MASTERE PRO MOME

CONTROLE DE GESTION
Chap 6
Les Tableaux de Bord

CONTROLE DE GESTION - Chap 6 – Les Tableaux de Bord – MOME - UVT 1

• Définition du tableau de bord :

Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs organisés en système

pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions à prévoir.

C'est un instrument de communication et d’aide à la prise de décision,

C'est aussi une présentation synthétique et pédagogique des
indicateurs de gestion.

• Il convient donc de choisir les indicateurs pertinents c’est-à-dire ceux

qui permettent de prendre des décisions.

• « Un tableau de bord est un ensemble d’instruments mis à la

disposition des responsables, rassemblant et présentant l’information
en vue de favoriser la décision » B. Martory 2

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Le modèle de pilotage d’un système (feed-back) - Rappel

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Le Modèle de fonctionnement qui lie le tableau de bord, l’automobile
et le conducteur

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De quels outils on a besoin pour piloter le système?

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Les Fonctions d’un Tableau de Bord

* Faire toujours plus avec moins de ressources est l'enjeu des organisations.

* La solution de tableau de bord fournit un accès simple et rapide aux

métriques stratégiques et tactiques clés du système de management.

* Elle permet de comprendre comment mieux servir les clients et fournit les
outils pour communiquer la stratégie,

* Unifie en un point central l’ensemble des informations critiques du système

de management,

* Fournit des outils de reporting simple d’accès et d’utilisation permettant

d’analyser facilement les données,

* Permet de communiquer la vision et les challenges à l’ensemble des

collaborateurs concernés.
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Un Tableau de Bord Utile contient généralement 4 éléments essentiels :

 Un tableau rassemblant les indicateurs pertinents.

 Un graphique pour présenter l’information la plus représentative

des données du tableau.

 Un commentaire clair, précis et concis donnant des indications

sur les actions achevées, en cours, et à venir.

 Un encart de références avec les coordonnées de l’émetteur et

les sources utilisées.

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Les principes d’un Tableau de Bord

• un moyen et non une fin en soi…

• Il s’élabore toujours par rapport au contexte et au regard des

finalités poursuivies (besoins, problématiques),

• cohérence avec l'organigramme,

• contenu synoptique et abrégé (informations essentielles pour des

indicateurs pertinents),

• rapidité d’élaboration et de transmission.

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Finalités du Tableaux de Bord du point de vue des acteurs

DIRECTION GENERALE
DIRECTION FONCTIONELLE

Tableaux SALARIES
SERVICES
OPERATIONNELS de Bord
ET PARTENAIRES

LE CONTRÔLE
DE GESTION

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Finalités des tableaux de bord en termes de problématiques

Vérifier que les orientations politiques

et les choix stratégiques définis en
amont sont mis en œuvre

Vérifier que les

Vérifier que les
activités sont
Tableaux variables d’action
de bord produisent bien les
correctement réalisées
effets escomptés

Maîtrisez la gestion
et Gérer les risques

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A éviter

• Vision partielle de la performance,

• Outil statique tourné vers le passé,

• Le puzzle,

• L’encyclopédie.

« Tout ce qui est simple est faux, tout ce qui est compliqué est inutilisable »
Paul Valéry

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Déterminer et valider les indicateurs pertinents

Définition: Les indicateurs sont les informations qui alimentent le tableaux de bord
constituant le système de pilotage.

Ceux-ci peuvent être représentés par :

1. Les indicateurs numériques: Concernent les données élémentaires par

exemple le nombre de départs sur une période en fonction des causes, Le
nombre d’accidents de travail, etc……, tous ces éléments feront l’objet de
décomposition en sous-catégories afin de répondre de façon plus pertinente
aux besoins du Système de Management.

2. Les ratios : Rapprochement de deux grandeurs significatives dont les

évolutions respectives ont toutes les chances d’être corrélées.
3. Les indicateurs textuels : Certaines informations déterminantes ne peuvent se
traduire que par une formulation littéraire, celle-ci doit rester synthétique.

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Qu’est-ce qu’un bon indicateur?

