La théorie des coûts de transaction

Face aux changements de l’environnement caractérisés par l’incertitude, la complexité et la

concurrence dans des marchés globaux, les coopérations interentreprises constituent des réponses
adaptées et pertinentes, encouragées par les travaux sur la théorie des coûts de transaction,
développée par Coase et Williamson. L’incertitude grandissante sur l’évolution des marchés entraîne
pour l’entreprise un recentrage sur ses compétences clés et un choix de ses investissements
stratégiques. Pour les activités qui ne ressortent pas de ces choix, le manager doit calculer le coût de
production en interne, y compris tous les coûts indirects, internes et externes (les coûts de
transaction), et les comparer aux coûts du marché: si ces derniers sont plus bas, l’entreprise doit
externaliser. Ceci suppose une forte organisation de contrôle et de suivi des «sous-traitants», et un
impact élevé sur l’organisation même de l’entreprise, cette dernière devant être capable de suivre
l’activité de structures lointaines et parfois opaques. Les politiques de sous-traitance se sont
accélérées depuis les années 1990. Au début, seules les activités de restauration d’entreprise ou de
nettoyage des locaux étaient concernées, puis ce furent les activités d’infogérance (externalisation de
la maintenance informatique). Aujourd’hui, tous les domaines sont concernés, de la comptabilité à la
paye, de la force commerciale (comme les animations commerciales) à la fabrication des produits (les
entreprises NOFAB comme Nike se multiplient). Certains laboratoires pharmaceutiques font réaliser
ailleurs les essais cliniques de leurs molécules (cf. Sciences humaines de mai 2000) La complexité des
structures générées par les formes de coopération entre firmes indépendantes nécessite des
mécanismes de coordination, de prise de décision et de contrôle hiérarchiques spécifiques. Ces
instruments sont eux-mêmes construits dans le temps. Ainsi, les firmes ont le pouvoir d’élaborer et
de choisir la configuration de leur système de relations en tirant profit des expériences et de
l’apprentissage collectif. Ces modes de coopération donneront des formes d’organisation différentes,
en fonction de 3 paramètres que sont le degré de rationalité des acteurs (un dirigeant doit prendre
des décisions raisonnables dans l’urgence, qui ne sont pas toujours rationnelles), le degré
d’opportunisme des acteurs (tout intervenant dans l’entreprise a sa stratégie propre; il est
opportuniste et on ne peut pas se contenter d’échanger de simples promesses) et enfin la spécificité
des actifs (la spécificité pour Williamson, c’est la rareté).