TABLEAU DE BORD Cours de gestion de projet & prennisation : BTS AG & NRC Licence - MSE

PILOTER LES ACTIVITES POUR ASSURER LEUR PERENNITE AVEC LE TABLEAU DE BORD
Un tableau de bord est un instrument de mesure de la performance facilitant le pilotage "proactif" d'une ou plusieurs activits dans le cadre d'une dmarche de progrs. Le tableau de bord contribue rduire l'incertitude et facilite la prise de risque inhrente toutes dcisions. Le tableau de bord est un instrument d'aide la dcision. Mon cours traitera des domaines suivants : 1. LES ROLES DU TABLEAU DE BORD 2. UNE METHODE EN 5 ETAPES ET 14 OUTILS
2.1 POURQUOI UNE METHODE ? 2.2 LE TABLEAU DE BORD D'UN SEUL COUP D'OEIL 2.3 LES FONCTIONS DU TABLEAU DE BORD 6.1 OUTIL N 6 - IDENTIFIER LES ACTIVITES ET LES PROCESSUS CRITIQUES 6.2 LISTE GENERALE ET NON EXHAUSTIVE

7. ETAPE N 3 : SELECTIONNER LES OBJECTIFS

7.1 OUTIL N 7 - CHOISIR LES OBJECTIFS 7.2 OUTIL N 8 - MESURER LES RISQUES 7.3 OUTIL N 9 - LABORER LES PLANS D'ACTION

3. LES CONTRAINTES DU TABLEAU DE BORD OPERATIONNEL 4. LES CINQ ETAPES, LES QUATORZE OUTILS ET LES FICHES PRATIQUES EXCEL 5. ETAPE N 1 : SELECTIONNER LES AXES DE PROGRES
5.1 OUTIL N 1 - IDENTIFIER LES PRINCIPALES SOURCES DE REVENUS 5.2 OUTIL N 2 - SITUER L'ENTREPRISE SUR SON MARCHE 5.4 OUTIL N 4 - REPERER LES PRINCIPAUX LEVIERS 5.3 OUTIL N 3 - VALUER LES ATTENTES DES CLIENTS 5.4 OUTIL N 4 - REPERER LES PRINCIPAUX LEVIERS 5.5 OUTIL N 5 - EVALUER ET CHOISIR LES AXES DE PROGRES

8. TAPE N 4 : SELECTIONNER LES INDICATEURS

8.1 OUTIL N 10 - CHOISIR LES INDICATEURS DE PROGRES (IP) 8.2 OUTIL N 11 - PRESENTER L'INDICATEUR SUR LE POSTE DE TRAVAIL

9. TAPE N 5 : STRUCTURER LE TABLEAU DE BORD

9.1 CONSTRUIRE LE TABLEAU DE BORD (VUE DE SIGNALISATION) 9.2 ORGANISER LE TABLEAU DE BORD (VUE D'ANALYSE ET DE PROSPECTION) 9.3 MAINTENIR LE TABLEAU DE BORD

6. ETAPE N 2 : DETERMINER LES POINTS D'INTERVENTION

10. UN EXEMPLE DE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL

1. LES ROLES DU TABLEAU DE BORD

Rduire l'incertitude Le tableau de bord offre une meilleure perception du contexte de pilotage. Il contribue rduire quelque peu l'incertitude qui handicape toute prise de dcision. Stabiliser l'information L'entreprise ne s'arrte pas, et l'information est changeante par nature. Stabiliser l'information et ne prsenter que l'essentiel, voil des services indispensables pour le dcideur. Faciliter la communication Lorsque le tableau de bord est utilis par un groupe de travail, il remplit aussi le rle de rfrentiel commun en offrant une perception unifie de la situation. Il facilite autant les changes l'intrieur du groupe qu'avec le reste de l'entreprise. Dynamiser la rflexion Le tableau de bord ne se contente pas de grer les alertes. Il propose aussi des outils d'analyse puissants pour tudier la situation et suggrer des lments de rflexion. Matriser le risque On ne le rptera jamais assez, toute dcision est une prise de risques. Avec un tableau de bord bien conu, chaque responsable en situation de dcider dispose d'une vision stable et structure de son environnement, selon l'clairage des axes de dveloppement choisis. Le tableau de bord offre une meilleure apprciation du risque de la dcision.

2. UNE METHODE EN 5 ETAPES ET 14 OUTILS

2.1 POURQUOI UNE METHODE ?
Pourquoi une mthode ? Ne suffit-il pas de choisir les indicateurs habituellement utiliss par la profession ? Pour construire un tableau de bord de pilotage digne de ce nom, il est tentant de se contenter des traditionnels indicateurs financiers et productivistes, puis de les assembler sur une mme page. Mais ces indicateurs ne seraient en fait que des ratios de gestion ; fort utiles pour laborer les bilans finaux, ils ne sont pas, par essence, des indicateurs de pilotage.

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Trop lents, ils n'autorisent qu'un constat aprs coup. Trop limits, ils ne permettent pas d'apprcier la performance sous tous ses aspects. Pour rellement remplir son rle d'assistance au pilotage et ainsi faciliter la prise de dcision, un indicateur pertinent prsente les trois caractristiques suivantes : - il mesure la performance selon la direction de progrs qui a t choisie ; - il est adapt au contexte ainsi qu'aux moyens d'action disponibles ; - il est en accord avec les besoins spcifiques de chaque dcideur. C'est en procdant mthodiquement que l'on identifie les vritables indicateurs pertinents. N'oublions pas que le dcideur devra s'engager la lecture des indicateurs. Au fil des chapitres suivants, nous tudierons dans le dtail une mthode et des outils pour construire un vritable 1 tableau de bord de pilotage . 1. Slectionner les axes de progrs 2. Dterminer les points d'intervention 3. Choisir les objectifs 4. Choisir et construire les indicateurs 5. Btir et maintenir le tableau de bord Comment identifier la meilleure dmarche de progrs ? Comment dterminer les processus et les responsables concerns ? Comment chaque responsable dcline son niveau la dmarche de progrs ? Comment slectionner et construire les indicateurs les mieux adapts aux besoins de chaque responsable ? Comment construire et maintenir J le tableau de bord pour garantir un pilotage optimum ?

