MODÈLES EN MARKETING 827

VIALA P., BRIYS E. (1995) Eléments de théorie mathématique de mettre en relation des variables
financière, Nathan. explicatives et des variables à expliquer. Toute pen­
sée structurée est modélisation car nous lions deux
Corrélats
choses entre elles lorsque nous pensons simultané­
+- Diversification ment à elles et ces relations sont des modèles.
Marché (droite de ***) S'il s'agit d'une représentation schématique, on
Modèle d'équilibre des actifs financiers peut alors parler de « modèle compréhensif » met­
Portefeuille (théorie moderne du ***) tant en relief les « variables intervenantes » d'un
® Actualisation phénomène, au sens de KATONA, c'est-à-dire décri­
Coût du capital vant le fonctionnement d'un système.
Diversification
Evaluation Par exemple, on citera le modèle économique du
consommateur de NICOSIA mettant l'accent sur la
Investissement/Désinvestissement
variable prix d'un produit dans un environnement de
Rentabilité
pénurie en interaction avec des attributs du consom­
Risque
mateur comme sa fonction d'utilité (ou préféren­
Risques financiers
ces), son désir de maximiser ses préférences et le
volume de ses ressources pour expliquer la quantité
MODÈLE DE HUFF de produit qui sera achetée (modèle normatif).
c? Attraction commerciale Par exemple aussi, le modèle de comportement
d'achat de ENGEL, KOLLAT et BLACKWELL, recen­

3591
MODÈLE EVA sant et développant quatre modules de variables en
c? Evaluation de l'entreprise relation les uns avec les autres : l'unité centrale de
c? Performance financière contrôle, le traitement des stimuli, les contraintes de

5410
l'environnement et la démarche d'achat (modèle
descriptif).
MODÈLE INDUSTRIEL
c? Propriété industrielle 9:16
Par exemple enfin, les différents modèles
d'influence publicitaire privilégiant chacun un ordre
35.1
d'influence et de causalité entre plusieurs états men­
MODÈLE MARAKON taux (AIDA Attraction, intérêt, désir, action) allant
=

ASSOCIATES
66.1

du cognitif à l'affectif puis au comportemental

c? lPerformance financière (modèle descriptif verbal).
105.

Une grande partie des recherches réalisées en

MODÈLE MCI comportement du consommateur ou en publicité
797:

c? Attraction commerciale met en avant de telles constructions hypothétiques

censées résumer de façon correcte un phénomène
0065

MODÈLE MNL complexe, en respectant la règle du rasoir d'OCCAM

c'est-à-dire en retenant un minimum de variables
c? Marché (modèles de part de ***)
pour atteindre un degré d'explication le plus élevé
27:1

possible. A charge pour le chercheur ensuite de tes­

MODÈLE MULTILOC ter la validité de tels modèles. Il faut remarquer que
7412

c? Attraction commerciale le « calibrage » du modèle, c'est-à-dire la quantifi­

cation des relations supposées entre les variables
MODÈLE RELATIONNEL n'est pas nécessaire à ce niveau. La construction du
1481

modèle sous cette forme est un but en soi.

c? Données (base de * * *)
Ces modèles graphiques ou conceptuels consti­
one:

MODÈLES DE CONVENTION tuent un moyen utile pour systématiser un phéno­

mène, dépouillé des éléments superflus, de manière
c? Internationales (conventions fiscales ***)
N

à pouvoir en saisir aisément la globalité. Ils consti­

com:

tuent une étape préliminaire logique pour élaborer

Il MODÈLES EN un modèle mathématique.
rvox.

MARKETING S'il s'agit de représentation mathématisée, on

parle alors de modèle mathématique d'analyse et le
De façon générale, un modèle est une représenta­ calibrage des fonctions est alors partie intégrante du
chola

tion de la réalité, représentation toujours simplifiée modèle. En marketing, on a discuté l'usage des
et imparfaite, permettant par le schéma ou l'analyse mathématiques sous cette forme comme dans toutes
uiz.s
828 MODÉLISATION EN ENTREPRISlE
les sciences sociales. Mais cette interrogation n'est
plus de mise aujourd'hui, si on considère que la
force des mathématiques repose sur son aptitude, en
tant que langage, à exprimer en une théorie les rela­
tions existant entre des concepts abstraits. Les rela­
tions entre variables prennent la forme d'équations.
Les hypothèses sont clairement formulées et les
inconnues et autres variables d'erreur introduites de
manière explicite. L'avantage de ces modèles est de
pouvoir donner lieu à une collecte très précise de
données et de pouvoir ensuite réaliser des manipu­
lations sur les variables pour simuler des résultats
sur la variable à expliquer.
Deux grands types de modèles mathématiques
peuvent être distingués suivant les hypothèses for­
mulées sur la forme des lois de distribution en jeu :
les modèles linéaires (modèle de régression simple
ou multiple) et les modèles non-linéaires (modèle
logit ou régression logistique, modèle probit...). Les
premiers forment l'hypothèse que les relations entre
variable à expliquer et variables explicatives sui­
vent une loi linéaire tandis que les seconds admet­
tent des relations de forme non-linéaire.
Ces deux catégories de modèles mathématiques
se trouvent utilisés dans tous les champs du
marketing : comportement du consommateur (Nbd
model), modèle stochastique de choix de marque,
modèle de BASS pour l'adoption du produit nou­
veau, modèle DIRICHLET dans la localisation com­
merciale, modèle MEDiAC dans le choix des sup­
ports publicitaires ...
J.JAUAIS
Bibliographie
FISCHER F.M.(1966) The Identification Problem
in Econometries, McGraw-Hill.
LILIEN G.L., KOTLER P. ; MOORTHY K.S.
(1992) Marketing models, Prentice-Hall Ed.
LILIEN G.L. ( 1987) Analyse des décisions marke­
ting, Economica.
NAERT P. ( 1 978) Building Implementable Marke­
ting Models, Leiden.
NICOSIA F. ( 197 1 ) Processus de décision du con­
sommateur, Dunod.
Corrélats
+ ModèlelParadigme
-+ Achat (comportement d'***)
Comportement du consommateur
Données (analyse de ***)
® Méthodes de recherche en marketing
Variable
• MODÉLISATION
EN ENTREPRISE
L'objectif de la modélisation en entreprise est de
rendre compte de l'organisation et du fonctionne­
ment d'une entreprise (ou d'une partie d'une entre­
prise) suivant différents points de vue. Ces points de
vue concernent généralement les aspects fonction­
nels, les aspects informationnels, les aspects relatifs
aux ressources, la structure organisationnelle et les
aspects économiques de l'entreprise.
L'intérêt de la modélisation en entreprise est dou­
ble. Dans le cas de la conception d'un système
industriel, elle fournit une aide, dans un cadre inter­
disciplinaire, à la définition puis à la conception et
la validation des processus opérationnels qui vont
gouverner les opérations de l'entreprise.
Les processus opérationnels d'une entreprise sont
toutes les procédures ou séquences d'activités (tech­
3591
niques, administratives ou de support) nécessaires
pour la réalisation des objectifs de l'entreprise.
Dans le cas de la réorganisation d'un système
5410
industriel existant, la modélisation en entreprise
permet d'évaluer l'état actuel du système, d'en
9:16
déduire les dysfonctionnements, de spécifier le sys­
tème idéal de remplacement et de définir une straté­
35.1
gie d'implantation du système idéal.
Dans tous les cas, elle fournit une vision com­
66.1
mune aux différents intervenants chargés de la con­
ception et de la maintenance du système industriel.
105.
Les techniques utilisées en modélisation d'entre-
prise sont diverses et dépendent du point de vue par­
797:
ticulier considéré :
- pour la vue fonctionnelle, on utilise des techni­
0065
ques de modélisation d'activités et de processus
d'entreprise (comme SADT, IDEF ou CIMOSA)
qui s'appuient sur un formalisme graphique et/ou
1
227:
formel pour modéliser les flux d'activités. Le for­
malisme des réseaux de PETRI est utilisé pour
1741
l'évaluation du comportement dynamique du
système ;
- pour la vue informationnelle, on utilise des tech­
:148
niques de modélisation des systèmes d'informa­
tion basées sur le modèle entité-association
None
(comme MERISE) ou le modèle orienté objet
(comme OMT) ;
- pour la vue des ressources, on modélise la dis­
com:
position des ressources par des techniques
d'agencement des ressources et les politiques
d'utilisation des ressources (gestion des
rvox.
ressources) ;
- pour la vue organisationnelle, on modélise la
chola
structure organisationnelle de l'entreprise en ter­
mes de niveaux de décision (définit par leur hori­
zon de décision et la période de remise en cause
uiz.s

des décisions), de centres de décision et de res­
ponsabilités et autorités affectées à ces centres ;
- pour la vue économique, on utilise des métho­
des d'évaluation par analyse de la valeur ou la
méthode ABC (activity-hased costing) de comp­
tabilité à base d'activités.
Acronymes : CIMOSA Computer-Integrated
Manufacturing Open System Architecture ; IDEF
Integrated Computer-Aided Manufacturing
(ICAM) DEFinition method ; OMT Object Mode/­
ling Technique ; SADT Strutured Ana/ysis and
Design Technique.
F. VERNADA T
Bibliographie
AMICE, CIMOSA (1993) Open System Architec­
turefor CIM, 2nd version, Springer-Verlag, Berlin.
ROBOAM M. ( 1 993) La Méthode GRAI. Principes,
Outils, Démarche et Pratique, Teknea, Toulouse.
TARDIEU H., ROCHFELD A. ( 1983) and COL­
LETTI R. ( 1983) La Méthode Merise.Principes et
Outils, Les éditions d'Organisation.
VERNADAT F. ( 1996) Enterprise Modeling and
Integration : Principles and applications, Chapman
& Hall, London.
VERNADAT F., HAMAIDI L. ( 1 998) Techniques
de modélisation en entreprise, Economica.
Couélats
+ Organisation (structure d'***)
Ressources technologiques (inventaire des ***)
-+ Décision (système de ***)
Données (base de ***)
@) Comptabilité à base d'activités
Valeur (analyse de la ***)
MOF
9 Financement
MONDIALISATION
9 Globalisation
� Réseau d'innovation
MONDIALISATION
DES MARCHÉS
� Marketing international
MONEP
� Marché à terme international de France
MONITORING
� Agence (relation d'***)
MONOPOLE NATUREL 829
� MONOPOLE NATUREL
Dans l'analyse économique standard on consi­
dère que l'optimum, c'est à dire l'état de l'économie
qui maximise la fonction d'utilité collective, est nor­
malement atteint, si on laisse jouer la concurrence.
Mais il existe des situations, où les mécanismes du
marché sont défaillants : l'une d'elles correspond au
fait que dans certaines activités, la concurrence se
révèle inefficace et coûteuse, son organisation
« naturelle » est en conséquence le monopole.
Le monopole naturel est induit par les caractéris­
tiques technologiques de certaines activités, qui
impliquent une fonction de coûts telle qu'aucune
configuration de plusieurs firmes pourrait satisfaire
la demande de façon moins onéreuse pour la collec­
tivité, que ne peut le faire une seule firme desser­
vant la totalité du marché.
La théorie du monopole naturel, précise ce qui
591
légitime le monopole, et fixe le cadre de l'interven­
tion de l'Etat qui doit en contrôler la gestion. Elle a
4103
constitué l'une des principales justifications écono­
miques de la constitution des grands monopoles de
services publics, intervenue après la seconde guerre
:165
mondiale ; elle reste au centre des débats et recher­
ches actuelles sur la réforme de ces services publics.
5.19
e Les rendements croissants, fondements du
monopole naturel. Les rendements croissants cor­
6.13
respondent à des situations où un bien coûte
d'autant moins cher à l'unité, qu'il est produit en plus
05.6
grande quantité. Ils correspondent à l'existence
d'économies d'échelle. Les rendements croissants
97:1
existent dans toutes les activités, au moins jusqu'à
un certain niveau de production, l'analyse marshal­
7
lienne montrant qu'au delà d'une certaine échelle de
0065
production, généralement dépassée par les firmes,
les rendements deviennent décroissants. Néan­
27:1
moins lorsqu'une production repose sur un investis­
sement initial, notamment des coûts fixes d'installa­
tion, très importants, les coûts unitaires de
7412
production peuvent rester décroissants ou constants
sur de très larges échelles de production. Cette
1481
situation est fréquente dans les activités en réseaux,
en raison du coût élevé des infrastructures qui pro­
duisent ensuite des quantités croissantes de services
one:
à des coûts proportionnels, tant que la saturation du
réseau n'est pas atteinte.
N
com:
La théorie des marchés contestables a élargi la
notion de rendements croissants aux firmes multi­
produits. A côté des économies d'échelle, peuvent
rvox.
exister des économies d'envergure (economies of
scope), qui résultent des complémentarités existant
chola
dans la production de différents biens ou services.
Alors le monopole se justifie si la fonction de coût
d'un vecteur de différents produits est sous-additive,
uiz.s
830 MONOPSONE

ce qui signifie que le coût de production de ce vec­ d'autres mécanismes d'incitation, pour remplacer
teur de biens ou services est minimisé, s'il est pro­ ceux du marché.
duit par une seule firme.
Les difficultés à contrôler, à règlementer l'acti­
vité des monopoles naturels, la défaillance et les
Cette approche sert de fondement au réexamen
coûts associés à ces règlementations, ont conduit
des frontières des grands monopoles de services
dans la période récente, à contester leur caractère
publics, et de leur réforme par désintégration éven­
« naturel ». Les technologies de production sur
tuelle, dans la mesure où leur activité s'est générale­
lesquels ils sont fondés ne sont pas immuables,
ment diversifiée, ou tout au moins est
cela implique une redéfinition permanente de leur
décomposable : gestion de l'infrastructure, produc­
périmètre, enfin les inefficacités qu'ils génèrent,
tion d'un service, distribution. Le problème revient
conduisent à rechercher les voies de leur ouverture
alors à repérer, dans l'ensemble de leur activité, les
à la concurrence.
segments pour lesquels la fonction de coût est sous­
additive. Au-delà de la simplicité de la définition, J-P' THUILLIER
cette démarche se heurte à d'importantes difficultés,
liées à l'estimation des fonctions de coût. Bibliographie

• Les inefficacités du monopole. La règlemen­

BENARD J. ( 1 988) Les règlementations publiques
de l'activité économique, Revue d'Economie Politi­
tation de l'activité des monopoles naturels par la
que, janvier, vol.98.
puissance publique, résulte du fait que le comporte­
DUMEZ H., JEUNEMAITRE A. ( 199 1 ) La con­
ment des monopoles est à l'origine d'inefficacités
currence en Europe. De nouvelles règles du jeu

3591
qu'il convient de limiter. pour les entreprises, Editions du Seuil.
ENCAOUA D. ( 1 986) règlementation et

5410
La première inefficacité est dite allocative : la concurrence : quelques éléments de théorie écono­
possibilité pour le monopole de fixer son prix, peut mique, Economie et Prévision, 5 / n076.
le conduire à privilégier celui qui maximise son pro­

9:16
fit, au détriment des consommateurs (ou usagers). Corrélats
Le contrôle de l'Etat sur les prix est particulièrement
+- EconomieslDéséconomies
35.1
délicat à mettre en œuvre. En principe, l'allocation
Marché (structures de ***)
des ressources des différentes unités économiques
Rendement (s)
.66.1

est optimale, si pour les différents biens, le prix est

@) Concurrence (politique de ***)
égal au coût marginal (c'est-à-dire le coût de la der­
Dérèglementation
nière unité produite). Dans le cas des rendements
:105

Management public
croissants ce principe de tarification est non satis­
Marchés contestables
faisant. Il conduit nécessairement à des pertes (le
Règlementation
5797

coût de la dernière unité est inférieure à celui de tou­

Réseaux de firmes
tes les précédentes, donc à leur moyenne). L'Etat ne
peut préconiser au monopole d'appliquer aux con­
1006

sommateurs une telle tarification, qu'à condition • MONOPSONE

d'accepter de financer par subvention, donc par les
227:

contribuables, le déficit d'exploitation inévitable. Il s'agit d'une forme de marché tout à fait particu­
Dans la pratique, la puissance publique cherche un lière et relativement rare dans laquelle une seule
1741

compromis entre l'équilibre budgétaire du mono­ entreprise est acheteur d'un produit déterminé (le
pole qui désavantage le consommateur, et le finan­ plus souvent intermédiaire) ou d'un facteur de pro­
cement complet de la perte par l'impôt qui pèse sur duction. On évoque souvent le cas d'une entreprise
:148

la collectivité. unique offreur de travail sur un marché géographique

très localisé (Au XIXème siècle, l'existence du
None

La seconde inefficacité est d'ordre organisation­ « Livret ouvrier » favorisait grandement les prati­
nelle. Selon l'analyse développée par LEIBENSTEIN ques monopsonistiques). De nos jours, un puissant
(théorie de l'inefficience-X), l'efficience ou l'ineffi­ donneur d'ordre peut, dans une certaine mesure, se
com:

cience des firmes, s'expliquent par les différences situer dans la position d'un monopsoneur vis à vis de
dans la qualité de l'organisation, plus précisément ses sous-traitants lorsque ceux-ci ont été conduits à
rvox.

par la capacité à obtenir la plus grande intensité pos­ investir en sa faveur dans des actifs spécifiques
sible d'utilisation des facteurs. On considère généra­ « dédiés » (au sens de O.E.WILLIAMSON). Vers la [m
lement qu'en l'absence de pression concurrentielle, des années soixante-dix, l'organisation de la produc­
chola

l'organisation est peu incitée à faire l'effort pour tion de la société BENETTON correspondait, dans ses
parvenir à la plus grande efficience possible, et le grandes lignes, à ce type de relation (les sous-trai­
rôle de la puissance publique est alors de trouver tants produisaient de façon quasi-exclusive pour
uiz.s
 MONOPSONE 8:.H

BENETION en utilisant des machines relativement
spécifiques pour répondre aux besoins de ce donneur
d'ordres). Pour simplifier l'exposé théorique de la
stratégie d'optimisation (au sens de la théorie margi­
naliste) d'un monopsoneur, on co.nsidérera que celui­
ci est offreur d'un produit final A obtenu en combi­
nant un seul facteur variable xJ avec un montant de
capital fixe donné et constant X2' La demande du fac­
teur Xl constitue ce qu'on appelle en analyse écono­
mique « une demande dérivée » de celle du produit
final A que xJ concourt à fabriquer.
La quantité optimale de xJ achetée par le monop­
soneur ainsi que le prix auquel s'établira la transac­
tion dépendent de son coût de production en tant
qu'offreur sur le marché du produit final A. Ces con­
ditions d'optimisation peuvent être étudiées dans les
deux cas polaires où le produit A est vendu soit sur
un marché de concurrence, soit en situation de
monopole.
Soit l' exemple suivant :

PA
qxl PxI = cmxI = DMxI DTxI Dmx] Q,j OQA I Oqxl VpmgxI PmgVxI
C.P.P. Mon.

4 230 920 335 JO 16

5 260 1 300 380 400 65 10 14.35 650 380

3591
6 290 1 740 440 460 60 10 12.8 600 148

7 1 1 .5

5410
320 2 240 500 510 50 JO 500 ·23

8 350 2 800 560 545 35 10 10.5 350 · 1 42 .5

9 380 3 520 620 555 10 JO 9:16

9 100 ·727.5
35.1
66.1

avec : Avec l'exemple utilisé, l'équilibre est réalisé pour

qxJ = 7 . Le prix d'achat de chaque unité de XI (fixé
cmxJ PxJ : fonction d'offre du facteur X I ,
105.

=
par la fonction d'offre du facteur) est de 320.
DMx1 : fonction de dépense moyenne du monop­
b) En situation de monopole sur le marché du
797:

soneur en facteur x I ,
produit A. Un accroissement de la production de A
D Txl : fonction de dépense totale, ne peut être vendu qu'au prix d'une baisse de prix.
0065

La quantité du facteur XJ employé par le monopso­

Dmxl : fonction de dépense marginale,
neur sera telle que :
1

ÔQA I ÔtJxJ : ÔQA ôRTA

227:

productivité marginale du facteur XI

PA (prix de A) CPP : en Concurrence Pure et

DmxJ = PmgVxJ =
ÔtJxJ . ÔQA
.
1741

Parfaite ; PAM ; en Monopole. soit, avec l'exemple utilisé, lorsque qxJ = 5 Le prix
d'achat de chaque unité de Xl sera alors de 260.
Vpmgxl = PA ÔQA / ÔtJxJ ;
:148

On peut écrire que :

ÔQA ôRTA
= -
�_ . �
PmgvxJ ôRTA / ÔtJxJ =

uqxJ uQA (1 + E�o )

None

DmxI = DMxJ

a) En situation de concurrence pure et parfante avec Epo élasticité-prix de l'offre du facteur xI

DMxJ
com:

(marché du produit A). Le monopsoneur vend

DmxJ - DM.d = --
chaque quantité du produit A au prix de concur­
Epo
rence, soit PA ' L'emploi de chaque unité supplé­
rvox.

(mesure du pouvoir monopsonistique de l'entre­

mentaire du facteur xJ induit un accroissement de la
production deA de ÔQAIÔqxJ ' Le monopsoneur aug­ prise). Un monopsoneur peut également pratiquer,
mente l'emploi de xJ jusqu'à ce que la dernière unité
chola

le cas échéant, une stratégie de discrimination, par

achetée lui rapporte autant qu'elle lui coûte, soit exemple, du premier degré. L'entreprise paiera alors
jusqu'à ce que DmxJ = VPmgxJ = PkÔQA I ÔqxJ' chaque unité successive du facteur employé au prix
uiz.s
832 MORPHOLOGIQUE (ANALYSE ***)

que l'offreur était réellement prêt à accepter pour GLAIS M. (1975) Micro-économie, Economica.
chacune d'elle. GLAIS M. ( 1992) Economie industrielle, Litec.
M GLAIS Corrélats
+ Marché (structure de ***)
Bibliographie � Prix limite
GABSZEWICZ J. (1994) La concurrence impar­ @l Monopole naturel
faite, La découverte, coll. Repères. Prix
p

/ 7'" crnx 1

/ :
L A, B/
:
380 - - - - - - - - - - - - - - - - - - ' 500

:; / ;
_______________ _
, "
, ,
,/" : 350 . :/_ _ _ : __ _
� .é.. . - . '
__________
260 _ _ _ _ _. _ . _ .

320
.,/
------ -----
Pl , A

3591
ql ,

5410
Produit A vendu en monopole Produ it A vendu en concurrence pure et parfaite

9:16
MORAL graphe ci-après). Dans l'exemple pris par
ZWICKY, les paramètres indépendants sont la
(ALEA, RISQUE, HASARD ***) masse chimiquement active, la production de
35.1

� Opportunisme/Risque moral poussée, l'augmentation de la poussée ;

q Agence (théorie de 1'***)
66.1

- déterminer, selon chaque dimension, les diffé­

MORATOIRE rents degrés de liberté (ddl), autrement dit effec­
105.

tuer pour chaque paramètre une recherche

� Plan de redressement
exhaustive des formes mutuellement exclusives
qu'il peut prendre. Ainsi, la masse chimique
797:

• MORPHOLOGIQUE active peut être intrinsèque ou extrinsèque (d'où

(ANALYSE ***) deux ddl, Pl i et Pl 2), la production de poussée
0065

'
est soit interrie, P2,1 soit externe P2,2' l'augmenta­
C'est l'analyse qui, en se concentrant sur la confi­ tion de la poussée peut être intrinsèque P3 l '
'
27:1

guration et la structure externe d'un objet, ou sur les extrinsèque P3 ,2 o u complètement absente P3 .3 ;
caractéristiques d'un phénomène, cherche à étudier
de façon exhaustive toutes les formes sous lesquel­ - chaque combinaison de paramètres de l'espace
7412

les cet objet ou ce phénomène peuvent se présenter. morphologique (P1,1o P2,2 ,P3,2) constitue une
solution du problème ou une forme de l'objectif à
L'astrophysicien Fritz ZWICKY a été, dans les réaliser.
1481

années quarante, le premier à proposer cette appro­

ddl l ddl2 ddl3
che dans le domaine de la prévision technologique,
one:

en parlant de « méthode morphologique » . Cette P 1,2

dimension 1
méthode qui consiste à énumérer tous les moyens
permettant de réaliser une possibilité fonctionnelle
N

donnée comprend plusieurs étapes :

com:

- énoncer avec précision le problème à résoudre dimension 2 P 2,1

et/ou le but à atteindre. ZWICKY propose comme

rvox.

exemple l'ensemble des fusées se déplaçant dans

un milieu pur grâce à l'énergie chimique ;
dimension 3 p 3, 1 P 3, 3
chola

- isoler les paramètres indépendants du problème

ou du but. Chaque paramètre constitue une
dimension de l' « espace morphologique » (voir ESPACE MORPHOLOGIQUE
uiz.s

Le nombre de combinaisons est souvent élevé.
Cependant, certaines de ces combinaisons sont con­
tradictoires et peuvent être écartées. Des critères
d'exclusion et de préférence propres à ceux qui
mènent l'étude ou à ces commanditaires seront
appliqués aux solutions restantes.
L'analyse morphologique fait donc partie des
techniques systématiques qui, face à une situation
donnée, essaient de passer en revue, de façon
exhaustive, tous les problèmes qui se posent, les
possibilités dont on dispose et les solutions qui per­
mettent de résoudre les difficultés et de répondre
aux attentes. En faisant passer au « peigne fin » ces
grandeurs, on est, presque sûr, d'examiner « tous »
les aspects de la situation qui se présente, en tout cas
de n'en omettre aucun qui rentre dans la logique
combinatoire.
Cette technique a été utilisée par plusieurs entre­
prises qui ont même retenu les solutions les plus
extravagantes, afin de déposer des brevets et contrer
les concurrents potentiels.
&! L'analyse morphologique est également utilisée
par la prospective, pour la construction des scéna­
rios. Il s'agit alors de dégager les différentes dimen­
sions d'incertitude auxquelles sera associé un
« espace morphologique » avec autant de dimen­
sions. Le long de chacune de celles-ci est menée une
recherche exhaustive des hypothèses à la fois possi­
bles et mutuellement exclusives. Un scénario
s'obtient par la combinaison d'hypothèses corres­
pondant, chacune, à une dimension d'incertitude. Le
nombre de scénarios, ainsi obtenus, est souvent très
élevé ; il sera réduit par l'examen de la cohérence et
des probabilités des différentes combinaisons des
hypothèses d'incertitude.
A.SMIDA
Bibliographie
AYRES R.U. ( 1972) Prévision technologique et
planification à long terme, Hommes et Techniques.
JANTSCH E. (1967) La prévision technologique,
OCDE.
ROUBELAT F. (1993) La prospective : pratiques
et méthodes, sous la direction de F.HATEM, Eco­
nomica.
Corrélats
+- Créativité
� Prévision
Prospective
MOTIVATION 833
G MOTIVATION
La motivation tâche d'expliquer ce qui, chez l'être
humain, relie l'activation de l'énergie interne à son
orientation vers des buts ou des objets particuliers.
Elle est en relation avec des mots comme désirs ou
besoins, qui en caractérisent les aspects incons­
cients ou latents, et d'autres comme préférences,
motifs ou mobiles, qui en expriment les aspects
conscients ou calculés.
Par rapport à l'entreprise ou au travail, la motiva­
tion est interprétée comme un déterminant majeur
de la performance individuelle ou collective. Les
problèmes qu'elle pose occupent la moitié de
l'ouvrage de MARCH et SIMON sur les Organisa­
tions. Globalement, les individus agissent sous
l'impulsion d'éléments de nature interne (estime de
soi, plaisir retiré de l'action) ou externe (incitations,
récompenses, punitions). En gestion, les tenants de
l'école classique ont insisté sur les facteurs externes,
591
ceux des écoles humanistes sur les facteurs internes
(reconnaissance de la part d'autrui, sentiment d'uti­
4103
lité, accomplissement d'un projet). Nombreuses
sont les contingences liées aux différences indivi­
:165
duelles, aux caractéristiques des emplois et aux pra­
tiques des organisations. De leur côté, les recher­
ches empiriques sur les rapports entre motivation,
5.19
satisfaction et rendement sont ambiguës, compte
tenu de variables intermédiaires complexes. En
6.13
théorie, la motivation est plutôt d'ordre individuel
(ce qui met « en mouvement » ) ; quant à l'implica­
05.6
tion, elle décrit les liens entre l'individu, son travail
ou l'organisation dont il fait partie ; elle traduit un
1
engagement relationnel mêlé de marchandages et
797:
d'identifications.
Les théories sur la motivation au travail s'intéres­
0065
sent soit aux contenus qui l'activent (facteurs moti­
vationnels), soit aux processus comportementaux
27:1
par lesquels les individus se motivent dans un con­
texte d'action particulier. Parmi ceux qui ont théo­
7412
risé sur les contenus, on peut citer MASLOW (cinq
catégories de besoins hiérarchisés), ALDELFER
(besoins d'existence, de sociabilité, de croissance),
1481
HERZBERG (facteur passif d'hygiène et facteur
dynamique de motivation), Mc CLELLAND (besoins
one:
d'affiliation, de pouvoir, d'accomplissement). Parmi
les théories du processus, il faut faire une place à
part aux modèles béhavioristes de renforcement (en
N
particulier, celui du conditionnement opérant de
com:
SKINNER). Les autres modèles font intervenir le
raisonnement : celui de l'équité (ADAMS) s'appuie
rvox.
sur la comparaison sociale ; celui des objectifs
(LOCKE) proportionne l'engagement à la qualité des
chola
objectifs à réaliser (leur difficulté, leur intérêt, leur
réalisme) ; celui de l'expectative (VROOM) relie la
motivation à la conviction que l'effort à fournir sera
uiz.s
834 MOUVEMENT

suivi d'effets et que ceux-ci permettront d'obtenir LOUART P. (1997) La motivation, in JOFFRE P.,
une récompense jugée attractive. SIMON Y. Encyclopédie de gestion, 2ème éd., Eco­
nomica.
Actuellement, les théoriciens tâchent de cons­ MARCH J., SIMON H. (1964) Les organisations,
truire des modèles complexes incluant tout ou partie Dunod (rééd.).
des facteurs précédents. Mentionnons les travaux de PEPIN R. (1993) Motivation au travail : des appro­
PORTER et LAWLER ( 1968), LOCKE et LATHAM ches globales, Gestion, nov.
(1990) ou KATZELL et THOMPSON (1990), qui
THEVENET M. (1 992) Impliquer les personnes
visent à relier rendement et motivations. dans l'entreprise, éd. Liaisons.
Dans un souci instrumental, la gestion s'intéresse VROOM V. (1964) Work and motivation, NY
surtout aux motivations dites positives, celles qui Wiley.
permettent de mobiliser (par rapport à un projet col­
Corrélats
lectif) ou d'impliquer (par sentiment d'appartenance
et intérêt). Or, chez tout être humain, il existe des +- Implication
motivations répulsives (peur, envie, rejet) et des -+ Attitude (s)
conflits motivationnels perturbant l'action (par Besoin
exemple, des conflits cognitifs, avec recherche ou Contingence
non de réduction des dissonances). De plus, une Métier
même organisation doit gérer des logiques motiva­ Mission
tionnelles spécifiques aux différences des person­ Satisfaction
nes et des groupes qui en font partie. @) Comportement du consommateur

3591
Ressources humaines (gestion stratégique des ***)
Chez l'être humain, il existe une distance essen­
tielle entre les besoins (caractéristiques d'un man­
MOTIVATION AU TRAVAIL

5410
que) et leurs représentations (chargées de désirs
actifs). On doit donc analyser les motivations dans q Travail (motivation au ***)
ce qu'elles signifient pour les individus, à travers
leurs discours conscients (motifs, enjeux) ou moins _ MOUVEMENT 9:16
conscients (pulsions, passions, scénarios implici­
35.1
tes). 11 faut tenir compte des aspects directionnels Un mouvement traduit le changement de place ou
des motivations, ceux-là mêmes qui nourrissent les de position d'un corps. A ce titre, l'étude des mou­
66.1

visions, les aspirations ou les projets porteurs de vements fait partie de l'analyse scientifique des pos­
sens global. tes de travail. Certains successeurs de TAYLOR se
sont d'ailleurs spécialisés dans la mesure des temps
105.

