biais, il est désormais primordial de mesurer toutes les autres
formes de performance reflétant du mieux possible le bon cheminement sur
la voie du progrès.
Aux côtés de l'incontournable axe financier, les tableaux de bord de nouvelle

génération mesurent aussi la performance selon les attentes des partenaires,
des clients, du personnel et du public, sans omettre les axes de soutien
comme les processus internes, le système qualité et le système
d'information.

3-3 La qualité de la coopération

La sempiternelle quête de la maximisation de la triade Qualité-Délai-Coût ne
suffit plus pour répondre aux nouveaux enjeux. La compétitivité se joue de
plus en plus sur la capacité à réagir et à innover en toute situation. Cette
capacité de réaction, directement dépendante de la mobilisation des hommes
et de la qualité de la coopération avec les partenaires, impose une nouvelle
expression de la performance. C'est un changement majeur.
4 – Exemples de tableau de bord

En principe, il n’y a pas de modèle de tableau de bord standard, voire
universel. Un tableau de bord doit être élaboré sur mesure.
Cependant, quelques éléments peuvent être considérés comme standard. Il
s’agit des ratios qu’on rencontre dans n’importe quel tableau de bord, voici
quelques exemples de tableau de bord :
 Tableau de bord du directeur technique :

Contenir les informations suivantes :
 Quantités produites :
 Quantité produite/Quantité prévue.
 Quantité produite par atelier/ Quantité prévue
 Stock de matière première en nombre de jours de production
 Stock de produits finis en nombre de jours de production
 Qualité de la production : Nombre de pièces en rebus/ nombre de
pièces fabriques
 Utilisation des moyens : Énergie consommée/ énergie disponible
 Tableau de bord du directeur commercial :

Contient les informations suivantes :
 Montant des ventes : Quantités vendues/ Ventes prévues
 Qualité de l’action commerciale :
 Délais moyens promis/Délais moyens réels
 Nombre de commandes annulées/ nombre de commandes reçues
 Qualité de prospection :
 Frais de ventes/chiffre d’affaires
 Nombre de clients effectif/ Nombre de clients potentiel
 Chiffre d’affaires par représentant
 Pourcentage d’impayés par rapport au chiffre d’affaires

5 – Les limites du tableau de bord

Le tableau de bord compare l’état actuel aux objectifs fixés au départ. C’est
un outil d’analyse à posteriori qui met en évidence les disfonctionnements
lorsque ces derniers sont effectivement présents.
Il aide juste à éviter leur aggravation. En aucune manière il ne permet de les
prévoir et d’empêcher leur genèse. Ceci qui est un handicap, vu le contexte
actuel où des mutations émergent de façon continue. Dans la fonction
logistique d’une entreprise, assurer une bonne gestion des opérations de
transports et d’entreposage exige de mettre en place un système :
 Réactif : avoir une vision permanente de l’état des stocks, des ordres,
des capacités de transport au niveau de chaque site,
 Préactif : avoir une visibilité et une projection de la situation au niveau
de l'ensemble des sites, dans un mode planning ;
 Interactif : avoir une vision globale et détaillée des situations en temps
réel en prenant en compte tous les acteurs y compris les autres
fonctions de l’entreprise et les partenaires extérieurs dans un mode
collaboratif,
 Proactif : entreprendre des actions d'optimisation technique et
financière de la prestation logistique et des niveaux de stocks.
Pour devenir compétitif, il convient d’intégrer ces quatre facteurs. Une

analyse à posteriori ne permet pas d’entrevoir l’avenir, de prévoir les
changements futurs dans la chaîne logistique.
Avec un tableau de bord classique, on tient peu compte de l’influence des
autres fonctions de l’entreprise dans les dysfonctionnements enregistrés.
Par conséquent, il se manifeste le plus un besoin d’analyses transversales,

qui intègrent toutes les fonctions (finance, marketing, logistique, production,
RH …), y compris les prestataires extérieurs (marché amont, transporteurs,
marché aval …) afin de garder une meilleure vision de influence de
l’environnement.
Cette contrainte amène les organisations à mettre en place un « entrepôt de

données » qui offre une représentation plus précise et globale des activités,
une meilleure aide à la décision.