• Les objectifs de simplicité et d’utilité de la mesure doivent l’emporter sur le souci

de la perfection et de l’exhaustivité.

• L’acceptabilité est une caractéristique essentielle d’un bon indicateur. Pour qu’un
indicateur soit accepté, il faut qu’il soit simple, mais aussi qu’il soit opérationnel et
crédible.

• Un indicateur doit être facile à élaborer, à recueillir et calculer, compréhensible et

compris de la même façon par tous.

• Les qualités d’un indicateur sont en effet largement tributaires de la qualité des
données

• être durablement pertinent,

• cohérent, précis, 14

• accessible dans un rapport coût / bénéfices / temps acceptable,

• - fiable…… 14

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On peut dire alors que les qualités d’un bon indicateur se résument ainsi:

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Typologie des indicateurs

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Un objectif doit être SMARTE:

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Un indicateur aide à mesurer le niveau de la performance et est élaboré
graduellement

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Un indicateur permet d’établir le lien entre la mesure et la stratégie

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Les indicateurs permettent l'alignement entre la stratégie et l'opérationnel pour
s'assurer que les processus validés et les axes décidés sont déclinés au niveau de
l'ensemble des services au plus près du terrain.
Du point de vue organisationnel, ils servent à mesurer la performance des processus et
des progrès réalisés. Ce sont des outils d'aide à la décision.

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La mesure des indicateurs permet de générer en cascade des améliorations de la
performance.

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Elaborer une fiche pour chaque indicateur

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La norme ISO FD X50-176 propose une méthodologie pour concevoir, mettre en place et
animer un système d’indicateurs et de tableaux de bord dont le cycle de vie est présenté
comme suit

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Processus d’élaboration des tableaux de bord

 Étape 1 : Qu’est-ce que je veux mettre sous contrôle ? Périmètre, Diagnostic.

- Que dois-je mesurer, évaluer, observer (thématique, acteurs, angle de vue)

 Produit de sortie : les critères et problématiques du tableau de bord

 Étape 2 : Quels sont les indicateurs qui me renseigneront ?

- Quelles sont les informations nécessaires, et donc le type de données à recueillir ?
- Ces informations sont – elles significatives, représentatives de ce que je veux
observer ?
- Ces informations me permettront-elles de mieux piloter le système, rendre compte
et/ou décider ?

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 Produit de sortie : Les indicateurs associés à chaque problématique
 Étape 3 : Comment recueillir les informations ?

- puis-je obtenir ces informations aisément, à un coût raisonnable en fonction

de mes priorités et enjeux ?

- comment obtenir ces données : auprès de qui, où, quand, comment ?

 Produit de sortie : définition du système de captage– Quoi ? Qui ? Où ?

Comment?

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 Étape 4 (si distincte de l’étape 3) : comment traiter les données ?
- Comment traiter les données ?

- Par traitement informatique ou traitement manuel ? Qui ? Sur des supports déjà existants ou non?

- Les modalités de traitement me permettront-elles de nourrir les finalités poursuivies ?

 Produit de sortie : définition des modalités de traitement : Comment ? Qui ? Quand ?

 Étape 5 : Quelle forme définitive je donne aux tableaux de bord ?

- Réaliser une maquette pour visualiser le tableau de bord et effectuer les modifications

nécessaires, tout particulièrement si le tableau retenu est complexe.

- Expliciter la finalité du tableau de bord, au besoin, la définition des termes.

- Le soumettre aux interlocuteurs qui vont l’alimenter, le traiter, l’utiliser.

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 Produit de sortie : Maquette validée du tableau de bord

 Étape 6 : Comment je fais évoluer mes tableaux de bord ?

- Veiller, dans les premiers temps notamment, à la maintenance du tableau de bord et à son

adaptation au regard de l’évolution des données et l’environnement.

 Produit de sortie : maintien, transformation, adaptations du tableau de bord.

 Étape 7 : Comment j’évalue mes tableaux de bord pour garantir leur efficacité ?
- Performance : Toutes les informations sont-elles exportables et exploitées ? Donnent-elles
lieu à des actions observables ?