La motivation au sens large est moins une réalité

et des mouvements (MTM), à partir d'un découpage
ponctuelle et linéaire, dissécable selon des causali­
de l'activité professionnelle en gestes et postures
797:

tés simples qu'une réalité systémique, inscrite dans

élémentaires. Aujourd'hui, l'ergonomie a élargi le
des configurations à causalités complexes et inte­
champ d'observation du travail, tout en restant
0065

ractives. Mieux vaut parler de champs motivation­

attentive aux mouvements humains pour concevoir
nels, avec, certes, des objets motivants mais aussi
des équipements qui leur soient adaptés. C'est de
des réseaux et schèmes complexes de comporte­
cette réflexion que sont tirés les matériels ou les
27:1

ments. De tels champs sont en rapport avec la matu­

mobiliers ergonomiques.
ration cognitive des individus. Les registres de
De façon plus large, le mouvement caractérise un
7412

motivation évoluent selon l'âge des personnes, leur

degré d'expérience et leur développement socio­ déplacement ou une évolution :
affectif, ce qui oblige à les gérer de façon contex­ - il peut concerner la circulation de biens ou de
1481

tuelle et négociée. monnaie. Par exemple, un mouvements de fonds

PLOUART est une opération de débit ou de crédit sur un
one:

compte bancaire ;
Bibliographie - il peut correspondre à des changements sociaux.
C'est ainsi qu'on parle du mouvement des idées
N
com:

DOLAN S. et alii (1996) La motivation au travail, ou des mœurs ;

in Psychologie du travail et des organisations, - plus techniquement, il désigne une série de
G.Morin. mutations dans un corps civil ou militaire, par
rvox.

KANFER R. (1990) Motivation theory, in cxemple, un mouvement préfectoral.

DUNETTE M., HOUGH L. Handbook of industrial De son côté, le personnel d'une entreprise est con­
and org. psychology.
chola

fronté à deux types de mouvements. Les premiers

LOCKE E., LATHAM G.P. ( 1 990)A theory ofgoal sont structurels. Ils décrivent les changements de
setting and task perfonnance, Prentice Hall. poste ou d'activité d'une partie des salariés, avec une
uiz.s
 MULTI-NATIONALISATION 835

fréquente production d'effets en cascade. Dans le SELLIER F. (1976) Les relations industrielles,
détail, ils incluent les déplacements, les mutations, PUF.
les promotions, les reclassements et les départs TOURAINE A. ( 1 965) Sociologie de l'action,
volontaires (tum over). Plus conjoncturels, les Seuil.
seconds types de mouvements expriment le ressenti TOURAINE A. ( 1978) lA voix et le regard, Seuil.
ou l'action collective des salariés par rapport à cer­
taines situations organisationnelles (événements Corrélats
agréables ou désagréables, tensions ou conflits
+- Changement organisationnel
sociaux) : par exemple, ce sont les mouvements de
-+ Groupe de pression
satisfaction, de mécontentement, de protestation, de
Taylorisme
grève ou de retour au travail.
® Institution (s)
Un mouvement peut devenir plus formel et pren­
Pouvoir
dre l'aspect d'un groupe humain qui se constitue,
Représentation (s)
soit pour accomplir des activités spécifiques (mou­
vement de jeunes, mouvement artistique), soit pour
produire un changement plus large au profit de ceux MOUVEMENT FRANÇAIS
qu'il représente (mouvement social). En ce sens, les POUR LA QUALITÉ
mouvements syndicaux sont des groupements dont
� Qualité (politique- ***)
l'objet principal est la protection des intérêts des tra­
vailleurs. Les mouvements catégoriels ont une
vocation plus large. Ils développent une multitude
MOYENS DE PAIEMENT

3591
d'initiatives permettant de faire évoluer leurs mem­ � Paiement (moyens de ***)
bres et de réaliser leurs aspirations.
MRP

5410
Selon TOURAINE, un mouvement social est régi
par trois principes : � Approvisionnements
- le principe d'identité, qui clarifie ses partisans

9:16
(au nom de qui parle-t-il, quels intérêts protège-t­ MRT
il ou défend-il ?) ; � Ressources technologiques
35.1
- le principe d'opposition, qui précise ses adver­ (management des ***)
saires (quels sont ses opposants, quels sont ceux
MSP
66.1

qui restent indifférents à ses enjeux ?) ;

- le principe de totalité, qui détermine ses référen­ � Qualité (politique- ***)
105.

tiels normatifs (à quelles valeurs se rattache-t-il,

à quels idéaux, à quelles philosophies sous­ MTM
jacentes ?).
797:

� Temps
Au delà de leurs missions spécifiques, les mouve­
ments sociaux jouent le rôle d'agents socialisateurs. MULTI DIMENSIONAL
0065

Comme d'autres groupements intermédiaires, ils

contribuent à intégrer leurs membres au sein des
SCALLING
1

sociétés plus complexes dont ils font eux-mêmes � Cartographie perceptuelle

227:

partie. Par exemple, ils les aident à mieux compren­

dre les réalités sociales, même si c'est avec l'inten­ MULTIDIMENSIONNELLE
1741

tion de les critiquer. D'un caractère combatif et (GRADATION ***)

mobilisateur, ces mouvements tendent à développer � Cartographie perceptuelle
une conscience active chez leurs affiliés, les incitant
:148

à vouloir améliorer les choses et à influencer les ins­ MULTILOC

titutions. C'est pourquoi certains les assimilent à des
None

groupes de pression.
� Attraction commerciale
P.LOUART
[!gl MULTI�
com:

BibHiographie
NATIONALISA TION
De COSTER M. (1987) Sociologie du travail et
rvox.

gestion du personnel, éd. Labor, Bruxelles. Une firme qui développe son activité au-delà de
LEVY-LEBOYER e., SPERANDIO J-e. (1 987) son pays d'origine par le contrôle de la production
Traité de psychologie du travail, PUF.
chola

de valeur ajoutée, dans des établissements situés à

MARTlNEAU J-L. ( 1988) Changer de fonction, l'étranger sur les territoires de plusieurs pays-hôtes
Dunod. réalise un processus de multinationalisation.
uiz.s
836 MIULTI-NATIONALlSATnON
Dans la situation-type, une fmne nationale « a»
du pays A réalise dans un pays étranger B la cons­
truction d'une usine pour y produire un bien qui sera
vendu principalement sur le marché du pays étranger.
L'investissement réalisé à l'étranger sera considéré
comme un investissement direct à l'étranger du pays
A vers le pays B parce qu'il permet à l'investisseur le
contrôle de l'actif constitué par l'investissement. Il
s'agit ici d'un investissement ex-nihilo, un greenfield
investment, alors que le contrôle d'une production de
valeur ajoutée à l'étranger peut aussi se faire par le
rachat d'une activité préexistante. L'usine construite
dans le pays B sera organisée comme une entreprise
« b » dans le respect de la législation du pays B. Ce
peut être une entreprise du type société anonyme,
cotée en bourse. Cette entreprise « b » sera en général
considérée comme filiale de « a » sa maison-mère,
pourvu que « a » détienne plus de la moitié de son
capital social. Lorsque d'autres partenaires impor­
tants détiennent également une part significative du
capital social, « b » pourra être tenue pour une filiale
minoritaire ou une joint-venture (co-entreprise) s'il
s'agit de partenaires ayant un intérêt dans la produc­
tion de « b » • En général, quand l'investissement à
l'étranger dans un actif productif permet le contrôle
de 10 % du capital social, il est considéré comme
investissement direct. En dessous de ce seuil, il est
considéré comme investissement de portefeuille.
La multinationalisation des firmes est un phéno­
mène qui a une origine ancienne, toutefois il ne cor­
respond à la définition que nous venons d'en donner
que depuis la fin du XIXème siècle. C'est à cette
date, et au tout début du XXème siècle, que se sont
constituées les principales grandes firmes mondia­
les de l'automobile, du textile, de l'agro-alimentaire,
de la construction électrique et électronique, de la
chimie et de la pharmacie, des industries minière et
pétrolière. Toutefois, le phénomène a pris une plus
grande ampleur depuis la seconde guerre mondiale.
Dans le même temps, la multinationalisation a
moins concerné la création de filiales à la recherche
de produits primaires miniers et agro-industriels
principalement dans les pays du sud et plus la créa­
tion d'établissements destinés à produire pour les
marchés des pays industriels du nord où ils sont
implantés. Les entreprises des pays industrialisés,
en particulier dans les secteurs industriels oligopo­
listiques, se sont massivement multinationalisées.
Dans les années soixante, les firmes américaines
ont beaucoup investi en Europe, puis dans la décen­
nie suivante les firmes européennes ont répondu en
investissant aux Etats-Unis. Dans les années quatre­
vingt, les firmes japonaises, tout en continuant à
investir dans les pays d'Asie de l'Est, ont effectué de
nombreux investissements aux Etats-Unis puis en
Europe. Les flux d'investissement se sont accrus
très fortement au cours des années quatre-vingt-dix
avec une bonne part d'investissements effectués
sous forme d'acquisition d'actifs préexistants. Une
réorientation sectorielle a fait apparaître le secteur
des services comme un secteur important. Les
Etats-Unis sont devenus le premier pays-hôte : à la
fin des années quatre-vingt le bilan entre les inves­
tissements reçus et ceux réalisés à l'étranger est
devenu positif. L'Europe est également un pays­
hôte important mais le Japon reste relativement
fermé aux investissements venant de l'étranger, au
contraire des pays d'Asie, au tout premier rang des­
quels la Chine, qui ont été un lieu d'accueil impor­
tant. Les investissements croisés entre le Japon et
les pays dynamiques d'Asie en font une zone d'inté­
gration régionale par certains côtés comparable à
l'Europe. Pour certains analystes (OHMAE) une
firme qui a l'ambition d'être parmi les leaders mon­
diaux se doit d'avoir des implantations dans chacun
de ces hôtes : Europe, Etats-Unis, Japon-Asie qui
forment une triade, lieu de la dynamique mondiale
3591
de la production de valeur ajoutée.
Dans les années soixante, seules les firmes d'une
5410
taille suffisante se posaient la question de la multi­
nationalisation. Les analystes développaient une
approche séquentielle du processus d'internationali­
9:16
sation. La firme exporte à l'étranger, quand les
exportations franchissent un certain seuil, elle ins­
35.1
talle une agence commerciale, puis elle peut envisa­
ger de créer un outil de production sur place. L'éta­
blissement créé à l'étranger est alors une réplication
66.1
d'un établissement existant dans ce pays d'origine.
La firme multinationale qui reconduit l'opération
105.
dans plusieurs pays devient une firme multidomes­
tique (PORTER) dont chacune des filiales à l'étranger
797:
peut produire de manière relativement autonome.
Dans les années soixante-dix, un certain nombre
0065
d'investissements ont été réalisés pour bénéficier de
coûts salariaux plus bas. Des firmes ont ainsi
implanté, en particulier en Amérique Latine et sur­
27:1
tout en Asie, des filiales-ateliers (MrCHALET) qui
réexportaient leur production vers les maisons­
7412
mères. Enfin, plus récemment, des firmes se sont
efforcées de gérer de manière intégrée l'ensemble
1481
de leurs activités dispersées sur le globe. Certaines
ont pratiqué la division internationale des processus
productifs et se sont engagées vers la globalisation.
one:
Les fmnes ne sont plus multidomestiques mais glo­
bales. Cela concerne surtout les industries où la
N
concurrence est globale, c'est-à-dire que la position
com:
concurrentielle d'une fmne sur un marché national
quelconque est liée à sa position sur les autres mar­
rvox.
chés nationaux. Cela dépend aussi du dosage tou­
jours difficile entre la standardisation mondiale de
l'offre et la nécessaire adaptation aux spécificités
chola
nationales. Il faudrait (selon le co-fondateur de
SONY, Akio-Morita) penser globalement et agir
localement, à savoir, réaliser la « glocalisation ».
uiz.s
 MUTUELLES 837

Comment l'entreprise peut-elle décider de se mul­ MU'fA'fiON TECHNOLOGiQUE

tinationaliser et choisir d'être multidomestique ou
c:> Technologique (mutation ***)
globale ? Le problème concerne par exemple la
meilleure manière d'apporter son offre sur des mar­
chés étrangers. Si l'exportation paraît peu perfor­ III MU1fUIEILILJE§
mante, alors que la fIrme pense détenir des avantages
La Mutualité moderne est issue des communau­
compétitifs, il faut songer à réduire le handicap de
tés de métiers du moyen âge et, plus précisément,
l'éloignement vis-à-vis du client. Accorder une
du compagnonnage. La solidarité qui liait les com­
licence à un producteur local peut ne pas être suffi­
pagnons entre eux au sein d'un même « devoir »
sant ou satisfaisant en particulier si les coûts de tran­
impliquait une entraide en cas de maladie, de
saction paraissent trop élevés. Le choix d'un lieu
vieillesse et de décès. L'évolution générale n'a pas
d'implantation doit tenir compte des perspectives du
conduit l'entraide mutualiste à rester l'apanage de
marché qui peut être efficacement servi à partir du
communautés restreintes locales. Les mutuelles
site et des avantages de coûts offerts par celui-ci.
sont aujourd'hui très nombreuses et organisées en
C'est quand sont réunis ces trois types d'avantage :
réseaux. Elles · disposent, par la FÉDÉRATION
avantage spécifique à la firme (0), avantage à l'inter­
NATIONALE DE LA MUTUALITÉ FRANÇAISE, d'une
nalisation (1) et avantages de localisation (L) que la
représentation à l'échelon national. Les relations
fIrme se multinationaIise en investissant sur ce site
avec les pouvoirs publics sont fréquentes, la Mutua­
(DUNNING). Aujourd'hui la multinationalisation est
lité se situant sur le terrain de l'intérêt général.
devenue relativement « banale » et un grand nombre
de PME sont des multinationales. Elles ne sont cer­ L'article L . l l l - i du Code de la Mutualité indique

3591
tainement pas toutes recensées par les Nations-Unies que : « Les mutuelles sont des groupements à but
qui en dénombrent cependant près de 40 000. En non lucratif qui, essentiellement au moyen de coti­

5410
revanche, elles ne figurent pas dans la liste des 500 sations de leurs membres, se proposent de mener,
plus grandes firmes mondiales que publie chaque dans l'intérêt de ceux-ci ou de leur famille, une
année le magazine Fortune et qui montre que ces flf­ action de prévoyance, de solidarité et d'entraide en

9:16
mes jouent un rôle moteur dans l'économie mondiale. vue d'assurer notamment :
M.HUMBERT - la prévention des risques sociaux liés à la per­
35.1
sonne et la réparation de leurs conséquences ;
Bibliographie - l'encouragement de la maternité et la protection
66.1

de l'enfance, de la famille, des personnes âgées

BUCKLEY P., CASSON M. (eds) ( 1 992) Multina­ ou handicapées ;
tional enterprises in the world economy, Edward
.

- le développement culturel, moral, intellectuel et

:105

Elgar.
physique de leurs membres et l'amélioration de
DELAPIERRE M., MILELLI C. (1995) Lesfirmes
leurs conditions de vie. »
5797

multinationales, Vuibert.
DUNNING J. ( 1 993) Multinational enterprises and Le premier type d'actions est au cœur des activi­
the global economy, Workingham, Addison-Wes­ tés traditionnelles de la Mutualité. Il s'agit du verse­
1006

ley. ment de prestations en nature ou en espèce à court

MUCHIELLI J-L. ( 1985) Les firmes ou à plus long terme. Le second type concerne plus
particulièrement les réalisations sociales de la
227:

multinationales : mutations et nouvelles perspecti­

ves, Economlca. Mutualité : établissements pour personnes âgées
(maisons de retraite, centres gériatriques), services
1741

Corrélats visant à permettre le maintien à domicile ... Le troi­

sième type d'actions inscrit la démarche de la
+- Internationales (comparaisons ***)
:148

Mutualité dans un cadre large, tracé par l'ORGANI­

-+ Internationale
SATION MONDIALE DE LA SANTÉ.
(division *** des processus productifs)
None

Investissement à l'étranger Dès lors, au sens strict, les seules mutuelles sont
les groupements mutualistes. Elles sont régies par le
® Conglomérat
Code de la Mutualité. Leurs buts sont centrés uni­
Internationales (conventions fiscales ***)
com:

quement sur la personne humaine et non sur les

biens. Ces groupements sont gérés par les représen­
MULTIPLE OPTION FACILITY tants bénévoles élus parmi leurs membres et fonc­
rvox.

tionnent avec des salariés. Le but non lucratif les

c:> lFinancement
différencie des sociétés commerciales. Par le verse­
chola

ment d'une cotisation le membre participant

MUNICH (CONVENTION DE ***) acquiert un droit d'expression et des avantages
c:> lProduit (protection du *** nouvesu) garantis déterminés par les statuts. Les membres
uiz.s
838 MUTUELLES
sont traités de manière égale. A quelques excep­
tions près prévues par le Code, l'appartenance à une
mutuelle est facultative.
A côté des groupements mutualistes, il existe un
ensemble de structures proches de cet univers, dans
leur vocation et leur fonctionnement.Ainsi, une par­
tie de la législation mutualiste s'applique aux orga­
nismes de la SÉCURITÉ SOCIALE. Toutefois, la
règlementation comporte des dérogations aux prin­
cipes de la Mutualité en raison des notions d'assu­
jettissement obligatoire et d'unité de caisses. Le
Code de la SÉCURITÉ SOCIALE soumet les caisses à
une tutelle plus étroite que celle imposée aux grou­
pements mutualistes. Les différences fondamenta­
les n'empêchent nullement ces deux organisations
de collaborer.
Les sociétés d'assurance mutuelle ne sont pas
assimilables aux groupements mutualistes. Elles
sont régies par le Code des Assurances et non par le
Code de la Mutualité. Toutefois, le champ d'action
des sociétés d'assurance mutuelle se recoupe avec
celui de la Mutualité dans le domaine de l'assurance
des personnes : elles ont le droit de couvrir tous les
risques de prévoyance. Il s'en différencie aussi
puisqu'il intègre l'assurance des biens (incendie,
automobile, responsabilité). Ces sociétés se situent
dans un milieu très concurrentiel, celui de l'assu­
rance. Elles ne doivent pas être confondues avec les
sociétés classiques d'assurance (à forme anonyme).
Proches de l'esprit de la Mutualité, intégrant élus et
salariés dans leur fonctionnement, les sociétés
d'assurance mutuelle ont un objet non commercial
et n'ont pas de capital social. Les sociétaires ont la
double qualité d'assureurs et d'assurés.
La Mutualité Agricole comprend deux catégories
d'organismes. Premièrement, les assurances
mutuelles agricoles ; leurs activités, régies par le
Code des Assurances et le Code Rural, ne s'adres­
sent pas uniquement aux agriculteurs. Deuxième­
ment, les caisses de MUTUALITÉ SOCIALE AGRI­
COLE sont régies par le Code Rural et assument la
gestion des régimes de sécurité sociale de la popu­
lation active agricole, exploitants et salariés. Il est à
noter que ces deux catégories d'organismes sont
réunies dans des fédérations ou unions départemen­
tales, l'ensemble étant regroupé au sein de l'UNION
DES CAISSES CENTRALES DE LA MUTUALITÉ AGRI­
COLE (UCCMA).
Les associations sont des organisations à but non
lucratif régies, dans le cadre de la loi de 1 901, par
leurs propres statuts. L'assemblée générale souve­
raine élit un conseil d'administration. Les associa­
tions perçoivent les cotisations de leurs membres.
Les excédents éventuels ne peuvent être partagés
entre les adhérents mais doivent être consacrés à la
réalisation du but commun. Les associations, même
si elles œuvrent souvent dans le cadre de l'intérêt
général, ne peuvent assurer la couverture des ris­
ques sociaux. Cependant, elles ont le droit d'interve­
nir dans les deux autres activités (2ème et 3ème)
prévues dans l'article L. l l l - i du Code de la Mutua­
lité. La concurrence ainsi exercée doit être relativi­
sée puisque les contributions ou dons que reçoivent
les associations de bienfaisance sont utilisés au pro­
fit d'autres personnes que celles qui ont effectué ces
apports. En outre ces actions se présentent sous
forme d'assistance et n'ont pas un caractère de cou­
verture permanente.Le secteur mutualiste est com­
plexe et diversifié. Les mutuelles doivent, dans le
cadre d'une concurrence européenne plus rude, res­
ter à l'écoute des besoins des sociétaires, faire
3591
preuve d'innovation et d'efficience. Les outils de
gestion sont présents depuis longtemps dans ces
5410
organisations. Le professionnalisme est réel, malgré
les difficultés rencontrées par certaines entreprises.
Cependant la majorité des sociétaires manque
9:16
d'esprit militant. Les mutualisés sont bien plus nom­
breux que les mutualistes ...
35.1
L.PUJOL
66.1
Bibliographie
BENHAMOU J., LEVECQUE A. (1983) La
105.
Mutualité, Que Sais-je
?, n02 1 14, PUF.
COLLECTIF ( 1991 ) Guide de l'administrateur,
797:
Mutualité Française.
DUROY J-P. ( 199 1 ) Le compagnonnage aux sour­
ces de l'Economie Sociale, Mutualité Française.
0065
VIENNEY C. ( 1994) L'économie sociale, La
Découverte, Repères.
27:1
Corrélats
+- Association (s)
7412
-+ Bénévolat
Motivation
1481
Pouvoir
® Organisations (théorie des ***)
one:
Stratégie d'entreprise
MYTHE
N
com:
� Schémas d'interprétation
rvox.
chola
uiz.s
 NÉGOCIATION COMMERCIALE 839

NANTISSEMENT moins dans le court terme ;

" - c'est ensuite un processus qui oppose entre des
� Paiement (garanties de ***)
intérêts divergents et des activités orientées ;
� Paiement (moyens de ***)
- c'est enfin l'interaction vécue d'individus en
chair et en os.
NAPPE DES TAUX
La négociation commerciale se définit par son
� Taux d'intérêt (structure par terme des ***)
objet puisque l'on qualifie ainsi la négociation qui a
pour but de conclure une transaction liant les parte­
NASH (ÉQUILffiRE DE ***) naires et portant sur des produits et leurs caractéris­
� Anticipations rationnelles, tiques - notamment les conditions commerciales qui
� Marché (structures de ***), entourent la transaction. La vente se définit comme
� Rationalité interactive en finance une négociation commerciale dans laquelle les con­
ditions de l'échange (prix, conditions de paiement,
services après-vente, ... ) sont fixées par le vendeur,
NÉGOCIA TION (GRANDE ***)
alors que dans la négociation, ces conditions résul­
� Négociation commerciale
tent d'une discussion entre les parties.

Dans une négociation commerciale, les partenai­

NÉGOCIATION (PETITE ***)

591
res sont l'acheteur et le vendeur. L'acheteur peut

NÉGOCIATION À DOMINANTE
� Négociation commerciale

4103
agir pour son propre compte ou être un profession­
nel agissant pour compte de tiers. II cherche à obte­
nir les meilleures conditions commerciales (objec­
ACHETEUR :165
tifs de maximisation des quantités, de minimisation
des prix, de conditions et délais de paiement, de

NÉGOCIA TION À DOMINANTE 1:,',,' "

� Négociation commerciale
5.19
livraison et de service après-vente). Le vendeur
s'attache, par la négociation, à remplir des objectifs
6.13

de maximisation des quantités vendues, du chiffre c,

VENDEUR
'

d'affaires (s'il privilégie le court terme) ou de fidéli­

05.6

sation des clients. L'issue d'une négociation com­

� Négociation commerciale
merciale dépend fréquemment des caractéristiques
personnelles des négociateurs, de leurs motivations
97:1

� NÉGOCIATION bien sûr (recherche du profit, de la domination par

COMMERCIALE exemple), mais aussi de la capacité des individus.
0657

L'observation et l'expérimentation ont permis de

La définition de la négociation comme mode de dégager les qualités requises d'un bon négociateur
7:10

résolution, par la discussion, d'un conflit d'intérêt (d'après KARASS cité par DUBOIS et JOUBERT) à
entre des parties qui ne disposent pas de procédure l'aide des variables :
4122

préétablie pour parvenir à un accord renseigne à la

- de performance dans la tâche (énergie, compé­
fois sur les composantes de la négociation et sur son
tence, dévouement, ... ) ;
cadre conceptuel.
7

- d'agressivité (obstination, esprit de compétition,

1481

On trouvera donc dans une négociation les com­ capacité à jouer du pouvoir, ... ) ;
posantes suivantes : des partenaires qui se trouvent - de socialisation (patience, personnalité attirante,
one:

face à face, porteurs de déterminants psychologi­ ouverture d'esprit, sens du compromis) ;

ques, sociologiques et culturels, des intérêts qui - de communication (expression verbale ou non,
s'opposent et se trouvent à la base de tensions et à
om:N

capacité de dissuasion, sens du contact) ;

l'origine d'un problème à résoudre, une volonté de - du processus de pensée (expérience, capacité à
parvenir à un accord puisque, la participation étant analyser et juger, esprit de décision) ;
vox.c

volontaire, les parties cherchent à s'accorder par - du moi (capacité à s'imposer, confiance en soi,
cette négociation alors qu'ils pourraient chercher maîtrise de soi, déontologie, ... ).
d'autres voies (l'adjudication, l'affrontement, le
r

La négociation commerciale engendre une

chola

recours à des procédures autoritaires, . .. ). ROJOT

grande variété de situations liée notamment au type
analyse le concept de négociation en trois étapes :
d'organisation, au pouvoir, à la localisation tempo­
uiz.s

- la négociation se produit dans un environne­ relle et spatiale, au type de contrat, à la complexité

ment donné et a donc une structure préétablie au de l'objet de la négociation. Elle implique souvent la
840 NÉGOCIATION COMMERCIALE
présence d'organisations, les centrales d'achat par
exemple, dont les stratégies influencent fortement
le type de négociation (négociation coopérative
pour les biens d'équipement, négociation conflic­
tuelle lorsque prédominent des objectifs à court
terme d'échange de produits de grande consomma­
tion). La multiplicité des partenaires dans une négo­
ciation résulte souvent de la présence d'institutions ;
elle influence le déroulement et l'issue d'une négo­
ciation. Les cinq sources de pouvoir traditionnelle­
ment identifiées (pouvoir légitime, de référence,
d'expert, de coercition et de récompense) engen­
drent des déséquilibres dans la négociation. ROJOT
rappelle que les trois éléments constitutifs du
pouvoir : le contrôle de l'accès à l'information, aux
personnes, aux instrumentalités ou, plus vulgaire­
ment aux ressorts faisant agir les personnes, occu­
pent une place centrale dans la réussite d'une négo­
ciation. Par définition même toujours selon ROJOT,
la négociation nécessite un certain degré de dépen­
dance mutuelle. Le pouvoir des parties dépendra de
l'intensité de cette dépendance - le vendeur pourra­
t-il vendre à un autre acheteur si celui qui est son
actuel interlocuteur se dérobe ? - et de l'incertitude
qui pèse sur les intentions du partenaire - le vendeur
a-t-il absolument besoin du produit de sa vente ? Le
temps, notamment les différences d'empressement à
conclure du vendeur ou de l'acheteur, déterminent
les concessions auxquelles les parties peuvent se
résoudre. Le lieu de la négociation et son agence­
ment, forme de la table, disposition des sièges par­
ticipent à l'ambiance de la négociation. Le contrat,
objet de la négociation et qui résume les termes de
l'accord, influe sur le type de négociation. La situa­
tion de négociation varie en effet selon la longueur
et la complexité du contrat - clauses nombreuses
dans les transactions industrielles, conditions de
livraisons et pénalités de retard, entretien du maté­
riel, .... La complexité issue de l'ampleur des clauses
à négocier a également un impact sur le type de
négociation. On parlera de grande négociation - ou
à dominante acheteur - lorsque le nombre et
l'importance des clauses justifient une négociation
longue entre des partenaires spécialisés, parfois
nombreux, portant sur des aspects techniques et
commerciaux.
L'environnement culturel, le système de signes de
valeurs, de traditions et de conventions, affecte
toute négociation et s'impose à l'évidence comme
l'une des bases des négociations commerciales
internationales. Les négociations sont longues dans
certains pays, les documents écrits auront une place
plus importante sur certains continents que sur
d'autres. On ne négocie pas de la même façon à
Paris, à Ryad, à New-York et à Tokyo.
La préparation de la négociation passe par quatre
stades :
- le choix des négociateurs et de la part que cha­
cun prendra à la négociation ;
- la maîtrise des informations sur le produit, le
marché et la concurrence ;
- la planification détaillée des modalités de
déroulement de la négociation, des rencontres
avec les décideurs (comment et quand les
rencontrer) ;
- la définition des concessions possibles.
Le terme de négociation est appliqué à des échan­
ges si différents qu'il convient d'établir des types de
négociation pour appréhender [mement chaque situa­
tion. On parle (cf supra) de « grande négociation » ou
de « négociation à dominante acheteur » lorsque les
conditions de l'échange - prix, paiement, ...certes mais
aussi caractéristiques du produit, éventuellement pro­
cessus de fabrication - sont ouvertes à la discussion. n
3591
en va ainsi des négociations entre groupes industriels,
de celles qui impliquent la participation de plusieurs
5410
partenaires et se déroulent sur une longue période. On
parle a contrario de « petite négociation » ou de
« négociation à dominante vendeur » lorsque les con­
9:16
ditions de la négociation sont pour l'essentiel impo­
sées par le vendeur. On qualifie de négociation créa­
35.1
tive la forme de vente personnelle dans laquelle la
complexité de la décision à prendre par l'acheteur (cas
66.1
de nouveaux équipements ou de certains nouveaux
produits, par exemple) implique du vendeur une forte
105.
capacité d'analyse des besoins et de conviction liée à
la pertinence de la solution proposée. Bien que le pro­
797:
cessus de négociation diffère suivant le type de négo­
ciation, des constantes apparaissent sur les stratégies
0065
possibles de négociation, les conseils ou commande­
ments pour réussir une négociation. La plus fréquente
des négociations, la petite négociation, se décompose
27:1
en étapes que des exemples puisés dans la vente per­
mettent d'illustrer.
7412
Deux stratégies de négociation résument le choix
principal des négociateurs. Pour qualifier ces straté­
1481
gies, on parle de « stratégie de conflit », lorsque cha­
que partie cherche à obtenir le maximum de conces­
one:
sions possibles de son interlocuteur. Le vendeur
d'une automobile d'occasion cherchera le prix le plus
N
élevé, le paiement comptant, l'absence de garan­
com:
ties, .... L'acquéreur voudra au contraire un prix bas,
un paiement différé, des garanties, .... A ce premier
type de stratégie, s'ajoute la « stratégie de
rvox.
coopération » dans laquelle les personnes concernées
cherchent ensemble ce qu'elles peuvent tirer de
chola
l'accord. Pour mener à bien une stratégie de conflit
(aussi qualifiée de stratégie d'opposition) ou, au con­
traire, une stratégie de coopération, les acteurs utili­
uiz.s
sent une variété de tactiques réparties sur chacune
des étapes du processus de négociation.

