Les Tableaux de

Bord

Animé par Mohamed LOTFI 1

 ? ?
?
Où trouve – t – on l’information
au sein de l’entreprise ?

? ? ? ?
?
2
Les sur - informations
Une simple constatation
de faits multiples
Comptabilité
générale

Une logique
comptable mais Comptabilité
arbitraire analytique

3
L’information, une richesse

« Le nouveau système accéléré de la richesse

repose de plus en plus sur les échanges de
données, d’informations et de savoirs »

Alvin Toffler
Economiste Américain

4
Pourquoi pas un tableau
de bord ?
Recueil d’informations

Un outil de
pilotage de
l’entreprise
5
Modèle conducteur automobile
et tableau de bord
Objectif : Se rendre à Settat à 8h00

Moyens : Voiture équipée d’un tableau de bord

Tactiques : Emprunter l’autoroute

Contraintes : Internes et externes

6
 Modèle conducteur/automobile/
tableau de bord
Contraintes

Objectif
Perception
Tableau de bord
Perturbations

Action

Mesure
7
Tableau de bord du manager

8
 Qu’est ce qu’un tableau de bord?

« Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs et

d’informations essentiels permettant d’avoir une vue
d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre les
décisions d’orientation et de gestion pour atteindre les objectifs
prévus. Il permet enfin de donner un langage commun à
l’entreprise. »

9
 Qu’est ce qu’un tableau de
bord?
« C’est un système d’information permettant de
connaître en permanence et le plus rapidement
possible les données indispensables pour
contrôler la marge de l’entreprise à court terme
et faciliter dans celle ci l’exercice des
responsabilités »
Michel Gervais

10
A quoi sert un tableau de bord ?

Outil de contrôle pendant l’action ;

Outil de communication entre responsables ;
Outil de prise de décision;

Outil de motivation pour les collaborateurs;

Instrument de veille.

11
A ne pas confondre avec la notion de
tableau de bord :

Reporting
Management
Information System

12
 Le Reporting ?

Il désigne l’ensemble des informations relatives

aux réalisations d’une période préparé pour
un niveau de responsabilité supérieur

13
Reporting / Tableau de bord
Outil de mesure de performances et de contrôle

Reporting Tableau de bord

Après l’action
(pour la hiérarchie)
Pendant l’action

14
Management Information System?
(MIS)

C’est une base de données qui

regroupe toutes les informations de
gestion de l’entreprise et qui est
capable de restituer les informations
en temps réel aux utilisateurs

15
 MIS / Tableau de bord

Base de données d’informations

Management Tableau de
Information System
bord

Informations
Informations importantes et
synthétiques du
relatives à la gestion Système d’information

16
Comment se présente un tableau
de bord ?

Contingent Clair
Synthétique Signifiant

Personnalisé
Périodique
Structuré

17
 Structure du tableau de bord

Elle dépend de :
L’environnement
L’entreprise (son organisation)
Responsables

18
 Attention !!!
• Il n’existe pas de tableau de bord
modèle
• Le tableau de bord d’un supérieur
hiérarchique doit contenir une synthèse
des tableaux de bord des subordonnées

19
 Contenu du tableau de bord

Indicateurs relatifs à l’environnement ;

Indicateurs relatifs au résultat ;

Indicateurs relatifs à l’activité.

20
 Indicateurs

Qu’est ce qu’un indicateur ?

Tout ce qui entre dans le champ

d’activité du responsable soulevant
une information représente un
indicateur

21
 Indicateurs

Caractéristiques des Indicateurs :

 Pertinents & Synthétiques

 Claires
 Fiables, Précis & Justes
Répondre à un besoin

22
 Attention !!!

• Nombre restreint
• Pas d’indicateurs types

23
 Indicateurs
Les formes d’indicateurs :

 Données brutes
 Ratios
 Écarts budgétaires
 Graphique
 Clignotant
24
 Indicateurs

Ecarts Budgétaires :
Différence entre norme et prévision

25
 Indicateurs
Ratios :

Rapport entre deux grandeurs

significatives de la structure
d’organisation de l’entreprise

26
 Indicateurs

Graphiques :
Ils servent à visualiser
rapidement et directement
les évolutions, et
appréhender directement les
changements de rythme ou
tendance

27
 Indicateurs

Types de Graphiques :

 Simple  Tuyaux d’orgue

 En banderole  Courbe cumulative
 Circulaire  Gantt
 En bâtonnets  Coordonnées polaires

28
 Indicateurs
Clignotants

Ce sont des seuils limites, des normes

(correspondant le plus souvent à l’objectif) :
 Pour attirer l’attention des responsables par le fait
qu’ils s’allument.
 Pour témoigner d’une anomalie, d’une dégradation ou
d’un écart par rapport à l’objectif ;
 Pour concentrer l’action sur l’urgent et l’essentiel.

29
Elaboration du tableau de bord
Mission du centre de Définir les objectifs de l’unité
responsabilité utilisatrice du tableau de bord

Points clés de la Retenir les éléments importants

permettant d’atteindre l’objectif,
gestion influençant le résultat.

Paramètres exprimant les Recenser tous les indicateurs

points clés possibles et imaginables.

Choix des Tester l’indicateur ou les indicateurs

indicateurs les plus pour en retenir les plus pertinents.
représentatifs 30
 Comment définir les objectifs ?

Les objectifs sont à définir avec le responsable

Ils porteront sur les résultats attendus de l’unité et sur les

activités et les ressources critiques pour atteindre ces objectifs

31
 Comment définir les objectifs ?

L’objectif doit être :

Clairement rédigé et précis
Quantitatif ou qualitatif
Concrétisé par une seule action
Réaliste, réalisable et relativement souple

32
 Comment retenir les points-clefs de gestion ?

Identifier les éléments relevant du champ d’activité du

responsable conduisant à la réalisation des objectifs ;

Définir et choisir des critères caractéristiques pour

produire un ensemble synthétique.

33
 Comment recenser les indicateurs ?

Il faut mesurer
Définition du champ de mesure
Sur quoi est-il
intéressant pour nous Choix des objectifs
de faire le point ? Que cherche-t-on à
faire dans le champ de
mesure ?
Que peut-on suivre pour
savoir où on est par
rapport à l’objectif ?

34
 Comment choisir les indicateurs ?

Test d’indicateur
Identification des variables
Choix des paramètres mesurables
Que peut-on mesurer sur
la variable dont on veut Sélection des indicateurs
suivre l’évolution ?
Comment combiner les
paramètres
mesurables ?
Suis-je vraiment
capable de faire le point
sur le champ choisi ?

