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COURS 01 – GOUVERNANCE
1. Quels sont les principaux types de gouvernance

On identifie les modèles suivants :

- Gouvernance familiale : familial lorsque le capital et les droits de vote sont

majoritairement détenus par les membres d’une famille qui partagent un objectif
commun de développement et de pérennisation de l’entreprise : objectifs de
rentabilité et de valorisation à long terme. Prise en compte de données juridiques
(transmission du capital) et fiscales.
- Gouvernance actionnariale : lorsque les actionnaires sont très investis dans les
décisions stratégiques et que l’objectif principal est la maximisation de la valeur
actionnariale : objectifs de rentabilité et de valorisation avec le risque de court-
termisme.
- Gouvernance managériale : lorsque les dirigeants salariés de l’entreprise détiennent
le pouvoir de décision pour les grandes orientations de l’entreprise et composent
ainsi avec les attentes de différentes parties prenantes : taille et croissance de
l’entreprise pour valoriser le statut de dirigeant. Risque de complexifier l’organisation
pour rendre le décideur indispensable (théorie de l’enracinement).
- Gouvernance cognitive : elle entend créer une valeur durable et pérenne en
s’appuyant sur les compétences. La connaissance et les compétences sont la
principale source de valeur de l’entreprise. Aspects privilégiés pour la création de
valeur : créer et percevoir de nouvelles opportunités, aligner les schémas mentaux
pour que l’organisation soit productive.
- Gouvernance partenariale : lorsque ni les actionnaires ni les dirigeants ne sont en
mesure d’imposer seuls leurs décisions : prise en compte des objectifs de différentes
parties prenantes
- Gouvernance administrée : intervention de l’Etat dans la gestion des entreprises.
Vision souvent long terme. L’efficacité du contrôle de l’Etat peut être remise en
cause.

2. Qu’est ce que la gouvernance d’entreprise ?

La gouvernance d’entreprise peut être définie comme le contrôle exercé par les
différentes parties prenantes (principalement les actionnaires) sur le management de
l’entreprise et les décisions prises par les managers. Charreaux (1997) la définit comme
« l’ensemble des mécanismes qui ont pour effet de limiter le pouvoir et d’influencer les
décisions des dirigeants, autrement dit qui « gouvernent » leur conduite et définissent
leur espace discrétionnaire ».

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3. Quels sont les trois principaux facteurs expliquant l’importance croissante de la

problématique de la gouvernance depuis une trentaine d’années ?

La gouvernance est devenue une problématique importante du management moderne à

partir de la décennie 1980, principalement du fait de trois facteurs interdépendants :

- La financiarisation de l’économie et le passage d’une économie patrimoniale (avec

des entreprises dirigées par leurs propriétaires) à une économie actionnariale (avec
une distinction de plus en plus importante entre dirigeants et propriétaires), due en
grande partie à la dérégulation et au développement des marchés financier ;
- Les crises boursières et financières qui, notamment à la fin des années 1990 et des
années 2000, ont mis en lumière la nécessité de mieux encadrer les décisions des
dirigeants pour éviter une déconvenue brutale aux actionnaires qui ont investi sur la
base de documents prévisionnels souvent déconnectés des réalités économique ;
- Les pratiques frauduleuses et les faillites d’entreprises qui ont montré les failles des
systèmes de contrôle des décisions des dirigeants par les actionnaires.

4. Quelles sont les principales théories économiques sur lesquelles s’est construite la
notion de gouvernance ?

Trois principales perspectives théoriques ont été développées à propos de la gouvernance

d’entreprise :

- L’approche contractualiste qui s’intéresse principalement à la défense des intérêts

des actionnaires, en mobilisant trois principales théories économiques : les droits de
propriété (par exemple Demsetz, 1967), la théorie de l’agence (Jensen et Meckling,
1976) et la théorie des coûts de transaction (Coase et Williamson, 1975)
- L’approche partenariale qui s’oppose à la vision contractualiste en insistant sur la
multiplicité des parties prenantes et la nécessité pour les dirigeants de chercher à
toutes les satisfaire. Cette perspective partenariale est principalement construite à
partir de la théorie des parties prenantes (Freeman, 1984)
- L’approche cognitive de la gouvernance recentre la problématique du contrôle des
dirigeants sur la valeur créée pour l’organisation elle-même, en faisant intervenir
dans les instances de gouvernance des individus d’horizons divers pour enrichir la
réflexion sur l’avenir de l’entreprise. Le concept central est celui de connaissance :
c’est à partir de la maîtrise de l’information stratégique que les dirigeants et les
parties prenantes peuvent inventer le futur de l’entreprise.