2.2 LE TABLEAU DE BORD D'UN SEUL COUP D'OEIL

Le tableau de bord de pilotage raljs l'aide de cette mthode est conforme au principe : d'un seul coup d'oeil . Les dcideurs n'ont pas de temps perdre. Avec un tableau de bord bien conu, un simple coup d'oeil est suffisant pour disposer d'une vision globale et synthtique de la performance en fonction des objectifs fixs.

2.3 LES FONCTIONS DU TABLEAU DE BORD

Pour assurer efficacement son rle d'assistant du dcideur, le tableau de bord prend en charge de multiples fonctions . Orient ds sa conception selon un objectif prcis, le tableau de bord mesure la performance et signale les dysfonctionnements susceptibles de gner le parcours. Lorsqu'il est bien conu, il contribue dvelopper une capacit d'anticipation, pour voir plus loin que les faits prsents. Dans tous les cas, le tableau de bord est un instrument personnel. L'utilisateur doit tre en mesure de l'adapter ses besoins prcis. Vritable rfrentiel de la performance, le tableau de bord est aussi un outil de communication.

3. LES CONTRAINTES DU TABLEAU DE BORD OPERATIONNEL

Ce schma prsente la premire page du tableau de bord de la direction de la socit Nivelma. Ce tableau de bord a t conu en appliquant la mthode les 5 tapes pour tous les projets et les outils connatre pour mener son terme cette entreprise. Mais avant den arriver un tel produit fini, il faut tenir compte de contraintes importantes. Il nest pas toujours ais de runir les conditions suivantes :

La mthode propose dans ce livre est une adaptation de la mthode Gimsi des structures plus lgres. Un Gimsi lite en quelque sorte. La mthode Gimsi a largement fait ses preuves pour des projets de tableaux de bord consquents. Elle est dtaille dans l'ouvrage de rfrence : Les nouveaux tableaux de bord des managers, Fernandez A, 5e d., Paris, Editions d'Organisation, 2010.

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- bien connatre le processus de dcision des managers - les faire adhrer lutilisation de cet outil - disposer de la mthode gnrale de conception du TDB - connatre suffisamment d'outils performants (fonctions avances dExcel) pour prsenter du mieux possible le TDB - avoir accs une information abondante et donc savoir capter et piger cette information. - pouvoir assurer une diffusion grande chelle du TDB La mthode en 5 tapes propose place le processus de dcision au premier plan de la conception.

4. LES CINQ ETAPES, LES QUATORZE OUTILS ET LES FICHES PRATIQUES EXCEL
Etape 1 Slectionner les axes de progrs
Identifier les principales sources de revenus Situer 1 entreprise sur son march Evaluer les attentes des clients Reprer les principaux leviers Evaluer et choisir les axes de progrs Identifier les processus et les activits critiques Choisir les objectifs Mesurer les risques Elaborer les plans d'action Choisir les indicateurs Prsenter l'indicateur sur le poste de travail Construire le tableau de bord (vue de signalisation) Organiser le tableau de bord (vue d'analyse et de prospection) Maintenir le tableau de bord Outil n 1 Outil n 2 Outil n 3 Outil n 4 Outil n 5 Outil n 6 Outil n 7 Outil n 8 Outil n 9 Outil n 10 Outil n 11 Outil n 12 Outil n13 Outil n 14

Etape 2 Dterminer les points d'intervention Etape 3 Choisir les objectifs tape 4 Choisir et construire les indicateurs tape 5 Btir et maintenir le tableau de bord

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Quatorze fiches pratiques sont proposes. Suivant les niveaux de formation, toutes ne seront pas prsentes et appliques en salle informatique.
Temps 1 - Les bases CAS N 1 Lecture 15 mn Total : 2 heures Cration de Formes daccs aux vues dtailles 1h (Tlcharger DocExcel_TdB_1) Les 7 fonctions dEXCEL 2007 les plus utiles 1 h Mise en forme conditionnelle (Excel 2007 p 123) 10 mn Relance factures impayes 30 mn Fiche pratique n 1 Fiche pratique n 2 Fiche pratique n 3 Fiche pratique n 4

Temps 2 Construire la page de signalisation Professionnaliser la prsentation des pages et dfinir les accs aux vues de dtail (Essentiel TDB) Fiche pratique n 5 Temps 3 Construire les pages d'analyse Temps 4 Construire les pages de prospection Temps 5 Finaliser le tableau de bord Utiliser le bon graphique pour prsenter les informations Utiliser l'outil de cartographie Utiliser les scnarios Utiliser le solveur Le Tableau crois dynamique (Excel 2007 197-202) Utilisez les macros et personnaliser les fonctions Utiliser les indicateurs programms Connecter une feuille Excel une base de donnes extrieure Utilisez une base OLAP Fiche pratique n 6 Fiche pratique n 7 Fiche pratique n 8 Fiche pratique n 9 Fiche pratique n 1 0 Fiche pratique n 1 1 Fiche pratique n 1 2 Fiche pratique n 1 3 Fiche pratique n 14

5. ETAPE N 1 : SELECTIONNER LES AXES DE PROGRES

OBJECTIF DE L'ETAPE

Il s'agira, dans une premire tape, de dfinir les axes de progrs les plus profitables en tenant compte des spcificits de l'entreprise et de son march ainsi que des moyens disponibles. LES 5 OUTILS POUR SELECTIONNER LES AXES DE PROGRES

Toute rflexion stratgique, aussi sommaire soit-elle, passe ncessairement par une identification prcise de l'entreprise dans son contexte. Pour dtecter les voies de progrs, il est en effet de la premire importance de passer par cette phase pralable et d'apporter des rponses circonstancies certaines questions (voir le tableau suivant).