35
 Comment choisir les indicateurs ?

Validation des indicateurs

sélectionnés

Elaboration du
Comment visualiser
les indicateurs ?
tableau de bord

36
Comment Tester un indicateur ?

 Analyse de sa signification
 Étude des actions qu’il induit
 Étude de son équité
 Étude de sa fiabilité

37
 Exemple

Mission Point-clé Paramètres Indicateurs Niveau

Gérer la ressource Adapter les La variation (Effectif du mois M) <20%
humaine effectifs aux des effectifs – (effectif du mois
programmes de M-1)
production Effectif du mois M-1
Obtenir un Cadence à Quantités produites <2%
certain respecter Les heures de travail
rendement effectif
Coût service Coût de Coût de <5%
fonctionnement fonctionnement
mensuel
Effectif du mois

38
Cas de l’entreprise Air Catalogne

39
 Situation de l’entreprise
Points forts :
 Structure budgétaire cohérente avec
l’organisation fonctionnelle d’Air Catalogne.
 Techniques de chiffrage budgétaire précises.
 Les directions opérationnelles sont
favorables à la mise en place d’un contrôle de
gestion plus efficace.
40
 Situation de l’entreprise
Points faibles :
 Pas de comptabilité analytique ;
 Pas de système de tableau de bord ;
 Pas de plan de développement à moyen ou long terme ;
 Méthodologie budgétaire : basée sur l’extrapolation du
passé ;
 Pas d’implication des directions opérationnelles dans les
prévisions de coût …

41
 Conception et mise en place d’un
ensemble de tableau de bord
1. Réorganisation de l’entreprise
2. Réseau de tableaux de bord
3. Détermination des points clés de décision
4. Structure du compte de résultat

42
Conception et mise en place d’un
ensemble de tableau de bord

5. Proposition des responsables

6. Choix des indicateurs caractéristiques

7. Collecte des informations

8. Construction définitive

43
 Défauts majeurs des tableaux de
bord classiques

 Perte de précision ;
La mesure en temps différé ;
Incomplétitude de la mesure.

44
45
I – Organiser le réseau de tableaux de bord d’une structure.

I - La cohérence des informations.

Afin de répondre au besoin de chaque responsable,
les tableaux de bord dans une entreprise devront
s’intégrer à son organisation. Ils devront prendre
en compte à la fois la structure de l’organisation et
son mode de fonctionnement. A cet effet, on
s’assurera de la cohérence avec l’organigramme et
de la cohérence transversale.

46
II - La cohérence avec l’organigramme.
Il est recommandé de partir du découpage
hiérarchique en termes de responsabilité. Le
tableau de bord d’un niveau N donné ne peut se
réduire à une simple agrégation des données des
niveaux inférieurs. Il y aura lieu, d’une part de
sélectionner les données qui lui seront utiles pour
apprécier la performance de ses collaborateurs
directs, d’autre part de les enrichir avec les
éléments propres à la responsabilité et à son
niveau d’expertise.
Il ne faut pas confondre la structure géographique et
l’organigramme. Ainsi, il peut arriver que le suivi
des stocks dans le magasin de l’usine ne soit pas
de la responsabilité de l’usine, mais de celle des
achats pour les matières, et de celle du commercial
pour les produits finis. 47
II - La cohérence transversale :
Elle doit s’exercer à deux niveaux :
D’une part, en homogénéisant les indicateurs
entre les différents services qui ont les
mêmes responsabilités : filiales, agences
commerciales, usines, services
informatiques… afin qu’ils puissent
comparer leurs résultats entre eux, et en
permettant l’agrégation de toutes ces
informations au niveau hiérarchique
supérieur.

48
• processus, en créant un tableau spécifique global
(à charge du service, du contrôle de gestion ou du
responsable concerné), et en ajoutant un indicateur
de suivi de projet ou de processus dans les
tableaux des unités fonctionnelles.
• Le réseau des tableaux de bord de l’entreprise
permettra un management par centre de
responsabilité :
• Centre global : entreprise.
• Centres verticaux : fonctions, départements.
• Centre horizontaux : projets, processus.
• En combinant l’approche hiérarchique et
l’approche transversale, on construira peu à peu le
réseau de tableaux de bord de l’entreprise.
49
2– La remontée des informations.
On peut se demander si le tableau de bord de la
direction générale doit être constitué par la simple
agrégation des dizaines de tableaux de bord des
niveaux inférieurs, ou si les informations doivent
être filtrées à chaque niveau, ainsi on ne fait plus
que regrouper les quelques indicteurs-clés de
l’entreprise.
On rencontre aussi bien des directions générales à
qui on transmet des centaines de pages
d’indicateurs chaque mois, que des directions
générales qui se contentent d’une dizaine
d’indicateurs-clés en fin de mois pour être
rassurées sur le cours des affaires.

50
• Bien entendu, les pratiques ne pourront faire abstraction
des personnalités et des modes de management de ces
dirigeants. Cependant, de nombreux cadres supérieurs se
disent « noyés » sous une trop grande abondance
d’informations et expriment de la limiter aux points-clés
de leur entreprise.
• A chaque niveau, le tableau de bord doit permettre au
responsable d’évaluer ses performances et de piloter à la
fois ses activités et ses ressources critiques. Le suivi de ces
performances lui permet de rendre compte à sa hiérarchie,
sur les objectifs qui lui ont été délégués. Le supérieur
hiérarchique souhaitera certainement suivre l’évolution des
performances réalisées par ces proches collaborateurs sur
les objectifs qu’il aura délégués.
• Le tableau de bord est un outil de délégation. Chaque
responsable doit rendre compte à son supérieur
hiérarchique de ses résultats sur les objectifs

51
• de l'ensemble de l'entreprise. Enfin, il enrichira la
fonction économique des dirigeants, ainsi que leur
aptitude à décider et à communiquer.
• L’architecture du réseau de tableau de bord ayant
été définie, nous allons voir maintenant comment
alimenter les systèmes en informations.
• II – Les systèmes de pilotage.
• L’informatique est l’outil indispensable pour
mettre en place un réseau de tableaux de bord. En
effet, la saisie et l’extraction des données se feront
d’autant plus facilement que l’outil informatique
se révélera performant.
• Les principales caractéristiques d’un système
informatisé de tableaux de bord doivent être :
• La lisibilité graphique : qui est un avantage
indéniable pour la clarté de la lecture.
52
• L’automatisation : une fois que l’outil est mis au point, on peut
parfaitement automatiser certaines procédures de gestion des données.
L’avantage induit est un gain de temps précieux, et surtout une facilité
de traitement de l’information, ce qui aura pour conséquence de
permettre au système en place de durer dans le temps.
• La rapidité du temps de réponse : un système ne peut être efficace que
si son usage permet un accès rapide à l’information, et qu’il est
possible tout aussi rapidement de modifier certains paramètres, sans
pour autant modifier profondément le système ou rallonger le temps
d’utilisation de façon excessive. En outre, on pourra d’autant plus
facilement accéder à un système de pilotage global si les outils
informatiques sont reliés entre eux (ce qui est de plus en plus courant).
• La normalisation de l’information : dans le cadre d’un référentiel.
• L’autonomie de gestion vis-à-vis des structures de production et
l’affranchissement des contraintes techniques d’alimentations.
• I – Quel outil choisir ?
• 1 – Pour informer
• Lorsqu’un utilisateur travaille sur un document où les données se
révèlent trop nombreuses, mal répertoriées, inadaptées (le nombre des