5. Proposez une définition du développement durable

Le développement durable consiste à prendre en considération dans les décisions de

l’entreprise les conséquences sur les générations futures des actions envisagées. Le
développement durable repose sur trois principaux piliers : le pilier économique (favoriser le
développement des pays moins favorisés, veiller à l’équité des échanges, etc. et au niveau

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de l’entreprise assurer la rentabilité financière), le pilier social (veiller à une juste rétribution
du travail, défendre les conditions de travail, s’assurer de l’accès à l’éducation, former les
salariés, etc.) et le pilier environnemental (lutter contre la pollution, veiller au respect et au
renouvellement des ressources naturelles, respecter et défendre la biodiversité, etc.).

6. Un engagement dans le développement durable signifie – t – il qu’on s’engage dans une

démarche de RSE ?

Il serait réducteur de considérer qu’un engagement dans le développement durable permet

de considérer qu’on s’inscrit dans une logique de RSE.

La RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise) est une démarche qui vise à s’assurer que
l’entreprise intègre dans ses objectifs stratégiques et ses processus opérationnels les
impacts de ses activités sur l’environnement humain, social, politique et écologique.
Autrement dit c’est la capacité de l’entreprise à prendre en compte l’intérêt de toutes les
parties prenantes. Il s’agit donc de l’entreprise citoyenne. On peut considérer qu’une
entreprise s’engage dans une logique de responsabilité sociale à partir du moment où elle
décide d’aller au-delà des contraintes légales et réglementaires dans ces domaines. Ainsi,
une entreprise qui respecte les obligations légales en matière de non discrimination de ses
salariés ne peut se revendiquer d’une démarche de RSE. En revanche, une entreprise qui
anticipe les attentes de ses parties prenantes et va au-delà des exigences légales peut
revendiquer une logique de RSE.

7. Quels indicateurs RSE dans un tableau de bord stratégique que pourrait utiliser un
dirigeant ?

Quelques exemples suivants :

- Axe social : taux d’embauche de salariés non diplômés (permet de mesurer

l’implication de la société dans la lutte contre le chômage dans la zone géographique
concernée), budget de formation rapporté au chiffre d’affaires (permet de mesurer
les efforts que l’entreprise fournit pour développer les compétences et améliorer
l’employabilité de ses salariés, au-delà des exigences légales),taux des salariés
handicapés (évalue la politique d’accueil de salariés en situation d’employabilité
difficile, doit s’apprécier au-delà des exigences légales), turn-over (bien que plus
difficile à interpréter car influencé par de multiples facteurs, le taux de turn-over
peut être considéré comme une mesure du bien-être des salariés dans l’entreprise)
etc…
- Axe environnemental : taux de réduction de réduction des déchets et
rebus (mesure l’amélioration de l’efficience industrielle), consommation
d’énergie/unité (mesure le nombre de kilowatts d’électricité, de litres de pétrole ou
le volume de gaz utilisés pour une unité recyclée par exemple), impact Carbone
(mesure l’équivalent de l’activité en production de déchets carbonés), distance

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moyenne parcourue par les matières achetées/vendues (mesure indirectement

l’impact carbone de l’activité lié au transport des achats et des ventes) etc …
- Axe économique :taux d’investissements socialement responsables (mesure le
pourcentage d’investissements qui relèvent d’une logique de responsabilité sociale),
taux de PME locales dans le portefeuille de fournisseurs (évalue l’implication de
l’entreprise dans le tissu économique local), croissance des effectifs/site (permet de
mesurer indirectement les choix de localisation des sites industriels), taux de
distribution des dividendes rapporté au taux d’autofinancement (évalue l’effort de
réinvestissement dans l’entreprise et donc dans l’emploi, la recherche et
développement et l’activité local des résultats réalisés) etc ….

8. Coalition externe  et coalition interne?

La coalition externe

La coalition externe est une notion utilisée en sociologie des organisations, vulgarisée par H.
MINTZBERG, et qui exprime la façon dont se nouent les relations de pouvoir à l’extérieur
d’une organisation, entre les agents externes, c'est-à-dire les agents qui, bien que pouvant
exercer un pouvoir sur l’organisation, ne sont pas impliqués quotidiennement dans la vie de
cette organisation. Par exemple, les actionnaires d’une grande entreprise : considérés
comme des agents externes, ils détiennent juridiquement, en tant que propriétaires, un
pouvoir déterminant mais ils ne sont pas impliqués quotidiennement comme les dirigeants
ou les salariés.

La coalition externe peut être dominée, passive ou divisée.