Tous les maillons de la chaîne logistique peuvent ainsi être véritablement pris
en compte pour interpréter une situation. Les actions correctives ou
d’amélioration peuvent être par la suite mises en place avec plus de sérénité.
Le tableau de bord de pilotage
Les tableaux de bord de pilotage sont utilisés en priorité au temps numéro 2

«PENDANT», durant l'exécution, lorsqu'il est encore possible de corriger la
barre, d'infléchir la direction, voire même de virer de bord. Ils sont
parfaitement adaptés à la décision en temps réel.
Avec un tableau de bord de pilotage bien conçu, le décideur trouve réponses
aux questions fondamentales du pilotage :
 Le cap est-il maintenu ?

 Est-il tenable ? Autrement dit, les objectifs sont-ils accessibles en
temps et en budget ?
 A-t-on engagé les bonnes actions ?
 Doit-on les renforcer ou, plus radicalement, changer de tactique ?

MODULE 5 :
LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF – « BALANCED

SCORECARD »

1 - Définitions
 Le (Balanced Scorecard) Tableau de Bord Prospectif, selon les auteurs

Robert Kaplan et David Norton est un système global de clarification et
de formalisation de la stratégie des organisations afin de la déployer et
de la mettre en œuvre plus efficacement.
 Sa conception et son déploiement implique nécessairement une refonte

organisationnelle globale se traduisant dans les faits par l'instauration
d'un mode de management adapté au nouveau principe de pilotage
 Si le Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif propose

quelques pistes pour l'élaboration d'une stratégie concrète, il n'est pas
sans défaut. Entre autres, le tableau de bord prospectif a plutôt
tendance à verrouiller le modèle organisationnel ultra hiérarchique,
dans la pure tradition du management d'entreprise.
 Le mot important dans balanced scorecard est "balanced".
La traduction française "tableau de bord équilibré" est préférable à "tableau
de bord prospectif". Elle convient mieux à l'idée des auteurs. Robert Kaplan
et David Norton ont opté pour le terme de "balanced" scorecard afin de
mettre l'accent sur la notion d'équilibre.
 Equilibre entre les objectifs à court et à moyen/long terme

 Equilibre entre les indicateurs financiers et non-financiers
 Equilibre entre les indicateurs mesure de la performance passée et les
indicateurs "prospectifs"
 Equilibre entre la perception externe et la performance réalisée
interne
2 – Historique du Tableau de Bord Prospectif
Le concept du Balanced Scorecard a été présenté pour la première fois en

une série d'articles publiés par la Harvard Business Review en 1992 :
"The Balanced Scorecard" ; "Measures that drive performance"
Ces articles fondateurs de la méthode sont traduits en français et intégrés au
passionnant recueil de textes. Les deux auteurs Robert kaplan et David
Norton ont ensuite complété cette étude d'expériences de terrain et ont publié
chez Harvard Business Press le best seller : «The balanced scorecard».

Afin de préciser la méthode de conception et de mise en oeuvre de la

stratégie d'entreprise, ils ont complété leur étude avec un deuxième ouvrage :
«The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies
Thrive in the New Business Environment» édité par Harvard Business Press.
Ce livre est traduit en français sous le titre : « Comment utiliser le tableau de

bord prospectif »
Au fil des écrits, la méthode, orientée mesure de la performance, a

naturellement évolué et couvre à présent l'expression de la stratégie et plus
spécifiquement, l'établissement des diagrammes de cause à effet : Les
Strategy Maps traduites par «cartes de stratégie » ou « feuilles de route
stratégiques ».
Les Strategy Maps facilitent la description des liens de cause à effet afin de
mieux apprécier le processus de création de valeurs. La qualité de la
conception Strategy Maps conditionne la viabilité de l'ensemble du système.
Ce livre n'est pas encore traduit en français.
Robert kaplan et David Norton expliquent dans un nouvel

ouvrage « l’alignement stratégique », la meilleure manière de décliner les
Balanced Scorecards, au niveau corporate. Il s'agit en effet de fédérer et de
coordonner les efforts des différentes entités afin de ne manquer aucune
opportunité de développement.
3 – Le principe du Tableau de Bord Prospectif
Mesurer la performance
En environnement fortement perturbé et concurrentiel, il est primordial de
mesurer la performance sous tous ses aspects et ne plus se contenter de ne
mesurer que la performance financière.
La performance financière est en effet une boucle particulièrement lente dont

les effets ne sont perceptibles qu'à plus long terme. L'exclusivité de la
mesure de la performance financière ne permet pas de percevoir en temps et
en heure les signaux essentiels suggérant l'imminence d'une correction de
trajectoire, d'un changement de cap ou d'une réorientation plus radicale.