OUTIL n 1

D'o proviennent les gains de l'entreprise ?

Qui sont les clients les plus rentables ? Quels produits achtent-ils ? Quels sont les clients qui mritent une attention accrue pour les conserver et augmenter le CA gnr ? Comment se positionnent les produits phares sur le march en fonction de la concurrence ? Quelles en sont les perspectives de croissance ? Quelles sont les opportunits et quelles sont les menaces ? Que pensent les clients de l'entreprise en gnral et des produits en particulier ? Quelles sont leurs attentes ? Quel est leur barme de valeur ? Qu'est-ce qui est important pour eux ? Quelles sont es forces et les faiblesses de l'entreprise ? Sur quels points forts faut-il s'appuyer pour dpasser les concurrents ? Quelles faiblesses faut-il combattre ? Quel sera 'impact sur le march ? Que est le cot de ralisation ? Quel sera le cot de fonctionnement ? Quand l'avantage envisag sera-t-il oprationnel ?

OUTIL n 2

Comment l'entreprise se positionne-t-elle sur le march ? Quelles sont les attentes des clients ? De quels leviers dispose l'entreprise ? Quels sont es meilleurs axes de progrs ?

OUTIL n 3

OUTIL n 4

OUTIL n 5

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5.1 OUTIL N 1 - IDENTIFIER LES PRINCIPALES SOURCES DE REVENUS

Objectifs 1. 2. 3. 4. Identifier les clients forte rentabilit Identifier leurs produits favoris Identifier les produits les plus rentables Reprer les clients mritant une attention particulire

Qui peut vous aider ?

Un acteur ayant facilement accs aux donnes comptables et sachant les interprter pour construire le document de travail. L'tude du document de travail s'effectue en runion. Relativement rapide : quelques jours suffisent pour laborer le document et consigner les rsultats 1. Les donnes comptables 2. Interview des commerciaux et autres chargs de clientle Graphique bulle et compte rendu de runion Etre trop sensible aux rumeurs et croyances concernant les produits et les clients et entriner cet tat de fait Etre le plus rationnel possible et accorder la priorit aux chiffres

Dure Sources Documents produits Risques d'chec Recommandations

5.2 OUTIL N 2 - SITUER L'ENTREPRISE SUR SON MARCHE

Objectifs

1 . Positionnement des produits phares en fonction de la concurrence 2. Identification des perspectives de croissance 3. Analyse des opportunits 4. Analyse des menaces potentielles Un acteur sensibilis l'approche concurrentielle et stratgique sachant interviewer les commerciaux, les chargs de clientle ainsi que tous ceux qui sont en contact direct avec l'extrieur. L'tude du document de travail s'effectue en runion. Relativement rapide lorsque la collecte des donnes de veille est une habitude dans l'entreprise : quelques jours suffisent pour laborer le document et consigner les rsultats. 1. Les donnes comptables 2. Interview des commerciaux et autres chargs de clientle 3. Rsultats de veille concurrentielle (conduite par les commerciaux) 4. Rsultats de veille technologique (conduite par les ingnieurs) Graphique bulle et compte rendu de runion Un manque chronique d'objectivit lorsque notamment le dveloppement d'un produit a cot plus cher que prvu. Rester froid devant la ralit, aussi dure soit-elle. Cette tude doit tre conduite avec la plus grande rigueur.

Qui peut vous aider ?

Dure

Sources d'information

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5.3 OUTIL N 3 - VALUER LES ATTENTES DES CLIENTS

Objectifs 1. Recueillir le point de vue des clients sur l'entreprise et ses produits 2. Identifier leurs attentes 3. Dcoder l'chelle de valeur client Un acteur sachant analyser un questionnaire client Trois temps principaux : 1 . Elaboration du questionnaire 2. Incitation des clients cibles rpondre 3. Analyse des rsultats 1. Questionnaire clients 2. Interview des commerciaux, chargs de clientle... 3. Rsultats des outils 1 et 2 Courbe synthtique et dossier d'analyse Un questionnaire mal conu peut se rvler plus nfaste qu'autre chose. Le questionnaire doit tre tabli avec soin, parfaitement cibl et sera corrobor par les tudes de march et les rsultats d'enqutes conduites par les commerciaux.

Qui peut vous aider ? Dure

Sources d'information

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5.4 OUTIL N 4 - REPERER LES PRINCIPAUX LEVIERS

Objectifs 1 . Identification des forces et faiblesses de l'entreprise 2. Mise en vidence des leviers de succs 3. Mise en vidence des faiblesses combattre Un acteur connaissant bien l'entreprise, son personnel et son march Relativement rapide lorsque le charg de l'enqute connat bien l'entreprise. 1. Rsultats de l'outil n 2 2. Rsultats de l'outil n 3 3. Enqute interne Diagramme polaire et dossier d'analyse Les tats d'me et es croyances gnralement partages perturberont l'objectivit des rsultats. Il n'est pas facile de rester rationnel ds ors que l'on commence toucher un domaine sujet interprtation. La comparaison avec la concurrence et le filtre des attentes insatisfaites des clients remplissent cependant le rle de garde-fous.