Des règles permettent aux partenaires ou adver­
saires d'une négociation de parvenir à un accord.
Elles sont d'autant plus précieuses qu'elles servent
aux différentes personnes impliquées dans un pro­
cessus de vente :
- les relations commerciales nécessitent un enga­
gement personnel, une confiance, un enthou­
siasme et un sens de la communication
interpersonnelle ;
- un vendeur doit protéger, avant la négociation,
ses produits, ses secrets de fabrication et de
commercialisation ;
- au fur et à mesure que la négociation se déroule,
son objet passe d'une simple vente à une fourni­
ture de services attendus de l'acheteur dont le prix
n'est qu'un attribut parmi d'autres ;
- avant de négocier, il est indispensable de con­
naître les conditions qui ne sont en aucun cas
acceptables ;
- il est souvent préférable de laisser l'autre partie
prenante de la négociation faire l'offre initiale ;
- un vendeur tire un meilleur prix de son produit
lorsque sa demande initiale est élevée que
lorsqu'elle est proche de son prix de base. Cette
règle n'est pas valable quand l'acheteur connaît
bien le marché ;
- dans les négociations complexes entre parties
qui ne se connaissent pas, il est utile de savoir
assez tôt si un accord semble possible sur les
points les plus fondamentaux ;
- mieux on connaît les objectifs fondamentaux de
son contradicteur, plus on a de chance d'aboutir à
un accord.
Dans de nombreux cas, un acteur, ni acheteur, ni
vendeur, joue un rôle important : le prescripteur.
Son rôle est d'orienter le client vers les produits et
son problème est de savoir montrer que d'un point
de vue déontologique son choix n'est pas lié à des
relations privilégiées avec des fournisseurs. On
retrouve ces cas sur le marché du médicament avec
le médecin qui prescrit au consommateur ; de
même, l'expert-comptable est souvent sollicité pour
donner son avis lors d'investissements informati­
ques en particulier dans les PME.
Malgré la diversité des situations et des stratégies
de négociation, des constantes apparaissent dans le
déroulement du processus d'échange qu'on présente
généralement en cinq étapes en ce qui concerne la
petite négociation (à dominante vendeur) :
- la prise de contact qui permet de présenter
l'apport du produit pour le prospect, puis de lais­
ser ce dernier exprimer ses besoins, de montrer
les produits et les réalisations de l'entreprise (évi­
ter de s'excuser de déranger, d'être ennuyeux,
uiz.s
autrement dit trop long, ou excentrique, de laisser
NÉGOCIATION COMMERCIALE 841li
s'installer une critique des produits) ;
- l'échange d'informations permet au vendeur,
afin de connaître les besoins du client, de prati­
quer un questionnement dirigé voire suggestif,
autrement dit qui appelle des réponses positives,
et prend la forme d'une démonstration intégrant
les éléments persuasifs de l'étape suivante ;
- la persuasion s'articule autour d'une argumenta­
tion en trois temps à savoir l'énoncé :
.des caractéristiques ;
.des avantages de ces caractéristiques ;
.des preuves de ces avantages, et repose sur la
mise en évidence des objections qui participent à
la connaissance des besoins du client et dont la
levée par une argumentation simple et directe
permet au vendeur de progresser ;
- la conclusion dont le moment est annoncé par
des « signaux » émis par le prospect (demande de
délai de paiement, de garanties, ... ) se concrétise
par la proposition de commande et plus précisé­
591
ment par la présentation du bon de commande,
éventuellement l'enregistrement puis le traite­
4103
ment de l'objection majeure qui empêche l'ache­
teur de contracter sur le champ, et doit suivre
immédiatement l'émission des signaux ;
:165
- le suivi qui doit correspondre à la vérification de
la satisfaction du client et qui vise à éviter la dis­
5.19
sonance cognitive et à transfonner le client en
leader d'opinion favorable à la marque.
6.13
Le rôle déterminant de la réussite de négociations
commerciales dans le succès des entreprises expli­
05.6
que les soins apportés par les gestionnaires au recru­
tement, à la formation, à la motivation et au contrôle
97:1
de la force de vente. Il fonde aussi la part croissante,
au sein des firmes, des préoccupations logistiques
0657
visant à réguler de façon optimale la distribution des
flux de produits.
0
P.GRÉGORY
27:1
Bibliographie
7412
DUBOIS P-L., JOUBERT A. (1 992) Le
Marketing : Fondements et Pratique. Economica.
1481
DUPONT C. (1 990) La négociation : conduite,
théorie, applications, Dalloz.
JOUBERT A., TEXIER M. (1988) La néS0ciation
:
None
commerciale. ESF-EME Librairies Techmques.
MACQUIN A. (1993) Vente et négociation, Dalloz.
com:
ROJOT J. (1994) La négociation, Vuibert.
Conélats
rvox.
� CommunicationIPromotion
chola
Vente
Stratégie d'entreprise
@) Négociation sociale
Pouvoir
842 NÉGOCIATION SOCIALE

NÉGOCIATION CRÉATIVE tionnement des organisations.

� Négociation commerciale
• NÉGOCIATION
SOCIALE
La négociation collective qui s'est développée
dès la fin du XIXe siècle dans les pays anglo-saxons
s'est en revanche affinnée tardivement en France
(lois de 1950 puis, surtout, loi de 1 982 relative à la
négociation en entreprise). Le contenu des discus­
sions s'est enrichi en même temps qu'une décentra­
lisation se produisait. Ces deux évolutions ont sus­
cité une transfonnation progressive des acteurs
signataires des accords collectifs.
La négociation collective a traditionnellement
consisté en un partage des fruits de la croissance ou
des gains de productivité. On négociait sur le thème
des salaires et plus généralement sur ce qu'on
Les signataires des accords collectifs sont, du
côté des salariés les syndicats représentatifs dans
une entreprise. Les délégués syndicaux désignés par
les syndicat sont ainsi un monopole de signature des
accords (sauf quelques exceptions qui ouvrent cette
possibilité aux CE en certaines matières et à certains
salariés dans les finnes sans syndicats depuis la loi
de 1996). N'étant pas élus, à la différence des délé­
gués du personnel ou des représentants au Comité
d'entreprise, leur légitimité a été contestée. Faut-il
élargir le droit du Comité d'entreprise à conclure
des textes et reconnaître les accords
. atypiques qui y
sont conclus ?
Signalons que les pays industrialisés distinguent
généralement l'activité de négociation de la compé­
tence des syndicats et l'activité de participation con­
fiée à des élus pas toujours syndiqués.
La négociation est en effet inséparable du conflit

1
appelle les conditions d'emploi ou les avantages d'intérêt, elle suppose une manipulation de l'infor­

0359
acquis. mation et la surenchère. Il ne doit pas en être de
Les accords collectifs abordent désonnais des même de la participation aux décisions ou de la con­

6541
thèmes comme l'aménagement du travail, la fonna­ sultation.
tion, l'organisation du travail. .19:1 J-F.AMADIEU

La négociation ne traite donc plus seulement des Bibliographie

conditions d'emploi mais aussi des conditions de
Ministère du travail, ln négociation collective, la
.135

production c'est-à-dire des moyens à mettre en œvre Documentation Franç aise.

pour réaliser des gains de productivité, pour
Ministère du travail, Le bilan annuel de la négocia­
5.66

employer pleinement les capacités de production,

tion, la Documentation Française
pour réussir l'introduction de nouvelles technolo­
REYNAUD J.D. ( 1 995) Le conflit, la négociation
7:10

gies.
et la règle, Octares éditions.
Les négociations collectives se déroulent à plu­ ROJOT J. ( 1994) La négociation, Vuibert.
9

sieurs niveaux :
0657

Corrélats
- au niveau national interprofessionnel, de grands
accords, repris dans la loi, sont signés. Ce niveau + Comité d'entreprise
0
27:1

n'est pas dans la tradition française en raison des -+ Relations professionnelles

réticences du patronat à laisser le CNPF ou la Représentants du personnel
7412

CGPME s'engager. En outre, la prééminence de ® Syndicat

l'Etat restreint la sphère de l'accord Travail (conflits du ***)
interprofessionnel ; Travail (organisation du ***)
1481

- les conventions de branches sont, en France

comme en Europe le niveau dominant. Malgré les NÉGOCIATIONS COLLECTIVES
one:

incitations des pouvoirs publics et la volonté des

� Négociation sociale
syndicats, les accords ont, dans de nombreuses
om:N

branches, un contenu modeste ;

- les accords d'entreprise ont connu un spectacu­ NÉGUENTROPIE
laire développement depuis 1982. L'obligation de � Entropie
vox.c

négocier chaque année les salaires, la durée et

l'organisation du temps de travail explique ce NÉO-INSTITUTIONNALISME
holar

phénomène. Ajoutons aussi le souci des � Organisations (théories des ***)

employeurs d'impliquer salariés et syndicats dans
la modernisation des entreprises, l'intérêt straté­
NET OPERATING PROFIT
c
uiz.s

gique de négocier à un niveau où les syndicats

sont affaiblis, la nécessité d'aborder de manière AFTER TAX
locale des thèmes nouveaux qui ont trait au fonc_ � Performance financière
 NORME 843

NETTOYAGE DE BILAN NON-ACQUISITION

� Bilan (gestion de ***) (CLAUSE DE ***)
� Conventions entre associés
NEURAL NETWORKS
� Réseaux neuronaux NON-EXCLUSION
� Management public

NEURODE
NON-MARCHAND
� Réseaux neuronaux
� Management public

NICHE (STRATÉGIE DE ***) NON-RIVALITÉ

� Cible
� Management public
� Création d'entreprise
� Produit
NOPAT
� Performance financière
NIKKEI
� Indices boursiers NORIA (EFFET DE *** )
� Masse salariale

1
NOEUDS DE CONTRATS

0359
� Contrôle NORMALISATION
� Référentiel normatif

6541
NOM COMMERCIAL
NORMATIF (RÉFÉRENTIEL ***)
� Propriété industrielle .19:1
� Référentiel normatif

NOM GÉNÉRIQUE
1
o NORME
.135

� Marque
Ce qui différencie dans une large mesure
5.66

l'homme de l'animal, c'est le contrôle de son envi­

NOMENCLATURE ronnement, en particulier la production d'outils et
7:10

DES MÉTIERS leur usage. L'homme commence à faire des assem­

� Métier blages de pièces il y a environ 10 000 ans ; les
9

Egyptiens utilisent des arcs et des flèches interchan­

0657

geables il y a 5 000 ans. Chacun sait qu'au début de

NOMINALISME notre ère les Romains « normalisaient » l'écarte­
7:10

� Droit comptable ment des roues de leurs chariots en même temps

qu'ils unifonrusaient leur réseau routier.
.
NOMOTHÉTHIQUE
2

Comment parler un langage commun et harmoni­

7412

(MÉTHODE ***) ser les pratiques ? La norme est un document com­

mun, un document qui fait référence. La norme est
� Méthode (s)
1481

la concrétisation d'un savoir et d'un savoir-faire

reproductibles, reconnus et acceptés.
NON COMPENSATION
one:

La norme autorisera d'importants gains de temps.

(PRINCIPE DE ***) Cependant elle doit être choisie et appliquée de
� Charges façon volontaire, sinon elle sera un règlement.
om:N

� Convention comptable Les objectifs de la normalisation sont de trois

� Droit comptable ordres :
vox.c

- la satisfaction des producteurs et des clients à

NON FOR PROFIT propos de la qualité, du coût, des délais, des
r

performances ;
chola

� Management public
- l'amélioration des communications et des
échanges, aussi bien dans le domaine des idées ou
NON STORE
uiz.s

concepts que dans le domaine des produits et des

� Vente (point de ***) services ;
844 NOTATION
- la satisfaction aux exigences réglementaires.
Les exigences réglementaires sont imposées par
l'Etat et concernent en particulier la sécurité. Elles
peuvent s'appuyer sur les normes existantes.
Il existe quatre familles de normes :
- les normes qui couvrent les domaines généraux.
Il s'agit de normes fondamentales telles que ter­
minologie, métrologie, symboles, par exemple, la
norme sur le vocabulaire de la qualité ;
- les normes qui concernent les produits, sous la
forme de normes de spécifications qui définissent
des performances ;
- les normes de méthodes, d'essais et d'analyses
pour mesurer les caractéristiques de ces produits ;
- les normes touchant les organisations, les systè­
mes, par exemple, les normes décrivant les systè­
mes qualité et/ou environnement.
La norme exerce son influence dans des espaces
différents : l'espace national, l'espace régional et
l'espace international.
Au niveau national, un organisme coordonne
l'activité de normalisation. En France, l'AFNOR
(ASSOCIATION FRANÇAISE DE NORMALISATION)
édite les normes françaises.
Au niveau « régional », tel l'Europe, l'organisa­
tion devient plus complexe. Le CEN (COMITÉ
EUROPÉEN DE NORMALISATION), à Bruxelles, com­
posé des 1 8 instituts nationaux de normalisation
européens, qui édite les normes CEN (mode de
fonctionnement : un pays, une voix).
Au niveau international, les normes sont définies
par l'Iso (International Standard For Organisation)
qui siège à Genève depuis 1 947 et qui comprend
127 états membres. Exemples de normes ISO : les
systèmes ISO 9000 sur la qualité et les normes ISO
14 000 sur l'environnement. La règle du jeu est
simple : tout pays membre de l'Iso et/ou du CEN doit
retirer de son référentiel national toute norme natio­
nale dès lors qu'une norme Iso ou CEN correspon­
dante vient de paraître.
Aujourd'hui, dans un contexte de concurrence
économique, les normes sont abordées d'un point de
vue stratégique pour accroître la compétitivité de
l'entreprise face au marché international ou comme
facteur de progrès pour harmoniser les règles de
sécurité, développer la Qualité ou favoriser la pro­
tection de l'environnement.
M.ROGÉ
Bibliographie
CNES (1992) La Normalisation, nO�ecial de la
Revue Qualité-Espace, éditée par le Centre Natio­
nal d'Etudes Spatiales.
Corrélats
+- Qualité
-+ Qualité (assurance-***)
Référentiel normatif
®Certification d'entreprise
Qualité totale
NORME FRANÇAISE
� Valeur (analyse de la ***)
_ NOTATION
Une note est une appréciation portée par une
société spécialisée (appelée « Agence de notation »
ou de rating) sur le risque de défaut de paiement
d'un titre de créances. Par risque de défaut de paie­
ment, il faut entendre la probabilité de non-paie­
ment à la bonne date de l'intégralité des sommes
3591
dues au titre de l'emprunt considéré (intérêts et
capital) ; un retard de paiement est donc considéré
comme un défaut de paiement.
5410
Les notes sont le plus souvent exprimées au tra­
vers d'une échelle-lettre allant de AAA à C en pas­
9:16
sant par AA, A, BBB, .... Les signes « + » e t « - » ou
des gradations numériques viennent parfois nuancer
35.1
ces appréciations. Au total, l'échelle compte envi­
ron une vingtaine de positions. On distingue, dans
.66.1
l'ensemble de ces notes, deux grands groupes : les
notes allant de AAA à BBB inclusivement dési­
:105
gnant des investissements de séculité, et les notes
inférieures ou égales à BB qui s'appliquent à des
créances spéculatives (junk bonds ou obligations de
5797
pacotille).
1006
Les méthodes permettant l'établissement des
notes sont celles de l'analyse et du diagnostic finan­
ciers. Elles sont toutefois complétées par une ana­
227:
lyse stratégique visant à déterminer la capacité de
long terme de l'entreprise à rembourser ses
1741
emprunts. Cette analyse ne peut se faire qu'avec la
collaboration de l'émetteur qui révélera à l'agence
:148
ses plans stratégiques. Il est aussi déterminant pour
l'agence de pouvoir apprécier la stratégie de l'émet­
teur au regard de celle de ses concurrents. Les agen­
None
ces fortement établies disposant, du fait de leur acti­
vité de notation antérieure, d'informations
com:
privilégiées sur les concurrents auront ainsi un
avantage concurrentiel non négligf!able. L'acquisi­
tion de données stratégiques, tant nationales
rvox.
qu'internationales, constitue une des barrières à
l'entrée du secteur de la notation.
chola
L'activité de notation est apparue au début du
XXème siècle aux Etats-Unis : John MOODY com­
uiz.s
mença à apprécier la qualité des obligations en
1909, Poor's Publishing Company émit ses premiè­
res notes en 1 9 1 6, Standard Statistics Company et
 NOTIONNEL 8415

Fitch Publishing Company en 1922. En 1 94 1 deux que), d'un montant nominal de 500 000 F, d'une
de ces sociétés fusionnèrent pour former l'actuelle durée de 10 ans, remboursable in fine et portant
Standard and Paars. On note enfin la création de intérêt à 5,5 % depuis l'échéance de décembre 1 997.
Duff and Phelps en 1982. Avant cette échéance le taux du notionnel s'élevait
à 10 %. Cette réforme répond à un souhait des
Les agences de rating ont su, au fil du temps,
investisseurs qui désiraient disposer d'un outil de
faire la preuve de leur utilité. Elles sont aujourd'hui
couverture proche des standards de l'euro dont les
aux Etats-Unis incontournables à qui veut émettre
taux d'intérêts sont plus proches de5,5 % que de
sur les marchés financiers. Ce capital-confiance
10 %. Coté sur un marché organisé (MATIF) le con­
dont jouissent les agences installées constitue la
trat sur notionnel est du type futures par opposition
seconde barrière à l'entrée du secteur, et certaine­
au contrats forward cotés sur les marchés de gré à
ment la plus importante. La reconnaissance par le
gré. De même que les obligations, le notionnel est
marché a rapidement conduit les agences à une
coté en pourcentage. Par convention le coupon
reconnaissance institutionnelle : dès les années
couru est toujours égal à O. Le cours étant connu et
trente, les autorités monétaires et financières nord­
les flux certains, le taux du notionnel (r) est obtenu
américaines imposaient aux établissements finan­
par un calcul simple d'actualisation :
ciers des règles prudentielles en partie fondées sur
O
la qualité, c'est-à-dire la note, des titres obligataires Cours=5.5 / (1 +r)+5.5 / (1 +rl+ ... + 105.5 / (1 +r) 1
détenus .
Ce taux a un contenu informatif sur les anticipa­
La situation en Europe, e t notamment e n France, tions de taux longs des investisseurs. Un cours infé­

3591
est largement différente. La première agence à rieur à 100 indique un taux supérieur à 5,5 %, inver­
s'implanter fut l'ADEF (AGENCE D'EVALUATION sement un cours supérieur à 100 reflète un taux
FINANCIÈRE) en 1986 suivie en 1 988 par Moody s ; inférieur à 5,5 %.

5410
l'ADEF fusionna ultérieurement avec Standard and
Paars ;enfin, EURONOTATION, qui devait devenir
Le dénouement d'un contrat peut intervenir :
JBCA-NOTATION, fut créé en 1 990. La jeunesse des 9:16
- soit par une prise de position de sens inverse
agences françaises et le caractère assez peu risqué (revente d'un même nombre de contrats de même
35.1

du marché obligataire expliquent qu'elles ne soient échéance dans l'hypothèse d'un achat, ou achat
pas encore pleinement reconnues par le marché dans le cas d'une vente préalable) ;
.66.1

financier. - soit à l'échéance par un transfert de titres du ven­

PH.RAIMBOURG deur vers l'acheteur, ce dernier effectuant un
règlement en espèces au vendeur.
:105

Bibliographie
Le dénouement du contrat par transfert de titres
5797

ALTMAN K. ( 1989) Measuring corporate bond pose deux problèmes : en premier lieu, la qualité
mortality and performance, The Journal ofFinance, des titres susceptibles d'être transférés ou obliga­
vol.44, n04. tions du gisement et en second lieu l'équivalence
1006

HUBLER J., RAIMBOURG P. ( 1996) La notation entre ces derniers et le notionnel. En ce qui con­
et le marché obligataire primaire en France, Revue cerne les titres, il s'agit d'emprunt d'État (OAT :
d'Economie. Financière. Septembre.
227:

Obligation Assimilable du Trésor) de maturité com­

RAIMBOURG P. ( 1 990) Les agences de rating, prise entre 7 et 10 ans. A partir de l'échéance de
Economica. Gestion obligataire.
1741

décembre 1 997, les titres du gisement auront une

Corrélats
maturité de 8,5 à 10,5 ans. Pour déterminer l'équi­
valence entre les titres, on calcule un facteur de con­
:148

+ Obligation cordance pour chaque titre du gisement. Ce facteur

-+ Evaluation de l'entreprise de concordance est obtenu par actualisation, au taux
None

Scoring du notionnel, des flux de chaque obligation du gise­

® Evaluation ment. On rend ainsi les titres du gisement équiva­
com:

lents au notionnel. Mais cette équivalence n'est pas

stricte en raison des différences de taux nominal et
NOTES DE SERVICE de maturité de ces titres par rapport aux caractéris­
rvox.

� Règlement intérieur tiques du notionnel. Aussi le vendeur contraint par

l'acheteur de livrer des titres choisira celui qui pré­
chola

Œl NOTIONNEL sente le prix de revient le moins cher. Pour cette rai­

son, le titre est appelé Obligation Livrable La Moins
Le notionnel ou plus exactement le contrat à
Chère (OLLMC ou Cheapest).
uiz.s

terme sur notionnel est un contrat portant sur une

obligation théorique dont les caractéristiques sont Pour assurer la garantie des opérations, chaque
celles d'une obligation d'Etat (même niveau de ris- investisseur doit effectuer un dépôt de garantie
846 NOUVEAUTÉ

(deposit) dont le montant est fixé par les autorités de NOTORIÉTÉ SPONTANÉE
tutelle du Marché. Ce montant est égal à un pour­
c:> Images
centage (2 %) de la position prise. En outre, chaque
jour, la situation comptable des investisseurs est
calculée en soldant « théoriquement » leur position • NOUVEAUTÉ
par comparaison entre le cours auquel ils ont réa­
Une nouveauté est une production nouvelle de
lisé leur opération ou de la situation de la veille et le
l'industrie ou de l'artisanat. De nombreux auteurs
cours de compensation fixé par MATIF-SA. L'inves­
utilisent indifféremment les termes de nouveauté et
tisseur dont la situation apparaît bénéficiaire est cré­
d'innovation. Une nouveauté est en fait considérée
dité de son gain et celui qui a enregistré une perte
comme le résultat d'un processus de travail impli­
doit reconstituer son dépôt de garantie (appel de
quant différentes fonctions de l'enlreprise (marke­
marge). Si au cours d'une journée les variations de
ting, recherche et développement, bureau
cours absorbent le dépôt de garantie de l'une des
d'études, ...) ; elle est constituée de plusieurs phases
contreparties (hausse des cours pour le vendeur ou
(idée, étude, plans, prototypes, ... ). La nouveauté est
limit up et baisse de cours pour l'acheteur ou limit donc le produit du process d'innovation, elle s'appli­
down), les cotations sont interrompues et les inves­ que au produit mais aussi aux proc:édés industriels
tisseurs perdants doivent reconstituer leur dépôt de
et aux services.
garantie, sinon ils sont éliminés du marché.
Toute nouveauté entraîne une modification de
Les contrats sur notiormel représentent des instru­
son envirormement (marché, réglementation, ... ) et
ments de couverture des portefeuilles obligataires.

3591
suscite par conséquent des réactions plus ou moins
Le gérant de portefeuille qui anticipe une hausse des
favorables. La pérermité d'une nouveauté dépend
taux (dépréciation des lignes obligataires) peut ven­
donc de la qualité de décisions techniques mais sur­

5410
dre des contrats. Si la hausse des taux se réalise, la
tout stratégiques, organisatiormelles ...
dépréciation du portefeuille sera compensée par le
Différents degrés d'intensité peuvent être distin­
9:16
gain réalisé sur l'achat des contrats nécessaires au
solde de sa position. La compensation est d'autant gués pour classer les nouveautés en radicales, rela­
plus parfaite que le ratio de couverture utilisé reflète tives et superficielles.
35.1

une borme corrélation entre l'évaluation du porte­

• Les nouveautés radicales (ou absolues ou
feuille couvert et celle du contrat notiormel.
.66.1

incontestables) ont trait à des produits procurant des

Par extension, le notionnel indique le montant sur services au futur utilisateur qui ll(! pourrait pas le
lequel porte un produit de taux. On parlera ainsi du trouver sur le marché. L'évolution se mesure soit en
:105

notionnel d'un swap, du notionnel d'un FRA. termes de performance accrue ou �'ncore en termes
de fonctions d'usage supplémentaires.
CH-A. VAILHEN
5797

Le compact-disque lors de son apparition dans les

Bibliographie années soixante-dix, était une nouveauté. Il rendait
1006

possible de nouvelles fonctions : écoute à la carte

BRUSLERIE de la H. ( 1 990) Gestion obligataire
des plages musicales, transport sans risque... De
internationale, Economica.
227:

plus ses performances acoustiques étaient nette­

NAVATTE P. (1992) Eléments de gestion obliga­ ment supérieures aux supports vinyle. Les nouveau­
taire, Sirey.
tés radicales découlent généralem�!nt de la mise en
1741

ROURE F. ( 1 992) Stratégies financières sur le

œvre de procédés industriels nouveaux.
Matifet le Monep, EconOIIllca.
• Les nouveautés relatives (011 partielles) sont
:148

Corrélats des déclinaisons d'objets préexist.ants. Il s'agit du

+- Marchés financiers (contrats sur ***) résultat d'un processus d'adaptation, d'amélioration.
None

-+ Assurance de portefeuille Les produits informatiques (miçro ordinateurs)

Duplication représentent souvent des successions de nouveautés
com:

Swap relatives (augmentation des capacités, apparition

d'une fonction supplémentaire). L'utilisateur de
@) Produits de taux
cette nouveauté relative est généralement apte à dif­
rvox.

SensibilitélDuration
férencier les générations successives de produits,
sauf lorsque la nouveauté réside dans le process
NOTORIÉTÉ
chola

d'élaboration de ce produit. De nombreuses nou­

c:> Images veautés relatives succèdent souvent à une nou­
veauté radicale.
uiz.s

NOTORIÉTÉ ASSISTÉE • lLes études marketing mettent en exergue un

c:> Images besoin de nouveauté de la part des consommateurs.