53
• par rapport au budget, ou les clients qui ont des règlements
hors délai. Enfin, les axes d’analyse de l’information étant
dissociés de l’information elle-même, une mise à jour se
répercutera sur toute l’arborescence, et cela
instantanément.
• Ces produits sont très performants pour manipuler des
chiffres, mais à l’intérieur d’un cadre de référence assez
rigide. En effet, ils n’acceptent que les axes d’analyse qui
ont été définis lors de la mise en route, et ils ne
contiennent que les informations que l’on a décidé d’y
mettre, et au niveau d’agrégation que l’on a choisi. En
conséquence, la phase de conception sera primordiale.
• Le SIAD, outil multidimensionnel, s’adapte
particulièrement bien aux ensembles de données
hiérarchisées sur quelques axes d’analyse. A l’inverse, il
s’adapte très mal à des ensembles de données que l’on veut
analyser selon des axes d’analyse nombreux et totalement
indépendants les uns des autres : à titre d’exemple, un
hypercube sur dix axes devient illisible.
54
3 - Pour rechercher
On peut avoir élaborer un tableau de bord très
performant, présenter des explications très
convaincantes, et avoir encore besoin d’autres
informations spécifiques dans un minimum de
temps. Il existe des outils qui vont permettre
d’aller explorer la base de données sous toutes ses
facettes. Par exemple, le tableau de bord donne l
liste des créances impayées, mais ne permet pas de
relier les impayés avec la taille de l’entreprise
cliente. Ces outils de recherche permettront de
croiser ces deux informations.

55
Les requêteurs
Les requêteurs (appelés souvent à tort infocentres) sont des
logiciels qui viennent se greffer sur une ou plusieurs bases
de données pour les interroger. Ils offrent la possibilité de
sélectionner, de croiser, de rapprocher, d’analyser toutes
les données dans un nombre de combinaisons quasi-infini.
Ces interrogations donnent à l’utilisateur une vue
« métier ». Ainsi, non seulement le contrôleur de gestion
lira-t-il « numéro de commande » au lieu de « numcod »,
mais encore pourra-t-il structurer ses requêtes comme il le
souhaitera. Ces produits permettent à l’utilisateur
d’explorer l’ensemble des informations qui ont été
regroupées dans la base décisionnelle, et de rapatrier à
l’écran le résultat de ces explorations, et ceci sans avoir
besoin de la moindre compétence informatique. Bien sûr,
au préalable, les informaticiens auront programmé les
requêtes que les utilisateurs déclenchent en cliquant
simplement sur une icône à l'écran.
56
• d’information pas toujours cohérentes entre elles, parfois
d’interprétation difficile, et parfois même quasi
inaccessibles.
• La tendance aujourd’hui est de créer une base de données
décisionnelle alimentée par les bases de production et les
bases externes, dans laquelle les utilisateurs pourront aller
chercher leurs informations. Dans cette base de données,
l’information ne changera pas d’un instant à l’autre au fur
et à mesure des transactions de production, puisque les
informations ne seront extraites des bases de production
vers la base de données décisionnelles qu’à intervalles
réguliers.
• Elle permet également de mettre en liaison différentes
informations stockées dans des bases séparées. Cette base
décisionnelle est alimentée automatiquement, à des
rythmes variables selon la nature des informations (heure
ou année). Son alimentation est réalisée par des outils
d’extraction-réplication. La base décisionnelle est gérée par
un SGBDR (système de gestion de base de données
relationnelle). Les différents outils présentés ci-dessus
57
exploitent ensuite cette base.
• Le datawarehouse.
• Le datawarehouse est une nouvelle manière de concevoir, de
construire et d’organiser la base décisionnelle.
• Créer un datawarehouse, c’est ouvrir l’accès à l’ensemble des données
de l’entreprise. Ainsi pourra-t-on :
• créer progressivement la base décisionnelle de toute l’entreprise ;
• créer également une base décisionnelle dans laquelle il sera facile de
trouver ses repères, dans laquelle un même mot voudra dire la même
chose, dans laquelle les duplications d’informations seront maîtrisées,
dans laquelle les dates seront écrites toujours sous le même format.
Les principales caractéristiques d’un datawarehouse sont : un
classement thématique des données, une recodification de manière
uniforme de celles provenant de différentes applications, une
structuration par niveaux d’agrégation permettant de naviguer de
l’information générale à l’information détaillée.
• Contrairement aux premières tentatives de mise à disposition massive
de données auprès des utilisateurs, dans une approche « infocentre »,
l’architecture datawarehouse a pour ambition de définir d’abord les
indicateurs agrégés puis de normer les données élémentaires dont ils
sont issus. Cette logique met à contribution les méthodes classiques de
construction des indicateurs de performance ou de pilotage d’une
activité ou d’un processus, en
58
• ces indicateurs doivent être bâtis d’abord pour les
opérationnels de l’entreprise pour lesquels la stratégie est
déclinée, pour être ensuite consolidés pour la direction
générale.
• Les outils d’extraction / réplication
• Les outils d’extractions / réplication sont utilisés par les
responsables de l’informatique. Ces outils permettent
d’aller chercher des informations dans tout type de base de
production ou externe, et de les répliquer dans le format de
la base de données décisionnelle.
• Pour être directement exploitable par les utilisateurs, les
données de base doivent être restructurées, validées et
agrégées à différents niveaux : traitement des dates,
traitement des chaînes de caractères, prise en compte
automatique des données manquantes, fonctions
d’agrégation exhaustive, traitement des données
aberrantes, tests de vraisemblance et de cohérence… Tous
ces traitements seront paramètres et programmés et
s’exécuteront ensuite automatiquement aux fréquences
prévues. 59
6 - Pour communiquer.
Le groupware permet la mise en commun non
seulement d’informations, mais également
de processus de décision et de leur suivi. Il
permet d’automatiser et de gérer les
échanges de données entre les différents
acteurs de l’entreprise : données issues du
datawarehouse, données textuelles, images,
vidéo dans une architecture client/serveur
facilitant l’utilisation de micro-ordinateurs
nomades.

