Le tableau de bord

Support pédagogique

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 Qu'est-ce qu'un tableau de bord ? .............................................................................3

A quoi sert un tableau de bord ? ................................................................................4

Pour réaliser un tableau de bord ...............................................................................6

Les étapes ...............................................................................................................................7
1 Choisir des objectifs au tableau de bord ..............................................................................................7
2 Déterminer les activités à prendre en compte .....................................................................................7
3 Démarrage du système ........................................................................................................................8
4 Utilisation des résultats fournis par le système ....................................................................................9

Présentation du tableau de bord ..............................................................................10

Exemples ....................................................................................................................13
"Entrées - Sorties" Traitement dossiers sinistres ..................................................................................13
Correspondance entre l'objectif, les points clés, les paramètres, les indicateurs .................................14

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 Qu'est ce qu'un tableau de bord ?

C'est un instrument de mesure d'une activité, d'un objectif, d'un projet.

Il sert au pilotage d'un service, d'un développement, de l'entreprise dans
son ensemble.

Le tableau de bord regroupe un ensemble d'informations qui se rappor-

tent, selon leur objet, aux différentes activités d'une entreprise (humai-
nes, commerciales, financières, matérielles) et qui permettent d'en
contrôler la réalisation.

Par contrôle il faut ici comprendre —indicateurs, clignotants— c'est à

dire l'émission de signaux qui alertent le responsable sur un changement
de décision à prendre, sur un réajustement au moment opportun, sur
des actions à mener.

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 A quoi sert un tableau de bord ?
C'est un outil de management par excellence qui cherche à objectiver les
faits, à optimiser le travail, tout en responsabilisant les salariés.
Il donne une dimension positive au contrôle. Il est indispensable à la
bonne gestion de l'ensemble des moyens dont dispose le responsable
d'une entreprise, d'un département ou d'une unité de travail pour
accomplir ses missions.

Le tableau de bord a plusieurs grandes fonctions :

- c'est un moyen de rassembler des données concrètes sur le
fonctionnement d'une entreprise ou d'une unité de travail,
- c'est un moyen de vérifier si les prévisions ou les objectifs sont
atteints, si le projet mené progresse.
- c'est un moyen de contrôler l'accomplissement des tâches confiées à
ses collaborateurs, et, lorsqu'elles existent, leurs délégations.

Contrairement à ce que l'image du tableau de bord évoque, celui-ci n'est

pas seulement utile pour le pilote, le dirigeant d'une entreprise ou le
responsable d'une unité.

Tous les collaborateurs peuvent tirer parti des informations fournies par
un tableau de bord, à condition que ces informations soient déclinées
aux différents niveaux.

Si l'entreprise a déjà un tableau de bord, le responsable d'une unité a

tout intérêt à le compléter par des mesures spécifiques à son unité. S'il
n'y en a pas, une partie des informations qui pourraient le constituer
sont disponibles mais elles sont souvent redondantes ou incomplètes.

Des tableaux de bord mis en place à tous les niveaux de l'entreprise en

cohérence les uns des autres, tels des poupées gigognes, pourront faire
apparaitre des chevauchements ou des déshérences de responsabilité.

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 Une centrale de données mise en place sur tout l'organisme peut faire
apparaitre des effets, des corrélations qui ne sont pas visibles au sein des
services : par exemple, repérer a posteriori une augmentation des
courriers reçus dans une période succédant à une campagne de commu-
nication externe. identifier un afflux d'appels téléphoniques suite au
changement d'un formulaire, etc.

Le responsable d'une unité de travail peut lui-même, avec l'aide de ses

collaborateurs, construire un tableau de bord. Voici quelques conseils
pour le faire.

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 Pour réaliser un tableau de bord :
A moins d'être un spécialiste des tableaux de bord, il est difficile de
construire du premier coup un outil opérationnel et performant : il
convient donc de se fixer un objectif modeste qui sera développé au fur
et à mesure de l'expérience accumulée par le responsable et ses
collaborateurs dans ce domaine.

Un tableau de bord n'est jamais définitif, il évolue en fonction de tous les

changements qui surviennent dans la mission, l'organisation et
l'environnement de l'unité.

La construction d'un tableau de bord d'unité doit reposer sur une

démarche participative : l'ensemble des collaborateurs doit être associé à
la réflexion sur l'élaboration du tableau de bord et sur les méthodes de
recueil et de traitement des informations.