Pour promouvoir un article il est souvent fait réfé­
rence à son « caractère nouveau ». Toutefois les
investissements liés au processus d'innovation ou
d'amélioration étant très importants, les entreprises
se contentent souvent de nouveautés superficiel­
les. Les fonctions du produit et ses performances
sont inchangées. Seuls certains éléments constitu­
tifs tels que son aspect ou son emballage atteste d'un
caractère diftèrent. Le marché de l'alimentaire est
très friand de ce type de nouveauté : le développe­
ment de l'industrie de l'emballage alimentaire en est
la conséquence tangible. On parle parfois de
« nouveauté commerciale ». Certains auteurs clas­
sent le phénomène de mode (vestimentaire par
exemple) dans cette catégorie.
V.BOL Y, C.GUIDA T
Bibliographie
AIT EL HADJ S. (1989) L 'entreprise face à la muta­
tion technologique, Les Editions d'Organisation.
BATTINI P. ( 1991) Innover c 'est gagner, Dunod.
Corrélats
+ Innovation
-+ Marché (traction du *** )
Technologie (poussée de la ***)
@> Achat (processus de décision d' ***)
Analyse fonctionnelle
NOUVEAUX PRODUITS
FINANCIERS
9 Produits sur taux
@i NUISANCE (S)
La nuisance désigne un trouble de jouissance
supporté par un individu ou un groupe dans la con­
sommation d'un bien privé ou collectif. Ce préju­
dice trouve son origine dans une pollution - eau, air,
déchets, bruit - ou dans l'insécurité. La nuisance
peut aussi s'étendre à la perception d'une dégrada­
tion dans l'esthétique d'un paysage, d'une construc­
tion ou d'une ville. Un risque d'accident industriel
ou de catastrophe naturelle doit être considéré
comme une nuisance potentielle.
Le préjudice subi se présente d'une manière plus
ou moins objective ; son intensité peut être ressentie
différemment selon les individus ou selon les cultu­
res. La nuisance ressentie dans les conditions de tra­
vail est interne à une organisation ; dans ce cas, les
responsabilités sont réglées par la législation
sociale, complétée par un contrat de travail. Il en va
différemment de la nuisance qui résulte d'un effet
externe.
NUISANCE (S) 8�7
Une externalité survient lorsque l'action d'une
personne physique ou morale - ou de plusieurs liées
entre elles - a des effets sur un tiers qui n'a pas
donné son consentement. Aucun contrat, aucun
marché ne supplée aisément à ces situations où le
préjudice subi est rarement réparé. Ces nuisances
représentent un coût social aussi important que dif­
ficilement chiffrable. Au-delà de la perte du bien­
être individuel et du bien-être social, elles accrois­
sent le ressentiment des citoyens envers la société
impuissante et contribuent à accroître la fracture
sociale entre les habitats protégés et ceux exposés
aux dommages. Le développement économique et
urbain accentue la gêne que génère l'encombrement
des biens et des hommes. La croissance des nuisan­
ces va d'ailleurs de pair, dans les sociétés dévelop­
pées, avec l'exigence qu'ont les hommes de vivre
dans un cadre de vie préservé.
Les enjeux sont à l'image de la complexité et de
la fragilité de nos sociétés. Réduire les nuisances
3591
devient un impératif mais comment y parvenir ? Les
solutions reposent toujours sur une forme d'interna­
5410
lisation qui, d'une façon ou d'une àutre, vise à régler
par une médiation les relations entre les auteurs des
nuisances et les victimes. Un rapide panorama des
9:16
solutions permet de les classer en deux grandes
catégories, selon que la médiation est plutôt publi­
35.1
que ou plutôt privée.
De la réglementation au droit à la réparation.
66.1
Peut-on interdire la production de la nuisance par
une loi ? Cette voie semble sans issue sauf pour les
105.
nuisances graves dont les causes et les auteurs sont
parfaitement identifiables. Le législateur doit conve­
797:
nir de seuils dont la définition est l'objet de pressions
- l'amiante en est une illustration dramatique -, soit
0065
pour permettre à des entreprises d'éviter de lourdes
dépenses, soit au contraire pour les y obliger. Cette
27:1
solution réglementaire, à l'origine de la complexité
de la législation, aujourd'hui largement européenne,
7412
est jugée partiellement efficace. Le risque de respon­
sabilité pénale des chefs d'entreprise joue un rôle
grandissant dans la mise en conformité de leurs ins­
1481
tallations.
La solution coercitive peut faire preuve de sou­
one:
plesse dans son application. De nombreuses expé­
riences de justice de proximité, comme l'institution
om:N
des médiateurs et le rapprochement des coupables
et des victimes, permettent de lutter plus efficace­
vox.c
ment contre les nuisances occasionnées par la délin­
quance.
r
Faut-il aller jusqu'à reconnaître le droit à la répa­
chola
ration intégrale des préjudices subis par les victimes
non consentantes. Les juges seraient alors tenus de
uiz.s
rétablir les droits de propriété dans leur état d'ori­
gine. La généralisation d'une telle dispositionjuridi­
que serait radicale pour faire cesser nombre de nui-
848 NUISANCE (S)
sances quotidiennes mais rien ne prouve - en dehors
des lois statistiques - que les micro-pollutions soient
responsables du préjudice invoqué, que la pollution
n'ait pas d'autres causes, ou bien que la réparation
réclamée soit évaluable financièrement comme
pour un préjudice de santé. En outre, la justice serait
submergée de recours. Le nombre grandissant des
conflits portés devant les tribunaux pour des motifs
d'atteinte au cadre de vie ou de contestation des pro­
jets d'urbanisme atteste que ni le dirigisme régle­
mentaire à la française, ni la surenchère jurispru­
dentielle à l'anglo-saxonne ne peuvent constituer à
eux seuls des solutions satisfaisantes.
Une solution intermédiaire consiste à généraliser
le marché de l'assurance, afin d'obliger les respon­
sables de la nuisance à s'assurer contre le risque de
recours. L'inconvénient est que l'assurance couvre
le responsable et par là même l'incline à négliger les
coûts sociaux que ses actes entraînent, surtout si les
dommages causés et les dommages propres sont
également garantis. Le système de malus-bonus de
l'assurance automobile, comme les audits des ris­
ques réalisés par les sociétés d'assurance dans les
entreprises, sont de nature à limiter ce risque
d'opportunisme. Ainsi, l'assurance peut agir sur les
trois registres : réparation, protection et prévention.
Du contrat privé au marché des pollutions.
Internaliser le préjudice peut conduire à faire payer
les victimes. Ainsi, les habitants vivant à proximité
d'une usine polluante peuvent racheter les titres de
celle-ci directement auprès des actionnaires ou sur
le marché financier. Une fois qu'ils disposent d'une
majorité de contrôle, ils peuvent soit faire les inves­
tissements nécessaires pour supprimer la pollution,
soit arrêter l'exploitation. Ils peuvent aussi proposer
un apport en capital pour réaliser les équipements
nécessaires à la cessation du préjudice. Cette solu­
tion du « pollué-payeur » est non seulement peu
équitable mais de surcroît peu réaliste en raison de
l'existence de passagers clandestins qui laisseraient
aux autres le soin d'agir, tout en bénéficiant de
l'action en cas de réussite. Il est d'ailleurs fort pro­
bable que les nombreux participants ne parvien­
draient pas à se mettre d'accord pour évaluer le prix
à payer pour ne plus subir les nuisances. Ce prix
n'existe pas, il s'agit d'une valeur d'option. C'est
pourquoi, l'Etat se substitue aux habitants en accor­
dant, sous condition, des aides financières pour ces
investissements spécifiques.
Une autre solution, de type « pollueur-payeur »,
consiste à créer un marché de la pollution. Certaines
villes des Etats-Unis l'ont déjà expérimentée sous le
nom de bulles atmosphériques. Les pouvoirs publics
souhaitent agir pour limiter les nuisances industriel­
uiz.s
les d'un effluent quelconque. Ds fixent un seuil de
pollution inférieur à celui qui existe à un moment
donné et mettent en vente, pour un volume corres-
pondant, des droits de polluer. Une firme doit choisir
entre renoncer à l'offre de ces droit:; - mais elle est
alors dans l'obligation de traiter ses rejets pour faire
cesser la pollution - ou acheter des droits de polluer
pour un montant couvrant ses besoins de pollution.
Elle peut bien sûr panacher ces deux solutions qui lui
sont offertes mais le résultat - théorique - est une
réduction de la pollution dans une proportion décidée
par les pouvoirs publics. Si, de plus, ees droits ont des
dates d'extinction variables, il est possible de prévoir
une diminution graduelle de la pollution jusqu'à son
éradication. L'originalité de cette régulation tient au
caractère négociable de ce droit de propriété que les
[rnnes peuvent s'échanger en fonction de leurs
besoins et de leur choix. Une entreprise peut ainsi
revendre ses droits de polluer pour financer en partie
de nouveaux équipements moins nocifs. Logique­
ment, le prix d'équilibre de ces droits sera égal au
coût marginal de dépollution de l'entreprise qui
occupe une position médiane pour le taux de pollu­
3591
tion.
Là aussi, une solution intermédiaire entre le con­
5410
trat privé et le marché des pollutions est offerte par
la mutualisation des investissements contre les nui­
sances. En France, l'AGENCE DE L'EAU est l'exemple
9:16
type de cette intermédiation. Le fonctionnement
retenu est celui du « pollueur-paye,ur » : qui pollue
35.1
beaucoup paie une redevance élevée mais qui
dépollue est aidé sous forme de subventions ou de
.66.1
prêts à taux faibles.
La lutte contre les nuisances ne saurait privilégier
:105
une seule solution. Un dispositif pu blic efficace doit
être capable de combiner plusieurs mesures pour
5797
atteindre la variété requise. Dans la lutte contre les
déchets industriels, il est possible d'établir une
1006
réglementation coercitive pour traquer les opportu­
nismes les plus graves et de proposer des subven­
tions ou des avantages fiscaux pour inciter les entre­
227:
prises à développer des technologies propres. Mais
la création d'un marché des déchets recyclables sur
1741
une grande échelle entre les entreprises productri­
ces de déchets et celles spécialisées dans leur reva­
lorisation renforcera l'efficacité de l'action. Cette
:148
efficacité reste toutefois soumise à l'existence
d'objectifs clairs, d'une volonté politique sans faille
None
et d'une information transparente.
G. ORANGE
com:
Bibliographie
rvox.
HENRY C. ( 1 993) Le principe pollueur-payeur,
vingt ans après, in EnVironnement et Economie,
Actes du Colloque, Paris, 1 5 et 1 6 février 1 993,
chola
Insee Méthodes n039-40.
JULIA M. (1994) Les marchés de l'environnement,
Sessi.
LAGADEC P. ( 1 991) La gestion des crises,
McGraw-Hill.
 NUISANCE (S) 84\9

MARECHAL J-P. ( 1 99 1 ) Le prix du risque, Presses NULLITÉ FACULTATIVE

du CNRS.
t:!> Période suspecte
MARMUSE c., MONTAIGNE X. (1 989) Manage­
ment du risque, Vuibert Entreprise.

Corrélats
NUMÉRAIRE
t:!> Probabilité risque neutre
+- Internalisation
t:!> Probabilités forward neutre
-+ Propriété (droits des droits de ***)
Variété requise (loi de la ***)
@) Groupe de pression NUMÉRIQUE
Régulation
Risque t:!> Protocoles de communication

NULLITÉ DE DROIT NUMÉRISATION

t:!> Période suspecte t:!> Protocoles de communication

3591
5410
9:16
35.1
66.1
105.
797:
0065
27:1
7412
1
:148
None
com:
rvox.
chola
uiz.s
850 OBJECTIF (8)
o
OBJECT MODELLING
TECHNIQUE
q Modélisation en entreprise
• OBJECTIF (S)
Un objectif est un résultat que l'entreprise se pro­
pose d'atteindre à une date donnée, un état désiré
pour un moment déterminé du futur. Par exemple, il
s'agira de réaliser un certain montant de bénéfice ou
d'atteindre une certaine part de marché d'un produit
considéré pour une année donnée. Un objectif est
donc exprimé en termes plus absolus et précis qu'un
but, qu'il s'agisse d'une formulation en termes quan­
titatifs ou qualitatifs ; de ce fait, sa réalisation peut
faire l'objet d'une vérification. L'éloignement varia­
ble de l'horizon temporel déclaré dans la formula­
tion de l'objectif permet de distinguer des objectifs
de court, moyen et long terme. Il n'est cependant
guère possible de spécifier de façon générale les ter­
mes d'un telle distinction dans la mesure où elle
dépend fondamentalement des caractéristiques du
secteur d'activité de l'entreprise (notamment du
cycle de vie des investissements) et de la perception
qu'a cette dernière de sa capacité à anticiper. Notons
simplement que l'horizon temporel de la réflexion
stratégique, qui relève du moyen ou long terme, a eu
tendance à se raccourcir en raison de l'accentuation
du caractère turbulent de l'environnement au cours
de ces dernières années.
Une entreprise ne poursuit évidemment pas un
objectif unique mais possède un vecteur d'objectifs
hiérarchisés et pondérés, correspondant aux différen­
tes dimensions constitutives de la performance de
l'entreprise, son efficacité et son efficience, et cou­
vrant les principales fonctions qui fondent son orga­
nisation. Une liste en quelque sorte standard pourrait
ainsi consister en énoncés relatifs à la rentabilité, au
chiffre d'affaires, à la position sur les marchés, à la
composition de la gamme de produit, ainsi qu'en exi­
gences en matière d'équilibre financier, de recherche­
développement, de gestion de personnel, d'organisa­
tion, etc. Le contenu de cet ensemble est toutefois
éminemment variable, selon le secteur d'activité et la
taille de l'entreprise. Les caractéristiques du secteur
d'activité déterminent en bonne partie les données du
jeu concurrentiel et les facteurs de réussite ; ces élé­
ments ne peuvent que constituer un cadre de réfé­
rence pour la détermination des objectifs à poursui­
vre. Quant à l'incidence de la taille, il va de soi qu'une
uiz.s
grande entreprise a le plus souvent besoin de spéci­
fier un plus grand nombre d'objectifs qu'une petite ou
une moyenne entreprise étant donné la complexité de
ses opérations et le plus grand nombre d'acteurs
impliqués dans les prises de décision et ayant besoin
de guides et de repères à cet égard.
Il ne manque pas d'enquêtes qui ont tenté de révé­
ler ce que sont les objectifs poursuivis par les entre­
prises, notamment selon ces deux paramètres, mais
leurs résultats sont le plus souvent sujets à caution
en raison du décalage que l'on imagine assez facile­
ment entre objectifs déclarés et objt!ctifs réellement
poursuivis dont la divulgation est ri.�n moins qu'évi­
dente. Ceci se comprend d'autant plus aisément que
des facteurs autres que le secteur d'activité et la
taille de l'entreprise pèsent sur la détermination des
objectifs, notamment les jeux de pouvoir internes et
externes de l'entreprise et le système de valeurs de
ses principaux dirigeants.
1
0359
Les objectifs d'une entreprise remplissent de mul­
tiples fonctions. Outre leur contribution à la défini­
tion du sens de l'action, voire à l'identité de l'entre­
6541
prise et à sa légitimation par rapport à son
environnement, les objectifs foumissent des stan­
.19:1
dards d'évaluation de la performance de l'entreprise
et aident à la coordination des décisions. Cela ne va
.135
pas sans difficulté puisqu'il faut souvent se livrer à
des arbitrages entre objectifs qui nt� sont pas néces­
sairement immédiatement compatibles. On ne con­
5.66
çoit cependant pas la mise en œuvre d'une stratégie
sans l'explicitation des objectifs à poursuivre et leur
7:10
déclinaison selon les différents niveaux de décision
et de responsabilité constitutifs de la structure de
9
l'organisation.
0657
Cette logique de mise en œuvre de la stratégie
grâce à la décomposition et la déclinaison du vecteur
0
27:1
d'objectifs, associée à un style de direction à base de
délégation et d'adhésion aux théories de la motiva­
7412
tion des individus dites des « ressources humaines »
fonde un système de contrôle connu sous le vocabl �
de direction par les objectifs (Di'o). D'origine améri­
1481
caine, ce système pose des problèmes de transposi­
tion et n'est pas dénué d'ambiguïté dès lors qu'il assi­
one:
mile motivation et objectifs. Dans le contexte
français la Dpo, requalifiée de direction participative
om:N
par les objectifs (Dppo), n'a guère produit les résul­
tats désirés en matière de motivation des responsa­
bles. n reste que la formulation d'objectifs, outre ses
vox.c
fonctions précédemment évoquét:s, joue un rôle
important dans la mobilisation des énergies en vue de
la poursuite de la stratégie de l'entr€:prise. n est géné­
holar
ralement admis que cette formulation doit trouver un
équilibre entre difficulté d'atteinte, pour être réelle­
c
ment moteurs, et réalisme, pour éviter d'induire le
découragement ou la démotivation.
A.DESREVMAVX
 OBLIGATION 851

Bibliographie nérées par un taux d'intérêt déterminé au moment de

l'émission.
BOUQUIN H. ( 1 986) Le contrôle de gestion, PUF.
Les émissions obligataires diffèrent par leurs
GELINIER O. (1968) Direction participative par
modalités d'émission, de remboursement et de ver­
objectifs, Hommes & techniques.
sement des intérêts.
MERIGOT J.G., LABOURDETTE A. ( 1980)
Eléments de gestion stratégique des entreprises, o Certaines émissions sont assorties d'un bon de
Cujas. souscription d'action (OB SA) ou d'obligation
THIETART R.A. ( 1984) La stratégie d'entreprise, (OBSO). Après l'émission, l'obligation et le bon
McGraw-Hill. sont cotés séparément. Ces titres hybrides, appelés
également obligations à warrant, donnent le droit au
Corrélats porteur du bon de souscrire dans des conditions pré­
-+ Buts cises, un ou plusieurs titres nouveaux. La souscrip­

EfficiencelEfficacité tion d'un titre avec le bon n'éteint pas l'obligation

d'origine. Ces obligations se distinguent, ainsi, des
Mission
obligations convertibles en actions, puisque lorsque
Perfonnance (évaluation de la ***)
la conversion est réalisée, l'obligataire devient asso­
® Contrôle de gestion
cié et l'obligation souscrite est éteinte.

CI Au titre des modalités de remboursement, il

OBJECTIFS existe plusieurs fonnules : remboursement éche­

3591
(DIRECTION PAR ***) lonné, avec prime, indexé, « à fenêtres » (l'amortis­
0:> Management public sement ne s'effectue qu'au cours des périodes défi­

5410
nies au contrat d'émission). Il convient de citer,
0:> Objectif(s)
également, le remboursement in fine dans lequel le
principal est remboursé à la maturité. Cette moda­
OBLIGATION 9:16
lité est utilisée notamment pour les emprunts d'Etat
de type OAT (Obligation Assimilable du Trésor)
35.1

1 � Obligation o Les intérêts ou coupons, versés annuellement en

� � Obligations convertibles France, sont calculés en fonction de deux types de
.66.1

Obligation à warrant rémunération : taux fixe ou taux variable. Dans cette

i 0:> Obligation dernière hypothèse, la référence du taux variable est
:105

Obligation coupon zéro définie au moment de l'émission. Il existe également

0:> Obligation
des obligations « coupon-zéro » : aucune rémunéra­
Obligation du gisemcnt
5797

tion n'est versée pendant la durée de vie du titre qui

0:> Notionnel
est remboursé à sa valeur nominale. Par voie de con­
Obligation in fine
séquence, ces obligations sont émises à la valeur
1006

O:>Obligation
Obligation livrable actuelle du nominal, l'actualisation étant faite au
0:> NOtionnel taux d'intérêt prévu au contrat. A titre d'exemple,
227:

une émission coupon-zéro de maturité de 10 ans,

portant intérêt à 8 % et de valeur nominale 1 000 F,
1741

est réalisée au cours de 1 000 / 0 ,08) 10 ::;: 463,19 F.

III OBLIGATION On doit noter que toute obligation in fine peut être
démembrée en n+ 1 obligations coupon-zéro : n obli­
:148

Selon l'article 284 de la loi du 24 juillet 1966 « les

gations correspondent au montant et à la maturité de
obligations sont des titres négociables qui, dans une
chacun des coupons et une obligation correspondant
None

même émission, confèrent les mêmes droits de

au nominal et à la date de remboursement de l'obli­
créance pour une même valeur nominale ». L'obli­
gation. Ce démembrement est expressément utilisé
gation (bond) désigne ainsi à la fois le titre négocia­
com:

pour certaines OAT.

ble et la créance sur la société. L'émission d'obliga­
tions n'est permise « qu'aux sociétés par actions Sur un marché financier, les obligations sont
rvox.

ayant deux années d'existence et qui ont établi deux cotées en pourcentage et « au pied du coupon » :
bilans régulièrement approuvés par les l'obligation et le pourcentage du coupon couru sont
actionnaires ». Toutefois, ces conditions ne sont pas cotés séparément. Ainsi, pour une obligation de 1 000
chola

applicables aux émissions qui bénéficient soit de la F de valeur nominale cotée au pair, portant intérêt à
garantie de l'Etat ou d'une collectivité publique, soit 8 % et de 6 mois de coupon couru, la cotation indi­
uiz.s

de la garantie d'une société ayant elle-même deux quera respectivement 100 (obligation) et 4 (coupon
ans d'existence et dont deux bilans ont été approu­ couru). En négligeant les frais de courtage, l'acheteur
vés par les actionnaires. Les obligations sont rému- devra régler au vendeur 1 000 x (104 / 1 00) ::;: 1040 F.
852 OBLIGATION
La cotation sur le marché secondaire pose le pro­
blème du calcul du rendement de l'obligation et celui
de son évaluation ou pricing.
• En matière de rendement, il convient de distin­
guer le cas des obligations à taux fixe et celui des
obligations à taux variable.
Le rendement des obligations à taux fixe se
mesure par le taux actuariel, c'est-à-dire le taux pour
lequel la somme des flux de l'obligation est égal au
cours :
Cours =L Ft (1 +r)'.
Le taux actuariel r est facilement déterminé puis­
que le cours et les flux de l'obligation sont connus.
Par ailleurs, on voit que lorsque le rendement
augmente (en fait le taux d'intérêt du marché), le
cours diminue et inversement lorsque le taux dimi­
nue le cours augmente. De même le taux actuariel
est fonction du risque présenté par l'émetteur
(rating) : le taux actuariel des emprunts d'Etat est
donc plus faible (risque souverain) que celui des
em-prunts des entreprises privées.
Pour les obligations à taux variable il est, a priori,
impossible de déterminer le taux actuariel qui
nécessite que soient connus avec certitude les flux
futurs. On fait donc l'hypothèse que le taux variable
de référence restera à son niveau actuel jusqu'à la
maturité de l'obligation. On « cristallise » ainsi le
taux variable ; les flux devenant certains il est alors
possible de déterminer le taux actuariel d'une obli­
gation à taux variable. Soit une obligation à taux
variable référencée sur le Paris interbank offered
rate (P/BOR) 3 mois (5 % au moment du calcul),
cotée à 100,4 et d'une maturité de 2 ans remboursa­
ble in fine. Avec la cristallisation on peut écrire :
100,4= 5 / (1 + r) + 105 / (l +r)2
d'où : r = 0,0479 soit 4,79 %
On appelle marge actuarielle la différence entre
le taux actuariel calculé et le taux de référence cris­
tallisé. Dans l'exemple ci-dessus, la marge actua­
rielle est négative (4,79 % - 5 %= - 0,21 %). Une
marge actuarielle négative indique des obligations
cotées au dessus du pair et traduit une anticipation à
la hausse des taux. A l'inverse, une marge actua­
rielle positive reflète une cotation au dessous du
pair et une anticipation à la baisse des taux. Le ren­
dement actuariel d'une obligation à taux variable
repose sur l'hypothèse de cristallisation, il
n'exprime donc pas un rendement certain, il permet
néanmoins d'obtenir un classement ordinal des obli­
gations à taux variable, et exprime la classe de ris­
que de l'obligation.
uiz.s
Il est analytiquement évident que le taux actuariel
d'une obligation suppose une structure par terme
des taux d'intérêt strictement plate. Il exprime le
rendement d'une obligation lorsque le cours est
connu, il ne peut donc être utilisé lorsque l'on est
confronté au problème du pricing de l'obligation.
@ Pour évaluer une obligation, i l est nécessaire
de connaître le taux d'intérêt cor::espondant à la
maturité de chaque flux issu de l'obligation (cou­
pon et principal). Ces taux, appelés taux coupon­
zéro, donnent l'allure de la courb� par terme des
taux d'intérêt (ascendante ou normale, inversée, .. ),
dont la pente peut être plus ou moins accentuée et
qui se déforme rapidement dans les périodes de
forte volatilité.
En l'absence de modélisation, il est possible
d'obtenir la courbe coupon-zéro à partir d'actifs
obligataires cotés.
Il existe deux méthodes : la méthode qui repose
sur l'existence de taux actuariels et celle préconisée
par VASICEK et FONG :
3591
- la première est issue de la courbe des taux actua­
riels correspondant aux différentes maturités.
Soient 2 obligations de maturité respective 1 et 2
5410
ans, leurs taux actuariels étant notés r1 et r2. Par
définition, le taux r1 correspond à un taux cou­
9:16
pon-zéro à un an noté rO, 1. Pour obtenir le taux
coupon-zéro à 2 ans (rO.2) on doit avoir :
35.1
P2=C2 / (1 + ro. /)+(C2+ N) / (1+ ro.2 /
.66.1
P2, C2 et N représentant respect:ivement le cours,
le coupon et la valeur de remboursement de
l'obligation de deux ans.
:105
Le taux coupon-zéro rO.2 est déterminé puisque
tous les paramètres de l'équation sont connus. On
5797
obtient ensuite, par récurrence, la courbe des cou­
pon-zéro. Cette méthode néces&ite l'existence de
1006
titres cotés pour l'ensemble des maturités. Il est
évident que si rO 1 = rO 2 = ... = rO. on est en pré­
. . n
227:
sence d'une structure plate. Dans une telle struc­
ture, le taux identique, quelle que soit la maturité,
représente le taux actuariel ;
1741
- la méthode de VASICEK-FoNG détermine la
courbe des coupon-zéro à partir non des taux
:148
actuariels mais du prix des obligations sur le mar­
ché. On évalue les coefficients d'actualisation
None
correspondant à la valeur actualisée d'un flux de
1 F pour toute échéance t à partir d'une fonction
com:
de forme exponentielle. Ces coefficients détermi­
nés, on calcule les prix théoriques des obligations
qui sont comparés aux prix du marché. Une
rvox.
régression linéaire est effectuée pour « lisser »
les écarts entre prix théoriques et prix réels. La
chola
courbe obtenue élimine les irrégularités. Mais la
fonction d'actualisation est très influencée par la
place et le nombre de points de raccordement.
A partir des taux coupon-zéro, il est aisé d'éva­
luer les titres. Soit une obligation in fine de taux
 OBLIGATIONS CONVERTmLES 853

nominal 8 % et arrivant à échéance dans deux Notation

ans, avec des taux coupon-zéro à 1 et 2 ans res­ Risque de taux
pectivement de 7 et 7,5 % sera cotée : ® Obligations convertibles
8 / 1 ,07 + 108 / ( 1 ,075)2 ", 1 00,93
Au total, le cours d'une obligation est fonction de
OBLIGATION À WARRANT
son rating, de la volatilité des taux d'intérêt (risque q Obligation
de taux), de sa maturité et plus précisément de sa
duration et de sa convexité. OBLIGATION COUPON ZÉRO
Au plan théorique, il existe des modèles de struc­ q Obligation
ture des taux qui permettent une valorisation des
obligations et plus généralement des produits de OBLIGATION DU GISEMENT
taux. On distingue les modèles d'équilibre et les q Notionnel
modèles de déformation de la structure des taux.
Les premiers sont construits à partir d'un raisonne­
ment d'arbitrage et prennent en considération une
OBLIGATION IN FINE
ou plusieurs variables dites d'état. q Obligation

Ils comprennent :
OBLIGATION LIVRABLE
- les modèles qui déterminent un équilibre du q Notionnel

1
marché financier (équilibre partiel) : VASlCEK

0359
( 1 977, une variable : le taux court), BRENNAN et
SCHWARTZ (1979, deux variables : le taux court � OBLIGATIONS
CONVERTIBLES

6541
et le spread taux long-taux court), HULL et
WHITE ( 1990, modèle qui utilise un arbre trino­
mial dans le contexte retenu par VASICEK) ; Les obligations convertibles possèdent tous les
.19:1
- les modèles d'équilibre général qui prennent en attributs des obligations classiques. Elles compor­
compte l'ensemble de l'économie pour obtenir la tent en outre un droit d'option, ou droit de conver­
.135

structure des taux. Dans cette hypothèse, le taux sion, qui garantit au souscripteur la faculté de con­
d'intérêt est obtenu de manière endogène : Cox­ version de ses titres en actions. L'apparition en
France des obligations convertibles s'est heurtée à
5.66

INoERSOLL-Ross ( 1 985, variable d'état : le 'taux

court). des difficultés de nature j uridique liées au principe
de fixité du capital social des entreprises. Ce n'est
7:10

Les modèles de déformation de la structure des

qu'en 1969 que le législateur devait assouplir la
taux partent de l'observation de la structure des taux
réglementation et permettre aux firmes d'émettre
9

de marché, dont on envisage une série de

0657

des obligations convertibles à tout moment. L'émis­

( 1 986), BLACK DERMAN
déformations : Ho et LEE
sion d'obligations convertibles est réservée aux
TOY (1990), HEATH-JARROW-MoRTON ( 1 987,
sociétés par actions. Elle est soumise à l'autorisation
0

1 990).
27:1

de l'assemblée générale extraordinaire des action­

CH-A. VAILHEN naires. Cette décision a pour conséquence la renon­
ciation des actionnaires à leur droit préférentiel de
7412

Bibliographie souscription pour les actions qui seront émises au

titre de la conversion des obligations. En revanche,
AUGROS I.e. (1987) Option et obligation conver­
1481

les actionnaires conservent un droit préférentiel de

tible,
Economica.
souscription aux obligations convertibles auquel,
de la BRUSLERlE H. ( 1 990) Gestion obligataire
dans la pratique, ils renoncent le plus souvent.
one:

internationale, Economica.
de CLERMONT TONNERRE A., LEVY M.A. Les obligations convertibles présentent, selon
om:N

( 1 992) Les obligations à coupon-zéro, Economica. l'analyse classique, plusieurs avantages tant pour le
NAVATIE P. ( 1992) Eléments de gestion obliga­ souscripteur que pour la société émettrice. Dans un
taire, Sirey. premier temps, le souscripteur a le statut d'obliga­
vox.c

VASICEK O.A., FONG H.G. (1 982) Term struc­ taire, avec la sécurité et les avantages fiscaux qu'il
ture modeling using exponential Splines, Journal of implique : en effet, même si l'obligataire n'est pas à
Finance, Mm.
holar

l'abri des fluctuations à court et moyen terme de la

valeur de ses titres, liées aux variations des taux
Corrélats
d'intérêt, l'encaissement à dates fixes de coupons
c