60
II – Vers la mise en place d’un système de pilotage global.
Un système de pilotage traite une très grande quantité
d’informations provenant de nombreuses sources internes
et externes à l’entreprise. En effet, la micro-informatique a
rendu l’utilisateur indépendant de la direction
informatique. La mise en œuvre des infocentres a
démultiplié l’information accessible, et l’apparition des
tableurs et des premiers SIAD/EIS a renforcé cette
indépendance et laissé croire à l’utilisateur que
l’informatique professionnelle était à sa portée.
Le système d’information de pilotage de l’entreprise a
souvent éclaté. Les informations de management se
trouvent encore souvent dispersées, protées par des sous-
systèmes ayant chacun leur logique propre, conçus souvent
pour gérer une fonction de l’entreprise. Le manque
d’homogénéité des données, en rendant les
rapprochements quasi impossibles, devient très
61
• vite le principal obstacle pour accéder à
l’information pertinente. A cela s’ajoutent les
difficultés liées à la diversité des langages, des
différentes bases de données, sans oublier
l’hétérogénéité des matériels utilisés.
• Les responsables d’entreprise sont souvent très
attirés par le concept d’un système d’informations
qui regroupe l’ensemble des informations
pertinentes dont ils ont besoin pour prendre des
décisions, et qui leur permet de pouvoir y accéder
directement sans passer par les services
fournisseurs d’informations. C’est pourquoi
l’évolution actuelle des outils d’aide au
management tend vers la recherche d’une plus
grande intégration des outils de pilotage.

62
• En fait, ce qui est souhaité et demandé par la majorité des
entreprises, ce serait un système unique qui permettrait de
fédérer l’ensemble des données de pilotage de l’entreprise,
avec une vue multidimensionnelle de l’information, des
outils d’interrogation plus souples, une rapidité de délai de
fourniture de l’information, un accès direct aux
informations, et des interfaces utilisateurs dynamiques.
Toutefois, le coût relativement onéreux de mise en place
de ces systèmes les réserve à des entreprises d’une certaine
taille (environ un milliard de chiffre d’affaires).
• Ils sont mis en place pour obtenir une meilleure réactivité,
une information plus cohérente, une meilleure
compréhension des tendances, des indicateurs de
performance plus pertinents… Les domaines couverts
restent prioritairement ceux de la direction générale, de la
finance et du contrôle de gestion, du commercial et du
marketing, et depuis peu des ressources humaines. Le
système est parfois orienté vers l’extérieur : certaines
entreprises sont connectées à des bases de données
publiques ou privées et exploitent les données en interne.
63
III - de l’excecutive information system à l’entreprise
intelligent service.
Les EIS Executive Information System apparus en 1985, ont
été présentés comme la solution miracle aux problèmes de
système d’information décisionnel. Leur mise en place a
eu tendance à être considérée sous l’angle purement
informatique, véritable structuration des données. Cette
vision manifestement insuffisante a été aggravée par le fait
que l’information traitée était essentiellement destinée aux
dirigeants de l’entreprise (insistant ainsi sur l’étymologie
de Executive Information System).
Au début des années 90 et après de multiples déconvenues de
mise en œuvre, les EIS se sont orientés vers un plus grand
nombre d’acteurs. Le nouveau vocable utilisé, Entreprise
Information System, caractérise la révolution en cours : la
mise à disposition rapide d’informations cohérentes dans
une architecture communicante.
Si nous interrogeons l’utilisateur, la situation semble pourtant
avoir peu évoluée.
64
• Il estime ne pas disposer des informations
pertinentes dont il a besoin pour agir au
mieux, d’autant qu’il est fréquemment
tiraillé entre les travaux souvent abstraits
des organisateurs et ceux incomplets des
informaticiens.
• Compte tenu de la constante complexité des
tâches et des structures, le problème de l
définition des indicateurs de pilotage
semble de plus en plus délicat à traiter dans
une entreprise où il est devenu
indispensable de croiser les approches par
fonction et par processus.

65
• Par ailleurs, l’utilisateur est confronté à la
multiplicité des outils du marché décrits ci-
dessus et à l’accent mis depuis de
nombreuses années par les entreprises sur la
préparation des décisions, ne considérant
pas toujours opportun l’investissement dans
l’outillage nécessaire à leur suivi.
• L’information et son partage constituent
une nouvelle source de richesse. Ce partage
d’informations souvent associé à la
réduction du temps de réponse et de prises
de décision constituera une arme stratégique
de première importance.
66
• Les EIS s’orientent maintenant vers
l’Entreprise Intelligence service en
intégrant quatre rubriques essentielles :
• Une architecture logique informatique qui
rend souple et évolutif le système
d’information décisionnel : datawarehouse
ou base de synthèse ou base de référence.
Elle associe un creuset de données sous un
SGBDR et des outils de requête, de
modélisation, d’analyse et de navigation.

67
• Un outil de suivi des décisions qui complète le
système d’information décisionnel et permet la
mise sous contrôle du processus de mise en œuvre
des décisions. Cet outil de mise sous contrôle du
processus de décision est basé sur la gestion
informatique du processus de décisions et de
l’ensemble des informations échangées à cette
occasion, à savoir : le suivi des actions menées, le
commentaire de ces actions, l’affirmation des
responsabilités des acteurs de la décision (ex :
dossiers à traiter aujourd’hui). Cet outil doit être
basé sur une technologie autorisant la gestion de
processus et favorisant la communication, tel le
Groupware. Les utilisateurs pourront dialoguer
ensemble en ayant les mêmes documents à l’écran.

68
• Des « agents intelligents » qui permettent
de filtrer l’information pertinente au sein du
datawarehouse (ex : clients n’ayant pas
commandé depuis 3 mois). Deux techniques
pourront être utilisées dans le cadre de leur
mise en place :
• La définition de règles de gestion
déclenchant des alertes. Basée sur la
connaissance des métiers et des fonctions,
cette approche vise à définir un petit
nombre d’indicateurs permettant de trier
l’information impliquant des décisions.
69
• La recherche d’informations pertinentes dans le
système d’information décisionnel sur la base
d’une approche de type intelligence artificielle. Ce
complément au système de pilotage classique,
composé d’un système permanent d’indicateurs,
de tableaux de bord et d’analyse par exception,
d’un outil de simulation, et d’une gestion de projet
dédiée aux opérations complexes, doit être le point
d'entrée du système d’information décisionnel et
permettre de mettre rapidement l’accent sur les
décisions les plus urgentes à prendre.
• Des outils de communication, intégrant aussi bien
l’architecture client/serveur que la problématique
de plus en plus fréquente des micro-ordinateurs
nomades. La communication de l’information est
devenue le complément indispensable au système
d’information décisionnel.
70
1 – Le traitement de l’information :
On distingue trois niveaux :
Le niveau «systèmes opérants » est constitué par l’ensemble
des données opérationnelles et des données externes à
l’entreprise, qui ont des supports hétérogènes et des
données pas forcément normalisées. Une exploitation
régulière va permettre d’extraire les informations de ces
outils opérationnels pour alimenter la base de synthèse.
Le niveau «base de synthèse » : sur une seule base de
données sous SGBDR, on retrouve les informations qui
ont été bâties dans le cadre de la définition des indicateurs
et donc du langage commun de l’entreprise. Cette
référence représente la garantie de cohérence des données
et le glossaire général de l’entreprise. Elle peut aussi bien
contenir des informations internes qu’externes.