Qui peut vous aider ? Dure Sources d'information

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Une entreprise ne gagne qu'en exploitant ses propres atouts. Mme dans le cadre d'une rforme assez profonde en apparence de la politique gnrale, seules les entreprises utilisant leurs propres points forts comme levier de succs cumulent les chances de russite. Ce postulat est d'autant plus vrai pour les PME dont les limites de la capacit d'investissement augmentent le risque de mise en pril. QUE SAIT-ON DES PRINCIPAUX CONCURRENTS ? Pour affiner l'analyse, la reprsentation des forces/faiblesses de l'entreprise sera aussi ralise en fonction de ce que l'on sait du

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TABLEAU DE BORD Cours de gestion de projet & prennisation : BTS AG & NRC Licence - MSE principal comptiteur. Les points renforcer apparaissent alors plus clairement.

5.5 OUTIL N 5 - EVALUER ET CHOISIR LES AXES DE PROGRES

Objectifs Qui peut vous aider ? Dure Sources dinformations information Documents produits Risques d'chec chec Recommandations Dfinir les axes de progrs les plus adquats Les membres de la Direction Une deux journes lorsque l'tude pralable a t bien conduite. Rsultats des 4 outils prcdents Tableau, courbes et dossier de synthse Une analyse pralable partisane pour orienter les choix Evaluer avec le maximum de justesse les diffrents cots n'est pas chose aise mais l'effort est ncessaire.

Riche des enseignements apports par les premiers outils, il est maintenant temps de slectionner les axes de progrs. Pour qualifier les axes de progrs, nous retiendrons cinq critres : impact sur le client ; impact sur la concurrence ; cot d'investissement ;

cot de fonctionnement ; dure de la ralisation. Une chelle cinq degrs est suffisante pour la grande majorit des situations.

PRATIQUE INFORMATIQUE

Temps 1 - Les bases CAS N 1 Lecture 15 mn Total : 2 heures

- Cration de Formes daccs aux vues dtailles 1h (Tlcharger DocExcel_TdB_1) - Les 7 fonctions dEXCEL 2007 les plus utiles 1 h - Mise en forme conditionnelle (Excel 2007 p 123) 10 mn - Relance factures impayes 30 mn

Fiche pratique n 1 Fiche pratique n 2 Fiche pratique n 3 Fiche pratique n 4

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6. ETAPE N 2 : DETERMINER LES POINTS D'INTERVENTION

Un processus ou une activit sont dfinis comme critiques lorsque leurs performances conditionnent au premier plan la ralisation de l'axe d'amlioration considr. Il s'agit d'identifier exhaustivement les activits et processus critiques au sens des axes de progrs slectionns : Quelles sont les activits et processus concerns par la dmarche de progrs ? Mais, pour un axe d'amlioration donn, seul un nombre restreint de processus est considrer. Ce sont les processus critiques.

6.1 OUTIL N 6 - IDENTIFIER LES ACTIVITES ET LES PROCESSUS CRITIQUES

Objectifs Qui peut vous aider ? Dure Sources d'information Documents produits Risques d'chec Recommandations Identifier le plus exhaustivement possible les activits et les processus impliqus dans la dmarche de progrs Un acteur connaissant bien l'entreprise et sensibilis la dmarche processus. Quelques jours lorsque l'entreprise est dj bien organise. Carte des processus lorsqu'elle existe. Enqutes de terrain Tableaux et dossiers rcapitulatifs Une confusion entre processus/activits et les fonctions tablies de l'entreprise Un manque de visibilit des parties du processus traites chez les partenaires (fournisseurs, sous-traitants) Faire une totale abstraction de l'organigramme et des titres de fonction pour bien se focaliser sur les entres/sorties et les valeurs ajoutes Impliquer les principaux partenaires

Voici une liste des processus pour vous aider nen oubliuer aucun.

6.2 LISTE GENERALE ET NON EXHAUSTIVE

PROCESSUS OPERATIONNELS
1. Comprendre et formaliser les attentes du march et des clients 1.1. Grer les enqutes, questionnaires et tous les retours d'informations pour identifier les attentes et besoins des clients 1.2. Dterminer les critres d'valuation de la satisfaction 1.3. Formaliser les besoins 2. Assurer la veille 2.1. Suivre et anticiper les volutions du march 2.2. Assurer la veille technologique dans ses dimensions techniques, financires et commerciales 2.3. Assurer la veille concurrentielle 3. Concevoir les produits 3.1. Maintenir les anciens produits 3.2. Assurer l'volution des anciens produits 3.3. Dfinir les nouveaux produits 3.4. Elaborer des maquettes et prototypes 3.5. Valider les maquettes et prototypes 3.6. Raliser les produits 3.7. Elaborer les documentations 4. Promouvoir et vendre les produits 4.1. Dfinir, excuter et suivre les plans de promotion (campagne de promotion, publicit, salons...) 4.2. Assurer la commercialisation des produits 4.3. Grer les commandes clients

5. Produire et grer la logistique 5.1. Grer les achats 5.2. Fabriquer les versions livrables 5.3. Packager les produits 5.4. Assurer la livraison 6. Grer administrativement les ventes 6.1. Assurer la gestion des commandes 6.2. Assurer la gestion des factures et des encaissements 7. Suivre les clients 7.1. Assurer le support technique avant vente

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7.2. Assurer le support technique aprs vente 7.3. Assurer les prestations de formation client