� Taux d'intérêt (structure par terme des ***)

uiz.s

dont le montant est connu d'avance assure au sous­

� Bons de souscription cripteur d'obligations la sécurité relative qu'il est en
DurationJSensibilité droit de rechercher. En outre, au plan fiscal, le
854 OBLIGATIONS CONVERTIBLES
revenu des obligations convertibles bénéficie d'un
abattement fOlfaitaire et, au choix du contribuable,
du prélèvement libératoire. Dans un deuxième
temps, le souscripteur d'obligations convertibles
peut, à son gré, demander à convertir ses titres en
actions de la société émettrice, sur des bases fixées
dès l'émission. C'est la liberté de choix du souscrip­
teur qui confère à l'obligation convertible tout son
intérêt. En effet, selon l'évolution du cours de
l'action de la société émettrice, le souscripteur peut
opter pour la conversion ou bien la refuser.
Du point de vue des entreprises, l'émission d'un
emprunt convertible est intéressante pour deux rai­
sons principales :
- en premier lieu, le taux d'intérêt des obligations
convertibles est plus faible que celui des obliga­
tions classiques. La réduction du taux de rende­
ment constitue la contrepartie de l'avantage offert
par ailleurs aux souscripteurs d'obligations con­
vertibles et représenté par l'octroi du droit de con­
version. Le recours aux obligations convertibles
permet donc aux firmes de réduire la charge
d'intérêts de leurs emprunts ;
- en second lieu, la conversion des obligations en
actions contribue à alléger le passif réel des socié­
tés émettrices et corrélativement à augmenter
leurs fonds propres. Leur capacité d'emprunt s'en
trouve donc renforcée. Si la conversion a effecti­
vement lieu, l'augmentation de capital qui en
résulte est avantageuse car le prix d'émission des
obligations convertibles est toujours supérieur au
cours des actions au moment de l'émission.
Les avantages les plus apparents des obligations
convertibles ne suffisent pas à justifier leur émis­
sion et d'autres raisons doivent être avancées. Ainsi
selon la théorie de l'agence ces obligations seraient
susceptibles de réduire les conflits d'intérêt entre
actionnaires et obligataires. Elles seraient, en effet,
émises par des sociétés pour financer des projets
d'investissement particulièrement risqués. La
valeur des obligations convertibles pouvant
s'accroître avec les risques pris ultérieurement par la
société, les obligataires trouveraient dans ce type
d'émission le moyen de se prémunir contre un ris­
que excessif.
Un vocabulaire particulier permet d'identifier les
caractéristiques d'une émission d'obligations con­
vertibles. La base de conversion exprime le nombre
d'actions susceptibles d'être obtenues par conver­
sion d'une obligation. Afin de préserver la valeur du
droit de conversion des obligations, la base de con­
version peut être ajustée en cas d'opération sur le
capital de la fume émettrice. Passé le différé de con­
version pendant lequel la conversion ne peut avoir
lieu, les obligations sont convertibles à tout moment
jusqu'à l'issue de la période de trois mois qui suit la
date prévue pour leur remboursement. La valeur de
conversion est égale au produit du cours de l'action
par la base de conversion ; elle représente la valeur
de l'obligation en équivalent action. La comparai­
son entre le prix de l'obligation et celui de l'action
peut être également réalisée par l'intermédiaire du
prix de conversion, égal au cours d(: la convertible
divisé par la base de conversion. Le :prix de conver­
sion présente l'avantage d'être directement compa­
rable au prix de l'action, quelle que soit la valeur de
la base de conversion. Le prix d'une obligation con­
vertible est en principe toujours supérieur à sa
valeur de conversion. La différence entre ces deux
valeurs constitue la prime de conversion et repré­
sente le prix de l'avantage de l'obligation converti­
ble par rapport à l'action.
Par ailleurs, il est d'usage de décomposer la valeur
d'une obligation convertible en deux: éléments : « la
valeur nue » et le droit de conversion.
591
La valeur nue d'une obligation convertible, que
l'on qualifie aussi de « valeur obligataire » ou
4103
encore de « plancher actuariel », représente le cours
fictif d'une obligation classique équivalente qui
aurait pu être émise par la même société et dont les
:165
coupons ainsi que la valeur de remboursement
auraient été en tout point identiques à ceux de l'obli­
5.19
gation convertible. Le « droit de conversion » d'une
obligation convertible ou « prime par rapport à la
6.13
valeur nue » représente la différence entre le prix de
l'obligation convertible et sa valeur nue. La valeur
05.6
du droit de conversion constitue le prix de l'avan­
tage de l'obligation convertible par rapport à l'obli­
1
gation classique. Le droit de conversion peut être
797:
assimilé à une option d'achat, permettant à l'inves­
tisseur d'acquérir des actions en échange de ses
0065
droits liés au statut d'obligataire. Le prix d'acquisi­
tion des actions obtenues par conversion - ou, en
27:1
d'autres termes, le prix d'exercice de l'option repré­
sentée par le droit de conversion - est donc égal à la
2
valeur nue de l'obligation convertible au moment de
1741
la demande de conversion.
En cas de non conversion, les obligations conver­
:148
tibles sont remboursables in fine ou selon un tableau
d'amortissement. Le contrat d'émission prévoit
None
assez souvent une clause de remboursement anti­
cipé au gré de l'émetteur (cali émetteur) ou au gré
du souscripteur (put porteur). En principe l'exercice
com:
du call émetteur n'est autorisé que si le cours de
l'action franchit un certain seuil, défini dans le con­
rvox.
trat et pour lequel la conversion est préférable au
remboursement. L'exercice du cali émetteur a donc
pour objet de forcer la conversion. La maximisation
chola
de la valeur de la firme suppose que l'exercice du
cali émetteur intervient dès lors que la valeur des
uiz.s
convertibles devient supérieure à kur prix de rem­
boursement anticipé. L'existence de cette clause
fixe une valeur théorique « plafond » aux obliga-
 OBSERVATOIRE SOCIAL 355

tions. De manière symétrique les souscripteurs ont
intérêt à exercer leur put porteur lorsque la valeur
des obligations franchit à la baisse le prix de. rem­
boursement anticipé. Partant, à sa date d'exercice,
un put porteur impose une valeur plancher aux obli­
gations.
Les actions nouvelles obtenues par conversion
d'une obligation convertible donne droit aux divi­
dendes versés au titre de l'exercice comptable au
cours duquel la conversion des obligations a été
demandée. Dans l'hypothèse où le prochain divi­
dende est connu avec suffisamment de certitude, il
AUGROS J.e., N. LEBOISNE ( 1 995) Validation
d'un modèle d'évaluation d'obligations convertibles,
Proceedings of 5th International AF/R Colloquium,
September 7-8, Brussels.
AUGROS J.e., N. LEBOISNE ( 1996) Validation
empirique d'un modèle d'évaluation d'obligations
convertibles, Revue Banque et Marchés, n024, Sept­
Oct.
BARLES G., BERESTYCKI H., ROMANO M.
(1993) Obligations convertibles : une revue des
modèles, Les Cahiers de la C.A.R., n04, Avril.
BOULIER J-F., JAMET F. ( 1 99 1 ) Un regard neuf
sur la valorisation des obligations convertibles
françaises : sont-elles à leur prix ?, Quants n0 1 ,

peut théoriquement être profitable, dans certaines
circonstances, de convertir par anticipation une
obligation convertible en fin d'exercice, c'est-à-dire
juste avant que les actions susceptibles d'être obte­
nues par conversion perdent leur droit au prochain
dividende. Il semble en effet optimal de convertir le
titre en fin d'exercice si, à ce moment là, sa valeur
de conversion est supérieure à la somme du coupon
r
Mars.
BRENNAN M.J., SCHWARTZ E.S. ( 1 977) Con­
vertible bonds : valuation and 0 timal strategies for
call and conversion, Journa of Finance, 32,
Décembre.
COX J.C., RUBINSTEIN M. ( 1 985) Options mar­
kets, Prentice Hall [ne. , Englewood Cliffs, New
Jersey.
INGERSOLL E. (1977) A contingent claims valua"

3591
et de la valeur de l'obligation convertible telle tion of convertible securities, Journal of Financial
qu'elle doit ressortir au début de l'exercice suivant. Economies, 4.

5410
Les méthodes modernes d'évaluation des obliga­ Corrélats
tions convertibles s'inspirent toutes de la théorie des
options. Elles sont essentiellement de deux types : +- Obligation
celles pour lesquelles la valeur nue et le droit de -+ Bons de souscription 9:16
conversion sont évalués séparément et où la varia­ @) Capitaux propres
35.1

ble d'état retenue est le cours des actions et celles Dilution

pour lesquelles l'obligation est évaluée en bloc et où Option
.66.1

la variable d'état est la valeur de l'entreprise émet­ Risque de taux

1
trice. La première de ces approches présente au
:105

moins deux inconvénients. Le premier est de négli­

ger le phénomène de dilution qui accompagne la
OBNL (MARKETING DES ***)
conversion des obligations en actions. Le second est c:> Marketing des services
7
6579

de ne pas permettre une prise en compte satisfai­

sante du risque de signature de l'émetteur. Ce risque o OBSERVATOIRE
peut même être totalement négligé alors que la
SOCIAL
:100

défaillance de l'émetteur ne peut jamais être totale­

ment écartée. La seconde approche, proposée initia­ Il peut être utile de rassembler les diverses infor­
7

lement par E.lNGERSOLL (1 977) et M.J.BRENNAN et

4122

mations relatives au climat social, aux dysfonctions

E.S.SCHWARTZ (1977), dans des articles déjà de l'organisation, aux opinions, attitudes et valeurs
anciens mais qui sont toujours des références, con­ des salariés. On parle alors d'observatoire social.
7

siste à utiliser comme variable d'état non plus la

1481

valeur des actions mais celle du pseudo-bilan de Plusieurs modalités d'observation sociale sont
l'émetteur, définie par la valeur de marché de utilisées par les entreprises, de manière souvent
one:

l'ensemble des titres -actions et convertibles- émis inorganisée. Ces techniques répondent à des objec­
par la firme. Cette méthode présente l'avantage tifs différents et s'inspirent de présupposés varia­
bles. Leur efficacité résulte aussi de leur bonne adé­
N

d'intégrer le phénomène de dilution et de permettre

com:

une prise en compte moins incomplète du risque de quation aux caractéristiques de l'organisation du
signature, celui-ci pouvant dès lors se traduire par le travail où elles sont mises en place.
rvox.

remboursement partiel des obligations à l'échéance. L'observation sociale s'appuyait traditionnelle­

ment sur un traitement quantitatif des données con­
J-c. AUGROS
cernant les grèves : nombre de préavis, de journées
chola

ou d'heures perdues, taux de participation, thèmes

BibBiographie
revendicatifs. Ces informations sont parfois com­
uiz.s

AUGROS J.e. ( 1 987) Finance : options et obliga­ plétées par des analyses qualitatives. On peut à cet
tions convertibles, 2ème édition, Economica. effet mettre à la disposition des cadres des grilles
856 OBSERVATOIRE SOCIAL

d'analyse des conflits ou faire réaliser des études d'observation ;

approfondies ou monographies de cas de conflits.
Les conflits ouverts du travail sont de bons révéla­
teurs de l'état d'esprit des salariés et du fonctionne­
ment d'une organisation puisque, comme A.
HIRSCHMAN l'a posé, les salariés insatisfaits peu­
vent choisir entre la démission (Exit) et la protesta­
tion (Voice). Le suivi des grèves n'est plus suffisant
car la conflictualité a nettement diminué. Aussi, les
entreprises ont développé d'autres moyens d'obser­
vation sociale.
Le recueil et l'analyse des tracts syndicaux
s'effectue parfois avec des grilles de dépouillement
et peut faire l'objet d'analyses de contenu quanti­
fiées ou lexicologiques (Comment évoluent les
positions et le vocabulaire syndical ?).
Les contacts personnels et les informateurs peu­
vent être utilisés. Un réseau de salariés responsables
de l'observation sociale et formés à cet effet existe
- une modification des pratiques de gestion (dis­
poser d'un bon indicateur de l'absentéisme sup­
pose de s'en préoccuper).
Certains observatoires sont d'inspiration bureau­
cratique, d'autres empruntent à l'école des relations
humaines (les sondages d'opinions), d'autres encore
s'appuient sur les principes de J 'individualisme
méthodologique. Ces présupposés théoriques ne
sont pas toujours clairement établis ..
Toute démarche d'observation se heurte au corps
social auquel elle s'applique. Comment respecter
l'autonomie des membres de l'organisation tout en
assurant une centralisation de l'infoJrmation et une
qualité des indicateurs ? L'engouement pour
l'enquête d'opinion menée par un cabinet spécialisé
(malgré ses sérieuses insuffisances) ou la constitu­
tion d'un observatoire isolé ne sont-ils pas des mani­
festations d'une réticence des membres des organi­

3591
dans de grandes entreprises (la SNCF parle de sations à une réelle écoute et observation ?
« capteurs sociaux » pour désigner ces individus). J-F. AMADIEU

5410
Les tableaux de bord et bilans sociaux permettent de
rassembler une série d'indicateurs relatifs à la ges­ Bibliographie
tion des ressources humaines et aux comportements
des salariés qui renseignent sur le climat social, sur 9:16
CROZIER M. ( 1989) L'entreprise à l'écoute, Inte­
ce qui l'influence et sur le résultat de l'action des réditions.
35.1

cadres (le tableau de bord est un outil de pilotage). IGALENS J., LOIGNON C. (1997) Prévenir les
conflits en accompagner les changements -l'obser­
vatIOn sociales au service des entreprises et des
.66.1

Enfin, à partir de la fin des années quatre-vingt,

les sondages d'opinion ont connu une certaine administrations, Maxima éd.
vogue. Ceux-ci reposent sur l'idée qu'en posant à un
:105

échantillon de salariés une série de questions on

Corrélats
peut se doter d'un baromètre de climat social � Audit social
5797

(RENAULT ou la RATP par exemple). Il suffit de Bilan social

renouveler l'enquête tous les 6 mois ou 1 an. Les
Travail (conflits du ***)
1006

questions concernent l'appréciation que les salariés

@ Absentéisme
portent sur les choix de la firme, la santé de l'entre­
Attitude (s)
prise, la motivation, l'adhésion, la satisfaction à
227:

l'égard du salaire et de la carrière, .... Les instituts de Implication

sondage proposent une comparaison avec des don­ Motivation
1741

nées nationales ou sectorielles. Travail (satisfaction au ***)

Turn over
La mise en œuvre d'un observatoire social permet Veille stratégique
:148

de clarifier les objectifs des différents outils (leur

fonction manifeste et latente) : recueil d'informa­
OBSOLESCENCE
None

tions et connaissance sur les opinions, les compor­

tements et les attitudes. � Innovation
� Progrès technique
com:

L'observation peut être très sommaire ou aller

jusqu'au travail de recherche. Elle peut aussi être
OBSTACLES À L'ENTRÉE
rvox.

conçue comme :
� Barrières à la mobilité
- une aide à la décision ;
� Différenciation (stratégie de ***)
chola

- une évaluation de la performance des managers ;

- une redistribution et une circulation de l'infor-
OCCAM
uiz.s

mation au sein de l'entreprise ;

- un facteur de satisfaction des salariés liée à (RÈGLE DU RASOIR D'***)
l'écoute, quelle que soit la pertinence de l'outil � Modèles en marketing

OCQ
c:> Implication
OD
c:> Développement
c:> Manage�ent participatif
onD PRICE
c:> Prix
OEB
c:> Produit (protection du *** nouveau)
OFFICE (ÉVALUATION D'***)
c:> Droit de reprise de l'Administration fiscale
OFFICE (TAXATION D'***)
c:> Droit de reprise de J'Administration fiscale
OFFICE EUROPÉEN
DES BREVETS
c:> Produit (protection du *** nouveau)
� OFFRE
L'offre recouvre ce que les économistes nomment
la capacité et la volonté d'une firme de vendre un
bien ou un service et se mesure par les quantités
variées à écouler sur le marché à différents prix à un
moment donné. Il a été montré que, à court terme,
une firme qui cherche à maximiser son profit a inté­
rêt à proposer son offre tant que la courbe de coût
marginal est égale Ou supérieure à la courbe de coût
variable moyen, et à long terme, tant que la courbe
de coût marginal est égale ou supérieure à la courbe
de coût moyen.
L'économie de l'offre est un mouvement de
pensée considéré comme une réaction aux théo­
ries et politiques keynesiennes et constitue donc
un retour aux théories· classiques d'Adam SMITH
et de Jean-Baptiste SAY. Ce courant, issu du
monétarisme, reproche aux méthodes keynesien­
nes de relance par la demande et le déficit systé­
matique d'être une cause d'instabilité économique
en particulier en termes d'inflation et d'aboutir à
une sur-taxation qui décourage l'initiative. Il con­
vient donc de diminuer les impôts (tax-cut) pour
relancer l'offre qui se trouve alors supérieure à la
demande d'où une réduction des phénomènes
inflationnistes.
En gestion et plus particulièrement en marketing,
l'offre est constituée par un produit et constitue elle­
même une ressource pour l'entreprise à condition de
répondre au besoin d'une demande solvable. Ce
OFFRE 857
produit peut être un bien ou un service, une idée
voire une personne comme en marketing politique,
ou un lieu touristique.
Le marketing a été fondé au lendemain de la crise
de 1 929, suite aux difficultés nées de la surproduc­
tion et du déséquilibre des marchés en faveur des
offreurs, sur une exigence érigée en dogme pendant
plus de 50 ans sell;m laquelle seule la demande doit
guider l'activité de la firme. Les difficultés écono­
miques des années soixante-dix dues en particulier
à l'augmentation des prix des matières premières et
énergétiques et l'arrivée de nouveaux pays dans le
concert des grandes nations industrielles ont exa­
cerbé la concurrence. La réussite des entreprises
japonaises qui proposaient des produits comme les
automobiles avec un équipement très complet à un
prix inférieur aux modèles de base américains ou
européens, a incité nombre d'observateurs et de
décideurs à s'interroger sur les fondements de ce
3591
qu'on peut appeler le marketing de [a demande.
Vouloir à tout prix (l'expression est ici utilisée à
dessein) répondre au moindre caprice de la clientèle
5410
relevait parfois de l'ineptie sur le plan industriel :
des auteurs américains ont comparé deux modèles
9:16
d'automobile, l'un américain était proposé en un
nombre de versions supérieur à 62 000 quand un
35.1
modèle équivalent japonais n'en offrait que 32.
Toute la philosophie du Juste à temps se retrouve
66.1
derrière l'idée d'une simplification de l'offre.
L'idée de développer un marketing de l'offre
105.
fondé à la fois sur sa simplification et sur un avan­
tage concurrentiel lié à une créativité supérieure
797:
s'est trouvée renforcée par l'évolution même des
consommateurs devenus plus exigeants face aux
0065
produits. Cette évolution, en fait cette rupture, se
manifeste en termes de comportements par la
remise en cause des marques, l'importance attachée
27:1
au prix, à la valeur d'usage du produit et aux servi­
ces qui l'accompagnent. L'entreprise doit donc se
7412
montrer plus créative que ses concurrentes sans
pour autant alourdir son système de production afin
1481
d'en maintenir sa capacité de réaction.
Le jeu consiste ainsi à configurer une offre, pre­
:
None
mière étape du marketing-mix, capable d'ajouter de
la valeur de manière identifiable en liant d'une part
l'augmentation de la valeur d'usage du produit et la
com:
diminution de son coût (l'industrie automobile se
rend enfin compte de cette nécessité), et d'autre part
rvox.
l'amélioration de la qualité et la réduction du prix.
Cette offre doit reposer, selon certains auteurs, à la
fois sur une valeur de performance, une valeur ima­
chola
ginaire et une valeur relationnelle. En effet, la per­
formance permet de mesurer la qualité quand la
uiz.s
valeur relationnelle rassure et la valeur imaginaire
confirme.
858 OFFRES PUBLIQUES

Cela peut se traduire concrètement par une offre

susceptible de s'installer sur une niche suffisam­
ment rentable qu'il conviendra de développer.
L'exemple du rnonospace de RENAULT-MATRA en
est une bonne illustration. On retrouve aussi ces
idées dans le développement de produits qui suivent
au plus près l'évolution des modes de vie comme en
témoigne l'histoire de NIIŒ. Cette approche exige
évidemment de profondes transformations dans le
management de l'entreprise en particulier un décloi­
sonnement des fonctions encore bien difficile à réa­
liser dans nombre de fmnes.
G CLIQUET
Bibliographie
BADOT O., COVA B. ( 1 992) Le néo-marketing,
ESF
GLAIS M. ( 1 988) Microéconomie, Economica.
• OFFRES PUBLIQUES
L'offre publique d'acquisition (OPA) ou
d'échange (OPE) est l'opération par laquelle un
investisseur propose publiquement aux actionnaires
d'une société de leur acheter leurs titres. L'achat
peut se faire moyennant paiement en numéraire ;
c'est l'OPA classique qui représente près de deux
tiers des opérations d'offre publique. L'opération
peut prévoir en revanche la remise dte titres (actions
ou obligations) en échange des titr,�s de la société
convoitée : il s'agit d'une offre publique d'échange.
Initialement destinée à assurer la prise de contrôle
d'une société ; l'offre publique est également utili­
sée pour assurer la fermeture du capital ou encore
affermir une participation préexistante.
En dehors de l'opposition OPA-OPE, on distin-
gue du point de vue terrninologique :
- les offres publiques mixtes. Une offre publique

591
OCHS P. ( 1994) Le marketing en mutation, Vuibert. d'achat ou d'échange peut être soit une offre
ONEAL C., BERTRAND K. ( 1991 ) Developping a publique uniquement d'achat ou OPA, soit une

4103
winning ].I. T. marketing strategy, Prentice Hall, offre alternative, OPA ou OPE, soit OPA ou OPE
Englewood Cliffs, NJ.
à titre principal, assortie d'une OPE ou OPA à

:165
Corrélats titre subsidiaire ;
- les offres publiques suivant la procédure nor­
5.19
� Concurrence (politique de ***) male et les offres simplifiées. Le règlement du
Demande CONSEIL DES MARCHÉS FINANCIERS détermine
6.13

Marketing-mix une procédure dite normale. Da.ns certains cas,

Performance (s) une procédure simplifiée peut être mise en
œuvre :. ainsi pour l'achat d'une participation
05.6

@ Juste à temps/Kanban
égale à 10 % ou encore le rachat par une société
de ses propres actions ;
1

OFFRE (ÉCONOMIE DE L'***)

797:

- les offres publiques de retrait ;

� Offre - le retrait obligatoire ou squeeze out ;
0065

- les offres publiques dites « de fermeture » cha-

OFFRE (GESTION que fois qu'un actionnaire détenant déjà, directe­
ment ou indirectement, les deux-tiers au moins
27:1

INTERACTIVE DE L'***) du capital et des droits de vote d'une société, sou­

� Yield Management haite acquérir le contrôle total de: la société.
2
1741

La pratique oppose encore les offres publiques

OFFRE DE FERMETURE amicales aux offres publiques inamicales, selon que
:148

� Offres publiques l'initiateur de l'offre agit ou non en accord avec les

dirigeants de la société convoitée.
OFFRE PUBLIQUE D'ACHAT
None

• L'Offre Publique d'Acquisition (OPA) qui

� Offres publiques demeure l'opération la plus répandue est, à l'origine,

un procédé technique qui permet à une entreprise
com:

(voire à une personne physique) dt: prendre le con­

OFFRE PUBLIQUE D'ÉCHANGE trôle d'une société cotée en offrant à son actionna­
rvox.

� Offres publiques riat dispersé l'acquisition simultanée des titres en

circulation détenus par lui. L'offre publique se
OFFRE PUBLIQUE DE RETRAIT
chola

recommande alors par son efficacité : à défaut

� Offres publiques d'offre publique, la solution technique serait le
ramassage en bourse, solution longue et aléatoire.
uiz.s

C'est sous ce seul visage que l'offre publique

OFFRE PUBLIQUE DE VENTE d'acquisition a été pratiquée en France jusqu'à la
� Offres publiques veille des années soixante-dix.

A partir des années soixante-dix, les offres publi­
ques d'acquisition vont faire l'objet de l'élaboration
par la COMMISSION DES OPÉRATIONS DE BOURSE
d'un code de bonne conduite régissant le comporte­
ment de l'initiateur de l'offre et celui des dirigeants
de la société convoitée. Par ailleurs, la même Com­
mission prescrit en Février 1 973 le respect d'une
procédure dite de garantie de cours au cas d'acqui­
sition d'un bloc de contrôle sur le marché. Au terme
de cette procédure, l'acquéreur d'un bloc de contrôle
doit proposer à tous les minoritaires qui le souhaite­
raient le rachat de leurs titres à la valeur unitaire des
titres constituant le bloc de contrôle.
Cette procédure assure une égalité entre action­
naires, que ceux-ci soient détenteurs d'une fraction
des titres emportant le contrôle ou d'une participa­
tion très accessoire.
A la veille des années quatre-vingt-dix, l'offre
publique d'acquisition est une procédure faculta­
tive, sauf à réserver le cas d'acquisition d'un bloc de
contrôle qui implique la mise en jeu d'une procé­
dure contraignante. La loi du 2 août 1989 va modi­
fier assez profondément la philosophie des choses.
En instituant des cas d'offre publique obligatoire,
elle retire à la démarche le caractère optionnel qui
était le sien : désormais le franchissement de cer­
tains seuils (notamment le seuil de 1/3) emporte
obligation de lancer une offre publique d'acquisi­
tion portant sur les deux autres tiers des titres. Afin
d'éviter une fraude facile, l'obligation pèse non seu­
lement sur ceux qui agissent seuls mais aussi sur
ceux qui agissent de concert, telles par exemple les
filiales d'un même groupe. Pour la même raison,
obligation est faite de déclarer les seuils franchis
(5 %, 10 %, 20 %, 33 %, 50 %, 66 %) sous peine de
voir les titres acquis privés du droit de vote. Il est
bien évident que cette procédure d'offre obligatoire
retire l'essentiel de son originalité à la procédure de
garantie de cours qui ne sera plus désormais qu'une
modalité procédurale de l'offre publique.
Le déroulement de l'offre publique est stricte­
ment réglementé (CONSEIL DES MARCHÉS
FINANCIERS : Art. 5-1-1 à 5-6-5 du règlement
général ; COB. : Règlement 89-03). Le projet d'offre
publique doit être déposé auprès du CONSEIL DES
MARCHÉS FINANCIERS (CMF) qui dispose d'un délai
de cinq jours pour apprécier la recevabilité de
l'offre, délai pendant lequel les cotations sont sus­
pendues. Le projet doit également être communiqué
au Ministre de l'Economie et à la COMMISSION DES
OPÉRATIONS DE BOURSE (COB). Lorsque le CMF a
prononcé la recevabilité de l'offre, celle-ci est
l'objet de mesures de publicité destinées à la faire
connaître au public et donne lieu à une note d'infor­
mation détaillée soumise au visa de la COB. De la
même manière, la société convoitée doit établir une
note d'information visée par la COB, note précisant
OFFRES PUBLIQUES 859
en particulier l'avis motivé des membres du conseil
d'administration sur l'opération dont leur société est
l'objet. L'offre doit être maintenue pendant au
moins vingt jours de bourse. Au cours de cette
période, si le cours de l'action s'élève ou si des
offres concurrentes apparaissent, l'initiateur de
l'offre a la faculté de surenchérir mais dans une pro­
portion au moins égale à 2 % du prix initial. A la fin
de la période retenue pour l'opération, le CMF cons­
tate le succès ou l'échec de l'offre. Dans cinq cas
limitativement énumérés par la loi, la procédure
d'offre publique peut faire l'objet de simplifications
(CONSEIL DES MARCHÉS FINANCIERS : Art. 5-3-3
du règlement général).
Ainsi donc, les procédures d'offres publiques
d'acquisition de titres sont aujourd'hui des procédu­
res régies moins par des exigences d'efficacité que
par des exigences de transparence du marché et
d'égalité entre actionnaires : l'offre d'achat sponta­
3591
née qui n'est imposée par aucun texte particulier est
néanmoins assortie de l'obligation d'acquérir 100 %
des titres.
5410
Cette réglementation française est pour large
part inspirée des règles en vigueur sur la place de
9:16
Londres. Des dispositions assez proches se retrou­
vent en droit italien et en droit espagnol.
35.1
Pour beaucoup d'auteurs, l'offre publique
d'acquisition participe de l'essence des sociétés libé­
.66.1
rales. Le risque d'offre publique constitue pour les
dirigeants une pression considérable puisque, en cas
:105
de changement de contrôle, leur situation sera dans
la majeure partie des cas compromise. Au travers
5797
des offres publiques s'exerce le pouvoir de police du
marché. On observera toutefois que cette observa­
tion est pour une large part liée à la culture anglo­
1006
saxonne, certains pays ignorant totalement la prati"
que des offres publiques : l'Allemagne et le Japon,
227:
pays d'économie libérale, n'ont aucune pratique de
l'offre publique.
1741
Pour un certain nombre de sociétés, l'OPA cons­
titue une véritable menace contre laquelle elles doi­
:148
vent tenter de se prémunir. L'arsenal des moyens de
défense anti-OPA est très vaste. Il repose soit sur
None
l'utilisation à titre préventif de techniques juridi­
ques, soit sur des moyens de défense employés à
titres curatif pour contrer l'OPA déclenchée. Parmi
com:
les techniques juridiques utilisées à titre préventif,
et sans prétendre à l'exhaustivité, on peut citer :
rvox.
l'utilisation du droit de vote double, le plafonne­
ment du droit de vote dans les assemblées, l'émis­
sion de certificats d'investissement ou d'actions à
chola
dividende prioritaire sans droit de vote, la transfor­
mation en société en commandite par actions ou
uiz.s
encore le recours dans les limites légales à auto­
contrôle. Parmi les moyens de défense destinées à
lutter contre une OPA déclenchée, on peut évoquer
 860 OLIGOPOLE
le recours au « chevalier blanc » qui consiste à faire
déclencher une OPA concurrente par une société
amie, le lancement d'une contre OPA sur l'initiateur
de l'offre ou encore des méthodes plus répandues
aux Etats-Unis telles que les poison pills qui consis­
tent à faire supporter des engagements importants à
l'initiateur de l'offre en cas de succès de l'OPA, ou
encore le crown jewels option, technique par
laquelle la société convoitée se défait pendant
l'offre de tous les éléments visés par l'initiateur.
Plus subtiles, mais réservées à de très grandes
entreprises, sont les stratégies de détention d'actifs
réglementés (banques, assurances, . . . ) qui paralysent
le déroulement des OPA en raison de la nécessité
pour l'acquéreur d'obtenir l'autorisation d'autorités
de rutelle souvent lentes à délivrer l'agrément solli­
cité.
• L'offre publique de retrait (OPR) est une
procédure qui permet à des actionnaires minoritai­
res d'une société cotée d'obtenir dans quatre cas de
figure définis strictement par la loi le rachat de
leurs titres par le groupe majoritaire (loi n089-5 3 l
du 2 : août 1989 et CONSEIL DES MARCHÉS
FINANCIERS : Art.5-5-2 et s. du règlement général).
La loi du 2 août 1989 exige qu'une protection soit
accordée aux minoritaires dans le cadre de l'offre
publique de retrait ou OPR. En cas en effet de modi­
fication substantielle de la condition de l'actionnaire
dans une société cotée (contrôle à 95 %, transfor­
•
mation en commandite par actions, modification
des actifs ou des statuts de la société) les actionnai­
res minoritaires peuvent exiger sous contrôle du
Conseil des Marchés Financiers le rachat de leurs
titres. Cette procédure très protectrice au départ
peut également se transformer en une procédure
d'exclusion : l'OPR peut en effet être assortie depuis
1993 d'un retrait obligatoire (squeeze out), les
actionnaires n'ayant pas répondu favorablement à
l'offre de retrait étant exclus sous réserve d'une juste
indemnisation.
• Enfin, l'Offre Publique de Vente (OPV) per­
met à l'associé détenteur d'un certain quota mini­
mum d'actions d'une société cotée de proposer au
public la vente de tout ou partie de ses titres à un
prix déterminé et selon une procédure également
réglementée par la COB et le CMF (CONSEIL DES
MARCHÉS FINANCIERS : Art.7- I l à 7- 1-10 et COB :
-
Règlement 89-03).
M. CHADEFAUX, A. COURET
Bibliographie
CHARREAUX G. ( 1 996) Gestion Financière,
uiz.s
5ème éd., Litec.
COB, Rapports Annuels.
COZIAN M., VIANDIER A. (1 996) Droit des
Sociétés, 9ème éd., Litec.
HUSSON B. ( 1990) La prise de contrôle d'entrepri­
ses, 2ème éd., PUF.
RAFFOURNIER B. (1988) Vingt ans d'OPA : le
bilan d'une pratique, Revue du Financier, oct. n064.
VIANDIER A. (1998), OPA-OPE Garantie de
cours, 3ème éd., Francis Lefebvre.
Corrélats
-+ Contrôle (prise de ***)
Evaluation de l'entreprise
® Evaluation
Ingenierie financière
- OLIGOPOLE
Comme l'indique l'origine grecque de ce mot,
l'oligopole peut, en première analyse, se définir
comme une situation de marché dans laquelle n'évo­
91
lue qu'un petit nombre d'offreurs. Un marché oligo­
1035
polistique peut avoir émergé de faç:on « naturelle »
sous la pression des forces impersonnelles du mar­
4
ché et plus particulièrement de contraintes impo­
:165
sées par la technologie en vigueur. Les analyses
portant sur l'étude de ce type de configuration met­
9
tent alors en évidence le caractère tout à fait déter­
35.1
ministe de l'émergence d'une telle ,:onfiguration de
marché et s'intéressent à ses conditions d'équilibre
.66.1
sans s'interroger sur le jeu complexe des relations
entre les oligopoleurs en place ni entre ceux-ci et les
éventuels concurrents potentiels (A). Mise en évi­
:105
dence par E.H.CHAMBERLIN, l'interdépendance des
décisions stratégiques adoptées par les offreurs
5797
constitue pourtant la caractéristique déterminante
du fonctionnement d'un marché d'oligopole. C'est
1006
sur la base de la reconnaissance de l'interdépen­
dance oligopolistique que s'est ac:cumulée depuis
227:
les années trente une littérarure particulièrement
riche ayant pour objectif de fournir un cadre analy­
tique explicatif des comportements de marché les
1741
plus fréquemment constatés dans le monde des
affaires (émergence de positions dominantes, phé­
:148
nomènes de collusion, érection de barrières à
rentrée de nouveaux offreurs, ... ) (B)
None
• (A) Une situation d'oligopolE: peut s'imposer
sur un marché pour des raisons d'origine essen­
com:
tiellement technique. Dans une telle configuration,
le volume de production nécessaire: pour répondre à
une demande déterminée ne nécessite l'existence
rvox.
que d'un petit nombre d'offreurs susceptibles de
produire aux coûts les plus bas. La configuration
chola
d'un tel marché est alors efficiente, au sens où la
somme des coûts totaux supportés par l'ensemble
des firmes en place est égale au rrùnimum du coût
de
{Qproduction de l'industrie concernée :
J Q2 Q
, . . m l représente une configuration indus-
.

