Les coûts de transaction et la théorie des ressources : Leur application dans le

cas des organisations en Réseau

Plan :
1-Les fondements théoriques.
2-Rapprochement au concept d’entreprise en réseau.
3-Etude de cas.

Les fondements théoriques du concept (Théorie des coûts de transaction)

Dans son article de 1937 "The nature of the firm" , R. Coase est le premier économiste à poser la
question de savoir pourquoi les firmes existent et plus largement la question de la nature de la firme.
La théorie des coûts de transaction s’inscrit dans le courant néo-institutionnaliste, elle s’attache à
expliquer l’existence de différentes formes organisationnelles (ou structures de gouvernance) par la
combinaison des coûts de transaction et des coûts de production. Les coûts de transaction intègrent
les ressources utilisées pour négocier, conclure et suivre le contrat qui porte sur le transfert des
droits de propriété d’un individu à un autre ou d’une organisation à une autre.

Les idées avancées par Coase sont reprises par Williamson qui spécifie les facteurs explicatifs des
coûts de transaction. Le corpus théorique développé par Williamson est fondé sur deux hypothèses
de comportement des agents économiques : le principe de rationalité limitée et l’opportunisme.

La rationalité limitée : les agents ont des capacités cognitives limitées. Lorsque l'environnement est
complexe, ils ne peuvent pas envisager tous les événements possibles et calculer parfaitement les
conséquences de leurs décisions.
L'opportunisme des agents : c'est une conséquence de la rationalité limitée. Comme le contrat ne
peut pas prévoir toutes les alternatives possibles, un agent peut être tenté d'adopter un
comportement opportuniste pour favoriser ses intérêts au détriment de ceux des autres.

Williamson constate que les coûts de transaction augmentent sous l’influence de trois facteurs : la
spécificité des actifs mis en jeu, l'incertitude et la fréquence des transactions (Williamson O.E, 1989).

La spécificité des actifs : un actif est dit spécifique s'il nécessite des investissements spécifiques. Ce
sont des investissements durables, effectués pour réaliser une transaction particulière, et qui ne sont
pas redéployables sans coûts vers d'autres usages. On distingue trois types : la spécificité du site (la
localisation), la spécificité des actifs physiques, la spécificité des actifs humains.
L'incertitude : elle se divise en deux composantes. La première est l’incertitude interne qui recouvre
la complexité et le caractère tacite des tâches que l’entreprise effectue en interne ou que deux
firmes différentes effectuent lors d’une transaction de transfert de technologies. La deuxième est
l’incertitude externe qui comprend l’incertitude technologique, l’incertitude légale réglementaire et
fiscale, et l’incertitude concurrentielle. L’incertitude peut être de deux types :
L’incertitude naturelle est une incertitude non désirée par les interlocuteurs, qui est induite par la
rationalité des agents économiques. L’incertitude comportementale est une conséquence du
comportement opportuniste de l’une ou l’autre des parties.
La fréquence de la transaction : plus une transaction est répétée, plus les contractants ont des
occasions d'être opportunistes, ce qui augmente d'autant les coûts de transaction.

La formulation de la théorie des ressources par Wernerfelt

Dans son article de 1984, Wernerfelt pose une question centrale : qu’est-ce qui fait qu’une firme est
plus performante que d’autres sur longue période ? Et il ne trouve de réponse ni dans le secteur ni
dans la position de la firme sur le marché, ni dans les produits qu’elle développe. Il met en avant un
facteur de performance durable qui se trouve au sein même de la firme et a donc recours à la notion
de ressource : chaque firme s’efforce de créer et de développer des ressources qui lui assurent un
avantage persistant sur ses concurrentes. Cet avantage tient soit aux propriétés des ressources elles-
mêmes, soit à la capacité de la firme à acquérir ces ressources en rendant difficile aux concurrentes
cette acquisition.

Barney (1991) reprend le développement de la théorie là où Wernerfelt l’avait laissé. Pour lui, l’enjeu
est de rendre l’idée de départ plus opérationnelle : comment une ressource peut-elle être à l’origine
d’un avantage concurrentiel persistant ? Il précise tout d’abord que la théorie s’intéresse aux
ressources organisationnelles (le capital physique, le personnel, sont certes nécessaires mais peuvent
facilement s’acheter entre firmes et ne constituent pas des avantages concurrentiels durables). Ces
ressources organisationnelles sont à la fois hétérogènes et immobiles. En effet, Barney cherche des
critères qui peuvent faire d’une ressource possédée par une firme un avantage concurrentiel
persistant (persistant en termes d’équilibre, celui-ci pouvant toujours être rompu par un choc
exogène). Ces critères sont selon lui au nombre de quatre et constituent des indicateurs empiriques
de l’hétérogénéité et de l’immobilité d’une ressource :

La ressource doit être créatrice de valeur, elle doit contribuer de manière décisive à l’efficience de la
firme en permettant de saisir des opportunités ou de neutraliser des menaces. Elle doit être rare, en
elle-même ou dans sa façon d’être bien exploitée. Elle doit être aussi difficilement imitable. Enfin,
elle ne doit pas être facilement substituable.