PROCESSUS DE MANAGEMENT ET DE SOUTIEN

8. Grer les Ressources Humaines 8.1. Grer les profils (nouveaux besoins, volution interne) 8.2. Assurer la gestion des postes 8.3. Assurer le perfectionnement interne 8.4. Assurer le recrutement 8.5. valuer la satisfaction du personnel 8.6. Garantir la qualit des changes internes 9. Grer les finances 9.1. Grer les ressources financires 9.2. Assurer les fonctions de comptabilit 9.3. Assurer le reporting financier et la publication des rsultats 9.4. Piloter les audits 10. Grer les relations externes 10.1. Slectionner les partenaires (produits tiers, sous-traitance...) 10.2. Grer les contrats partenaires 10.3. Assurer des relations durables avec les partenaires (produits tiers) 10.4. Grer les relations avec les administrations 10.5. Dvelopper les programmes de relations publiques 10.6. Traiter les problmes juridiques 11. Amliorer en continu 11.1. Mettre en place et maintenir les systmes de mesure de la performance 11.2. Assurer une amlioration permanente des processus 11.3. Raliser les audits qualit 11.4. Suivre les actions correctives et prventives 12. Maintenir le systme d'information 12.1. Structurer et maintenir le systme d'information 12.2. Assurer l'volution du systme d'information 12.3. Garantir la scurit interne et externe du systme d'information 12.4. Garantir la prennit et la fiabilit des informations 12.5. Grer la diffusion et les changes d'information

7. ETAPE N 3 : SELECTIONNER LES OBJECTIFS

Que fait-on lorsque les objectifs ne sont pas fixs ? Rien. Comment pourrait-on progresser lorsque le but n'est pas clairement prcis ou n'est pas accessible avec les moyens disponibles ? La dfinition d'objectifs concrets et accepts par les acteurs tenus de les suivre est l'tape essentielle du projet.
2

OUTIL n 7 OUTIL n 8 OUTIL n 9

Choisir les objectifs Mesurer les risques Elaborer les plans d'action

Dfinir les objectifs locaux les plus adapts pour accder la finalit voulue Dfinir les risques d'chec prvisibles pour les objectifs critiques Lister et identifier les actions mettre en oeuvre pour atteindre l'objectif

Cette question du choix des objectifs est importante : Comment les dfinir ? Qui doit les fixer ? Voil des questions qui ne peuvent rester sans rponse. Pour les entreprises appliquant un mode de management directif, ces deux questions ne soulvent pas de vagues.

7.1 OUTIL N 7 - CHOISIR LES OBJECTIFS

Objectif Qui peut vous aider ? Dure Sources d'information Documents produits Dfinir les objectifs locaux les plus adapts pour accder la finalit voulue Tous les acteurs concerns Rapide, quelques jours de rflexion sont suffisants lorsque la finalit est bien explique et admise. Grille de validation Tableau de synthse

Avec notamment les travaux autour de la DPO (Direction Par les Objectifs), puis de la DPPO (Direction Participative Par les Objectifs), initis par P. Drucker, remanis par O. Gelinier, dploys par M. Crozier.

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TABLEAU DE BORD Cours de gestion de projet & prennisation : BTS AG & NRC Licence - MSE Risques d'chec Ils sont trs nombreux. Citons en vrac : - les objectifs retenus afin de faire plaisir un cadre influent pour qui le progrs ne concerne que la carrire ; - les objectifs choisis par habitude ; pas de risques, pas de progrs non plus ; - les objectifs aberrants, du style On verra demain, tout se passera bien... Quels qu'ils soient, il faudra les tenir.

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Recommandations

Prendre le temps de bien expliquer la finalit et le rle de chacun. Prendre le temps de librer le droit l'expression. Un objectif doit tre accept et non subi.

FIXER UN OBJECTIF Par dfinition, l'objectif dfinit concrtement le but atteindre. Dcider de faire mieux ne devient un objectif tout fait acceptable qu' partir du moment o l'on est capable de dire : combien, avec quoi et quand ? Que l'on travaille seul ou en groupe, toutes les suggestions seront tamises en tenant compte des caractristiques essentielles d'un bon objectif.

Services Approvisionnement

Objectifs Satisfaire les besoins des centres de production. Respecter ses programmes de fabrication et les normes de qualit. Dgager le meilleur rendement possible des matires consommes et des machines utilises. Satisfaire la demande des clients. Prendre en compte la solvabilit. Faire preuve de comptence dans les ngociations commerciales. Disposer des disponibilits ncessaires pour satisfaire les chances de paiement tout en grant les excdents de trsorerie. Relancer les clients.

FCS Pas de rupture de stock Produits de qualit Minimiser les cots de stockage Produire dans les temps. Respecter la qualit. Minimiser les rebuts et les dchets de matire premire. Dgager le meilleur rendement des machines. Livrer les clients dans le respect des dlais. Limiter les impays. Aboutir dans les ngociations commerciales.

IP Q en stock en fin de mois (suivi graphique) Nbre ruptures de stock/mois Nbre retours dfaut qualit Cot moyen de stockage, etc. Nbre dpassements de dlai Nbre rebuts Nbre kg dchets Nbre H utilisation des machines Nbre pannes machine, etc. Nbre commandes livres dans le mois Nbre retards livraison. % Nbre clients dmarchs Nbre dmarchages aboutis. % Nbre impays. %, etc. Montant des disponibilits fin de mois. Suivi graphique Montant cumul des dcouverts bancaires Montant des rmunrations CT Dlai de rotation crance clients (nb jours) Nbre relances tlphoniques Nbre relances crites, etc.