71
• Le niveau outil décisionnel : est situé au-dessus de
la base de synthèse. Il est constitué de l’ensemble
des outils de tableaux de bord, de simulation ou de
gestion de projet pouvant s’alimenter sur la base
de synthèse ou bien l’attaquer dynamiquement.
Nous trouvons ici des tableurs des requêteurs, des
progiciels de gestion ou des SIAD/EIS, ces
derniers étant particulièrement adaptés à la fois à
la problématique des tableaux de bord et à celle de
la navigation au sein de l’information.
• L’architecture préconisée permet de dissocier les
systèmes opérants du système d’information
décisionnel et de rendre ainsi ces deux systèmes
indépendants et donc intrinsèquement plus
performants. La base de données sous SGBDR
garantit l’évolutivité des données et délimite les
devoirs des informaticiens et des utilisateurs.
72
• Dans une vision plus large, l’architecture du système
d’information décisionnel doit maintenant intégrer le data
warehouse et le groupware.
• Cette nouvelle architecture composite constitue bien
l’avenir des systèmes de pilotage. Réunissant des briques
élémentaires de divers horizons, elle doit permettre une
meilleure réactivité en mettant à disposition des
informations pertinentes d’une manière accélérée et en
favorisant l’échange de la communication.
• La réflexion sur le choix des outils supports se fera en
fonction de :
• L’architecture fonctionnelle.
• Le contexte actuel de l’entreprise.
• Les caractéristiques des outils du marché.
• L’architecture technique.

73
Les nouvelles démarches de mise en place :
Les opérations de mise en œuvre ont été longtemps
considérées comme des opérations informatiques
simples. Elles exigent pourtant un
professionnalisme sans faille, compte tenu des
enjeux induits et de la complexité technique des
outils informatiques utilisés.
Il est recommandé de créer un binôme informaticien
-contrôleur de gestion, en veillant à leur bonne
adéquation, afin d’avancer dans la mise en œuvre
informatique au fur et à mesure ; on évitera ainsi
de concevoir un système qui devra être remis en
cause ultérieurement si la base de données se
révèle incomplète ou insuffisante.

74
• La principale caractéristique de la mise en place d’un
système d’aide à la décision est l’approche par
« prototypage », qui consiste à identifier le ou les services
avec lesquels on va commencer à travailler, puis lorsqu’on
pourra montrer les premiers résultats, on s’attaquera à
d’autres secteurs de l’entreprise.
• Cette approche permet d’associer immédiatement
l’utilisateur à l’outil qu’il va utiliser. Il est recommandé de
commencer par le tableau de bord de la direction générale,
ce qui l’impliquera et permettra d’assurer le déploiement
des objectifs et des plans d’action sur les différentes
fonctions.
• Elle nécessite une bonne connaissance de son métier et
donc une vision à la fois organisationnelle et informatique
dans le cadre d’une conduite du changement. Il s’agit de
concevoir et mettre en œuvre les mesures nécessaires à
l’intégration du projet : par un plan de mobilisation :
promotion, formation, animation de proximité, car
n’oublions surtout pas que l’acteur final est l’utilisateur.
75
III – La mise en œuvre du projet
On distingue trois étapes : le lancement,
le recueil des données et la conception
dont le respect conditionne souvent la
réussite de la mise en œuvre. Nous
préciserons le contenu et la finalité de
chacune de ces étapes, qui ne
s’enchaînent pas forcément de façon
linéaire : des aller-retour et des
itérations seront parfois nécessaires.
L’important est de consacrer le temps
nécessaires à chaque étape.
76
• I – Le lancement
• La démarche doit partir du sommet. C’est d’abord un état
d’esprit insufflé par la Direction, car son engagement est
indispensable. La direction générale sait ce qu’elle veut,
peut et doit attendre d’un système de tableaux de bord :
qu’il soit un outil de dialogue et de décision. Elle fixera les
missions du système (pilotage, motivation, veille ou
contrôle ) qui seront différentes selon que la structure est
centralisée ou non. Enfin, c’est elle qui établit le plan
d’actions et fixe les objectifs de la société qui seront
consignés dans les tableaux de bord des dirigeants.
• Un groupe projet « tableau de bord » sera constitué, piloter
par un « technicien » compétent (contrôleur de gestion,
consultant ou autre). S’il n’est pas familiarisé avec la
méthode de conception d’un tableau de bord, il devra
commencer par se former afin d’être capable d’animer le
groupe de projet et être le garant de la méthode. Il établira
un calendrier réaliste et acceptable par tous. Un
informaticien doit être intégré au groupe de projet.
77
• Il est recommandé que le contrôleur de gestion et
l’informaticien travaillent en binôme dès le début.
Les futurs utilisateurs seront informés de la mise
en place de ce nouveau système et de ces objectifs.
• C’est un projet de management qu’il faut traiter en
tant que tel, tout en étant conscient des impacts
organisationnels, culturels voir politiques sur
l’entreprise. On n’attend pas que l’équipe
dirigeante qu’elle définisse les informations qui
lui sont nécessaires – cela pourra se faire
ultérieurement – mais qu’elle précise la nature de
l’outil qu’elle souhaite mettre en place.
• On distingue trois concepts d’outils de pilotage
différents :

78
• Un outil de pilotage réservé aux dirigeants pour une
meilleure maîtrise de l’entreprise.
• Cet outil de pilotage est souvent plus proche du reporting
adressé à la maison mère d’un groupe ou à la direction
générale d’une entreprise individuelle que d’un tableau de
bord servant à mettre sous contrôle l’activité d’un
responsable. Un outil de ce type favorise la cohésion et la
solidarité de l’équipe dirigeante grâce à une information
partageable à travers des données synthétiques,
homogènes, fiables et plus rapides sur tout ou partie de
l’entreprise ou du groupe. L’amélioration du degré de
pertinence de l’information produite engendrer une plus
grande réactivité de l’entreprise pour la prise des décisions
majeures.
• Un outil de pilotage impliquant les différents niveaux de
l’entreprise pour améliorer la qualité du management.