Les 4 perspectives du balanced scorecard

La démarche Balanced Scorecard propose d'élaborer la stratégie en
respectant l'équilibre selon 4 perspectives : Financière, Client, Processus
Internes, Apprentissage Organisationnel. Elles sont complémentaires. Pour
apprécier la chaine de création de valeur dans son ensemble, les quatre
perspectives sont à considérer
Pour Robert Kaplan et David Norton la réussite de la mise en œuvre de la

stratégie, dépend de la qualité du management selon les quatre perspectives
de performance :
Les 4 perspectives constituent le pilier fondamental de la démarche.
a) Perspective Financière
 Comment nous perçoivent les actionnaires?
 Autrement dit : Quels sont leurs attentes des actionnaires en matière
de performance financière ?
L'objectif de toute stratégie est d'assurer dans la durée une rémunération

satisfaisante des capitaux engagés.
Les indicateurs financiers, orientés mesure de la rentabilité comme le Retour
sur Investissement, l'Excédent brut d'exploitation EBE, permettent d'évaluer
la performance des actions engagées par le passé.

b) Perspective Client
 Comment nous perçoivent nos clients?
 Autrement dit: Comment doit-on créer de la valeur au sens du client
pour atteindre les objectifs financiers ?
L'amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes

de croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires généré
par chaque client et par segment, ou par un accroissement de la clientèle, il
faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet axe sont
généralement orientés évaluation de la satisfaction et de la fidélité des
clients, mesure de l'accroissement de la clientèle et de l’accroissement de la
rentabilité par client
c) Perspective Processus Internes

 Quels sont les processus internes, clés de la réussite ?
 En d'autres termes : Quels sont les processus qui méritent nos "soins"
de tous les instants pour satisfaire clients et actionnaires.
La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la

performance des processus. Il est important d'identifier les processus clés
susceptibles d'améliorer l'offre et par voie de conséquence la rentabilité
servie aux actionnaires. Cette catégorie englobe tous les processus
contribuant étroitement à la création de valeurs sans omettre les processus à
cycle plus long comme ceux liés à l'innovation.
d) Perspective Apprentissage Organisationnel

 Comment organiser notre capacité à progresser ?
Avec les deux derniers ouvrages Balanced scorecard strategy maps et

Alignement stratégique, les deux auteurs ont un peu infléchi cette
formulation : Comment "aligner les intangibles" que sont les personnes, les
systèmes et la culture pour améliorer les processus critiques ?
Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les
infrastructures.
Cet axe concerne trois chapitres : les hommes, les systèmes et les
procédures. Le progrès à mesurer porte essentiellement sur la formation des
hommes pour accéder à de nouvelles compétences, l'amélioration
du système d'information et la mise en adéquation des procédures et des

pratiques.
4 – La démarche
Le tableau de bord prospectif définit un cadre de conception de la stratégie

afin de pouvoir la décliner efficacement, la transformer en action.
La mise en œuvre des BSC est un projet culturellement ambitieux.
Il est de grande ampleur, que ce soit en terme de durée de la transition vers
le nouveau système et les nouvelles pratiques managériales que d'impacts
directs (à l'intérieur du périmètre d'intervention) et indirects.
4-1 Un projet conséquent
On commence à comprendre qu'il ne suffit pas de rajouter des tableaux de
bord ci et là avec des indicateurs piochés à droite à gauche, mesurant un
quelconque de ces axes, voire au total les 4, en se disant " ça y est ! on fait
du Balanced Scorecard !" Il ne faut surtout pas s'en tenir à cet unique
enseignement. Le "Nirvana de l'ultime méthode" n'est pas d'un accès aussi
facile. D'ailleurs, parler de l'importance des indicateurs autres que financiers
devient la nouvelle tarte à la crème de consultants en mal de créneau.
4-2 Une réforme de fond