Production

Commercial et Distribution

Financier

Pas de dcouvert bancaire Gestion des placements court terme Procdure de relance des clients

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7.2 OUTIL N 8 - MESURER LES RISQUES

Objectif Qui peut vous aider ? Dure Sources d'information Dfinir pour les objectifs critiques les risques d'chec prvisibles L'ensemble des acteurs concerns De un deux jours Explorer les expriences passes Sance de brainstorming Questionner les experts de l'entreprise Table de risques Confondre risques et dfauts de prparation. Ainsi, ne pas tre sr de disposer des comptences ncessaires pour atteindre l'objectif n'est pas un risque. C'est une recette pour un chec assur. Rserver l'usage de cet outil uniquement pour les objectifs critiques Valoriser les risques Chaque risque de la liste tablie au temps 1 retenu comme plausible sera dot de deux attributs qualifiant la criticit : la probabilit de survenance et la gravit. Tous les risques n'ont pas la mme probabilit, et tous les risques ne gnrent pas des dommages de mme ampleur.

Documents produits Risques d'chec

Recommandations

Inventorier les risques l'aide d'changes croiss, en rtudiant les expriences du pass ou en interviewant sans complexe le plus largement possible, on tablira une liste des risques potentiels particulirement adapte l'objectif l'tude.

Probabilit : -4 = trs courants (1 fois sur 5) ; -3 = courants (1 fois sur 20) ; -2 = occasionnels (1 fois sur 500) ; -1 = improbables.

Gravit : -4 = dramatiques : l'objectif ne sera pas atteint ; -3 = graves : les ambitions de l'objectif seront rvises la baisse ; -2 = limits : il faudra faire appel de nouveaux moyens ; -1 = indolores : effets trs limits.

Dfinir les parades Les risques situs dans les zones II et III de la figure ne peuvent tre laisss en l'tat. La gravit de ces risques est trop lourde et ils sont trop frquents pour ne pas prendre au pralable les prcautions qui s'imposent. La rflexion se poursuivra afin de dfinir prventivement des parades.

7.3 OUTIL N 9 - LABORER LES PLANS D'ACTION

Objectif Qui peut vous aider ? Dure Sources d'information Documents produits Risques d'chec Recommandations Lister et identifier les actions mettre en uvre pour atteindre l'objectif Les acteurs concerns Rapide lorsque les objectifs sont bien compris et accepts Exprience de terrain Expriences passes Classeur de fiches d'action Le manque de rigueur et la confiance en soi (on verra plus tard...) Rechercher l'exhaustivit autant dans le dtail que dans l'ordre d'excution

Si on ne saurait s'engager vers un objectif sans tre sr de disposer des moyens ncessaires, il est tout aussi aberrant de ne pas tablir au pralable un plan d'action prcis et concret. Pour chaque objectif, on dtaillera ainsi l'ensemble des actions mettre en uvre. Cette fiche descriptive comportera pour chaque action au minimum les rubriques suivantes :
nom du/des responsable (s) ; liste des ressources ncessaires ; dure de l'action ; date de dbut de l'action ; liste de dpendances : quelles actions doivent tre excutes au pralable, ou sont conditionnes par l'achvement de cellesci ?; niveau de priorit (en cas d'urgence, on procde dans quel ordre ?).

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8. TAPE N 4 : SELECTIONNER LES INDICATEURS

8.1 OUTIL N 10 - CHOISIR LES INDICATEURS DE PROGRES (IP)
Objectif Choisir les indicateurs les plus adquats en fonction des objectifs poursuivis, de l'activit, des habitudes et des besoins propres du dcideur Le ou les dcideurs devant utiliser le tableau de bord Rapide, un ou deux jours suffisent lorsque les tapes pralables se sont droules avec soin. Toutes les techniques dynamisant la crativit comme le brainstorming sont les bienvenues. Grille de validation Classeur de fiches d'indicateurs Etre attir par les indicateurs types de la profession, tre sensible aux recettes des voisins... Seuls les indicateurs rellement choisis par les utilisateurs rempliront leur fonction d'aide la dcision.

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Principe Un indicateur est personnel. L'utilisateur lui fait confiance. Il est prt s'engager et prendre le risque de dcider. L'indicateur ne peut donc tre gnrique et pioch dans des listes toutes faites. Il doit tre choisi et construit par le dcideur ou le groupe de dcideurs s'ils travaillent en quipe et partagent la mme notion de la performance.

8.2 OUTIL N 11 - PRESENTER L'INDICATEUR SUR LE POSTE DE TRAVAIL

Objectif Qui peut vous aider ? Dure Sources d'information Documents produits Risques d'chec Recommandations Choisir la meilleure prsentation de l'indicateur en fonction du message port et des habitudes du dcideur Le dcideur utilisant cet indicateur Une demi-journe suffit, il y a peu d'indicateurs par tableau de bord Tableaux de bord dj raliss Habitudes de travail Fiches d'indicateur compltes Privilgier l'esthtique sur l'efficacit Ne pas tout figer. La prsentation de l'indicateur doit pouvoir tre amliore afin que l'utilisateur peroive le message port avec le maximum d'acuit

La prsentation de l'indicateur sur le tableau de bord n'est pas qu'une simple question d'esthtique. L'apprciation du sens port par l'indicateur est dpendante de sa prsentation. Que ce soit sous la forme d'un tableau, d'un voyant, d'une courbe ou d'un barre-graphe, il existe une reprsentation spcifique pour chaque indicateur qui dpend autant de l'information porte que des habitudes du dcideur. Il existe cependant quelques principes ergonomiques, comme les codes couleur (vert = OK, rouge = danger !,..) qu'il est bon de respecter afin de ne pas dstabiliser les utilisateurs.