Makadok (2001) va poursuivre dans cette voie en introduisant une distinction : celle qui fait se
succéder deux étapes, la sélection et l’exploitation des ressources. Au cours du processus de
sélection, les dirigeants d’entreprise repèrent les ressources disponibles et sous-évaluées par le
marché, tout en s’efforçant d’éviter les mauvaises ressources. La seconde étape consiste à déployer
les ressources pour en faire des capacités dynamiques qui optimisent la mobilisation combinée des
ressources. Ce sont ces capacités qui sont spécifiques aux firmes dans leur dimension
organisationnelle et qui sont donc difficilement transférables et imitables.

Rapprochement au concept des fusions et acquisitions

Si de nombreuses sociétés recourent à la fusion-acquisition, c’est parce que ses avantages sont
multiples. En effet, la décision de regrouper plusieurs entreprises peut se justifier par des motivations
financières ou encore par des motifs plus stratégiques comme réduire les coûts, limiter la
concurrence, s’ouvrir sur le marché international. La fusion-acquisition permet la combinaison des
ressources et des compétences de deux ou plusieurs sociétés aboutit à accélérer le développement
de l’entreprise acheteuse.

La fusion-acquisition est notamment très intéressante pour les petites entreprises dont les faibles
ressources peuvent freiner leur développement. En s’unissant à d’autres sociétés, elles peuvent
gagner en performance, augmenter leurs parts de marché, et stimuler leur croissance et elle leur
permet ainsi de bénéficier d'un pouvoir de négociation renforcé vis-à-vis des fournisseurs, ce qui
permet de faire baisser les coûts d'achat des composants. L'effet de taille se traduit également par
des économies d'échelle dans la production : dès lors que les coûts fixes sont élevés, une
augmentation de la quantité produite permet de mieux les amortir, et donc de diminuer le coût
unitaire.

Économie d’échelles : En regroupant deux ou plusieurs sociétés, les volumes d’achats sont plus
conséquents de sorte que les entreprises peuvent bénéficier de réductions de coûts. De plus, cette
combinaison de sociétés aboutit à diviser les frais puisque les outils de production ne sont plus
achetés en double. Réaliser des économies est d’ailleurs l’un des objectifs de la fusion-acquisition
verticale qui a pour objet de racheter les intermédiaires de la chaîne de production (fournisseurs,
distributeurs…) et de réduire ainsi les coûts.

Une fusion permet de baisser les coûts de manière absolue, indépendamment de l'effet de taille : si
les deux entreprises ne sont pas au même niveau technologique, la nouvelle entité va adopter la
technologie la plus efficace, ce qui se traduira par des réallocations de production entre les sites.

Les synergies peuvent provenir d'économies d'expérience si les deux entreprises n'ont pas la même
ancienneté sur le marché. Dans de nombreux secteurs, le fait de produire depuis longtemps permet
d'atteindre une courbe de coût plus basse, grâce aux effets d'apprentissage. Une fusion peut
permettre à une entreprise de « rattraper son retard », en bénéficiant de l'expérience de son
partenaire.

ETUDE DE CAS :

LAFARGEHOLCIM Maroc

1-Introduction :

2-Objet et but de la fusion acquisition :

3-Application de la théorie de transaction :

Le groupe s’est formé par des opérations d’internalisation et d’externalisation d’activités (CMC
(Batiprodis) et Lafarge Ciments Sahara), des opérations purement financières (Lubasa) et des
opérations purement fiscales (Andira).

L’impact de l’intégration fiscale sur la performance fiscale du groupe LafargeHolcim :

Lubasa-Maroc : Au départ filiale du cimentier espagnole Lubasa qui s’est installé en 2008 dans la
région de Kenitra, que Lafarge couvrait déjà grâce à ses cimenteries de Meknès et de Bouskoura. La
société a été reprise par Lafarge en 2011.

Lafarge Ciments Sahara : Opérationnelle depuis le début 2017, Lafarge Ciments Sahara était créée et
détenue à hauteur de 100% par Lafarge Holcim pour répondre aux besoins grandissant de la région
du sud.