La coalition externe est dominée quand il existe un agent externe (ou un groupe coalisé) en
mesure d’exercer son pouvoir sur l’organisation. C’est le cas par exemple, dans la
problématique financière et boursière classique, quand on a un actionnaire majoritaire ou
un groupe d’actionnaires d’accord entre eux sur la stratégie à mettre en œuvre.

La coalition externe est passive quand les détenteurs naturels du pouvoir ne cherchent pas
à l’exercer. C’est le cas par exemple quand l’actionnariat est très dispersé et vote en blanc
aux assemblées. Dans ce cas, le pouvoir risque de passer à l’intérieur de l’organisation.

La coalition externe est divisée quand on observe des luttes de pouvoir entre fractions
rivales pour prendre le contrôle de l’organisation. C’est le cas par exemple lors d’une bataille
boursière entre deux groupes d’actionnaires, avec une OPA suivie d’une contre OPA pour
prendre le contrôle d’une entreprise.

La coalition interne

La coalition interne permet de décrire les relations de pouvoir à l’intérieur de l’organisation.

En fonction de la source de pouvoir dominante, la coalition interne peut être qualifiée de
personnalisée, bureaucratique, idéologique, professionnelle.

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9. Peut-on faire un lien entre le type de coalition externe et le type de gouvernance ?

Oui on peut faire un lien. La gouvernance familiale ne peut se concevoir et se maintenir que
si la coalition externe reste dominée, sans sombrer dans les divisions. La gouvernance
actionnariale : la coalition externe peut être dominée ou divisée.La gouvernance
managériale : la coalition externe peut être passive.

COURS 02 – STRATEGIE
10. Comment peut-on définir la notion de segmentation stratégique ? Quels critères
peuvent être utilisés pour la mettre en œuvre ?

La segmentation stratégique est une notion qui relève de la stratégie globale

(corporatestrategy) de l’entreprise, et qui consiste à découper l’activité en un certains
nombres de domaines homogènes, les DAS (Domaines d’Activités Stratégique), relevant
d’une même problématique stratégique. Les DAS sont caractérisés par des facteurs clés de
succès. Deux activités ayant des facteurs clés de succès différents peuvent être considérées
comme deux DAS différents.

Plusieurs critères de segmentation peuvent être utilisés : la technologie utilisée, la nature

des produits, le type de clientèle, la localisation géographique, etc. De manière générale,
deux types de critères peuvent être mobilisés : des critères de segmentation internes,
relatifs à l’entreprise (type ou niveau des coûts, compétences ou ressources mobilisées,
technologie, etc.) et des critères de segmentation externe, relatifs au marché (types de
clients, réseau de distribution, nature de la concurrence, spécificités culturelles ou
géographiques, etc.). Traditionnellement, on propose de retenir trois principaux critères : la
technologie utilisée, les clients concernés et la fonction remplie par le produit ou le
service.Il est courant de considérer que deux activités constituent deux DAS distincts si elles
diffèrent au maximum sur un de ces trois critères.

11. Rappeler et définir rapidement les deux outils classiques du diagnostic stratégique
externe ?

On cite généralement le modèle PESTEL et les 5 forces (+ 1) de Porter.

Modèle PESTEL 

Le modèle PESTEL est une grille de lecture du macro environnement. Il permet d’extraire de
l’environnement complexe dans lesquels évoluent les firmes, les composants qui peuvent
influer sur les équilibres d’un secteur d’activité.

- Politique : stabilité politique, politique fiscale, protection sociale.

- Economique : situation et politique économique globale, politique budgétaire,
politique monétaire, taux d’intérêt, inflation, chômage, revenu disponible.

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- Socioculturel : démographie, distribution et répartition des revenus, mobilité sociale,

évolution des modes de vie, rapport au travail et au loisir, consumérisme, niveau de
formation.
- Technologique : politique de recherche, investissements technologiques publics et
privés, liens entre la recherche et l’industrie.
- Ecologique : protection de l’environnement, retraitement des déchets,
consommation d’énergie.
- Légal : ensemble du cadre juridique qui encadre l’activité économique (concurrence,
droit des sociétés, du travail, etc.), lobbying.