trielle efficiente si et seulement si :
m m
L1 c(Q j) = min m Qj L C(Qj) := C /(Q /)
j= ' j=J
m positions de classification des marchés fondées sur
avec Q I:= I.
=1
Qj la production totale de l'industrie
j
et CI(Q 1), la fonction de coût de celle-ci. Au sens de
l'analyse des marchés contestables développée par
W.BAUMOL, J.C.PANZAR et R.WILLIG, une situa­
tion d'oligopole pourra alors être qualifiée de
« naturelle » si elle prend la forme d'une configura­
tion réalisable et soutenable.
Elle sera réalisable si l'ensemble des entreprises
évoluant sur ce marché couvrent au moins leurs
coûts au prix P d'équilibre entre offre et demande :
si les m entreprises vendent les quantités Q I, Q 2 ,
..... Qm, au prix P ; il faut donc que :
m décisions unilatérales imputables à leur pouvoir de
.� Q j:;:: Q(P) avec PQ j ;::: C(Qj) ;::: O.
J=/
Elle sera soutenable si aucune nouvelle entreprise
ne peut entrer de façon profitable sur le marché.
Soient P e et Q e, les prix et quantités adoptés par un
concurrent potentiel, p eQ e<C(Qe) pour toute
valeur de pe5, P et de Q e5, Q(p e) .
Dans un tel cadre analytique, une situation d'oli­
gopole émerge donc bien en longue période du jeu
des forces impersonnelles du marché et s'explique
essentiellement par le poids d'une technologie don­
née de façon exogène. L'utilité pédagogique d'un tel
modèle est incontestable, ne serait-ce que pour con­
fronter les situations « réelles » de marché à une
situation oligopolistique idéale où les entreprises ne
réaliseraient aucun super-profit. Dans un tel schéma
de raisonnement toutefois « il n'y a pas de place
pour les comportements stratégiques basés sur le
bluff, la dissuasion, la menace crédible, l'engage­
ment irréversible à travers des dépenses irrécouvra­
bles et plus généralement par la manipulation des
conditions de l'environnement et des règles du jeu »
(JACQUEMIN).
• (8) L'importance des conditions techniques
en tant que fadeur explicatif de l'émergence des
marchés de petit nombre n'exclue cependant pas
l'existence de comportements stratégiques de la
part des offreurs. Elle l 'exclue d'autant moins que
ceux-ci sont obligés de reconnaître, l'interdépen­
dance de leurs décisions et de s'interroger sur l'inci­
dence de leurs décisions sur la position de leurs con­
currents ainsi que sur la réaction probable de ceux­
ci. En situation d'oligopole, aucun des participants
au marché ne peut en effet raisonner en supposant
que ses décisions auront des effets négligeables sur
la situation des autres offreurs et n'amèneront pas
ceux-ci à réajuster leurs stratégies. La littérature
consacrée à l'analyse de cette forme de marché s'est
tout d'abord attachée « à positionner » les situations
OLIGOPOLE SM
d'oligopole au sein de typologies destinées à com­
bler le vide existant entre les situations de monopole
et de concurrence. Nombreuses furent alors, les pro­
l'utilisation des élasticités-directes et croisées de la
demande (mise en évidence du degré d'homogé­
néité ou de différenciation des produits offerts, esti­
mation du degré d'interdépendance des offreurs)
(GLAIS et LAURENT).
L'intérêt porté au cours des années trente à cin­
quante aux stratégies adoptées par les firmes oligopo­
listiques n'a par ailleurs pas été sans liens avec la part
de responsabilité que nombre d'observateurs leur
attribuèrent dans le dysfonctionnement des marchés
observé à l'époque de la crise des années trente. Soup­
çonnées de pratiquer des prix « administrés » (établis
non sur la base du libre jeu de la concurrence mais de
marché) ces fIrmes furent également rendues respon­
sables des rigidités de prix constatées sur de nom­
3591
breux marchés (travaux de R. L .HALL H.C.HITCH et-
de P.sWEEZY sur le concept de « demande coudée » )
5410
mettant en évidence le risque d'asymétries de répon­
ses des concurrents à des variations positives ou néga­
9:16
tives de prix initiées par l'un d'entre eux (GLAIS,
1 992). La nécessité de surveiller les comportements
des fIrmes oligopolistiques fut alors préconisée par
35.1
tous ceux qui, dans la continuité de ces travaux ainsi
que de ceux de E H C HAMBERLIN et W.FELLNER,
. .
66.1
craignaient de les voir dégénérer en ententes tacites
ou explicites. Les recherches effectuées tant sur [es
105.
manifestations concrètes que sur la mise en forme
théorique des phénomènes d'oligopole se sont consi­
797:
dérablement enrichies au fIl des années en empruntant
des voies méthodologiques les plus diverses. Ainsi,
0065
l'utilisation d'un outillage mathématique sophistiqué
et de la théorie des jeux répétés a ouvert des chantiers
27:1
d'analyse théorique pratiquement illimités aux bâtis­
seurs de modèles soucieux de dépasser le cadre stati­
que au sein duquel avaient raisonné les économistes
7412
de l'immédiat après-guerre.
1481
Ont ainsi commencé à être étudiées les implica­
tions sur les équilibres oligopolistiques de l'adop­
tion, au sein de modèles à multipériodes des phé­
one:
nomènes d'imperfection et d'incomplétude de
l'information (FuDENBERG et TIROLE 1986,
om:N
TIROLE 1989). Les conditions d'émergence et de
stabilité des équilibres de collusion ont également
été mieux précisées. De nombreux travaux ont été
c
rvox.
consacrés au problème de la protection des situa­
tions d'oligopole vis à vis des menaces de la con­
currence potentielle : Analyse de la crédibilité des
chola
politiques de prix « limite » et prédateur, mise en
évidence de l'importance des asymétries d'infor­
uiz.s
mation (et des stratégies de désinformation) dans
la décision finale des entrants potentiels, démons­
tration du caractère stratégique de l'adoption
862 OPPORTUNISME/RISQUE MORAL

« d'engagements crédibles » (tels que les investis­ -+ Prix limite

sements en surcapacités) dans l'aptitude des entre­ Prix prédateurs
prises en place à décourager l'entrée . ... (GLAIS ® Marché (structures de *** )
1992).
D'autres courants d'analyse se sont placés sur un OMT
terrain différent : c:> Modélisation en entreprise
- le rôle des managers et des arguments de leur
fonction de préférences ont été mis en évidence ONE BEST WAY
dans l'explication de certains choix stratégiques c:> Finalité
des firmes oligopolistiques et en particulier de
leur penchant en faveur d'une croissance conglo­
mérale (considérée comme réductrice de risque ;
ONG
c:> Association(s)
- les déterminants du choix entre « guerre et
paix », donc entre stratégies concurrentielles et
stratégies d'entente ont fait l'objet de recherches OPA
s'appuyant davantage sur l'appel aux enseigne­ c:> Offres publiques
ments de la psycho-sociologie et aux approches
organisationnelles des relations inter-firmes : OPCVM
analyses des déterminants « interprétationnels »
q Epargne (gestion collective dt� 1'***)

1
et perceptuels du processus concurrentiel (Par

0359
q Fonds communs de placement spécialisés
exemple les travaux de ZAJAC et BAZERMAN, de
� Fonds de placement à vocation générale
SMITH, GRIMM et GANNON, de ASLEY et FOM ­

6541
BRUN, de BRESSER et HARL, sur ce point voir
IBERT 1997). D'autres travaux enfin se sont plu­ OPE
tôt attachés à se libérer de l'hypothèse d'un envi­ q Offres publiques
.19:1
ronnement technologique donné et à étudier les
stratégies individuelles et collectives de création OPEN INTEREST
.135

de ressources spécifiques génératrices d'innova­

� Position de place
tions majeures. (modèle de courses au trésor
5.66

(GAFFARD, GLAIS 1 996).

M.GLAIS OPEN SYSTEM
7:10

INTERCONNECTION
Bibliographie c:> Ressources (intégration des ***)
9

BAUMOL W., PANZAR J .c. WILLIG R ( 1 982)

0657

Contestable markets and the theory of industry OPÉRATIONEL

structure, Harcourt Brace.
(PROCESSUS ***)
7:10

FUDENBERG D., TIROLE J. (1986) Dynamic

model of oligopolies, Harwood. c:> Reconfiguration
4122

GAFFARD J-L. (1990) Economie Industrielle et de

l 'innovation. Dalloz. OPÉRATIONNEL
GLAIS M. (1992) Economie Industrielle . Les stra­
4817

tégies concurrentielles des firmes, . Litec.

(AUDIT ***)
c:> Audit opérationnel
GLAIS M. ( 1 996) Les accords de coopération inter­
ne:1

entreprises, Revue d'Economie industrielle n076,

2ème Trim. OPÉRATIONNEL
m:No

GLAIS M., LAURENT P. (1983) Traité d'Econo­ (MARKETING ***)

mie et de Droit de la Concurrence, PUF.
c:> Marketing management
IBERT 1. ( 1 997) La dynamique concurrentielle et
ox.co

ses déterminants, . Dauphine -thèse.

JACQUEMIN A (1985) Sélection et pouvoir dans • OPPORTUNISME!
la nouvelle économie industrielle, Economical RISQUE MORA.L
v

Cabay.
holar

TIROLE J. (1989) The theory of industrial organi­ L'opportunisme, hypothèse comportementale

zation, MIT Press. retenue par O.WILLIAMSON, chef de file du courant
c
uiz.s

de l'économie des coûts de transaction, caractérise

Corrélats
l'absence d'honnêteté dans les transactions, la
+- Marchés contestables recherche de l'intérêt personnel par la ruse. L'oppor-

tunisme se différencie d'un comportement basé sur
des relations de confiance dans lesquelles la pro­
messe d'une partie peut être considérée comme un
engagement, une obligation. Un comportement
opportuniste soumet la transaction à des aléas, car il
peut générer des fausses promesses, une manipula­
tion et une déformation de l'information possédée
par chaque contractant.
D'une manière plus précise, WILLIAMSON distin­
gue deux types d'opportunisme, un opportunisme ex
ante, et un opportunisme ex post :
- dans le premier cas, un individu désireux de se
faire embaucher par une entreprise peut tricher
sur ses véritables qualités et compétences (phé­
nomène de sélection adverse traité par la théorie
de l'agence) ;
- dans le second cas, la tricherie a lieu en cours
d'exécution du contrat, le salarié ne fournissant
pas le niveau d'effort prévu dans la transaction
(risque moral de la théorie de l'agence).
Dans une relation inter-entreprises, le risque
moral a trait à la difficulté pour l'acheteur de con­
naître précisément l'évolution du coût de produc­
tion, au moment de la renégociation du prix, lorsque
le contrat n'est pas instantané mais à exécution suc­
cessive. L'acheteur ne peut donc pas déduire l'effort
du vendeur à partir de la seule observation du coût
et il est dans ces conditions impossible de relier le
paiement au niveau d'effort fournit par le vendeur.
Là surgit le risque moral.
Les conséquences du choix de cette hypothèse
comportementale sur l'organisation des transactions
ne peuvent néanmoins pas être appréciées si l'on ne
présente pas deux autres concepts clés de l'écono­
mie des coûts de transaction, la rationalité limitée et
la spécificité des actifs.
Tout d'abord, l'opportunisme est une menace qui
pèse sur le bon déroulement de la transaction car les
agents sont dotés d'une rationalité limitée,
deuxième hypothèse comportementale retenue par
WILLIAMSON. Ce type de rationalité, qui s'oppose à
la « rationalité maximisatrice » de l'analyse néo­
classique standard, renvoie d'une part aux difficul­
tés qu'éprouve un individu pour recevoir, emmaga­
siner et trier l'information, et, d'autre part aux
difficultés qu'ont les individus à communiquer leurs
savoirs et leurs sentiments aux autres. Par rapport à
ces limites, il est très coûteux, voire impossible,
d'identifier toutes les contingences futures et de spé­
cifier ex ante les adaptations appropriées aux états
futurs du monde. Il est alors impossible de rédiger
des contrats contingents complets, c'est-à-dire des
contrats établis pour la fourniture d'un produit dont
les caractéristiques pourront varier en fonction
d'événements futurs, ces événements et les adapta­
tions contractuelles étant spécifiés ex ante. Les
OPPORTUNISME/RISQUE MORAL 863
agents doivent donc faire face à l'incomplétude con­
tractuelle ex post, s'exposant aux comportements
opportunistes de leurs contractants. Ce risque est
d'autant plus élevé que des actifs spécifiques sont
engagés dans la transaction.
Dans la perspective de l'économie des coûts de
transaction, la spécificité des actifs est l'attribut
essentiel de la transaction. Un actif est spécifique
lorsque sa valeur dans des utilisations alternatives
est plus faible que dans son utilisation présente. Il
s'agit par exemple d'actifs physiques spécifiques,
comme des équipements conçus pour une transac­
tion particulière et donc non redéployables. Les
propriétaires d'actifs spécifiques ont tout intérêt à la
continuation de la relation. En effet, les dépenses
encourues lors de l'engagement de tels actifs sont
irrécouvrables car ceux-ci ne sont pas, ou très fai­
blement, redéployables vers d'autres applications.
De tels investissements sont donc risqués, car ils
peuvent engendrer des pertes de valeur du capital
3591
engagé en cas de rupture du contrat, contrairement
aux investissements standardisés dont le redéploie­
ment est plus aisé.
5410
Dès lors, les parties sont susceptibles d'engager
9:16
des comportements post-contractuels opportunis­
tes, c'est-à-dire de tenter de renégocier le contrat en
lésant l'autre partie. C'est dans cette configuration
35.1
que l'opportunisme contrarie fortement l'échange,
puisque la possibilité de substituer un contractant à
66.1
un autre est coûteuse. Dans l'optique de l'économie
1
des coûts de transaction, l'intégration verticale est la
105.
solution la plus radicale pour contrecarrer de tels
agissements et éviter une perte d'efficience. En
797:
revanche, en l'absence d'actifs spécifiques, l'oppor­
tunisme ne pose pas de problème, puisqu'un con­
0065
tractant dupé a la faculté de changer de partenaire
sans coût et sans délai, et le recours au marché est
plus efficient que l'intégration verticale.
27:1
Le concept d'opportunisme est crucial pour l'éco­
7412
nomie des coûts de transaction. C'est la conjonction
de l'opportunisme, de la rationalité limitée et de la
spécificité des actifs qui détermine le niveau des
1481
coûts de transaction encourus lors de l'échange et
induit le choix des arrangements institutionnels, ou
:
None
structures de gouvernance, retenus par les
individus : marché, hiérarchie ou forme hybride.
8.8A(lDRY
com:
Bibliographie
rvox.
BAUDRY B. (1995) L'économie des coûts de tran­
saction, Cahiers Français, n0272.
chola
JOFFRE P. (1987) L'économie des coûts de tran­
saction, in De nouvelles théories pourgérer l'entre­
prise, CHARREAUX G. et alii (eds) Economica.
uiz.s
WILLIAMSON, O. (1985) The economic institu­
tions of capitalism, Free Press, New York.
864 OPTION

Corrélats dénouer ou non. Les options font partie de cette der­

nière catégorie de contrats.
+- Coûts de transaction (théorie des ***)
Internalisation Une option est un actif financier qui confère à son
Rationalité limitée acheteur, le droit mais non l'obligation d'acheter
(option d'achat ou cali), ou de vendre (option de
� Gouvernement d'entreprise
vente ou put) une certaine quantité d'actif sous­
® Agence (théorie de 1'***)
jacent (action, obligation, matière première,
Intégration verticale devise...) jusqu'à une date future convenue, à un
Quasi-intégration prix dit d'exercice fixé dès le début du contrat, en
contrepartie du versement immédiat d'un prernium.
OPPORTUNITÉ (COÛT D'***) Lors de leur apparition ces actifs n'ont fait l'objet
que d'un marché primaire, les opérateurs les ayant
� Groupe de pression
acheté ne pouvant les revendre sur un marché
� Valeur d'option
secondaire (absence de liquidité). n a fallu attendre
1973 pour que le Chicago Board Option Exchange
OPPORTUNITÉS/MENACES offre la possibilité aux opérateurs de négocier libre­
� Activité (stratégie d'***) ment les contrats acquis auprès des émetteurs. Une
� Environnement chambre de compensation fut créée afin de
� Flexibilité
« fiabiliser » les transactions et pour permettre aux
investisseurs de solder leur position à tout instant.

91
En revanche, les contrats furent standardisés au
OPPOSITION

1035
niveau des montants des prix d'exercice, et des dates
(STRATÉGIE D'***) d'échéance. Le succès de ces marchés dits
« organisés » fut très important. Cependant il existe

4
� Négociation commerciale
:165
toujours des marchés dits « de gré à gré » où la
liquidité est peu importante, mais où l'émetteur
OPR
9
tente de répondre très exactement au besoin mani­
35.1

� Offres publiques festé par l'acheteur. On parle alors de marché du

« sur-mesure » , par rapport au marché« de
.66.1

gros » symbolisé par les marchés ,.tandardisés.

OPTION
Le nombre de marchés d'options dans le monde
• Option
:105

s'est développé très rapidement (le London Inter­

• Options réelles
national Futures Financial, Liffe à Londres, le
Option (coût d'***)
5797

�Valeur d'option MONEP et le MATIF à Paris, l'EOE à Amsterdam . . . )

Option (prime d'***) et la nature des contrats s'est diversifiée. On trouve
des options « européennes » essentiellement sur le
1006

�Valeur d'option
Option (prix d'***) marché de « gré à gré » . Elles ne sont exerçables
� Valeur d'option par leurs détenteurs qu'à l'échéance. Sur les mar­
227:

chés dits « organisés » , les options sont le plus

souvent de type « américain » , c',est-à-dire exerça­
- OPTION
1741

bles à tout moment durant leur période de vie.

La création de cet actif financier est le résultat de Désormais, il existe des options d'achat et de vente
l'effort d'innovation permanent qui existe sur les sur des actifs sous-jacents très divers : indices
:148

marchés financiers soumis à une concurrence inter­ boursiers, devises, écarts de taux d'intérêt, matiè­
nationale très vive. Ces derniers ne doivent leur sur­ res premières, ... Certains contrats ont été récem­
None

vie qu'à la mise en place d'outils de plus en plus ment qualifiés d' « exotiques » car ils ne se confor­
sophistiqués permettant de répondre exactement ment pas, au moins d'un point de vue, à la
com:

aux besoins d'opérateurs toujours plus exigeants et définition classique donnée précédemment. Le
soucieux de se couvrir contre la montée des risques flux terminal associé à l'option peut ainsi dépendre
liés notamment à la variabilité des taux de change et non pas de la valeur de l'actif sou s-j acent observée
rvox.

des taux d'intérêt. A côté des opérations qui s'effec­ à l'échéance, mais de la moyenne des cours enre­
tuent au comptant se sont donc développées des gistrés par ce dernier pendant la durée de vie de
chola

transactions à terme ferme et à terme conditionnel. l'actif dérivé (asian option). En outre, l'option,
Dans le cas d'un contrat à terme ferme, l'acheteur et bien qu'un prernium ait été versé dès le départ, peut
le vendeur sont contraints à l'échéance de dénouer être « désactivée » ou n'être « activée » au con­
uiz.s

l'opération, alors que dans celui d'un contrat à terme traire, que si un certain seuil spécifié à l'avance a
conditionnel, l'acheteur a seul la faculté de le été ou non franchi à la hausse ou à la baisse par

l'actif sous-jacent (barrier options) durant la vie
de l'option. Notons par ailleurs que certains con­
trats déconnectent totalement le montant du flux
tenninal de l'option de sa définition classique. En
fait, ces contrats associent à une valeur de l'actif
support compris entre deux bornes à l'échéance, un
certain montant convenu dès la signature du con­
trat, et rien autrement (binary options). .. Ces
options très particulières ne sont négociées que sur
les marchés dits de gré à gré et ont été évaluées
principalement grâce aux modèles élaborés par
M .RUBINSTEIN ( 1 99 1 ).
La valeur d'une option se décompose en deux
parties : sa valeur « intrinsèque » et sa valeur
« temps ».
Il La valeur intrinsèque d'un contrat indique ce
que vaut l'option si on l'exerce immédiatement. Elle
se révèle donc être positive ou nulle selon que
l'option est exerçable ou non. Ainsi la valeur intrin­
sèque d'une option d'achat n'est strictement positive
que si le prix de l'actif sous-jacent est supérieur au
prix d'exercice convenu. Dans cette hypothèse, elle
est égale au cours de l'actif support diminué du prix
d'exercice. A l'inverse, la valeur intrinsèque d'une
option de vente n'est positive que si le cours côté de
l'actif de base est inférieur au prix. d'exercice. Dans
ces deux cas, on dit que l'option est « en dedans »
(in the money). Par contre lorsque la valeur intrinsè­
que d'une option d'achat ou de vente est nulle, elle
est dite soit « en dehors » (out of the money) ou « à
parité » (at the money). Le contrat n'est réputé à
parité que dans le cas précis où le cours de l'actif
sous-jacent est juste égal au prix d'exercice. Il faut
noter en outre qu'une option de type « américain »
doit toujours posséder un prix au moins égal 'à sa
valeur intrinsèque, puisqu'elle est exerçable à
n'importe quel moment durant sa période de vie.
e La valeur temps représente le supplément de
prix qu'il faut acquitter pour obtenir un actif dont
l'échéance n'est pas immédiate. Plus l'échéance est
éloignée, et plus on est en droit de penser que le prix
de l'option sera élevé, le pari qu'elle représente
ayant une probabilité plus forte de se réaliser.
Le modèle construit par F.BLACK et M.SCHOLES
( 1 973) suppose l'existence d'un marché financier
parfait et complet. Il pennet d'évaluer des options
de type européen en univers de temps continu. Celui
bâti par J.Cox, S.Ross, M.RuBINSTEIN ( 1 979) par­
vient au même résultat (des applications à des cas
plus complexes étant possibles) le cadre temporel
considéré étant cette fois discontinu. Cependant, les
deux modèles sont basés sur le même principe :
l'absence d'opportunité d'arbitrage. En fait l'idée de
base est la suivante : en combinant habilement deux
actifs risqués (l'action et l'option), il est possible de
constituer un portefeuille non risqué« localement »,
OPTION 865
le profil de risque de la position prise sur l'action
étant exactement compensé par le résultat obtenu de
l'autre position inhérente à l'option. En réajustant
continuellement le portefeuille, la stratégie étant
autofinancée, la position peut demeurer sans risque.
Alors, sur un marché en équilibre, la rentabilité d'un
tel investissement ne doit pas être différente du taux
sans risque. On peut donc actualiser à ce taux le flux
terminal du portefeuille pour en découvrir la valeur
présente et en extraire le prix de l'option.
De façon plus précise, le modèle de F.BLACK et
M.SCHOLES ( 1 973), qui évalue une option euro­
péenne sur action ne distribuant pas de dividende,
considère qu'il existe cinq déterminants au prix des
options : le prix de l'actif sous-jacent, le prix d'exer­
cice, la volatilité de l'actif support, le taux d'intérêt
sans risque, et la durée de vie du contrat. Par
ailleurs, il est possible de quantifier l'impact sur le
prix d'une option des modifications des paramètres
qui l'influencent. Le coefficient delta mesure la sen­
91
sibilité du premium à une variation du cours de
1035
l'actif sous-jacent. L'intérêt de cet indicateur est
manifeste dès lors que l'on souhaite « dupliquer »
un contrat d'option ou protéger un portefeuille. Si ce
4
dernier est insensible à une légère variation du cours
:165
du titre de base, la stratégie adoptée est dite « en
delta neutre ». Le coefficient gamma indique com­
9
35.1
ment évolue le « delta » de l'option à mesure que le
prix de l'action se modifie. Il constitue un indicateur
.66.1
d'alerte déclenchant des ajustements de portefeuille
de façon à maintenir le delta de la position globale
au niveau désiré. Les coefficients véga et rho per­
:105
mettent de calculer la sensibilité de la valeur du
contrat d'option eu égard à des changements de
5797
volatilité et du taux d'intérêt. Il faut signaler que
dans le modèle cité plus haut, la constance du taux
1006
d'intérêt sans risque et de la volatilité est supposée ...
Enfin le coefficient theta lui pennet d'évaluer l'effet
négatif du passage du temps sur la valeur d'un con­
227:
trat d'option.
1741
Beaucoup d'autres modèles ont été construits sur
cette base. M.GARMAN et S.KOHLHAGEN (1983)
ont évalué le prix d'options de change. D'autres se
:148
sont attachés à valoriser des contrats plus comple­
xes, par exemple les options de type américain :
None
G.BARONE-AoESI et R.WHALEY ( 1 987). Puis
FJAMSHIDIAN ( 1 989) a découvert grâce à la proba­
bilité « forward neutre » une solution analytique à
com:
la valorisation d'une option sur obligation à coupon
zéro. Enfin R.CHEN (1992) a évalué une option sur
rvox.
contrat à tenne ayant pour sous-jacent une obliga­
tion du même type ... On dispose donc aujourd'hui
chola
d'un éventail de modèles assez large. Cependant il y
a consensus pour estimer que la volatilité de l'actif
sous-jacent ne doit plus être considérée comme sta­
uiz.s
ble, mais « stochastique » (aléatoire) comme le taux
d'intérêt sans risque du reste... Les modèles précé-
866 OPTION

dents deviennent alors insuffisants. Les recherches
actuelles concernant l'évaluation des options ne
donnent plus lieu à des formules analytiques, mais
à des solutions numériques obtenues de diverses
manières (simulation de MONTE-CARLO, différen­
ces finies ... ). Si l'on souhaite être encore plus précis,
il convient de tenir compte des effets inhérents à la
microstructure des marchés (intensité de la concur­
rence entre les teneurs de marché, situation d'asy­
métrie d'information . . . ) et du risque de défaut carac­
térisant la contrepartie pour obtenir des prix
théoriques plus proches des prix réels pratiqués sur
le marché ...
Les applications de ce type d'actif à la gestion de
portefeuille sont très nombreuses. L'individu spécu­
lateur par nature trouve dans le support {< option »
un outil qui, grâce à l'effet levier qui y est inclus,
peut lui permettre de réaliser des gains très impor­
tants à l'aide d'une mise initiale faible. En réalité
valorisation d'une dette risquée qui peut être compa­
rée à un portefeuille incluant une èette non risquée
et la vente d'une option de vente sur les actifs de la
firme. Notons enfin que la théode classique de
l'investissement, c'est-à-dire le calcul de la valeur
nette présente d'un projet par simple actualisation
des flux futurs associés est remise en question par
l'évaluation nécessaire des options implicites
(options réelles) au contrat. En effet, un projet peut
être dimensionné de différentes façons, peut être
abandonné à certains stades de sa réalisation, peut
être retardé, ou avancé ... Toutes ces possibilités qui
offrent une flexibilité supplémentaire au gestion­
naire et donc diminuent le risque, doivent être valo­
risées et intégrées dans le calcul d'une valeur nette
présente « étendue » . L'analyse de la flexibilité de
l'entreprise passe donc sans doute désormais par
l'étude de la théorie des options.
P.NA VA TTE

591
l'imagination des opérateurs est telle qu'une infinité Bibliographie
de stratégies spéculatives existe (écarts ou spreads,

4103
combinaisons ou straddles ... ). Une stratégie d'écart AUOROS J.e., NAVATTE P. ( 1'987) Bourse : les
sur option d'achat consiste par exemple à acheter un
options négociables, Vuibert.