- Efficience : le recueil, la saisie, le traitement et l’exploitation de données représentent-ils un

coût inférieur aux gains obtenus, quels qu’en soit leur nature ?

- Pertinence : Peut-on améliorer la nature des données recueillies au regard de ce que je

souhaite mettre sous contrôle ?

 Produit de sortie : maintien, transformation, adaptation du tableau de bord ou élaboration

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de nouveaux tableaux de bord.
Chap.2

Définition de la Balanced ScoreCard (BSC)

« La BSC - balanced scorecard - est un processus structuré qui traduit la stratégie d’une
organisation en un système d’objectifs, d’indicateurs, de valeurs cibles et initiatives
reliés entre eux par des liens de cause-à-effet. »

La balanced scorecard:

• un système de mesure de la performance,

• un système de gestion stratégique,

• un outil de management du changement.

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Le tableau de bord prospectif, ou tableau de bord équilibré, est une méthode conçue
par Kaplan et Norton qui vise à mesurer les activités d'une entreprise selon quatre
axes : client, processus, apprentissage, finances

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Chap.2

Les objectifs de la BSC

• Proposer un cadre rigoureux d’élaboration et de déploiement de la stratégie.

• Développer des mesures de performance par l’équipe dirigeante.

• Déployer à tous les niveaux des mesures de performance, des initiatives et des actions.

• Communiquer et informer sur l’avancement des objectifs stratégiques

• Disposer d’un outil de gestion de la performance.

• Mettre en relation «cause à effet» les 4 perspectives en ayant une vue à court,
moyen et long terme.

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 Les 4 dimensions de la BSC

Comment devrons-nous satisfaire les

actionnaires?

Financier
Objectifs Mesures Cibles Initiatives

Satisfaisons-nous les besoins des clients? Quels processus Que devons-nous maîtriser?
peuvent créer de la
Comment le client nous regarde-t-il?
valeur pour nos
clients? Travaillons-nous d’une façon efficiente?

Clients Processus interne

Vision
Objectifs Mesures Cibles Initiatives et Objectives Mesures Cibles I itiatives
Stratégie n

Comment assurer
Comment servirons-nous la pérennité de Comment continuerons-nous à
les clients dans le futur? l’organisation? améliorer et à créer la valeur?

Apprentissage et croissance
Quels sont les opportunités et les défis futurs?
Objectifs Mesures Cibles Initiatives
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Le tableau de bord prospectif aide à trouver les réponses aux 4 questions suivantes:

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 33

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Le modèle causal de la balanced scorecard permet de mettre en relation des acteurs
internes et externes (les salariés et leurs compétences, l'organisation des processus,
les clients).

Le modèle causal du tableau de bord est organisationnel et se construit au cas par

cas.
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Un enchaînement logique par étapes pour atteindre l’objectif de Pilotage

4 composantes Objectifs Indicateurs Valeurs Initiatives

prioritaires cibles
4 perspectives

Finance

Clients

Processus internes

RH & Management

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Comparer un indicateur à des références pour apprécier la performance

• Réalisations historiques (périodiques, annuels ou pluriannuels)

• Objectifs prévisionnels (périodiques, annuels ou pluriannuels)

• Normes, standards,

• Moyennes (retraitées, structurées privées / public, local / international, …)

• Analogies,

• Données techniques (Manuels, guides, brochures documentations techniques),

• Benchmarking (interne / externe, local / international, taille comparable,

meilleure entreprise, Public / Privé).

• Comparaison entre indicateurs.

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Indicateur permettant de comparer le niveau de performance d’un organisme à
ses concurrents selon plusieurs axes d’analyse

Comparaison des niveaux de performance SST d'un organisme à

ses pairs selon différents indicateurs
10
9
Sector highest
8
Sector Mean
7
Sector Lowest
6 Company
Valeurs

5
4
3
2
1
0

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Le Tableau de Bord s’améliore et s’affine en fonction des nouveaux besoins, feed-back
et expériences vécues.

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