79
• Les objectifs de cet outil de pilotage sont :
• La création d’un langage commun sur des données
identiques qui auront été normalisées et acceptées
par tous.
• Le renforcement de la solidarité entre les
responsables, ce qui permettra une plus grande
cohérence des actions individuelles avec les
orientations générales de la société.
• L’élévation du niveau de maîtrise de
l’informatique, qui permettra aux responsables
d’utiliser directement le système de pilotage et de
s’impliquer dans la maîtrise de leurs activités.

80
• Contrairement à l’outil de pilotage réservé aux dirigeants, cet outil de pilotage n’est pas uniquement
destiné aux remontées d’information, ou au contrôleur de gestion. C’est avant tout un moyen pour
impliquer les responsables dans la gestion, et donc sa mise en place aura forcément des implications
organisationnelles et humaines importantes. Celles-ci devront avoir été analysées soigneusement au
démarrage du projet afin d’éviter de semer la confusion, voir de déstabiliser l’entreprise.
• Un outil de pilotage centré sur les objectifs stratégiques et les facteurs clés de succès.
• Les dirigeants utiliseront cet outil de pilotage pour comprendre les évolutions et les changements qui
se produisent dans la marche des affaires, et pour contrôler la mise en œuvre des objectifs
stratégiques ; il les aide à prendre des mesures pour les atteindre.
• Mais les outils de ce type sont rares car :
• L’information extérieure à l’entreprise est difficilement récupérable du fait de la diversité des
concurrents, de l’évolution rapide des produits sur le marché…
• Les besoins d’information sont variables et de plus en plus transversaux ;
• Certaines informations, comme la qualité du service rendu au client, nécessitent une autre manière
d’appréhender l’information ;
• Les dirigeants doivent se concentrer sur les questions essentielles qui seront ensuite traduites en un
petit nombre d’indicateurs-clés.
• Dans tous les cas, on attend du système de pilotage une meilleurs communication et une plus grande
transparence dans l’entreprise. Il doit aussi permettre de fédérer les différents intervenants sur des
objectifs communs et être le véhicule de la conduite du changement.

81
• II – Le recueil.
• L’organigramme de gestion, définissant clairement le niveau de
délégation et la mission (ainsi que les objectifs qui en découlent)
confiée à chaque centre de responsabilité, devra être validé par la
direction générale.
• Les utilisateurs hiérachicheront les informations de pilotage et les. En
effet, les tableaux de bord leur étant destinés, ce sont eux qui les
alimenteront en données.
• Il est recommandé de procéder par entretiens libres. Au cours de cette
phase, des besoins importants risquent de s’exprimer. Il y aura alors
lieu de recentrer sur les « clignotants » vitaux tout en vérifiant la
cohérence avec les objectifs de la direction. Bien sûr, l’opérationnel
connaît ce qui fait le succès de son activité.
• Simultanément, les données mesurables, existantes ou non, permettant
de traduire les paramètres à mettre sous contrôle, seront recensées. On
retiendra dans un premier temps les indicateurs pour lesquels
l’information est disponible, et on planifiera la construction des
indicateurs pour lesquels l’information n’est pas toujours
immédiatement disponible.
• Le contrôleur de gestion prévoira les documents de travail permettant
de formaliser ce recueil des données.
82
• III – La conception.
• Au cours de cette étape sont conçus et testés :
• l’architecture globale du réseau,
• le contenu de chaque tableau (fond et forme),
• le mode d’alimentation du système (manuel,
informatisé, mixte),
• les conditions de production et d’exploitation
(périodicité, délai, utilisation).

83
• – L’architecture globale du réseau.
• Quelques mots sont nécessaires sur les modes de
délégation, de coordination et de contrôle des
missions, et de l’activité entre les différents
niveaux hiérarchiques. Le niveau N reçoit
délégation de mission, de responsabilités et de
moyens de son supérieur hiérarchique à qui, en
contrepartie, il devra rendre compte. Par ailleurs, il
a un ou plusieurs subordonnés à qui il délègue des
missions, des responsabilités et des moyens, qu’il
doit contrôler. On va alors clarifier et formaliser
les conditions de cette boucle de coordination -
contrôle selon la formule : chaque responsable
rend compte de quoi ? et à qui ? il contrôle quoi ?
et envers qui ?

84
• A l’issue de cette étape, on pourra tracer la liste et
l’enchaînement des différents tableaux de bord :
• On précisera pour chaque responsable ses obligations de
compte rendu, les points-clés sur lesquels il lui incombera
de rendre compte, et ses contraintes de contrôle, ce qu’il
attend de ses différentes entités subordonnées, afin de
structurer les champs d’application et les finalités de
chaque tableau de bord.
• Afin de compléter cette architecture, il faudra inventorier
les différents projets, en cours et à venir, et les processus
qui sont suivis. Chacun d’entre eux fera l’objet d’un
tableau de bord identifié qui prendra sa place au sein de
l’architecture du réseau de tableaux de bord, en clarifiant à
l’identique le niveau de coordination-contrôle, toujours
selon la formule : le chef de projet ou le responsable du
processus rend compte de quoi ? et à qui ? il contrôle
quoi ? et envers qui ?
85
• – Le contenu de chaque tableau.
• Il doit être le reflet de la stratégie. La démarche consiste donc
à décliner les objectifs stratégiques de la direction générale
jusqu’aux opérationnels sur le terrain, dans une approche
« du haut vers le bas », puis à construire le système de
pilotage dans une approche « du bas vers le haut », en partant
des indicateurs de performance individuels pour les
consolider jusqu’à la direction générale. La démarche « du
bas vers le haut » d’élaboration du système de pilotage crée
une implication très forte du personnel et démystifie
largement le changement.
• Il est important de normer les données élémentaires dont son
issus les indicateurs agrégés. Cette normalisation devra
déboucher sur un support composé de quatre éléments
fondamentaux :
• La description des principaux processus de fonctionnement
de l’organisation ;
• La définition des concepts propres au métier de
l’organisation ;
86
• La détermination des axes d’information structurant
l’information décisionnelle.
• La détermination des indicateurs du système d’information
décisionnel.
• IL est également important de ne pas négliger la qualité de
la présentation d’un tableau de bord. Ce qui est important,
urgent, décisif, peut être mis en valeur par le recours aux
couleurs, graphiques, jeux de polices de caractères. Tout
en respectant une présentation homogène à la société, la
personnalisation du tableau de bord renforcera son
efficacité.