:165
caU de prix d'exercice donné, et à en vendre un autre OmSON R. ( 1 993). L'évaluation des options. Ana­
de prix d'exercice plus élevé, les deux options pos­
lyse et évaluation des contrats d'options standardi­
sés. PUF.
5.19
sédant le même sous-jacent. La mise initiale est
donc très faible et le moindre mouvement favorable
JOBARD J.P., NAVATTE P., RAIMBOURO P.
(1 994) Finance : finance d'entreprise, finance de
6.13

de l'actif de base génère des profits qui rapportés à
l'investissement initial apparaissent tout de suite
comme considérables. Le risque d'une telle stratégie
marché, diagnosticfinancier, Précis DaHoz.
PONCET P., PORTAIT R., HAYAT S. (1993)
05.6

Mathématiquesfinancières, Précis Dalloz.

est cependant à la mesure des gains potentiels. Mais
QUITTARD-PINON F. (1993) Marchés des capi­
grâce aux options, on peut également assurer un
1

taux et théorie financière, Econornica.

797:

portefeuille de valeurs mobilières contre un « krack

boursier » . Il suffit pour cela d'acheter des options Corrélats
5

de vente concernant l'indice boursier local, si le por­

+- Marchés financiers (contrats sur *** )
1006

tefeuille ne comprend que des actions

-+ Duplication
« domestiques ». De plus, il est possible de réaliser
Probabilité forward neutre
227:

certains arbitrages profitables grâce aux options si

certains prix relatifs ne sont pas cohérents entre eux. Valeur actuelle nette
® Action
1

L'intérêt des options est en réalité d'offrir la possibi­

8174

lité à tous les gestionnaires de portefeuilles d'attein­ Arbitrage

dre le niveau souhaité de performances en matière Change (risque de *** )
e:14

de rendement et de risque. Bien entendu, si le mar­ Microstructure

ché fonctionne efficacement, à un plus haut taux de Portefeuille (théorie moderne du *** )
n

rendement espéré, correspond un niveau de risque Volatilité

m:No

plus élevé.

La finance d'entreprise est en train de se renouve­ OPTION (COÛT D' ***)

o
vox.c

ler grâce à la théorie des options. Depuis le célèbre � Valeur d'option

article de F.BLACK et M.SCHOLES ( 1 973), on sait
que la valeur des actions d'une entreprise peut être
OPTION (PRIME D'***)
r
chola

assimilée au prix d'une option sur les actifs de la

� Valeur d'option
firme dont le prix d'exercice serait égal à la valeur
de remboursement de ses dettes . Par ailleurs, la
uiz.s

capacité d'endettement de l'entreprise peut être ana­ OPTION (PRIX D'***)

lysée à la lumière de cette théorie, tout comme la � Valeur d'option

• OPTIONS RÉELLES
Cette appellation générique recouvre toutes les
catégories d'options qui ne font pas l'objet d'une
cotation sur un marché donné, mais qui existent au
niveau de la réalité économique sous forme
d'opportunités. Elles s'apparentent à des potentiali­
tés que recèlent les marchés de biens et services et
qu'une entreprise à un moment donné peut être en
mesure d'exploiter. Souvent, l'actif sous-jacent de
ces options n'est même pas négocié de façon conti­
nue sur les marchés financiers ou de marchandises.
Il se pose alors un certain nombre de questions pour
savoir, si on peut les évaluer, en utilisant la même
méthodologie que pour les options classiques ...
Cependant, leur importance théorique et pratique
est déterminante car elles permettent de renouveler
un certain nombre d'approches, notamment en
matière d'analyse stratégique, ainsi qu'au niveau de
la théorie de l'investissement.
Un précurseur dans ce domaine est sans doute
S.MYERS ( 1 977) qui a tenté de valoriser les oppor­
tunités de croissance d'une entreprise, en les consi­
dérant comme des options d'achat sur ses projets
d'investissement futurs. Selon S.MASON et R.MER­
TON ( 1985), les dirigeants disposent en effet d'une
certaine flexibilité dans l'allocation des ressources
qu'ils ont à disposition. Cette nexibilité s'analyse
alors comme une série d'options réelles (un porte­
feuille) à la disposition de l'entreprise. Dans ce
cadre, tout projet d'investissement peut être étudié à
l'aide de la théorie des options. Ainsi, la valeur pré­
sente des nux de trésorerie futurs associés à un pro­
jet d'investissement peut elle être considérée
comme l'actif sous-jacent de l'option. Le prix
d'exercice est alors représenté par la dépense ini­
tiale. En réalité, c'est essentiellement du fait de leur
nature asymétrique que les options réelles consti­
tuent un outil adapté d'évaluation de la flexibilité
opérationnelle. Elles permettent en effet de modéli­
ser explicitement la faculté qu'ont les dirigeants de
modifier les conditions de réalisation de leur projet
en cours d'exploitation, pour couvrir la valeur de la
dépense initiale, sans mettre de limites aux gains
réalisables.
De façon plus précise, beaucoup reconnaissent
que le critère de la valeur actuelle nette est insuffi­
sant pour prendre une décision d'investissement. En
effet, il ne tient pas compte des possibilités qu'a la
direction de l'entreprise, de s'adapter aux conditions
constatées du marché, ou de réviser ses espérances
eu égard à des réactions non anticipées des concur­
rents et de la demande. En pratique, à mesure que
l'information parvient à J'entreprise, des actions cor­
rectrices sont prises. La taille de l'investissement
peut ainsi être augmentée (option d'expansion) ou
bien ce dernier peut également être revendu sur le
OPTIONS RÉELLES 867
marché (option d'abandon). Mais la direction dis­
pose de multiples possibilités intermédiaires : retar­
der le projet de quelques mois ou années (option de
report), fermer temporairement certaines usines
(option d'arrêt temporaire), modifier le processus de
production, changer de matières premières utilisées
(option d'échange). Des projets d'acquisition de
sociétés, de diversification d'activités, ou même liés
à la protection environnementale (achat de machi­
nes moins polluantes en échange d'une baisse des
dépenses nécessitées par la détention de droits à
polluer) peuvent être étudiés par l'intermédiaire de
cette approche. Au total, pour évaluer au plus juste
les mérites d'un projet d'investissement, il faut tenir
compte du portefeuille d'options réelles attaché à ce
projet, et ceci biaise à la hausse ses résultats antici­
pés.
I! faut noter malgré tout que si J'évaluation des
projets d'investissement constitue un champ d'appli­
cation privilégié de la théorie des options, des pro­
3591
blèmes subsistent. En effet, les options classiques
font l'objet d'échanges permanents, voire standardi­
sés sur les marchés financiers au niveau desquels
5410
leur actif sous-jacent (actions, devises étrangères ... )
est régulièrement coté. L'une des principales diffi­
9:16
cultés qui vient entraver l'application directe des
techniques d'évaluation classique aux options réel­
35.1
les, provient justement de l'absence de valeur de
marché pour leur actif sous-jacent (les flux de tréso­
66.1
rerie futurs). Les gestionnaires de projet sont suppo­
sés pouvoir J'estimer à partir de l'observation des
1
105.
marchés financiers (supposés complets) sur lesquels
est censé exister un actif coté en parfaite corrélation
avec la variation de la valeur brute du projet. Ceci
797:
implique que le niveau de risque encouru est le
même pour l'actif coté et le projet à l'étude. L'hypo­
0065
thèse de perfection des marchés conduit alors à envi­
sager qu'un tel projet rémunère les propriétaires de
27:1
l'entreprise au taux de rentabilité d'équilibre étant
donné le niveau de risque pris. Cette démarche n'est
7412
pas forcément pertinente en ce qui concerne l'éva­
luation des options réelles (R. MACDONALD et D.
SIEGEL 1985, 1986). En effet, il faut prendre en con­
1481
sidération les éventuelles « imperfections » existant
sur les marchés de biens et services, car il se peut que
:
None
l'équilibre qui y prévaut soit différent de celui cons­
taté sur un marché financier supposé « parfait ».
com:
Un autre problème inhérent aux options réelles
provient de leur possible non additivité. Lorsque les
options possèdent un même sous-jacent, la simple
rvox.
présence d'options ultérieures augmente la valeur
de l'actif de base pour les options les plus rappro­
chola
chées dans le temps. En fait, les premières options
ont pour actif de base la valeur présente du projet
d'investissement à laquelle il faut ajouter la valeur
uiz.s
des options futures. L'exercice de l'une des prenùè­
res options disponibles peut modifier la valeur de
868 ORDRElDÉSORDRE
l'actif sous-jacent, et donc la valeur des options ulté­
rieures, impliquant un effet de rétroaction. Les
valeurs d'options estimées séparément s'addition­
nent si la probabilité d'exercice joint des deux con­
trats tend vers zéro. A l'inverse, si l'interaction est
élevée, c'est à dire si la probabilité d'exercice joint
est forte, la règle d'additivité ne tient plus. Dans le
cas d'une séquence incluant l'existence d'un cali
(option d'expansion) au départ, l'interaction est
positive, alors qu'elle est négative s'il s'agit d'un put
(réduction de l'échelle de production). Ignorer cer­
taines options ne conduit pas forcément à des
erreurs d'évaluation significatives, car la valeur
d'une option supplémentaire tend à devenir margi­
nale dès que sa région d'exercice recouvre (au
moins partiellement) celle d'autres options déjà pri­
ses en considération. En réalité il faut, lorsqu'on
évalue un projet, tenter de retenir le nombre maxi­
mum d'options dont les frontières d'exercice ne se
recoupent pas, L.TruGEORGIS ( 1991) a proposé une
méthode numérique pour évaluer un portefeuille
d'options impliquant de nombreuses interactions
positives et négatives,
La prise en compte de l'existence des options
réelles constitue sans nul doute une avancée consi­
dérable de la théorie de l'investissement. Ceci per­
met d'abord aux dirigeants d'entreprise de mieux
structurer leurs projets, en leur facilitant l'identifica­
tion des diverses opportunités qui se présentent à
eux. Ensuite, cette approche permet d'estimer la
valeur de la flexibilité opérationnelle et stratégique.
Notons cependant que leur utilisation est assez déli­
cate,
PNA VA TTE
Bibliographie
BIERMAN H., SMIDT S. (1993) The capital budge­
ring decision : economic analysis of investment pro­
jects. New-York, the Macmillan company, 8th ed,
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GOFFIN R. (1 994) Options réelles : l'option
d'échange d'un mt>ut contre un output. Revue Ban­
que et marchés, n 1 3 Mai 1 Juin.
Corrélats
+- Option
-+ Diversification
Stratégie d'entreprise
® InvestissementlDésinvestissement
uiz.s
Projet d'entreprise
Valeur actuelle nette
OPV
� Offres publiques
ORDRE (BILLET A ***)
� Paiement (moyens de ***)
ORDRE (DONNEUR ***)
� Sous-traitance
• ORDRE/DÉ SORnRE
La notion d'ordre exprime un rapport intelligible
entre les choses, Elle peut d'abord traduire un arran­
gement régulier que l'on constate ou que l'on
institue : par exemple un ordre chronologique, hié­
rarchique ou de succession. C'est ce que signifie
l'ordre du jour, qui classe les sujets à traiter dans une
réunion ou une assemblée.
3591
Une telle structuration peut dépendre de lois
naturelles (l'ordre de l'univers), de prescriptions (les
rappels à l'ordre) ou de conventions (l'ordre d'un
5410
tableau). Dans le premier sens, on considère le
monde comme soumis à des caus,ùités qui détermi­
9:16
nent « l'ordre des choses ». Dans le second, on met
l'accent sur les institutions sociales et leurs règles
35.1
qui permettent de fonctionner nonnalement (grâce à
l'ordre public), avec un minimum de sécurité (les
services d'ordre). Dans le troisième, on construit des
.66.1
organisations rationnelles pour ni:eux répondre aux
buts qu'on se donne, notamment quand on « aime
:105
l'ordre » ou qu'on en a « le souci ». C'est une acti­
vité que connaissent bien les gestionnaires, compte
7
tenu de leurs objectifs d'efficacité. Par exemple, ils
6579
font de l'ordonnancement pour les projets comple­
xes en tâchant d'opérationaliser au mieux leurs con­
:100
tenus, Mais l'idée d'ordre est parfois subjective.
Quand on met de l'ordre dans un service, c'est avec
7
un ordre implicite de référence qui doit beaucoup
4122
aux présupposés personnels.
Parallèlement, un ordre peut dési gner une classe
7
d'êtres ou de choses (celles du même ordre), ainsi
1481
qu'un rang dans un ensemble organisé (un ordre
d'idées, un ordre de grandeur, qudqu'un de premier
one:
ordre), De façon concrète, il fait aussi référence aux
ordres religieux, aux trois ordres de l'ancien régime
N
ou aux ordres professionnels (celui des notaires, par
com:
exemple) qui sont chargés d'assurer la réglementa­
tion et la défense de certaines professions libérales.
rvox.
Enfin, l'ordre est un commandement, une injonc­
tion. C'est l'acte par lequel une autorité prescrit de
chola
faire ou non quelque chose, en se servant parfois
d'ordonnances. Dans les pratiques de gestion,
l'ordre est une décision qui déclenche une opération
technique (ordre de fabrication), commerciale
(ordre de livraison) ou financièn� (ordre de bourse,

billet à ordre). Le donneur d'ordres est un industriel
qui fait appel à des sous-traitants.
Aussi complexe que son opposé, le désordre est
tout autant un manque d'ordre qu'un ordre potentiel.
Tantôt il montre un déséquilibre, une désorganisa­
tion ou un état dysfonctionnel dont il faut corriger le
dérangement. Tantôt c'est lui qui énergise les struc­
tures en place, qui précède leur mise en ordre ou sert
de base aux changements à venir. Cette dialectique
entre ordre et désordre est ancienne, puisqu'elle date
des philosophes grecs présocratiques. Elle est réac­
tivée de nos jours par les théories du chaos, des
paradoxes organisationnels ou de l'entropie. Ce der­
nier terme a connu au cours des dernières années un
tel usage en sciences de gestion que son emploi
manque souvent de rigueur et de précision.
Etymologiquement, l'entropie veut dire �� retour
en arrière » (par rapport à une idée d'ordre ou de
structuration). C'est une grandeur thermodynami­
que caractérisant l'état de désordre d'un système. A
l'inverse, néguentropie caractérise un système qui
construit un ordre structurel lui permettant de diffé­
rencier ses éléments constitutifs.
La thermodynamique distingue les phénomènes
réversibles (par exemple, l'expansion d'un gaz dans
un piston dont on augmente doucement le volume) et
les phénomènes irréversibles (l'expansion d'un gaz
dans le vide). En physique, les phénomènes élémen­
taires sont réversibles. Mais ce n'est pas le cas du
monde macroscopique, le second principe de la ther­
modynamique ayant montré que la qualité de l'éner­
gie se dégrade sans retour dans les systèmes fermés.
Au bout du compte, ce processus conduit à un état
homogène où chaque chose est à même température
et où l'on n'observe plus aucun événement. Dans les
situations courantes, tout changement irréversible
augmente l'entropie du système physique concerné.
Cette entropie est une quantité propre à ce système
(BOTZMANN), au même titre que son énergie.
L'entropie peut être regardée à la fois comme une
mesure de l'ordre du système, ou une évaluation de
la probabilité que ce système soit dans un certain
état entre l'ordre (néguentropie) et le désordre
(entropie maximale). En micro-physique, l'entropie
mesure l'homogénéité statistique de la distribution
des molécules sur les états d'énergie qu'elles peu­
vent occuper. Le désordre correspond à une réparti­
tion moléculaire équiprobable, l'ordre à une hétéro­
généité (probabilités inégales).
Pour SHANNON, l'information est un apport
d'ordre qu'on peut mesurer par un indice statistique
d'entropie. Dans sa théorie, l'information apportée
par la connaissance d'une situation est inversement
proportionnelle à sa probabilité de réalisation.
L'intérêt est faible d'être averti de la réalisation d'un
événement très probable. A l'inverse, une informa-
ORDRE/DÉSORDRE 869
tion est d'autant plus utile qu'elle diminue le nombre
de possibilités d'événements ultérieurs.
En sociologie des organisations, BUCKLEY établit
une distinction entre les systèmes en équilibre clos
(entropiques) et les systèmes adaptatifs ouverts
(néguentropiques). Les systèmes entropiques ne
sont affectés que par des perturbations exogènes ;
leur caractéristique essentielle est de fonctionner
pour maintenir leur structure initiale à l'intérieur de
limites préétablies. A l'inverse, les systèmes com­
plexes adaptatifs, comme la société ou toute forme
d'organisation sociale, sont ouverts sur l'intérieur et
J'extérieur ; ils possèdent un potentiel de transfor­
mation de leur variété environnementale et de leurs
contraintes organisationnelles.
FORSÉ combine les théories habituelles de l'équi­
libre (évolutionnisme, fonctionnalisme) ou du désé­
quilibre (interactionnisme, conflits créateurs) au
sein des organisations. En s'appuyant sur l'idée
d'entropie, il montre que les systèmes sociaux se
3591
structurent entre deux positions limites : celle de
l'équilibre stable (désordre absolu), où tous les élé­
5410
ments seraient égaux et homogènes ; et celle de
l'ordre parfait, où tous les éléments seraient parfai­
tement différenciés. 9:16
Quand ils se servent du modèle entropique, cer­
35.1
tains théoriciens font des parallèles parfois poussés
entre les systèmes physiques et sociaux. Pour
66.1
LUGAN, par exemple :
1<"
- tout système fermé composé d'une population
105.
nombreuse tend spontanément et irréversible-
,
ment vers son état de plus grand désordre
797:
thermodynamique ;
- un système ouvert, comme une société ou une
0065
organisation sociale, peut gagner en ordre en pui­
sant dans l'environnement la néguentropie
nécessaire ;
27:1
- plus un système socio-culturel est isolé, moins
il est capable de maintenir un certain degré de
2
1741
néguentropie, plus il est fragile aux perturbations
ou agressions exogènes.
:148
L'originalité de ces démarches ne peut faire
oublier que la thermodynamique s'applique à des
None
systèmes physiques dont les propriétés n'ont pas
d'équivalent dans les systèmes sociaux (mouvement
erratique des particules, lois de dégradation de
com:
l'énergie, ... ). Il convient donc de ne pas croire que
les raisonnements métaphoriques puissent s'appa­
rvox.
renter à des démonstrations de type scientifique.
En gestion, CYERT et MARCH soulignent l'intérêt
chola
du slack (désordre) organisationnel dont les res­
sources inemployées peuvent être utilisées pour
l'adaptation des entreprises. MORIN est encore plus
uiz.s
catégorique : « pour qu'il y ait organisation, il faut
qu'il y ait interactions ; pour qu'il y ait interactions,
 870 ORGANISATION

il faut qu'il y ait rencontres ; pour qu'il y ait rencon­ PADIOLEAU JO. (1986) L'ordre social, Lharmattan.
tres, il faut qu'il y ait désordre ». Dans les points de PRIGOGINE 1. ( 1 996) La fin des certitudes, Od
vue les plus récents, ordre et désordre se conjuguent Jacob.
à travers des structurations temporaires . Pour SEGRE E. (1984) Les physiciens modemes et leurs
PADIOLEAU par exemple, un ordre social est une découvertes, Fayard.
sorte d'équilibre entre des régulations institution­ THIETARD R-A., FORGUES B. ( 1 993) La dialec­
nelles qui, si elles étaient trop lourdes, étoufferaient tique de l'ordre et du chaos dans ks organisations,
le jeu social, et des interactions humaines qui, si Revue Française Gestion.
elles étaient trop spontanées, deviendraient chaoti­ WEICK K. ( 1 977) Organization design, organiza­
ques. tions as self-designing systems, Organizational
Dynamics, 6.
Les rapports dialectiques entre convergence et
divergence, stabilité et instabilité, sont inhérents à Corrélats
la nature des organisations. Celle-ci est faite d'élé­
+- Intelligence
ments de rationalité, de formalisme et d'ordre qui
ModèlelParadigme,
s'articulent avec des aspects intuitifs, informels et
-+ Dialectique
désordonnés. C'est pourquoi les modèles descriptifs
Entropie
des organisations sont toujours incomplets. Dans
Information
certains contextes, de petites variations dans la sta­
Organisation
bilité d'une structure ou d'un fonctionnement (glis­
Système
sement d'ordre local) peuvent avoir des effets con­

3591
@) Décision
sidérables (désordre généralisé). Si l'adaptation à
Equilibre
court terme passe par des répétitions ou des habitu­
InstitutioI\(s)

5410
des, à long terme elle requiert des innovations. Les
Variété requise (loi de la***)
organi sations actives sont tendues entre un ordre
structurant, qui en permet le contrôle, et un désordre
9:16
adaptatif, qui les réorganise en relation avec leurs ORGANIGRAMME
environnements. Ne pouvant planifier leur avenir,
35.1

� Fayolisme
elles doivent expérimenter des solutions à travers
� Organisation (structure d'***)
une interprétation et une mise en scène de leurs pos­
66.1

sibilités. C'est ce que font les systèmes vivants, dont

l'ordre est maintenu par auto-organisation. ORGANISATION
105.

1 P.LOUART
• Organisation
797:

Bibliographie • Organisation (structure d '***)

• Organisation d'employeurs
0065

ATLAN H. ( 1 985) Ordre et désordre dans les systè­ • Organisation marketing

mes naturels in CHANLAT, DUFOUR (coord.) La • Organisation qualifiante
rupture entre l 'entreprise et les hommes, éd. d'Orga­
27:1

• Organisations (théorie des***)

nisation.
Or�anisation (formes et stJUctures d'***)
BUCKLEY W. ( 1 967) Sociolog)' and modem sys­ � Configurations structurelles
7412

tems theory, Prentice Hall, New Jersey, Englewood Organisation du travail

Cliffs .
� Travail (organisation du ***)
1

Cahiers Français, ( 1 993) Ordre et désordre dans le Organisation Non Gouvernementale

:148

monde, n0263, oct-déc. � Association (s)

COVER T., THOMAS J. ( 1991 ) Elements ofinfor­ Organisation publique
� �mploi public
None

mation theory, John Wiley & Sons.

FORSE M. ( 1 989) L'ordre improbable : entropie et
processus sociaux, PUP. • ORGANISATION
com:

GLEICK J. (199 1 ) La théorie du chaos, Flammarion

• Dans un premier sens, les organisations dési­
LE DUFF R. (1989) Analyse de système in Ency­ gnent des groupements humains qui coordonnent
rvox.

clopédie de gestion, Economica. leurs activités pour atteindre les buts qu'ils se don­
LE DUFF R., MAISSEU A. (1988) L'antidéclin, nent. Elles sont de nature économique (entreprises),
chola

Edition moderne de l'entreprise. sociale (syndicats), politique (partis) ou religieuse

LESTIENNE R. ( 1 993) Le hasard créateur, La (églises).
Découverte.
uiz.s

• Dans un second sens, elles caractérisent les

LUGAN J.C.( 1984) La systémique sociale, PUF.
diverses façon:; par lesquelles ces groupements
MORIN E. La méthode, Seuil. agencent ou structurent les moyecs dont ils dispo-

sent pour parvenir à leurs fins. Ces modes organisa­
tionnels sont appliqués à des ensembles concrets
(atelier, réseau commercial, service après-vente) ou
à des fonctions génériques (information, travail).
Ce sont des instruments de rationalisation, permet­
tant d'optimiser la gestion des ressources, la divi­
sion des tâches, la répartition des pouvoirs ou les
règles de fonctionnement.
" Dans un troisième sens, le terme d'organisation
sert à décrire l'action d'organiser, c'est-à-dire le pro­
cessus qui engendre les groupements ou les structu­
rations décrits plus haut.
L'ambiguïté de cette notion n'est pas sans impact
sur les théories de l'organisation, qui mélangent
souvent les règles de méthode (principes organisa­
tionnels) et les a priori sur les formes que prennent
(ou devraient prendre) les organisations concrètes
(celles qui se constituent en entreprises et en institu­
tions). Cette ambiguïté ressort clairement des prises
de position tayloriennes (l'OST) ou wébériennes (le
modèle bureaucratique). Par exemple, l'OST sem­
ble avant tout un moyen d'aménager le travail ; mais
elle exprime en même temps une visée globale sur
l'entreprise et ses modes de fonctionnement (rap­
port salarial, hiérarchie, contrôle et système de déci­
sion). Avec des nuances, on retrouve les mêmes
confusions dans les courants théoriques ultérieurs,
de celui des « relations humaines » à ceux de la
« contingence structurelle des organisations » .
Comme le souligne MORGAN, on ne peut penser les
organisations sans en même temps les imaginer,
autrement dit sans leur prêter un cadre métaphori­
que dont la nature varie en fonction des personnes,
des époques et des contextes. Par exemple, on peut
les voir comme des machines, des organismes, des
fonctions cognitives, des phénomènes culturels, des
systèmes politiques, des pièges pour le psychisme
ou des processus continuels d'auto-transformation.
Envisageons successivement l'organisation
comme groupement, puis comme façon de structu­
rer des moyens d'action et, enfin, comme action
d'organiser.
• Tout d'abord, une organisation peut être consi­
dérée comme un agent de production et une struc­
ture sociale concrète. C'est le « lieu de rencontre où
s'affrontent concrètement les aspirations des acteurs
sociaux (personnes et groupes plus ou moins insti­
tutionnalisés) et les exigences créées par les activi­
tés collectives de travail » (TABATONI, JARNIOU).
D'un point de vue productif, c'est une tentative de
réponse au problème de l'action collective. L'orga­
nisation permet d'associer un ensemble d'activités
volontaires, en les coordonnant pour réaliser des
objectifs communs. Pour ce faire, elle s'adresse à un
environnement avec lequel elle entretient des
échanges indispensables à sa survie. Tout en assu-
ORGANISATION 871
rant les conditions de stabilité nécessaires à son
fonctionnement, elle importe des ressources et les
transforme en produits, prestations ou services con­
formes à sa mission. Il existe autant de formes spé­
cifiques d'organisations que d'objectifs justifiant
l'action collective. La nature des enjeux est un fac­
teur essentiel de différenciation, comme on le voit
par exemple entre les entreprises traditionnelles
(organisations à intérêts commerciaux privés) et les
établissements de type hospitalier ou universitaire
(organisations à intérêt public sans but lucratif). La
diversité vient aussi du degré de complexité (selon
la taille, la technologie, le contexte d'action) ou de
la façon dont les hommes sont impliqués dans
l'action commune (ErzIONI) : plutôt par contrainte
(prisons, asiles), par espérance de gain (entreprises)
ou par conviction idéologique (syndicats, associa­
tions).
Pour expliquer l'origine et le développement des
organisations, plusieurs théories contradictoires
3591
sont en présence. Les unes insistent sur l'impact
essentiel des environnements (déterminisme con­
textuel), soit parce que ces derniers disposent des
5410
ressources nécessaires, soit parce que leurs exigen­
ces jouent un rôle fondamental sur les possibilités
9:16
de survie et d'adaptation. D'autres soulignent
l'importance des inerties structurelles (ou du passé
35.1
culturel des organisations) sur les possibilités stra­
tégiques. D'autres encore accordent du poids aux
66.1
équipes dirigeantes en fonction de leur aptitude à
", '.
saisir les opportunités qui se présentent (discrétion
l
managériale). Comme souvent, ces différentes ver-
105.
sions gagnent à être combinées dans une explication
"
globale. Par ailleurs, l'émergence de nouvelles for-
.
797:
mes organisationnelles (réseaux, alliances, partena-
riats, systèmes virtuels) incite à des analyses ouver-
0065
tes, complexes et multidimensionnelles.
Par rapport aux hommes, certains définissent
27:1
l'organisation comme un nœud de contrats, mon­
trant par là qu'ils s'intéressent avant tout aux aspects
2
productifs et aux règles qui garantissent les transac­
1741
tions (contractualisations statutaires, commerciales,
salariales, ... ). D'autres estiment que l'organisation
:148
est une communauté de personnes dont les rapports
complexes interviennent sur les fonctionnements
None
opérationnels ; les salariés partagent entre eux des
antagonismes et des solidarités, des habitudes cultu­
relles et des apprentissages collectifs.
com:
En tant que structure sociale concrète, l'organisa­
tion est un ensemble de rôles, de normes, de rap­
rvox.
ports de pouvoir, de finalités et de valeurs en inte­
ractions symboliques. Les individus tâchent de
chola
s'intégrer dans ce réseau relationnel, en s'accommo­
dant au mieux des obligations qu'ils y vivent : les
uns parce qu'ils n'ont pas le choix, les autres parce
uiz.s
qu'ils attendent des bénéfices personnels. Tenue
d'arbitrer entre intégration sociale et recherche de
872 ORGANISATION
perfonnance, l'organisation peut être perçue soit
comme un ensemble solidaire, soit comme une
unité cohérente qui intègre ses parties (management
culturel), soit comme une coalition qui s'efforce,
tant bien que mal, de vivre avec les rationalités
divergentes de ses membres (analyse stratégique).
Au fond, un système social est une configuration
plus ou moins fonctionnelle, dont les solidarités et
les oppositions peuvent se lire selon des critères
variés ; par exemple, différentes façons existent
d'aborder les conflits. Néanmoins, toute démarche
organisationnelle doit gérer les contraintes qui
pèsent sur l'action des salariés, car il faut que ces
derniers puissent contribuer à la réalisation des buts
collectifs. Le repérage des antagonismes et des jeux
de pouvoirs est très important ; mais il est plus utile
de partager des enjeux ou des pratiques opération­
nelles, en traduisant les actions nécessaires dans un
langage négocié collectivement.
• Quand elle désigne une façon de structurer des
moyens d'action, l'organisation peut prendre une
signification plus ou moins large.
Pour TABATONI et JARNlOU, le système global de
gestion d'une entreprise est un agencement dynami­
que de trois sous-systèmes : la finalisation, l'anima­
tion et l'organisation. Cette dernière englobe la
répartition des tâches (ainsi que les procédures opé­
ratoires correspondantes) et la structuration des
rôles (autrement dit les dispositifs hiérarchiques et
statutaires matérialisant les pouvoirs fonnels).
Selon les cas, l'articulation de ce sous-système avec
les deux autres engendre des effets synergiques ou
dysfonctionnels.
Parmi les méthodes utilisées en management,
certaines sont stratégiques (telles l'analyse de la
valeur, la recherche de l'avantage concurrentiel ou
la conduite de projets). D'autres sont plutôt techni­
ques (l'aide à la conception de produit, la mesure
des temps, le planning GANTT, le PERT) ou opéra­
tionnelles (les modèles de résolution de problème,
les études de fiabilité). D'autres encore développent
l'individu en favorisant la flexibilité (le brainstor­
ming et les méthodes de créativité, les jeux de rôles,
la direction par objectifs). Toute cette instrumenta­
tion est décrite dans les manuels pratiques traitant
d'organisation. Mais certains outils ont une portée
plus spécifiquement organisationnelle que les pré­
cédents. Ce sont ceux qui touchent à la structuration
d'ensembles-clefs comme :
- celui des coûts (organisation des comptes, des
budgets, ainsi que des moyens de leur prévision,
de leur évaluation ou des calculs financiers
uiz.s
correspondants) ;
- celui des informations (conception de systèmes,
réseaux d'échanges, gestion de bases de
données) ;
- celui de la gestion des ressources (humaines,
techniques, procédurales, immatérielles) ;
- celui de la gestion des flux de production, de
stockage et de distribution.
• Si on parle de l'organisation comme processus,
c'est qu'on s'interroge sur le changement. Ce dernier
peut d'abord être conçu comme un acte volontaire,
qui se sert des outils d'organisation pour construire
ou réagencer une forme (pour la (ré)organiser), avec
tous les problèmes liés aux transformations structu­
relles et sociales.
On retrouve ici la question paradoxale qui a été
posée plus haut, à propos des théories sur
l'organisation : comment mettre plus ,( d'organisation »
(de rationalité normative) dans « Ime organisation
donnée » (c'est-à-dire dans une configuration réaliste,
dont le désordre apparent est fait d'ordres subtils façon­
nés au cours du temps, à partir d'opp"rtunités, de con­
1
0359
traintes ou de compromis) ? Quand elle est possible,
cette action-là passe par les systèmes d'information et
de décision (opérationnels, tactiques ou stratégiques),
6541
ainsi que par les principes de structuration des activités
(division du travail, mécanismes de coordination et de
.19:1
contrôle), avec des modes d'agencement eux-mêmes
contingents, provisoires et contextualisés.
.135
Mais l'acte organisateur peut venir de l'organisé
lui-même, comme cela se produit au sein des systè­
5.66
mes complexes. Quand elle a le sens de groupement
constitué, l'organisation n'est pas structurée dans un
7:10
état dont elle ne changerait qu'accidentellement.
C'est plutôt l'inverse qui est vrai, à savoir l'évolution
permanente. C'est pourquoi beaucoup de théori­
579
ciens placent le changement au cœur de l'analyse
1006
organisationnelle. Selon CAPET, une réorganisation
peut porter sur tout ou. partie de cinq composantes :
les flux de production (ou de distribution) ; la struc­
227:
turation générale (en particulier la configuration
hiérarchique des acteurs ou des sous-ensembles
1741
internes) ; la régulation des services ou de leurs pro­
cédés d'ajustement (soit les uns par rapport aux
:148
autres, soit dans leur relation à l'environnement) ;
les types d'intégration individuelle ou collective
dans l'organisation ; les systèmes d'infonnation.
None
P.LOUART
com:
Bibliographie
CAPET M. ( 1989) Le design des organisations, in
rvox.
JOFFRE P., SIMON Y. Encyclopédie de gestion,
Econornica.
chola
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organisations : un regard sur la production anglo­
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CHAUVET A. (1995) Méthodes de management,
éd. d'Organisation.