C'est une réforme de fond des esprits de la direction et de l'ensemble des
acteurs de l'entreprise qu'il faut entreprendre. L'établissement de la Strategy
Map (mise en évidence des liens de causalité) et son application sont
autrement plus complexes que le paramétrage des outils. Elle exige d'autres
compétences.
Ce n'est pas une approche homéopathique qu'il faut adopter mais bien de la
chirurgie réparatrice. L'opération est lourde et les effets secondaires sur les
modes de fonctionnement de l'entreprise plus que conséquents.
Le Balanced Scorecard, ce n'est pas un truc que l'on rajoute comme ci, en
pensant que demain, avec le nouvel outil, tout sera vachement mieux !
Bonjour les " prises de tête " quand vous essaierez de les appliquer au sein
d'entreprises, PME ou non, ayant leurs propres conceptions de la stratégie,
efficaces au demeurant !
Pour que l'ensemble de la méthode soit opérationnelle, il faut suivre le
processus de " conversion des esprits " de bout en bout.

Un conseil : Réserver la méthode uniquement pour les entreprises qui

n'élaborent pas de stratégie (elles sont nombreuses) et qui sont prêtes à
accepter des principes de fonctionnement bien carrés et normalisés (là, elles
sont beaucoup moins nombreuses…
Attention : Le projet est long et très coûteux. Lors de l'élaboration du budget

prévisionnel, il faut aussi considérer les temps passés par l'ensemble des
exécutifs pour intégrer cette nouvelle manière de penser, pour convaincre les
collaborateurs et pour polariser les actions.
5 – Avantages et inconvénients des Balenced Scorecards
5-1 Balanced Scorecard, le pour et le contre

L'approche Balanced Scorecard présente de nombreux points positifs. Elle
incite notamment les managers à mieux comprendre les multiples aspects de
la performance. Les indicateurs financiers sont ainsi contrebalancés avec les
indicateurs orientés client, processus et dynamique de croissance. Il ne s'agit
pas de favoriser outre mesure un type de performance au détriment des
autres axes. L'intégration de la perspective dynamique de croissance est
aussi un des points forts de la méthode.
5-2 Une démarche Top Down

On pourra cependant reprocher à la méthode l'exclusivité de l'approche Top
Down. Concrètement, l'implantation de Balanced Scorecard dans les
entreprises à tendance à entériner les structures hiérarchiques pyramidales.
Pour beaucoup d'entreprises peu portées sur les hommes et la culture
organisationnelle, les mises en oeuvre de Balanced Scorecard se
rapprochent plutôt de la mise en place de nouveaux outils de contrôle étendu
qu'à de véritables instruments de mesure de la performance.
Si l'on souhaite rester dans la logique des concepteurs, il est bon de se

rappeler que le Balanced Scorecard est à l'origine destiné aux directions
générales.
Le décliner auprès des directions opérationnelles est déjà moins simple qu'il
ne paraît. Quant à le déployer auprès du plus grand nombre, le pari est perdu
d'avance.

Si malgré tout on tient à profiter du cadrage du Balanced Scorecard, ce sera

pour faciliter l'élaboration de la stratégie opérationnelle
Pour la suite du projet, les méthodes de type Gimsi, axées sur la prise de
décision proprement dite, sont nettement préférables.
5-3 Strategy Maps, cartes de stratégie

Les Strategy Maps sont le point central du système. Elles sont l'expression
des hypothèses stratégiques et définissent les relations de cause à effet
entre les mesures de résultats retenus et les déterminants de la
performance. " Chaque mesure sélectionnée pour le Balanced Scorecard doit
être un élément d'une chaîne de relation de cause à effet exprimant
l'orientation stratégique de l'entreprise
La qualité du système de pilotage est directement dépendante de la
pertinence et de la vraisemblance de la Strategy Map...
5-4 La stratégie à l'épreuve du management de terrain

Les entreprises éprouvent des difficultés lors de la mise en œuvre de la
stratégie sur le terrain.
5-5 Le déploiement stratégique en question