Andira : Créée en 1986 et détenue à 100% par Holcim, la société Andira est le propriétaire du terrain
abritant le siège social de Holcim (Maroc) et de certaines de ses filiales à Rabat.

CMC : (centrale marocaine de construction, Batiprodis avant 2016) est une société de distribution de
matériel de construction, filiale à 100% de LafargeHolcim.
Geocycle Maroc : créée par Holcim en 2006 sous le nom d’Ecoval, cette filiale est entièrement dédiée
à la gestion et le recyclage des déchets industriels des clients du cimentier et dans la production des
combustibles alternatifs.

Détermination des résultats individuels des sociétés du groupe Les résultats fiscaux des sociétés
membre du groupe en 2018 et détenues à hauteur de 95% et plus, se présentent comme suit :

Source : Différents rapports d’activités Par LafargeHolcim Maroc .

Source : Mrabet. N (2019) « Intégration managériale, financière et fiscale dans les groupes de société : cas du groupe LHM », Revue du
contrôle, de la comptabilité et de l’audit « Numéro11 : Décembre 2019 / Volume 4 : numéro 3 » pp : 895 - 915

Source : Mrabet. N (2019) « Intégration managériale, financière et fiscale dans les groupes de société : cas du groupe LHM », Revue du
contrôle, de la comptabilité et de l’audit « Numéro11 : Décembre 2019 / Volume 4 : numéro 3 » pp : 895 - 915

IS = 440 639 283,95 Ce qui donne une économie d’impôt égale à : 450 640 589,352 - 440 639 283,95
= 10 001 305,40

Donc, grâce à cette intégration fiscale le groupe aurait pu réaliser une économie d’impôt de
10.001.305,4 ce qui aurait permis d’éviter ou supprimer la déperdition des crédits d’impôt dont
disposent les sociétés déficitaires, mais également les sociétés bénéficiaires au-delà de leurs
possibilités d’imputation au niveau individuel. Cela est dû essentiellement à l’intégration des filiales
structurellement déficitaires ce qui est considéré comme une performance fiscale du groupe
LafargeHolcim Maroc.

4-L’application de la théorie de ressource :

 Bibliographies
 Théorie des coûts de transactions : internalisation ou externalisation – O. Williamson
 FUSIONS ET ACQUISITIONS : LES FACTEURS QUI INFLUENCENT LA PERFORMANCE POST-
OPÉRATION-KAOUTHER BENNANI, UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL
 Frédéric Prévot et al., « Perspectives fondées sur les ressources. Proposition de synthèse »,
Revue française de gestion 2010/5 (n° 204), p. 87-103.
 Théorie des ressources : Débats théoriques et applicabilités, Franck Brulhart, Gilles Guieu,
Lionel Maltese « Dans Revue française de gestion » 2010/5 (n° 204), pages 83 à 86.
 Colette Depeyre. Retour sur la théorie des ressources. Le Libellio d’AEGIS, 2005, 1, pp.9-14.
hal00262991
 APPLICATIONS PRATIQUES DE LA THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION*Michel GHERTMAN
Département Stratégie et Politique d’Entreprise Groupe HEC 78351 Jouy en Josas Cedex,
France
 Théorie des coûts de transaction et des ressources : Faire ou Faire faire ? Management &
Stratégie / février 7, 2013 / Collaboration Industriel
 L'approche contractuelle de la firme : Magali Chaudey, Université de Saint-Etienne et GATE-
CNRS, pour SES-ENS.
 Perspectives fondées sur les ressources Proposition de synthèse Frédéric Prévot, Franck
Brulhart, Gilles Guieu « Dans Revue française de gestion » 2010/5 (n° 204), pages 87 à 103
 L'approche de la firme par les coûts de transaction, Xavier Galiègue, Dans « Idées
économiques et sociales » 2012/4 (N° 170), pages 16 à 24
 Oliver Williamson et la théorie des coûts de transaction [*] Michel Ghertman, Dans « Revue
française de gestion »2003/1 (no 142), pages 43 à 63
Pour l’étude de cas :
 Mrabet. N (2019) « Intégration managériale, financière et fiscale dans les groupes de
société : cas du groupe LHM », Revue du contrôle, de la comptabilité et de l’audit «
Numéro11 : Décembre 2019 / Volume 4 : numéro 3 » pp : 895 – 915.
 Revue Marocaine de Contrôle de Gestion ISSN : 2028 -4098 Volume: No 9 (2021) Post Merger
Acquisition of LAFARGE HOLCIM MOROCCO.

 Notes d’information LHM (2016), (2017), (2018) [En ligne] www.lafargeholcim.com/nongaap-

measures. LafargeHolcim Maroc RAPPORT FINANCIER ANNUEL.