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Dunod.
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Eska.
ROJOT J. (1989) Théorie des organisations in JOF­
FRE P., SIMON Y. Encyclopédie de gestion, Eco­
nomica.
TABATONI P., JARNIOU P. ( 1 975) Les systèmes
de gestion, PUF.
Conélats
+- Changement organisationnel
Contrôle
OrdrelDésordre
-+ Configurations structurelles
Organisation (théorie des ***)
Processus
® Adminsitrations Publiques
Design organisationnel
Information
ORGANISATION (FORMES ET
STRUCTURES D'***)
� Configurations structurelles
G) ORGANISATION
(STRUCTURE D'***)
• Historique et principales notions théoriques.
Associé au départ à un sens architectural, le sens de
la notion de structure (du latin structura, de struere,
construire) s'est élargi par analogie, aux XVIIe -
XVIIIe siècle, aux êtres vivants. Le terme prend
alors le sens de la description sur la manière dont les
parties d'un être concret s'organise en une totalité.
Avec son extension dans les sciences humaines, à
partir du XIXe avec SPENCER, MORGAN et MARX
et, à la fin du XIXe siècle, avec la méthode sociolo­
gique de DURKHEIM, elle désigne un arrangement
durable reliant de manière complexe les parties d'un
ensemble. Consacrant l'importance de cette notion,
le structuralisme, en fondant la suprématie de
l'ordre signifiant contre une conception atomiste
des choses, la dressera au rang de principe d'analyse
à part entière pour hypostasier le logos.
La généralisation de son utilisation contempo­
raine se signifie pas pour autant que son acception
soit dénuée d'ambiguïté et de complexité. En effet,
la notion de structure appartient à cette famille de
concepts transversaux à la fois indispensables et
ORGANISATION (STRUCTURE D'***) 873
difficilement cernables dont l'utilisation se retrouve
tant dans les sciences dures que souples : les mathé­
matiques, la physique, la chimie, la biologie, la lin­
guistique, l'économie, l'ethnologie, l'histoire,
l'anthropologie, la sociologie, la psychologie, ...
constituent quelques uns de champs disciplinaires
qui font un large usage de ce terme dans des sens
souvent différents et parfois contradictoires.
En sciences de gestion, le concept de structure tel
qu'il est utilisé est emprunté à d'autres disciplines au
statut scientifique mieux établi. Sa signification
prend toutefois un sens plus circonscrit et précis que
dans d'autres champs disciplinaires. En première
analyse, la structure recouvre l'ensemble des dispo­
sitifs et mécanismes par lesquels une organisation
répartit, coordonne, contrôle ses activités et, au­
delà, oriente ou tente d'orienter les comportements
de ses membres. Composante ou variable de l'orga­
nisation, première manifestation de son identité, la
structure de l'organisation constitue, depuis les pre­
3591
mières conceptualisations de la gestion, un champ
d'observation, d'action ou de prescription privilégié
5410
et incontournable de toute forme d'analyse organi­
sationnelle et, de manière plus générale, de toute
forme d'action collective. Cette clarification séman­
9:16
tique et cette centralité thématique (contingente
selon les époques) ne signifient pas pour autant que
35.1
les travaux conceptuels et empiriques sur ce thème
soient dépourvus d'ambivalences et de zones
66.1
d'ombre. En effet, en ce domaine, l'effervescence
théorique se conjugue avec l'incomplétude et des
105.
piétinements manifestes pour rendre toutes les ten­
tatives de synthèse périlleuses.
797:
Q lLes définitions du concept de structure •
0065
Comme nombre d'autres concepts utilisés en ges­
tion, la notion de structure est victime d'un souci
d'originalité qui conduit chaque auteur s'exprimant
27:1
sur ce sujet à en proposer une définition person­
nelle. Si les multiples définitions avancées ne
7412
débouchent pas nécessairement sur une solution
opérationnelle largement acceptée, un inventaire et
1481
une analyse de contenu des définitions disponibles
mettent en évidence trois perspectives ou modes
d'approches complémentaires du concept : l'appro­
:
None
che en termes de composants, d'attributs et de fonc­
tions.
com:
lL'approche en tennes de composants définit la
structure en énumérant, de façon plus ou moins
rvox.
exhaustive, les variables ou composants qu'il con­
vient d'évoquer à son propos. S'il n'existe pas de
chola
véritable consensus autour d'une définition précise,
il semble qu'une majorité d'auteurs tende à distin­
guer deux groupes principaux de composants struc­
uiz.s
turels qui ont fait rarement l'objet d'observations
simultanées.
 874 ORGANISATION (STRUCTURE D'***)
Les composants manifestes, anatomiques décrits
par l'organigramme (division horizontale et verti­
cale du travail, mécanismes de coordinations, ... ).
Ces éléments de la « superstructure » (p.N.KHAND­
WALLA) correspondent à un mode de départementa­
lisation de l'organisation, à sa structure managériale
ou encore à la stratégie administrative de ses diri­
geants.
La deuxième catégorie d'éléments recouvre les
composants moins visibles, difficilement décrits
par l'organigramme (système d'information et de
contrôle, système de communication, système de
décision, ... ). Ces éléments, pouvant être qualifiés de
structurels en raison de leur relative stabilité et légi­
timité dans le fonctionnement organisationnel,
constituent « l'infrastructure » (P.N.KHANDWALLA).
Ils traduisent une certaine stratégie de contrôle, au
sens large du terme, ou un mode de régulation
socio-organisationnel de la Direction Générale.
Plutôt que de définition, l'approche en termes
d'attributs procède d'une description de caractéris­
tiques structurelles le plus souvent pertinents pour
spécifier des éléments d'infrastructure. Elle consiste
à positionner la structure par rapport à une accumu­
lation d'indicateurs ou d'attributs caractéristiques,
d'intensité variables, susceptibles d'en restituer
l'essence ou le style. Ainsi, quelle que soit sa confi­
guration, une structure sera définie comme plus ou
moins bureaucratique, formalisée, standardisée, etc.
Si certains inventaires n'hésitent pas à multiplier les
éléments, trois catégories d'attributs majeurs sem­
•
blent faire l'objet d'un relatif consensus : complexité
(degré de différenciation et de spécialisation des
tâches), formalisation/standardisation (existence de
règles et procédures officielles, notamment écrites),
centralisation/décentralisation (géographie de la
décision).
L'étude de la relation entre les structures et les
fonctions se trouve, dans des approches plus ou
moins subjectives ou philosophiques, au cœur
même de la biologie, s'exprimant chez les êtres
vivants par l'adaptation des premières aux secondes.
L'approche en termes de fonctions consiste, le plus
souvent selon une conception instrumentale
empreinte de fonctionnalisme, à définir la structure
par référence aux fonctions ou rôles qu'on lui attri­
bue par rapport à l'accomplissement de la tâche et
l'atteinte des buts de l'organisation. Si les formula­
tions varient dans le détail, la structure n'en est pas
moins considérée alors comme le moyen d'atteindre
les buts de l'entreprise, un outil de mise en œuvre
d'une stratégie, à travers la différenciation et la
coordination des tâches et la régulation socio-orga­
nisationnelle des comportements des membres de
l'organisation. Entretenant des rapports étroits avec
uiz.s
les dynamiques socio-politiques endogènes, les dis­
positifs structurels apparaissent tout autant la résul-
tante d'un processus de choix managérial que de lut­
tes pour le contrôle du pouvoir.
• La signification du concept elle structure. Il
est possible d'envisager deux conceptions opposées
de la structure organisationnelle, que G.K.Dow
appelle la conception « configurati-onnelle » et la
conception « interactionniste » , qui trouvent leurs
fondements dans deux traditions sodologiques.
La conception « configurationnelle » , dont
l'image « archétype » est fournit: par l'organi­
gramme, est la conception la plus répandue, en tout
cas la plus ancienne. Elle se retrouve chez les théo­
riciens classiques comme chez ceux de la contin­
gence. Elle consiste à voir dans la structure un
ensemble de relations formelles, abstraites enca­
drant l'action quotidienne, à la considérer comme
une configuration formelle de rôles et procédures.
Avec cette conception, les structures apparaissent
comme des réalités susceptibles de mesures et de
91
descriptions objectives, des réalités indépendantes
5
des perceptions des individus dont on peut décou­
4103
vrir les lois de formation, à l'instar de lois naturelles.
Dans cette perspective, la structure serait la mani­
:165
festation de la main visible de la Direction générale
qui la modèle à son gré au service de la poursuite
9
des objectifs organisationnels.
35.1
Trouvant ses premières formulations dans les tra­
vaux de l'école dite « CARNEGIE » , la conception
.1
5.66
« interactionniste » consiste à an;ùyser l'organisa­
tion comme un réseau de communications à travers
7:10
lequel les acteurs ou les groupes traitent de façons
récurrentes des ressources et des jnformations. La
structure organisationnelle est alors inférée des régu­
9
0657
larités comportementales des acteurs, de la stabilité
des systèmes relationnels institutionnalisés, tels
qu'elles sont observées dans le temps. Elles réduisent
7:10
les possibilités de s'engager dans une large diversité
de comportements. Elle procède de processus d'inte­
2
7412
raction réguliers, d'un paradigme collectif émergent
de l'action en cours, d'une réalité construite à travers
la structuration progressive des stratégies d'acteurs.
1481
Dans cette perspective, les structures ne sont plus
uniquement ou simplement un outil rationnel au ser­
one:
vice d'un projet, mais une propriété émergente des
dynamiques socio-politiques, des conflits d'intérêt
om:N
entre les différents catégories d'acteurs qui ne peut
refléter pleinement le désir d'un seul d'entre eux, fut­
il la Direction générale.
c
rvox.
Vraisemblablement, prises séparément, ni l'une
ni l'autre de ces conceptions ne peuvent rendre
chola
compte parfaitement du phénomène structurel. Une
compréhension plus complète requiert une vision
synthétique de la structure, à la fols produit et con­
trainte des comportements des acteurs, associée à
une conception de l'organisation non comme entité
 ORGANISATION MARKETING 875

dotée d'une existence indépendante des acteurs ou
comme un simple contexte donné des interactions.
• Les déterminants de la structure. Pour la plu­
part d'entre eux, les travaux centrés sur la décou­
verte des facteurs déterminants des structures peu­
vent se classer en deux approches principales,
développant chacune un principe explicatif
préféré : celle des historiens des affaires ou du cou­
rant d'études stratégiques et celle des théoriciens de
la contingence selon laquelle la structure est le
résultat d'un impératif contextuel .
. ·
Principalement soucieux de décrire les transfor­
mations des structures d'entreprise sur longue
période, le courant « historiens des affaires »
développe une conception quasi immanente des
structures selon laquelle ces dernières sont insépa­
rables des managers, ne sont pas au-dessus d'eux
puisqu'ils peuvent les modifier de par leur volonté.
Etroitement associée au travaux d'A.D. CHANDLER,
selon cette approche volontariste, la direction de
ment des explications, même si une conciliation
véritable des thèses en présence n'est pas encore
apparue.
PH.PAILOT
Bibliographie
DESREUMAUX A. ( 1989) Structures de l'entre­
prise in JOFFRE P. SIMON Y. (sous la direction
ae), Encyclopédie de gestion, tome III, Economica.
DESREUMAUX A. (1992) Structures d'entreprise :
analyse et gestion, Vuilbert gestion.
DOSSE F. (1992) Histoire du structuralisme, Tome
1 et 2, Editions La Découverte, Le Livre de Poche.
DOW G.K. (988) Configurational and coactivatio­
nal views of organizational structure, Academy of
Management Review, 23 / 1 .
KALIKA M . (1993) Structures d 'entreprises, Eco­
nomica.
KHANDWALLA P.N. ( 1 977) The Design oforga­
nizations, Harcourt Brace Jovanovich.

3591
l'entreprise choisit entre différents arrangements Corrélats
structurels pour mettre en œuvre sa stratégie. La
+ Contingence

5410
formation des structures s'explique alors par réfé­
rence à un principe de « discrétion managériale » ; -+ Attributs structurels
elles sont conçues à la fois pour engendrer des stra­ Configuration organisationnelle
9:16
tégies pertinentes et permettre leur mise en œuvre @l Buts
réussie. Objectif (8)
35.1

Organisation
En procédant à de multiples mesures statistiques
66.1

de caractéristiques ou d'attributs structurels et en les

corrélant avec des données de contextes, le courant ORGANISATION DU TRAVAIL
des « théoriciens de la contingence » aboutit à une
1
105.

c:;> Travail (organisation du ***)

conclusion simple dans sa formulation : les structu­
res d'entreprise sont le résultat d'un impératif con­
o
797:

textuel et la direction de l'entreprise une entité pas­

ORGANISATION
sive dont les décisions reflètent la logique inévitable MARKETING
0065

d'un mécanisme causal. Il ne saurait exister, dans ces

conditions, de structure idéale. Le problème, toute­ La place consacrée par les manuels de marketing
à J'organisation de cette fonction est le plus souvent
27:1

fois, est que cette constatation est multiforme. En

réduite, et sans proportion avec J'importance que
effet, les théoriciens de la contingence s'opposent
cette activité revêt dans l'entreprise. Si l'analyse des
2

sur la nature de la contingence la plus explicative.

1741

marchés et la prise de décision stratégique sont des

Certains mettent en avant la technologie de l'entre­
prise, d'autres, sa taille, d'autres encore les caracté­
ristiques de son environnement. En outre, un débat
tâches complexes, exigeant des compétences tech­
niques spécifiques, la mise en œuvre de ces déci­
:148

existe s'agissant du pouvoir explicatif du contexte sions passe par la maîtrise de J'organisation, c'est à
dire l'élaboration de structures adaptées et la spéci­
culturel dans lequel évoluent les entreprises.
None

fication de processus de décision et de contrôle effi­

Le thème de la formation des structures constitue caces.
un sujet quasi permanent de recherche. Si la distinc­
com:

Aborder le champ de l'organisation marketing

tion entre les deux courants qui viennent d'être pré­
renvoie à trois problématiques complémentaires :
sentés garde son sens en termes de philosophie
rvox.

d'appréhension du fait structurel, en raison notam­ - préciser la place du marketing dans J'organisa­
ment de leur caractère antagoniste, chacun d'entre tion, non seulement en termes d'organigramme,
mais aussi en termes de culture d'entreprise ;
chola

eux présente toutefois des limites dont les principa­

les sont l'absence d'homogénéité, l'incomplétude de - doter le marketing de structures qui supportent
leurs schémas explicatifs et le réductionnisme à la fois le fonctionnement des activités de mar­
uiz.s

excessif voire le simplisme de certaines thèses. keting et les relations avec les autres fonctions de
Notons enfin qu'il existe des amorces de rapproche- l'entreprise ;
 876 ORGANISATION MARKETING
- enfin formaliser des procédures de prise de déci­
sion, de mise en œuvre de ces décisions, et de
contrôle de leur mise en œuvre et de leurs résul­
tats.
L'organisation des activités marketing doit cons­
tamment tenter de résoudre le délicat problème du
contrôle de ces activités. En effet, le marketing est
considéré comme responsable des résultats du pro­
duit sur le marché en termes de volume de ventes et
de part de marché. Or les activités et les performan­
ces d'autres fonctions de l'entreprise conditionnent
tout aussi directement ces performances en assurant
un flux de production régulier et en respectant des
normes qualitatives. Il est donc excessivement dif­
ficile d'imputer à la fonction marketing et aux autres
fonctions des écarts éventuels entre objectifs et réa­
lisations. Le rôle crucial de l'information dans les
activités de la fonction marketing a conduit à
l'émergence d'un nouveau thème : la gestion du sys­
tème d'information marketing.
• La place du marketing s'est accrue peu à peu
dans l'organisation. L'émergence de la conception
moderne du marketing dans les organisations a été
progressive, et la place du marketing dans l'organi­
gramme de la firme comme dans sa culture reflète
cette évolution.
La première fonction reconnue est la gestion des
ventes : ce département est chargé de la mise en
œuvre des relations de la firme avec son marché
•
dans une perspective largement dominée par l'offre
et la fonction de production ; il s'agit alors d'assurer
l'écoulement de la production vers la demande exis­
tante.
A un second stade d'évolution, la gestion des ven­
tes évolue vers la gestion commerciale : son champ
de compétences s'élargit pour donner à la démarche
de l'entreprise une orientation plus active ; il s'agit
alors de susciter la demande à travers une pression
commerciale combinant différentes techniques :
force de vente et animation du réseau de distribu­
tion, mais aussi publicité et promotion.
L'adoption des principes du marketing conduit
enfin à renverser l'ordre des priorités dans la gestion
de l'entreprise : assurer la production est moins dif­
ficile que de trouver des clients, et l'identification de
la demande à satisfaire et de ses caractéristiques
devient la base de tout le processus de gestion stra­
tégique de la firme.
Trois groupes d'activités sont habituellement
dévolus aujourd'hui à la fonction marketing : l'ana­
lyse de la demande et de la concurrence, la formali­
sation et la mise en œuvre des décisions de stratégie
marketing, et enfin le contrôle des résultats de ces
décisions.
Une interprétation étroite des conséquences de
l'évolution du rôle du marketing a ccnduit vers 1970
à une conception maximaliste de la place du marke­
ting dans l'organisation : selon cenains auteurs, il
s'agissait de structurer l'ensemble des fonctions de
l'entreprise (production, finances , recherche et
développement, ressources humaines ... ) autour du
marketing, qui avait naturellement vocation à deve­
nir le moteur de la stratégie. Cette vision très exces­
sive a conduit à de sérieux dysfonctionnements,
notamment à l'occasion de la récession économique
mondiale des années quatre-vingt. Les limites du
marketing sont alors apparues, et une conception
plus réaliste s'est établie : le markeüng a vocation à
assurer la relation de l'entreprise avec le marché ; il
est à ce titre le mieux placé pour idf:ntifier les orien­
tations à donner à l'offre de l'entreprise, mais il ne
peut suffire à engendrer les innovations qui assure­
ront à la firme un avantage sur ses concurrents.
L'idée d'une position hiérarchiquement supé­
3591
rieure du marketing sur les autres fonctions est donc
révolue, et le caractère transversal des relations
5410
entre fonctions mis en avant. Le souci des entrepri­
ses est plutôt la recherche de l'in':égration la plus
étroite possible de toutes les fonctions participant
9:16
directement à la création de valeur à partir du pro­
duit ou du service. Une illustration est offerte par
35.1
l'évolution des procédures de développement des
produits nouveaux : la démarche séquentielle qui
66.1
faisait cheminer le projet à travers les différentes
fonctions de la firme au prix de coû teux ajustements
105.
a posteriori cède la place à un processus qui associe
toutes les fonctions simultanément, suivant en cela
les principes de la gestion de projet.
797:
• Les structures de )a fonction marketing
5
dépendent en premier lieu des structures de l'orga­
1006
nisation elle-même. On connaît à cet égard le débat
entretenu autour des facteurs qui gouvernent le
227:
choix de la structure, qui a conduit au modèle de la
contingence organisationnelle.
1741
Une entreprise dont la taille, l'activité et un style
de management centralisé aboutissent à une struc­
ture par fonctions aura tendance il créer une direc­
:148
tion du marketing dépendant hiérarchiquement de
la direction générale. Les inconvélùents de l'organi­
None
sation par fonctions sont bien connus : séparation
étroite des décisions, difficulté de coordination des
com:
décisions relatives à un même produit ou une même
activité, risque de conflits dans l'allocation des res­
sources, Si les activités de l'organi sation se diversi­
rvox.
fient, il devient indispensable de substituer à la
structure par fonctions une structure divisionnelle
chola
permettant de faire dépendre tout ce qui relève
d'une activité d'un même responsable hiérarchique.
uiz.s
Les contours des structures divisionnelles peu­
vent être variés : organisation par produits, par mar-

ques, par marchés géographiques, par marchés ins­
titutionnels (grandes entreprises, administrations,
particuliers, ... ). Mais l'adoption par l'organisation
d'une structure divisionnelle conduit au démembre­
ment de la fonction marketing, qui se trouve dès lors
répartie entre les divisions. Une application trop
stricte de ce modèle de structure conduit à des gas­
pillages de ressources, en raison du risque de dupli­
cation des activités entre les divisions. Une direc­
tion du marketing fédérant les activités des
différentes divisions peut contribuer à atténuer ce
risque. Une structure matricielle de l'organisation
sera l'aboutissement de cette évolution, même si le
fonctionnement de ce type de structure n'est pas
dépourvu de difficultés.
Q lLes procédures de la fonction marketing sont
bien spécifiques. Le marketing est une fonction qui
dépend de façon cruciale de l'information. La prise
de décision marketing est en effet précédée d'une
phase complexe de recueil, d'analyse et d'interpréta­
tion d'informations sur le marché et sur l'organisa­
tion, et suivie de procédures de contrôle qui permet­
tent de faire remonter le plus rapidement possible
des informations sur le résultat des décisions. La
rapidité des procédures de collecte et de circulation
de l'information est un facteur de survie de l'organi­
sation lorsque des décisions s'avèrent inadaptées.
L'échec du lancement d'un nouveau produit, une
campagne de communication inadaptée, une mau­
vaise fixation du prix, un canal de distribution ina­
dapté, peuvent avoir en quelques semaines un
impact négatif durable sur l'image de la marque,
parfois même remettre en cause l'existence de la
firme.
Les entreprises doivent aussi se doter de procédu­
res spécifiques pour faire face à des situations de
crise : rappel de produits présentant des risques en
raison d'incidents de fabrication, boycott d'une mar­
que, actes de malveillance, rumeurs portant atteinte
à l'entreprise. Les exemples sont nombreux de fir­
mes qui doivent adopter dans des délais très courts
une réponse appropriée à une situation de crise. Il
est donc indispensable de prévoir quelles structures
seront chargées de prendre des décisions dans un tel
contexte, et de disposer de canaux de remontée très
rapide de l'information afin de suivre l'impact des
décisions adoptées.
Un problème crucial de la prise de décision en
marketing résulte de la surabondance de l'informa­
tion disponible dans l'organisation. Alors que la
démarche de marketing a toujours accordé beau­
coup d'importance aux procédures de collecte et de
traitement des données, la principale difficulté pour
le cadre dirigeant est davantage aujourd'hui celle de
localiser l'information la plus pertinente pour pren­
dre une décision adaptée.
ORGANISATION MARKETING 877
La planification reste la procédure centrale de la
démarche marketing, même si la conception du plan
a beaucoup évolué. Le principal apport du plan est
la formalisation des hypothèses relatives à l'envi­
ronnement et à la firme sur lesquelles les décisions
sont fondées, et l'évaluation de l'impact de variantes
de ces hypothèses. La réactivité de la firme se
trouve ainsi améliorée en cas de modification d'élé­
ments stratégiques dans son environnement. La pra­
tique contemporaine des procédures de manage­
ment marketing a ainsi rétabli un équilibre entre la
pensée stratégique qui gouverne la définition des
sources de compétence distinctive et le manage­
ment opérationnel qui doit ajuster constamment les
actions commerciales à un environnement très ins­
table. Il est symptomatique de constater le décalage
entre les travaux des années cinquante qui n'hési­
taient pas à évoquer un marketing mix optimum vers
lequel la firme devrait tendre pour le maintenir
ensuite à l'identique, et l'ajustement constant des
variables d'action qui est aujourd'hui pratiqué par
3591
les entreprises. Au débat sur les mérites respectifs
de la planification et de la flexibilité a succédé une
pratique qui concilie ces deux supports de la straté­
5410
gie.
9:16
L'évolution de la notion de contrôle marketing a
été parallèle à celle des procédures de planification.
Le processus de contrôle du budget annuel conserve
35.1
naturellement toute son importance, et assure l'inté­
gration du budget de la fonction marketing au bud­
66.1
get de l'entreprise. Mais le contrôle opérationnel des
principales variables d'action a vu son importance
105.
augmenter : l'ampleur des budgets engagés par les
entreprises pour le soutien de leur politique com­
797:
merciale exige en effet un suivi très étroit de la pro­
ductivité des actions. Les besoins d'information qui
0065
résultent de cette pratique du contrôle expliquent le
développement de la notion de système d'informa­
tion marketing.
27:1
G Le système d'information marketing apparaît
2
aujourd'hui nécessaire. Dans la conception origi­
1741
nelle du marketing, l'étude du marché est la base de
la prise de décision. La collecte d'information est
:148
donc principalement tournée vers l'étude de la
demande afin d'identifier des besoins non ou mal
None
satisfaits chez le consommateur. L'évaluation de
l'efficacité des décisions est fondée sur des sources
d'information sommaires : statistiques internes sur
com:
les facturations ou les livraisons, suivi du carnet de
commandes ou encore panels classiques d'acheteurs
rvox.
ou de détaillants, au rythme de parution trimestriel.
L'idée du système d'information marketing est de
chola
réaliser une intégration plus étroite des sources
d'information disponibles afin de rendre cette infor­
mation plus directement utilisable pour la prise de
uiz.s
décision. L'émergence du concept de système
d'information marketing a coïncidé avec le dévelop-