87
• – Le mode d’alimentation du système.
• L’informatisation devra intervenir assez tôt dans
l’élaboration, afin d’éviter de perde beaucoup de temps
après la phase de recueil des informations. Sa qualité et
son organisation sont primordiales.
• On distingue trois familles d’outils :
• des outils en fonctionnement autonomes (PC, imprimante
laser et tableur) permettent de développer de petites
applications dans le langage « macro » du tableur. Ils sont
faciles à mettre en œuvre, mais atteignent rapidement leur
limite.
• L’intégration en réseau permet de gérer beaucoup
d’informations et de simplifier la communication des
données entre les tableaux de bord. Elle nécessite une
infrastructure (câblage, station maître, logiciel serveur) et
la gestion de la sécurité et de l’actualisation des données,
ainsi que des habilitations.

88
• Enfin l’intégration aux systèmes d’information existants, qui repose sur
une base de données centrale, est adaptée pour couvrir l’ensemble de
l’organisation. Le serveur central alimente les postes de travail à la
demande, soit pour importer des données stables sur les tableaux de bord
en automatique, soit pour importer des données aléatoires en naviguant
dans la base de données pour élaborer des tableaux de bord réactifs et
évolutifs. Le serveur central pourra intégrer des requêtes automatiques
en temps réel. Quel que soit le type d’outil retenu, il est recommandé de
choisir les outils adaptés aux besoins.
• Dans beaucoup d’entreprises, les personnes qui produisent les tableaux
de bord seront contraintes de saisir tout ou partie des données alimentant
leurs tableaux de bord, même si elles disposent d’un service
informatique ou d’un système en réseau. La re-saisie des informations
limite les qualités du tableau de bord, au niveau notamment de la
fiabilité et la rapidité d’obtention des informations. L’outil retenu devra
permettre de pallier à ces inconvénients en simplifiant la démarche de
saisie.
• Il est important de porter une grande attention aux niveaux de
performance et d’être particulièrement vigilant au risque de saturation
du réseau. Offrir à un grand nombre l’accès à l’information en mode
clients -serveur est un des moyens les plus efficaces pour saturer un
réseau du jour au lendemain.. En revanche, il est bon que chaque
utilisateurs ait accès aux tâches courantes d’administration à son niveau.
89
• – Les conditions de production et d’exploitation.
• IL s’agit de préciser qui saisit les données de base, qui traite les
données et qui les gère, qui produit physiquement les tableaux de
bord, quand et à quel rythme, et enfin comment circulent les tableaux
de bord.
• Il est souhaitable que la saisie et la production du tableau de bord
d’une unité soient réalisées en priorité au sein même de l’unité. En cas
de centralisation, cette activité pourra être confiée pour sa réalisation
technique u contrôle de gestion ou à un service informatique. On
formalisera la procédure de diffusion des tableaux de bord, dans le
sens vertical, du bas vers le haut, et du haut vers le bas, ainsi que dans
le sens horizontal.
• La fréquence du tableau de bord devra se faire en fonction de la durée
du cycle de décision et d’action de l’unité. Elle augmente au fur et à
mesure que l’on se rapprochera du terrain. Sa définition pour chaque
indicateur pourra entraîner la diffusion de plusieurs tableaux de bord
pour un même responsable.
• La rapidité d’élaboration et de diffusion doit être cohérente avec la
fréquence et doit l’emporter sur la précision. Elle peut conduire à
procéder à des estimations (provisions, abonnements…). Il est
recommandé d’établir un calendrier rigoureux et de définir les règles
d’estimation. Dans tous les cas, il vaut mieux faire simple pour faire
rapide. 90
• La finalité du tableau de bord n’est pas de permettre « une contemplation
béate des chiffres », mais d’alerter le responsable sur la gestion de son
entreprise et l’amener à analyser les écarts, concevoir des actions
correctrices, en référer à sa hiérarchie (si nécessaire) et mettre en œuvre les
décisions prises pour recarder ses objectifs.
• Afin de s’assurer de l’exploitation du tableau de bord, il est recommandé
d’organiser l’action. L’organisation de réunions d’examen des tableaux de
bord, au cours desquelles chaque responsable commente ses résultats et
présente ses actions correctrices, assurera un plus grand succès de la
procédure tableau de bord et une plus grande cohérence des actions
correctrices (l’agrégation des optimisations partielles n’entraînant pas
l’optimum global).
• Les tableaux de bord devront évoluer en fonction des priorités du moment et
des remarques des utilisateurs. En effet, les missions d’un responsable
évoluent, soit du fait d’un changement de l’organisation, soit du fait des
pressions de l’environnement remettant en cause les acquis de la
performance de l’entreprise, soit encore du fait de l’adjonction de missions
ponctuelles aux missions permanentes. Par ailleurs, les plans d’action se
renouvellent. Les actions de progrès seront suivies jusqu’à l’atteinte de
l’objectif poursuivi. En conséquence, certains indicateurs du tableau de bord
seront supprimés (sans toutefois disparaître de la base de données), d’autre
apparaîtront. En moyenne, 30% des indicateurs doivent être renouvelés
chaque année.
91
• IV – Exemples de mise en place.
• Lyptus.
• La mise en place des outils décentralisés de contrôle de gestion, suite à la
publication par la direction générale de la nouvelle structure et des définitions
de fonctions individuelles, a suivi les étapes suivantes :
• Première étape.
• Un séminaire d’une journée a été organisé pour exposer aux cadres concernés
les principes du contrôle de gestion et leur expliquer ce que l’on attend d’eux
pour la définition de leurs objectifs et de leurs tableaux de bord. A cette
occasion, il a été rappelé les principaux objectifs de l’entreprise, tant
commerciaux qu’au niveau de service et performance économique.
• Deuxième étape.
• Chaque cadre a préparé la liste de ses objectifs, les indicateurs correspondants
avec leur périodicité, et a recensé l’ensemble des informations (internes ou
externes à son service) dont il a estimé nécessaire de disposer pour mener à
bien son activité. Ces propositions furent ensuite discutées avec son supérieur
hiérarchique pour élaborer un projet définitif. Pour chaque cadre, la
discussion du projet aura nécessité en moyenne trois réunions. Les difficultés
ne sont venues de la définition de la nature des objectifs, mais de la nature et
de la périodicité des indicateurs devant figurer dans le tableau de bord.
• En effet :
•
92
• - Chaque responsable a assez bien perçu la nature des informations qui lui étaient utiles
pour l’action, en revanche, il lui était plus malaisé de déterminer les informations
synthétiques pertinentes devant rendre compte de sa performance à sa hiérarchie.
• - Dans la définition des indicateurs et de leur périodicité, il a fallu, dans de nombreux
cas, faire admettre un compromis entre l’utilité de l’information et son coût.
• Troisième étape
• Le projet a été soumis à l’approbation de la direction générale.
• Quatrième étape
• On a procédé à la mise en place des instruments de mesure. Les indicateurs sont de
plusieurs natures : activité réalisée dans le service, conditions de qualité remplies, coût
de l’activité (homme, moyens…), productivité, et peuvent être soit physiques, soit
techniques, soit financiers ou comptables.
• Pour les indicateurs techniques, chaque cadre a été laissé responsable de la définition et
de la mise en place des moyens de mesure nécessaires pour sa propre information ou
pour celle d’un autre service (en collaboration avec le chef de service utilisateur dans ce
dernier cas). Le contrôleur de gestion n’est intervenu dans cette procédure qu’à titre de
conseil et de coordination.
• Nabys