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9. TAPE N 5 : STRUCTURER LE TABLEAU DE BORD

Le but ici sera de structurer le tableau de bord afin qu'il soit un vritable outil d'aide la dcision en application du principe d'un seul coup d'il . Les quatre qualits essentielles d'un tableau de bord efficace 1re qualit : Le tableau de bord efficace ne prsente que les informations essentielles et uniquement celles-ci. Le tableau de bord efficace rpond la question : QUOI ? Malgr une croyance assez rpandue, les managers ne prennent pas les dcisions tous azimuts. Le manager dcide selon une direction donne. Il a un but. Seuls les indicateurs relatifs aux objectifs dfinis aux tapes prcdentes mritent d'tre affichs. Comme nous l'avons dj remarqu, abondance n'est pas un synonyme de pertinence. Sept ou huit indicateurs prsents sur une mme page sont largement suffisants. Dix est un grand maximum. 2e qualit : Le tableau de bord efficace ne se contente pas de signaler les dysfonctionnements. Il dlivre aussi des lments d'explication. Le tableau de bord efficace rpond la question : POURQUOI ? Le tableau de bord efficace signale les drives suffisamment tt afin de laisser le temps aux utilisateurs de prendre les dcisions qui s'imposent. Mais un tableau de bord efficace ne se limite pas ce rle de signalisation. Il doit aussi fournir des lments de rponse la question pourquoi ? afin de mieux comprendre le contexte et ragir en consquence. 3e qualit : Le tableau de bord efficace est un vritable outil d'aide la dcision. Il contribue la dfinition d'une nouvelle tactique d'action. Le tableau de bord efficace rpond la question : COMMENT FAIRE ? Le tableau de bord efficace offre des outils d'analyse afin de pousser la rflexion plus avant en cas de drive consquente. 4e qualit : Le tableau de bord efficace est toujours jour. Le tableau de bord efficace rpond la question : ET ENSUITE ? Au fil du temps, les utilisateurs acquirent une exprience, les habitudes de travail voluent, et le contexte change. Voil trois bonnes raisons de modifier son tableau de bord !

LES PRINCIPAUX OUTILS OUTIL n 1 2 OUTIL n 1 3 OUTIL n 14 Construire le tableau de bord Organiser le tableau de bord Maintenir le tableau de bord Organiser et structurer les indicateurs pour construire la vue de signalisation, page principale du tableau de bord Crer les vues d'analyse et de prospection Dfinir les enchanements Assurer la continuit de la cohrence entre le tableau de bord, les objectifs et le systme piloter

9.1 OUTIL N 12 - CONSTRUIRE LE TABLEAU DE BORD (VUE DE SIGNALISATION)

Objectif Organiser et structurer les indicateurs de l'tape prcdente pour construire la page principale du tableau de bord : vue de signalisation Les dcideurs qui utiliseront le tableau de bord, assists le cas chant d'un technicien. Trs rapide lorsque les indicateurs ont t construits logiquement. Les indicateurs prcdemment dfinis Le tableau de bord lui-mme Manquer de logique et de cohrence Garder en ligne de mire les axes d'action d'oeil, le dcideur doit prendre connaissance de la compltude de l'information et en extraire la quintessence sans effort ni manipulation.

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l'tape prcdente, nous avons tudi l'importance de la prsentation de l'indicateur pour une meilleure transmission du message. Les rgles d'organisation du tableau de bord rpondent aux mmes enjeux de qualit du message port. D'un simple coup

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9.2 OUTIL N 13 - ORGANISER LE TABLEAU DE BORD (VUE D'ANALYSE ET DE PROSPECTION)

Objectif Qui peut vous aider ? Dure Sources d'information Documents produits Risques d'chec Recommandations La premire page, page de signalisation, assure un suivi prcis et continu de la progression vers les objectifs slectionns. Mais la visualisation globale d'un indicateur composite n'est pas toujours suffisante. Pour une raison ou une autre, en cas de drive par exemple, le dcideur se posera la question Pourquoi ? : pourquoi une telle drive, pourquoi l'volution stagne-t-elle, pourquoi progresse-t-on par -coups ? Voil quelques exemples de questions qui mritent une rponse immdiate. Chaque indicateur prsent en page de signalisation sera, le cas chant, li une ou plusieurs pages d'analyse prsentant le dtail des lments utiliss pour sa construction, afin de remonter la chane de cause effet. On ne ngligera pas non plus l'ensemble des lments jugs ncessaires sa comprhension. Une page d'analyse peut ainsi comporter des donnes dynamiques sous forme de tableaux ou de graphes mais aussi des lments de rfrence en offrant un accs direct la base documentaire. Penser que plus est synonyme de mieux Crer 'les vues d'analyse et de prospection Dfinir les enchanements le ou les dcideurs devant utiliser le tableau de bord assist ; de dtails Cartographie des donnes du systme d information Cartographie de la base documentaire

9.3 OUTIL N 14 - MAINTENIR LE TABLEAU DE BORD

Objectif Qui peut vous aider ? Dure Sources d'information Documents produits Risques d'chec Recommandations Assurer la continuit de la cohrence entre le tableau de bord, les objectifs et le systme piloter L'utilisateur du tableau de bord, assist le cas chant d'un technicien Quelques heures pour une volution lgre La revue priodique Le classeur de fiches d'indicateurs Mise jour du classeur de fiches d'indicateurs Laisser mourir un tableau de bord par manque de remise en question priodique Effectuer priodiquement une revue du tableau de bord et ne le modifier qu'en cas de dcalage majeur

Pourquoi modifier le tableau de bord ? En raison d'une modification majeure changement d'acteurs, de processus ou d'objectifs - ou parce que les indicateurs semblent moins efficaces. quelle frquence faut-il rviser le tableau de bord ? Systmatiquement, chaque volution majeure, et ponctuellement, selon la revue effectue tous les trois six mois. Pourquoi modifier le tableau de bord ? Toute modification majeure, comme un changement d'affectation

ou une modification d'objectif, sera imprativement le fait dclencheur d'une remise en question du tableau de bord. Lorsque les indicateurs semblent mal appropris, il est bon d'en changer rapidement. Quand modifier le tableau de bord ? Il n'est pas recommand de modifier trop frquemment le tableau de bord. Il vaut mieux laisser du temps au temps. Avant de changer un indicateur qui stagne un peu trop notre got, on se posera la question de la pertinence des actions choisies .