Modèle de Porter

Il a pour objectif de comprendre quels sont les éléments qui déterminent la capacité d’un
secteur d’activité à dégager de la rentabilité, au travers de l’analyse des interactions entre 6
forces :

 Pouvoir de négociation des clients : il est d’autant plus élevé que les clients sont
importants et sensibles au prix, que le produit est peu différencié et que le client
peut procéder à une intégration en amont.
 Pouvoir de négociation des fournisseurs : il est d’autant plus important qu’il existe
peu de fournisseurs, que les produits sont faiblement substituables et très
différenciés, qu’il y a pénurie de l’offre par rapport à la demande et qu’il existe pour
le fournisseur des possibilités d’intégration en aval.
 Menace des substituts : il s’agit de la concurrence que peuvent apporter d’autres
produits remplissant au moins partiellement les mêmes fonctions.
 Menace des nouveaux entrants : elle dépend des économies d’échelle, des besoins
en capitaux, de l’accès aux canaux de distribution, de la propriété industrielle, de
l’accès aux ressources rares (matières premières, emplacements commerciaux, etc.)
 Intensité concurrentielle : elle dépend du nombre de concurrents, de leur puissance
relative, du degré de différenciation des produits, etc.
 Pouvoir de l’Etat : dépend du degré de règlementation de l’Eta
12. Analyse stratégique selon le modèle SWOT
Le modèle SWOT (ou Forces/Faiblesses et Opportunités/Menaces) est une méthodologie
d’analyse, à l’intérieur de laquelle on utilise les outils suivants : PESTEL (environnement), 5
forces (+1) de Porter (environnement), inventaire des ressources et compétences
(entreprise), chaîne de valeur (entreprise), compétences stratégiques (entreprise).

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13. Rappelez ce qu’est la chaîne de valeur

La chaîne de valeur selon Porter

Infrastructure

Activités Gestion des ressources humaines

de Développement technologique
soutien
Approvisionnements

Logistique Production Logistique Commercialisation et Services

interne externe vente

Activités principales

La chaîne de valeur est un concept d’analyse des ressources mis au point par Porter.
L’entreprise est décomposée d’une part en activités principales qui correspondent à
l’exploitation proprement dite (logistique, production, commercialisation, services) et
d’autre part en activités de soutien (fonction achats, fonction financière, développement
technologique, gestion des ressources humaines, infrastructure de l’entreprise). Cette
décomposition a pour objectif de rappeler que toutes les activités de l’entreprise participent
à la création de la valeur, et pas uniquement les activités opérationnelles. Il s’agit également
d’isoler dans cette chaîne les activités particulièrement créatrices de valeurs appelées
facteurs clés de succès (activités qui sont sources d’avantages concurrentiels c'est-à-dire qui
ont un lien avec les facteurs clés de succès ou activités stratégiques).

14. Définir le concept de « stratégie d’ensemble »

Chandler définit la stratégie comme « la détermination des buts et des objectifs à long terme
d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des ressources nécessaires
pour atteindre ces objectifs ».

La stratégie globale de l’entreprise (ou corporate strategy) est relative à la mission et au

périmètre de l’organisation. Elle a pour but d’assurer la pérennité de l’organisation tout en
satisfaisant les attentes des parties prenantes. La stratégie d’ensemble consiste donc à
déterminer les grands axes de développement de l’organisation, dans l’objectif de la gestion
d’un portefeuille d’activités équilibré et de création de valeur.

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Les manœuvres principales sont :

- les options de stratégie d’ensemble : spécialisation, recentrage, diversifications

(diversification liée ou concentrique ou horizontale, diversification dans une logique
filière (intégration verticale amont ou aval), diversification dans une logique
financière ou conglomérale, diversification vers de nouveaux produits ou d nouveaux
marchés).
- Ces opérations peuvent s’effectuer selon diverses modalités de croissance :
développement interne (croissance interne), développement externe (croissance
externe), développement par coopération (partenariat, alliances, impartitions,
réseaux).
- L’internationalisation une composante des stratégies d’ensemble.

15. En quoi consiste la notion de synergie ?

L’effet de synergie exprime le fait qu’en général, quand on gère simultanément plusieurs
domaines d’activités, le résultat est supérieur à la somme des résultats qui seraient obtenus
si l’on exploitait séparément ces différentes activités. Il s’agit là d’une synergie positive, qui
ne peut jouer que si les différentes activités sont complémentaires.

16. De façon générale, en quoi consiste la stratégie de domaine d’activité (« business

strategy ») d’une entreprise ?

La stratégie de domaine d’activité consiste à définir comment, avec quelles armes, on

entend affronter la concurrence sur les différents DAS. Selon Porter, une entreprise a le
choix entre trois grands types de stratégie de domaine, qualifiés de génériques : la
domination par les coûts, la différenciation et la focalisation.