93
• Les objectifs du projet sont les suivants :
• redéfinir le réseau de tableaux de bord à la société mère ;
• intégrer dans les tableaux de bord le suivi des programmes d’actions ;
• alléger le tableau de bord actuel du département ;
• actualiser les indicateurs de gestion ;
• clarifier les critères d’évaluation des performances ;
• permettre un meilleur pilotage.
• 1ère étape du projet
• Lancement du projet en janvier ;
• Recensement des indicateurs de performance jusqu’à la première semaine
de février,
• Validation par la direction générale jusqu’à mi-février ;
• Mise en forme des tableaux de bord de performance des directions, de
processus, de projets jusqu’à la deuxième semaine de mars ;
• Elaboration du tableau de bord du département : première production fin
mars.
• 2ème étape du projet
• On procède à la démultiplication au sein des directions.

94
• V – Les facteurs clés de succès .
• C’est un projet qui doit impliquer tous les acteurs. Les principaux facteurs de
succès seront :
• Identifier les objectifs stratégiques qui vont guider la réflexion, et mettre en
évidence les points-clés de performance.
• Choisir des indicateurs de décision en commençant par recueillir et définir
avec soin les besoins des utilisateurs.
• Avoir une définition précise et commune de l’information.
• Impliquer fortement la direction générale : définition et respect de la règle du
jeu, information aux utilisateurs, exploitation active de l’outil tableau de bord.
• Avoir une approche organisationnelle par le système de management et une
approche informatique par le système de management et une approche
informatique par le système d’information décisionnel.
• Favoriser, dès le départ, l’appropriation par les utilisateurs du système. Celui-
ci doit être perçu comme une aide à la résolution de leur problème :
promotion, formation, animation de proximité.
• Le pragmatisme et la diplomatie du contrôleur de gestion.
• S’adapter facilement aux nouvelles orientations stratégiques et aux nouveaux
projets.
• Diffuser le tableau de bord à tout le monde.
• Si vous en faite un nouveau, ne supprimez pas l’ancien.
•

95
Les bases du tableau de bord prospectif

Quatre perspectives différentes pour évaluer

l’activité d’une organisation :
Perspective Finance
Perspective Client
Perspective Processus Internes
Perspective Apprentissage Organisationnel

96
 Comment construire le tableau de
bord prospectif ?

1ère Etape : Définition de la vision

(Quel est l’orientation que l’organisation veut prendre ? )

2ème Etape : Identifier la stratégie pour atteindre votre vision

(Quel stratégie doit on suivre ? Sur quel secteur devons-nous
nous focaliser? )

97
 Comment construire le tableau de
bord prospectif ?
3ère Etape : Identifier les facteurs clés de succès des
perspectives
(Que devons nous faire pour être bons sur chaque
perspective?)

4ème Etape : Identifier les mesures

(Que devons-nous mesurer sur chaque perspective? )

98
Comment construire le tableau de
bord prospectif ?
5ère Etape : Evaluer
(Comment évaluer notre tableau de bord?)

6ème Etape : Créer les plans d’action

(Quelles actions doivent être initiées pour atteindre
nos objectifs?)

99
Comment construire le tableau de
bord prospectif ?

7ère Etape : Suivre et gérer

(Comment suivre, mettre à jour et maintenir
notre tableau de bord? )

100
Schéma récapitulatif

101
Exemple de tableau de bord prospectif

102
103
 Avantages des nouveaux
tableaux de bord
Permet de faire coïncider les éléments clés de
performance avec la stratégie à tous les niveaux d’une
organisation

Fournit aux cadres dirigeants une vision claire et

globale de leurs activités.

104
Avantages des nouveaux tableaux
de bord

La méthodologie facilite la communication et la

compréhension des objectifs stratégiques à tous les
niveaux d’une organisation.

Permet un retour sur la stratégie et une

capitalisation par un retour d’expérience.

105
Merci pour votre
attention

106
 Bibliographie

« Contrôle de gestion », Michel GERVAIS, Économica.

« Le contrôle de gestion dans les Entreprises Marocaines, concept et pratique »,
Mohamed LAARIBI
« Les nouveaux tableaux de bord », Alain Fernandez, Éditions d’organisation.
« Le contrôle de gestion en action », XXX
« Le contrôle de gestion, pour améliorer la performance de l’entreprise », Norbert
Guedj, édition des organisations.
« Indicateurs et tableaux de bord », Olivier Cérutti et Bruno Gattino, Afnor Gestion.
« Concevoir le tableau de bord », Caroline Selmer, édition Dunod.

107
 Le tableau de bord est composé d’un ensemble
d’instruments de mesure (d’informations, financières
commerciales, techniques, sociales) permettant de
contrôler la bonne marche de l’entreprise

• Principe de gigogne
• Exemple ( du fichier tableau de bord.doc )
• Choix des tab et interprétations des
indicateurs
Le pilotage des processus passe par les activités; pour atteindre des objectifs de performance du processus, il
s’agit d’améliorer la performance des activités critiques et la performance des liaisons entre les activités.

108
 Qu’est ce qu’un tableau de bord?

« Le tableau de bord est un projet pour une

mesure au service des Hommes intégrés au sein
d’une structure appliquant la stratégie et
s’appuyant sur la technologie »

Alain Fernandez

109
110
 Attention !!!

Le tableau de bord de gestion peut être

mis en place sans système budgétaire

111
 Tableau de bord stratégique ?

Il permet de fournir à la direction générale des

informations synthétiques pour lui permettre de
connaître les résultats de la stratégie mise en
place.
Appelé également tableau de bord « équilibré »,
il s’appuie sur la vision futur de l’entreprise et
détermine les facteurs critiques de chacune des
parties prenantes et définit les moyens de les
mesurer
112
 Tableau de bord des processus?

Il permet de suivre globalement

l’amélioration du processus en terme
d’efficacité et d’efficience

113