La qualité de ces informations repose d'abord sur la transparence du

système : les collaborateurs doivent savoir à quoi servent les
informations qu'ils transmettent sur l'accomplissement de leurs tâches et
sur la nature du contrôle qu'il permet d'exercer : non-sanctionnant,
tendant vers l'auto-contrôle.

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 Les étapes
1ère étape : choisir des objectifs au tableau de bord

Chaque responsable, chaque service, chaque collaborateur lie la bonne

réussite de sa mission à un nombre limité d'objectifs, c'est nécessaire au
bon accomplissement de toute mission.

Le tableau de bord permettra de suivre l'un ou plusieurs d'entre eux. Il

importe donc d'être clair sur l'objectif poursuivi par le tableau de bord.
Ex : un responsable de production regardera la quantité dans le cas
d'une production en série ; le délai d'exécution dans le cas d'une produc-
tion sur commande.

En fait, le tableau de bord oblige à avoir des objectifs. On doit pouvoir

suivre dans un tableau de bord les objectifs du responsable et de ses
délégataires.

2ème étape : déterminer les activités qui sont à la fois essentielles à

l'accomplissement de la mission de l'unité de travail et facilement mesurables

Il est souhaitable de limiter le nombre des informations à recueillir pour

constituer le tableau de bord de l'unité de travail.

Deux critères doivent être utilisés conjointement :

1 Repérer les activités dont la réalisation permet de dire que l'unité
de travail accomplit sa mission (ce ne sont pas nécessairement
celles qui prennent le plus de temps et de moyens)
2 Identifier les activités qui sont faciles à mesurer.

On mesure dans les activités retenues les procédures conduisant à des

résultats concrets : par exemple, "dossiers traités", "communications
téléphoniques émises ou reçues", "contrôles effectués"...

Il faut aussi déterminer la période de référence, qui est fonction du

rythme de l'activité : jour, semaine, mois. Une périodicité supérieure à
un mois diminue beaucoup la pertinence de l'information recueillie dans
le cadre d'un tableau de bord.
L'application de ces deux critères débouche généralement sur le choix
d'un nombre limité de paramètres, d'indicateurs ou de clignotants. Au
delà de cinq à six indicateurs différents, le tableau de bord perd sa capa-
cité à alerter.

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 3ème étape : démarrage du système

Si les deux étapes qui précèdent ne doivent pas être bâclées, elles ne
doivent pas pour autant se prolonger d'une manière excessive. Dès
qu'un accord est intervenu sur le modèle de tableau de bord et les
conditions de fonctionnement, il faut tester ce dispositif dans la réalité
quotidienne. La durée du test dépend de la périodicité choisie, mais un
premier point doit impérativement intervenir au bout d'un mois de
fonctionnement.

Cela consiste à évaluer les résultats obtenus sous l'angle de :

1 la fiabilité : décrivent-ils de manière fidèle la réalité des tâches

accomplies ?
2 le coût en temps : le temps passé au recueil et au traitement de
chacun des indicateurs est-il compatible avec l'accomplissement
des tâches de production des collaborateurs concernés ?
3 la pertinence : les indicateurs permettent-ils d'établir un diagnostic
révélateur du fonctionnement du service!?
4 la motivation : les différents acteurs comprennent-ils la finalité du
tableau de bord et sont-ils véritablement impliqués dans sa
réalisation ?
5 la compétence : les différents acteurs sont-ils suffisamment formés
pour accomplir les tâches qui relèvent de la réalisation du tableau
de bord ?

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 4ème étape : l'utilisation des résultats fournis par le système

Bien qu'il soit le plus souvent utilisé comme un moyen de contrôle, le

tableau de bord est avant tout un outil d'information, de communication
et de prévision.

La parution des résultats, selon le rythme convenu, donne donc lieu à

une série de contacts rapides avec trois interlocuteurs :

- ses collaborateurs : il s'agit d'obtenir leur avis sur les écarts éventuels
fournis par les indicateurs et de rechercher avec eux les moyens de
les redresser,

- son responsable direct : il s'agit de faire remonter des informations à

propos des clignotants qui s'allument et de suggérer des solutions
d'amélioration,

- ses collègues : il s'agit d'informer ceux dont les services, en amont ou

en aval, sont à l'origine de, ou concernés par les dysfonctionnements
mis en évidence par le tableau de bord.

Le tableau de bord d'unité est en relation avec plusieurs dispositifs,

processus ou documents de référence importants dans l'entreprise :

- le tableau de bord de l'entreprise ou du service,

- la mission et les objectifs du service et de l'unité,
- son profil de poste et ceux de ses collaborateurs,
- l'appréciation, l'entretien professionnel,
- la comptabilité générale et la comptabilité analytique.