Les entreprises conçoivent des stratégies qui sont rarement mises en
pratique avec succès. Le management intermédiaire, coincé entre les
multiples contingences de la fonction, les contraintes de performance et la
pression au quotidien, n'a guère la latitude de changer ses habitudes.
Une démarche en 5 étapes
Pour Robert Kaplan et David Norton, la réussite de la mise en œuvre d'une

stratégie est fondée sur deux principes fondamentaux. Comprendre le cycle
managérial qui connecte la stratégie aux activités, et connaître les outils à
utiliser pour chaque étape du cycle.
1. Développer la stratégie
Préciser la vision, définir les missions et les valeurs. Une mission se
résume en une phrase concise et volontaire formulée avec verbes
d'actions. Les valeurs définissent les comportements et attitudes.
Outils : les auteurs recommandent Le framework des 5 forces de
Michael Porter, la chaine de valeurs du même auteur et l'analyse de
type SWOT.
Les 5 forces de Michael Porter L’analyse SWOT
2. Traduire la stratégie
Traduire la stratégie formulée en objectifs et mesures concrets afin de
la communiquer auprès de toutes les unités et de l'ensemble du
personnel.
Définir les initiatives stratégiques.
3. Planifier les opérations

Amélioration des processus clés, identification des facteurs clés de
succès, préparation des budgets, plans de vente et bilan capacité des
ressources, tableau de bord opérationnel.
4. Piloter et apprentissage
Bilan, réunions de travail opérationnelles et stratégiques, revue,
analyse des problèmes,
5. Vérification et amélioration de la stratégie

Examen approfondi, étude de profitabilité, prise de décision, révision de
la stratégie, étude opportuniste des stratégies émergentes.
Nous ne gérons que ce que nous mesurons

S'agit-il d'améliorer les délais, de gérer les relations avec les partenaires ou
encore de s'assurer de la coopération interne ? Chaque acteur, équipe ou
unité, selon l'identité de l'entreprise, son environnement, sa stratégie et ses

processus, choisira les domaines de valeurs ajoutées à mesurer pour garantir

le pilotage selon la direction voulue.
6 – Le tableau de bord est essentiel à la mise en œuvre de la stratégie.
6-1 Déployer la stratégie

Concevoir une stratégie, aussi fondamental que puisse sembler l'acte, n'est
en fait que la première étape de la démarche.
La mettre en œuvre et la déployer sur le terrain est une autre paire de
manches. Robert Kaplan et David Norton relevaient d'ailleurs dans leur
ouvrage Le tableau de bord prospectif qu'à la fin des années 90, de 70 à 90
% des mises en oeuvre des stratégies élaborées s'avéraient des échecs.
Pour reprendre les termes des auteurs, l'exécution est donc bien plus
importante que la vision.
Le tableau de bord pro-actif
Pour déployer efficacement la stratégie et placer l'entreprise dans une

dynamique de progrès continu, il est essentiel de disposer d'un système de
tableaux de bord.
"Ainsi, avec des taux d'échecs de l'ordre de 70 à 90 %, nous pouvons

comprendre pourquoi des investisseurs expérimentés en sont venus à penser
que la mise en œuvre est plus importante qu'une bonne vision."
Si le terme de tableau de bord est utilisé depuis déjà plusieurs décennies, il

ne désigne pas pour autant une notion uniforme. En un temps pas si lointain,
le tableau de bord ne servait qu'à contrôler, dans le sens de vérifier, la
conformité d'un résultat vis à vis des prévisions.

Ce tableau de bord, utile pour évaluer les écarts entre les dépenses
effectives et les budgets, est relativement simple à concevoir.
Cependant, pour mettre en oeuvre une stratégie en un contexte tourmenté,

ce n'est pas d'un tableau de bord de constat dont nous avons besoin mais
bien d'un tableau de bord de pilotage.
Il faut alors s'intéresser à une nouvelle génération de tableaux de bord pro-
actifs, orientés pilotage et prise de décision en toute situation.
La relation au temps constitue vraisemblablement la différence fondamentale

entre les deux types de tableaux de bord. Dans un mode de gestion
classique, le temps s'articule ainsi :
 1. AVANT : Planification
 2. PENDANT : Exécution
 3. APRES : Vérification
Le tableau de bord classique trouve sa place au 3ème temps.

Il est bien trop tard pour corriger le tir. On constate simplement. On distribue
les récompenses, les coups de bâtons le cas échéant, et on en tire un
enseignement pour la fois suivante.
Le tableau de bord et mise en œuvre de la stratégie
Des décisions orientées
Les décideurs ne prennent pas leurs décisions tous azimuts. L'entreprise

choisit une direction d'évolution pour garantir sa pérennité, sa croissance et
sa rentabilité. Cette direction s'exprime en une stratégie concrète et palpable
qui, elle-même, se décline auprès de chaque unité de l'entreprise, de chaque
acteur, en objectifs concrets représentant localement l'orientation à suivre.
Sous cet éclairage, chaque acteur mesure sa performance.