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10. UN EXEMPLE DE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL

APPLICATION - LABORER LE TABLEAU DE BORD DUN SERVICE COMMERCIAL
Tlcharger le document au format .docx sur : www.btsag.portailduconseil.com Pour raliser un tableau de bord, il faut : lister les besoins prcis. Par ex. on peut 3 souhaiter un tableau de bord de pilotage ou de 4 mesure de lactivit ; choisir les Facteurs cls de succs (FCS) ajouter ou dfinir des indicateurs : les salaris ETP (salaris quivalent temps plein). Dans ce calcul, deux salaris mi-temps sont quivalents 1 salari temps plein ; les salaris ETPA (salaris quivalent temps plein actif). On rajoute au total prcdent les intrimaires et on dduit les arrts de travail.

1. partir des informations fournies en annexes, slectionnez les indicateurs qui permettront dalimenter ce tableau de bord. 2. Mettez en forme une proposition de tableau de bord laide dun tableur.

Ils permettent de prendre rapidement des dcisions en univers incertain et complexe - ncessitant dsormais le recours en temps rel des instruments de mesures fiables, volutifs et personnaliss. Les dcideurs de l'entreprise piloteront donc dautant mieux leu r projet ou leurs activits en veillant tout particulirement associer les lments suivants : - les indicateurs de cots tirs des rsultats comptables et financiers - la mesure des autres formes de valeur ajoute : la satisfaction du client, les relations avec les partenaires, les processus internes et externes - les possibilits technologiques des logiciels visant fournir les donnes ncessaires
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Deux catgories. Supports de comptes-rendus d'activits transmis au fil de la hirarchie permettant un contrle des tches des subordonns. En guise d'aide la dcision, ces outils ne suggrent que deux ractions, flicitations ou blme. Ou encore, le TDB peut tre conu dans l'optique de la prochaine runion et traduit en PowerPoint : icnes, compteurs, graphes et couleurs servent alors communiquer.

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APPLICATION 3 - laborer le tableau de bord dun service commercial 1. partir des informations fournies en annexes, slectionnez les indicateurs qui permettront dalimenter ce tableau de bord. Les annexes prsentent des informations diverses et non classes. Pour proposer des indicateurs de performance, ltudiant peut suiv re le fil conducteur suivant : Stratgie Axes stratgiques Objectifs FCS IP Stratgie Axes stratgiques Objectifs commerciaux FCS IP

Maintenir ou dvelopper les parts de march.

Maintenir ou hausser le CA. largir la clientle. Mettre en place une politique commerciale motivante pour les VRP.

Amliorer le taux de rsultat net de lentreprise.

Vendre prioritairement des produits nouveaux aux nouveaux clients. Convaincre les clients actuels de prendre des produits nouveaux. Rduire les cots.

CA du mois Nbre commandes passes - Nbre ligne de commandes Nbre clients nouveaux CA maintenu ou en Taux clients nouveaux sur total hausse clients - Fidliser les clients Taux clients perdus sur total actuels clients Convaincre de Nb actions communication nouveaux clients mises en place sur le mois VRP motivs Cumul depuis dbut anne - Objectifs Taux datteinte des objectifs par les commerciaux CA anciens produits CA nouveaux produits Remplacer Nbre clients convertis aux progressivement les produits nouveaux anciens produits par Taux de conversion des nouveaux. des anciens clients Nb de kilomtres parcourus Cumul depuis dbut anne Nb km/Nb commandes Total frais kilomtriques Moyenne frais km par vendeur Total frais de route Moyenne frais de route par vendeur

Rduire les frais de route.

Raliser un suivi prcis des frais de route (km, repas)

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TABLEAU DE BORD MPLS SERVICE COMMERCIAL Donnes mensuelles Janvier Ralis N-1 Objectif N Ralis N ANALYSE VOLUTION DU CA Chiffre daffaires Nb de commandes passes Nb de clients Nb de nouveaux clients du mois #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! % nouveaux clients/Clients total VENTES NOUVEAUX PRODUITS CA nouveaux produits #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! % CA nouveaux produits/CA total Nb total de clients nouveaux produits #DIV/0! % clients nouveaux produits/Clients total ACTIONS COMMERCIALES Nb dactions de communication Nb dobjectifs fixs Nb dobjectifs atteints #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Taux datteinte des objectifs FRAIS DE ROUTE Nb de km parcourus #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! Nb de km moyen par commande Frais de kilomtriques #DIV/0! % frais kilomtriques/CA Frais de route #DIV/0! % frais de route/CA
ACTIONS COMMUNICATION
1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 40,0% 20,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2009 2010 2009 2010 0,0% 0,0%

Donnes de la priode Janvier 2010 Fin janvier Ralis N-1 Objectif N Ralis N cart N/N-1 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
FRAIS DE ROUTE
100,0% 80,0% 60,0%

#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!

CHIFFRE D'AFFAIRES
1 1 1 1 0 0 0 2009 2010

Chiffre d'affaires CA nouveau produit

% frais kilomtriques / CA % frais de route / CA

Quatre zones apparaissent dans ce tableau de bord : - lanalyse du CA - les ventes de nouveaux produits - les actions commerciales - le suivi des frais de route. Dans un premier temps, lentreprise peut ne complter que lanne en cours. Les colonnes N-1 et Objectif peuvent tre caches par la fonction Grouper et crer un plan .

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