La stratégie de domination par les coûts fait reposer la compétitivité sur les prix (on cherche
à être sensiblement moins cher que les concurrents) et implique en général une
industrialisation des processus pour faire des gains de productivité et une course à la taille
(concentration par fusion) pour réaliser des économies d’échelle. La différenciation, au
contraire, consiste à apporter au client un plus, en terme de qualité ou d’innovation, même
si l’on est plus cher que les concurrents. Elle repose très souvent sur une image de marque
forte. La focalisation consiste à rechercher l’excellence dans un créneau bien particulier, afin
d’avoir le meilleur rapport qualité-prix.

17. Stratégie de rupture

La stratégie de rupture, également appelée stratégie disruptive ou innovation de rupture,

consiste à rompre avec les FCS du secteur pour tenter d’imposer ses propres règles du jeu.
La réussite d’une stratégie de rupture peut donc se mesurer à la capacité d’une entreprise
de bouleverser de manière durable les FCS d’une industrie, autrement dit, elle a pour
résultat de rendre obsolète la stratégie des concurrents.

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Dans le cadre d’une innovation de rupture, les entreprises en place sont vouées à être
dépassées par la nouvelle concurrence. En montant en gamme, le nouvel entrant va
pénétrer de nouveaux segments de marché et offrir une performance similaire à celle des
entreprises établies, mais à prix inférieur, définissant ainsi la nouvelle offre de référence du
marché. Les entreprises en place peuvent réagir en adoptant des stratégies relevant d’une
adaptation de leur offre.

En révélant des besoins latents chez le client, la rupture introduit un déséquilibre irréversible
dans l’industrie, susceptible de faire disparaître à terme le marché dans sa forme historique.

Pour comprendre la mécanique derrière ces stratégies, il est nécessaire d’étudier les
business models déployés par les entreprises disruptives. Le business model est destiné à
décrire la manière dont une organisation va « faire de l’argent ».

18. Le modèle du Canvas

Le modèle du Canvas permet de représenter un business model, de comprendre comment

une entreprise crée de la valeur, comment elle dégage de l’argent (Lecocq). Il a été défini par
Osterwalder et Pigneur en 2010. C’est un modèle très connu et largement représenté dans la
communauté scientifique mais également auprès des praticiens. Celui-ci invite à renseigner
un tableau constitué de neuf rubriques, permettant de répertorier les éléments clés relatifs à
la proposition de valeur (de l’entreprise ou du produit), ainsi qu’aux activités et relations
nécessaires à sa réalisation. On trouve ainsi les clients, qui peuvent appartenir à différents
segments (et ne sont pas nécessairement les utilisateurs), l’offre proposée (qui ne se limite
pas toujours au ou au service), les canaux (de communication et distribution), la relation
client (qui permet de faire le lien entre l’offre et le client), etc… Les revenus peuvent être
générés de différentes manières, par exemple selon l’abonnement (« freemium », gratuit,
etc.). Les ressources clés : l’entreprise possède des savoir-faire que ne possèdent pas les
autres entreprises sur le plan technologique mais aussi marketing dans la relation client. Ce
modèle, qui permet de mettre en évidence la logique du business model, est adapté aux
projets de création, de développement, mais aussi de rationalisation des activités de
l’entreprise.

Le tableau est constitué de 9 rubriques à renseigner : Partenaires clés, Activités clés, Offre,
Relation client, clients, Ressources clés, Canaux, Coûts, Revenus.

19. Modèle RCOV de Xavier Lecocq

Ce modèle insiste sur les interactions entre les choix effectués dans trois composantes
centrales : Ressources et Compétences, Organisation, propositions de Valeur. La
conséquence de ces choix est la composante économique, à savoir l’appropriation d’une
partie de la valeur à travers la marge générée par le BM. Les « Ressources et Compétences »
(RC) sont développées et combinées afin de soutenir l’offre que l’organisation souhaite
valoriser. L’ « Organisation interne et externe » (O), qui comprend la chaîne de valeur

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interne ainsi que le réseau de valeur mis en place à travers les relations avec les partenaires
externes, reflète la manière dont l’entreprise s’organise pour délivrer sa proposition de
valeur. Les « propositions de Valeur » (V) faites au client s’élaborent autour de l’offre de
produits et de services.

Finalement ces représentations permettent d’examiner de manière fine la cohérence entre

la stratégie et sa mise en œuvre dans l’entreprise (à travers ses dimensions financières,
organisationnelle, marketing, etc.). La mise en évidence du business model de l’entreprise
est une démarche précieuse pour le stratège, car elle génère une vision globale et
intégrative de l’activité de l’entreprise.