Cours de Tableau de Bord

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18/05/2013

ESM COURS DE TABLEAU DE BORD

Présenté par KOUTIEBOU Abdoulaye

KOUTIEBOU Abdoulaye Doctorant en Sciences de Gestion Page 2

Dans un environnement complexe et incertain, la capacité à prendre de

Le présent cours précise l’outil de pilotage en définissant le tableau de bord,

Il s’articulera autour des modules suivants :

Module 1 : Les définitions et les principes de base du tableau de bord

Module 2 : Les rôles et structures du tableau de bord

Module 3 : La conception du tableau de bord

Module 4 : Les différents domaines d’utilisation du tableau de bord

Module 5 : Le tableau de bord prospectif

OBJECTIF GENERAL DU COURS

Ce cours va permettre aux étudiants de comprendre les enjeux du pilotage

OBJECTIFS SPECIFIQUES DU COURS

A la fin de ce cours, les étudiants seront à mesure :

1 – d’expliquer les principes de mise en œuvre du tableau de bord

2 – d’identifier les indicateurs spécifiques

3 – de décrire les situations réelles des activités

4 – de commenter et de construire un tableau de bord

KOUTIEBOU Abdoulaye Doctorant en Sciences de Gestion Page 3

Alain ROGER-Jacques IGALENS « Master Ressources Humaines » édition ESKA

John Maxey, David Rowlands, Michael L. George, Malcolm Upton

KOUTIEBOU Abdoulaye Doctorant en Sciences de Gestion Page 4

KOUTIEBOU Abdoulaye Doctorant en Sciences de Gestion Page 5

1 – le concept des écrans au service des pilotes

Cette dynamique permet de relever les trois temps du pilotage :

ENVIRONNEMENT FORTEMENT EVOLUTIF

A l’image du tableau de bord des avions, le tableau de bord de gestion

Le tableau de bord représente l’un des maillons essentiels de la chaine de

Il sert à informer, comparer, diagnostiquer et prévoir. A cet effet, un système

 est un outil pour évaluer l’activité et la réussite de l’entreprise ;

 alerte et favorise les prises de décision pour agir ;

 permet d’assurer l’unicité de compréhension d’un indicateur.

 le pilotage stratégique au service des objectifs généraux à moyen et à

- assurer les montées en puissance des compétences et l’évaluation des

- restructurer le système de rémunération, développer les performances

 le pilotage opérationnel qui met en œuvre au quotidien les choix

Les tableaux de bord s’adaptent à chaque forme de pilotage.

b) Le tableau de bord de gestion :

KOUTIEBOU Abdoulaye Doctorant en Sciences de Gestion Page 7

c) Un tableau de bord de gestion :

3 – Les raisons de mise en place d’un tableau de bord

En d’autres termes, le tableau de bord informe sur les éléments névralgiques

- organiser la gestion : moyen de contrôle et de diagnostic

- consolider et faire du reporting : programme de travail

Le tableau de bord n’est pas un outil de contrôle ou un instrument de

KOUTIEBOU Abdoulaye Doctorant en Sciences de Gestion Page 8

Lorsqu’un dysfonctionnement est mis en évidence par rapport aux objectifs

Le tableau de bord se caractérise par sa :

Simplicité et clarté : il ne peut posséder qu’un nombre limité

KOUTIEBOU Abdoulaye Doctorant en Sciences de Gestion Page 9

LES ROLE ET STRUCTURE DU TABLEAU DE BORD

KOUTIEBOU Abdoulaye Doctorant en Sciences de Gestion Page 10

1 – Les cinq rôles du tableau de bord

b) outil de dialogue et de communication

c) Le tableau de bord stabilise l’information

d) Outil d’aide à la décision

KOUTIEBOU Abdoulaye Doctorant en Sciences de Gestion Page 11

e) Une prise de risque "réfléchie"

KOUTIEBOU Abdoulaye Doctorant en Sciences de Gestion Page 12

2 – Structure du tableau de bord

2.1- la conception générale.