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 Présentation du tableau de bord
Le tableau de bord se présente le plus souvent avec quatre parties et une
illustration graphique, ces parties sont :
1 Les prévisions
2 Les réalisations
3 Les écarts
4 L'analyse des écarts

La partie "prévisions" reprend le plus souvent des résultats antérieurs

que l'on augmente ou diminue en fonction des aléas rencontrés
précédemment.

La partie "réalisations" indique les résultat sur la période déterminée.

La partie "écarts" est une mesure des écarts entre les prévisions et les
réalisations. Cette partie est la déduction des deux premières. Elle faci-
lite éventuellement la lecture, peut apparaitre directement au travers
d'un graphe et trouve son intérêt parce que la partie "analyse des écarts"
existe.

La partie "analyse des écarts" présente des commentaires écrits objectifs

et succincts (le tableau de bord n'est pas un rapport d'activité).

La reprise des données d'une échéance à l'autre et leur présentation sous

forme de graphe met en évidence des évolutions. Cette lecture du ta-
bleau de bord met en évidence des "tendances" et facilite les prévisions
futures comme les décisions d'ajustement.

Une autre forme de présentation consiste à mettre en vis à vis les entrées
et les sorties de l'unité de traitement.

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 Le responsable peut déléguer à son équipe l'élaboration du tableau de
bord, mais c'est à lui :

- de présenter de manière globale le tableau de bord de l'unité en

rapprochant les prévisions totales des objectifs de l'unité,
- d'indiquer en termes de réalisation, l'avancement global par rapport
aux objectifs de l'unité,
- de faire des commentaires sur les écarts, en valorisant ou en
remobilisant son équipe.

C'est une manière de réguler par le haut l'activité de son unité.

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 1° Définir les objectifs
exemples : suivi de délégation,
mesure d'un résultat,
aide à la décision,
régulation d'activité, etc.

Période de
référence
2° Décrire l'objet à suivre
ex : budget annuel, Si c'est une activité permanente :
trésorerie mensuelle définir le résultat et faire Progression/
l'organigramme fonctionnel écarts
Fréquence des Choix de
Si c'est un projet : reprendre le but, l'échelle
mesures les raisons d'être, le plan d'action
ex : budget mensuel, Facilité d'accès à
trésorerie journalière Si c'est un objectif qualité : spécifier l'information
les normes de qualité
Coût de l'accès à
Délais d'obtention l'information
Choisir les points clés
ex : budget mensuel,
trésorerie 1 point clé = 1 variable = 1 indicateur
instantannée

3° Mise en œuvre
démarche participative,
transparence,
expérimentation,
ajustements

4° Exploitation des
résultats
analyse des écarts,
recherche des causes,
mesures correctives,
prévisions

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 Exemple n°1 : "Entrées - Sorties"
Traitement dossiers sinistres

ENTREES Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4

Nb Cumul Nb Cumul Nb Cumul Nb Cumul
Lundi 4 4 6 39 2 63 11 94
Mardi 6 10 5 44 8 71 8 102
Mercredi 10 20 7 51 4 75 3 105
Jeudi 8 28 3 54 2 77 6 111
Vendredi 5 33 7 61 6 83 4 115

SORTIES Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4

Nb Cumul Nb Cumul Nb Cumul Nb Cumul
Lundi 3 3 5 30 6 64 2 93
Mardi 3 6 3 33 7 71 4 97
Mercredi 6 12 12 45 7 78 5 102
Jeudi 7 19 5 50 5 83 3 105
Vendredi 6 25 8 58 8 91 6 111

ENTREES SORTIES

120

100

80
Sous charge :
réduction du
60 stock initial

40
Délai moyen de traitement : ici 2 jours
Stock
20

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

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 Exemple n°2 : correspondance entre l'objectif, les points clés, les paramètres,
les indicateurs

Mission Objectif Points clés Paramètres Indicateurs (mensuels)

Variation des Effectifs mois (n) - Effectifs mois (n-1)

Effectifs effectifs Effectifs mois (n-1)

Nombre de jours d'absence

Présence Absentéisme
Effectifs x Nombre de jours ouvrés
Gérer Suivre la
l'unité production
Fonctionnement Nb jrs perdus x Effectifs concernés
machines Fiabilité
Nb jrs ouvrés x Effectifs rémunérés

Quantités produites
Production Productivité
Heures de travail effectives

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