20. Les apports du modèle Canvas par rapport à la chaîne de valeur

Ce modèle est très centré sur les ressources, les liens de l’entreprise avec les parties
prenantes externes (partenaires, clients, canaux, relations clients) et la valeur créée (offre,
revenus, coûts). C’est un modèle moins centré sur les fonctions classiques de l’organisation.
Il permet de comprendre le business model de l’entreprise, comment elle crée de la valeur
de manière innovante, comment elle dégage de l’argent en attaquant tous les angles de la
relation client.

COURS 03 – ORGANISATION
21. Quel concept peut être mobilisé pour analyser les choix d’externalisation

La théorie des coûts de transaction (R. COASE et O. WILLIAMSON) est généralement utilisée
pour analyser les choix d’externalisation : lorsque les coûts de transaction sur le marché sont
inférieurs aux coûts internes, l’externalisation peut être une solution pertinente.

22. Quels sont les modes de développement possibles qui s’offrent à une entreprise ?

Il existe trois modes de développement possibles.

1. La croissance interne : elle développe les stratégies à partir des propres capacités de
l’entreprise. Elle peut se définir comme la création de nouvelles capacités de production. La
croissance interne suppose donc des investissements pour l’augmentation des capacités de
production.

2. La croissance externe : elle correspond à l’ensemble des modalités de développement qui

passent par l’acquisition ou le contrôle de capacités de production déjà existantes et déjà en
fonctionnement.

Les raisons d’une opération de rachat (fusion – absorption): plusieurs raisons peuvent

motiver une opération de rachat. La première réside dans la réduction du nombre de
concurrents favorisant la baisse de la pression concurrentielle.La deuxième concerne la
réalisation d’une bonne opération financière, par le rachat de parts à un prix inférieur à

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celui du marché. La troisième est associée à l’acquisition de parts de marché. La quatrième

concerne l’acquisition d’autres ressources comme la marque, les brevets, la technologie, les
licences, les actifs physiques ou encore le savoir-faire.

Plusieurs risques peuvent être identifiés pour une telle opération :

Uncoût trop élevé rendrait l’opération non rentable et pourrait amener l’entreprise
acquéreuse à se désengager. Pour que la fusion soit rentable, il faut que les cash-flows
attendus de la fusion excèdent largement le montant du rachat. Pour limiter le risque d’un
coût trop élevé, il convient de prendre en compte le facteur de contingence dans
l’évaluation et de recourir à plusieurs méthodes d’évaluation des cash-flows.

Une évaluation difficilede la situationde l’entreprise acquise liée à l’asymétrie

d’information entre vendeur et acheteur. Pour limiter ce risque, une phase d’audit et de
contrôle sera nécessaire pour appréhender au mieux l’entité acquise.

Des difficultés d’intégration liées à la distance structurelle et culturelle entre les deux
entreprises. Pour limiter ce risque, un dispositif spécifique d’accompagnement au
changement devra être engagé. Celui-ci pourra démarrer par une analyse d’écarts sur les
fonctionnements.

Des dirigeants peuvent avoir un intérêt personnel à conduire leur entreprise sur la voie de
la fusion sans que cela soit bénéfique pour l’entreprise fusionnée. Une analyse de la
convergence des intérêts des actionnaires des différentes entités doit ainsi être réalisée
préalablement.

3. La croissance contractuelle ou partagée (stratégie relationnelle) : coopération inter-

entreprise. Plusieurs types de coopération. Partenariats (entreprises complémentaires
cherchant à développer des synergies), alliances (entreprises concurrentes mettant en
œuvre des alliances de co-intégration, de pseudo-concentration et complémentaires),
impartition (faire faire) et les entreprises réseaux (structure inter-organisationnelle)

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23. Quelles sont les voies de développement  selon la matrice d’Ansoff?

La matrice de Ansoff propose une segmentation des stratégies de portefeuille (corporate)

selon deux dimensions : les produits et compétences d’une part, les marchés d’autre part :

PRODUIT

Existants Nouveaux

Pénétration de marché
Existants Développement des
produits
marché

Développent des
Nouveaux marchés Diversification

24. Le management du risque ?

Risque (ISO 31000) : effet de l’incertitude sur les objectifs de l’organisation. Le management
du risque se définit comme un processus pris en compte dans l’élaboration de la stratégie et
dans toutes les activités d’une organisation consistant à identifier, évaluer, préciser et gérer
les risques de façon à en contrôler les conséquences. Le risque peut ainsi être évalué en
fonction de sa probabilité de survenance et de son impact potentiel sur l’organisation.

25. Quels sont les types de structure ?

On identifie plusieurs types de structures : simple, fonctionnelle, divisionnelle, matricielle,

intra-organisationnelle (facturation interne), inter-organisationnelle (type réseau éclatement
de la chaîne de valeur).

26. Quelles sont les six parties de l’organisation selon Mintzberg ?

On identifie les parties suivantes : le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, le centre

opérationnel, la technostructure, le support logistique, l’idéologie.

27. Quels sont les mécanismes de coordination ?

Mintzberg propose six mécanismes de coordination qui s’apparentent à des modes de

contrôle : la supervision directe, la standardisation des procédures, la standardisation des
résultats, l’ajustement mutuel, la standardisation des qualifications, la standardisation des
normes.

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28. Quelles sont les configurations structurelles selon Mintzberg ?

La structure simple ou organisation entrepreneuriale (supervision directe), la bureaucratie

mécaniste (standardisation des procédés), la bureaucratie professionnelle (standardisation
des qualifications), la structure divisionnalisée (standardisation des résultats), l’adhocratie et
le contrôle des projets (ajustement mutuel), l’organisation missionnaire (standardisation des
normes).

29. Les phases du modèle de Greiner

Le modèle de Greiner (1972) décompose la croissance d’une organisation en 5 principales

phases : croissance par créativité (crise de leadership), par direction (crise d’autonomie), par
délégation (crise de contrôle ou de rentabilité), par coordination (crise de la
bureaucratisation) et par collaboration (crise ?). Le passage d’une phase à une autre est
généré par différentes crises liées au degré de maturité de l’entreprise.

30. Le modèle des 10 P du marketing mix

Produit : Qualité, caractéristiques, gamme, marque, différenciation….. Le produit peut être

physique (tangible) ou immatériel (intangible) comme un service.

Prix : Politique tarifaire (premium ou low cost), conditions de paiement, remises…la politique
de l’entreprise doit être en accord avec son positionnement et les clients ciblés.

Promotion (communication) : Publicité, promotion des ventes, parrainage, marketing en

ligne, marketing direct, relations publiques, forces de ventes … il s’agit de définir les axes
clefs de la communication pour vendre le produit auprès des clients ciblés.

Place (distribution) : Canaux de distribution, zones de chalandise, points de vente, stocks et

entrepôts, rencontre physique ou virtuelle avec le client ?

Personnel : Les employés en contact avec le client représentent l’image de l’entreprise et

doivent répondre aux attentes et demandes des clients (conseillers clientèle, SAV, support
technique FAI…). L’orientation client doit se diffuser à travers les modes de réflexion et
d’organisation de l’entreprise.

Processus : Il caractérise particulièrement la production et la vente d’un SERVICE au client.

Un service n’est pas stockable, il se caractérise par un processus d’échange, des interactions
entre le prestataire du service et le client.

Performance (preuve physique) : Se mesure pour l’entreprise d’un point de vue financier
(return of marketing investment, EBITDA) et non financier (parts de marché, taux de
notoriété…). Pour le client, essentiel lorsqu’il s’agit d’un service (qui ne peut être testé par
définition). La preuve « matérielle » de la performance passe par le contrat, le taux de
satisfaction client, des accréditations, etc.

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Partenariat : Association de marques différentes (Peugeot 208-Roland Garros),

codéveloppement de deux entreprises. La communication à travers les réseaux sociaux
permet également de donner plus de visibilité à des partenariats pour un événement ou un
projet précis.

Marketing de Permission : Proposé par Seth Godin, le marketing de permission caractérise

un marketing direct où l’approfondissement de la relation client s’appuie sur l’autorisation
préalable du prospect sollicité (en France, loi LEN du 21 juin 2004 relative à la confiance dans
l’économie numérique).

Purple cow (la vache mauve) : Face à la standardisation, à la banalité d’une offre sur un
marché, l’innovation et le caractère « marginal » d’un produit permettent de retenir
l’attention et de lui offrir une audience significative auprès des clients.

Le mix marketing illustre également l’évolution des modes de communications de

l’entreprise avec ses clients : l’utilisation d’internet, la généralisation des Smartphone et des
tablettes conduisent beaucoup d’adolescents ou de jeunes adultes à délaisser la télévision.
Les supports de communication sont ainsi plus diversifiés que par le passé.

31. Qualifiez le mode de coopération ou stratégie relationnelle

Diverses formes de coopérations entre les entreprises existent. Celles qui s’appuient sur les
théories des organisations, particulièrement la théorie des coûts de transaction qui met en
lumière l’externalisation, les arrangements institutionnels d’une part et celles qui
concernent les modalités de croissance particulièrement la croissance contractuelle qui
évoque les alliances (complémentaire, de co-intégration et pseudo-concentration) d’autre
part.

Dans cas vous devez qualifier le mode de coopération engagé par l’entreprise. S’agit – il
d’une alliance ? De réseaux verticaux ou horizontaux ? D’une externalisation ? D’une sous-
traitance ? D’un arrangement institutionnel ? D’une DIPP (entreprise virtuelle) ?

32. La valeur de l’offre et la fidélisation du client

Construire et développer les relations clients relève d’un défi permanent pour l’entreprise
immergée dans un environnement hypercompétitif. Accroître la « proposition de valeur » de
l’offre produit permet ainsi de satisfaire le client et de s’assurer de sa fidélité, objectif
essentiel dans une perspective de développement de la rentabilité client.

La valeur perçue par le client d’une offre de bien ou de service repose sur une comparaison
entre le bénéfice net global (différence entre l’ensemble des bénéfices et des coûts en
termes d’argent, de temps, d’énergie et de psychologie, exemple : attachement émotionnel
à une marque) par rapport aux offres alternatives. Dans le secteur de la distribution, le
développement récent d’enseignes de proximité (comme 8 à huit) face aux hypermarchés
traduit une augmentation de l’importance des bénéfices fonctionnels (temps, énergie) pour

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les consommateurs par rapport au bénéfice monétaire. La valeur perçue par le client repose
ainsi sur des critères monétaires, fonctionnels et psychologiques.

33. La valeur de l’offre et la tarification client

La valeur de l’offre de l’entreprise est perçue avec une part de subjectivité par le client,
d’une part, parce que tous ne sont pas experts par rapport au produit ou au service qu’ils
achètent et, d’autre part, également en raison de caractéristiques très personnelles entrent
dans l’évaluation de la valeur (exemple le sentiment d’urgence par rapport à la livraison d’un
produit ou la réalisation d’une prestation). Ainsi, pour un même service de transport, sa
« valeur » évolue en fonction de la nature du client (l’homme d’affaires ou touristes) mais
également en fonction du moment considéré (le client a-t-il besoin de ce service demain ou
dans 3 mois ?). Le yield management (littéralement, management du rendement ou revenu)
est ainsi la science qui tend à discriminer les prix en fonction de la nature du consommateur
et du moment considéré.

33. Le yield management

Originellement, cette tarification flexible a été appliquée dans les secteurs présentant des
coûts fixes élevés et une certaine stabilité des capacités proposées (hôtellerie, transport
aérien et ferroviaire…). Suivant la définition de B. Bathelot dans l’encyclopédie illustrée du
marketing (2018), le yield management consiste à « maximiser la marge générée en jouant
principalement sur les combinaisons de variables prix et de taux d’occupation (chambres
d’hôtel, sièges dans l’aviation, places dans le train, places de spectacle…) à l’aide d’une
politique de tarification différenciée et dynamique ».

IV – GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

34. Le climat social au sein de l’entreprise

Le climat social permet de mesurer la qualité des relations humaines au sein de l’entreprise.
De manière plus précise, Norton et Kaplan mesurent le climat social d’une entreprise de trois
manières :

- à partir de la motivation (nombre de suggestions du personnel mises en œuvre) ;

- à partir de l’amélioration continue (temps nécessaire pour améliorer une
performance) ;
- à partir du travail d’équipe (nombre de projets ou plusieurs services sont impliqués).

Dans un il faut qualifier le climat de bon ou mauvais à partir de facteurs.

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35. Le bilan social

Le bilan social est un document « officiel », obligatoire dans toute entreprise de plus de 300
salariés et qui oblige à faire le point sur un ensemble de sept rubriques. Le bilan social est
très important pour les salariés, car il garantit que l’entreprise doit faire un état des lieux sur
des dimensions humaines essentielles à la qualité des relations sociales. Le bilan social
regroupe sept chapitres qui couvrent l’ensemble des déterminants de la gestion sociale
d’une entreprise (emploi, rémunérations et charges sociales, conditions d’hygiène et de
sécurité, autres conditions de travail, formation, relations professionnelles et autres
conditions de vie relevant de l’entreprise).

Ce bilan social peut être aussi se révéler très utile à l’entreprise car, s’il n’est pas vécu
uniquement comme une contrainte réglementaire, il peut être mobilisé dans une
perspective de progression du bien-être des salariés et du dialogue social, ces éléments
étant eux-mêmes des catalyseurs de la performance économique de l’entreprise.

36. Tableau de bord social

Contrairement au bilan social, le tableau de bord social ne répond pas à une obligation
légale, mais à un besoin managérial. Il s’agit d’un outil permettant d’améliorer la dimension
sociale du management de l’entreprise dans une perspective de performance économique. Il
y a donc, contrairement au bilan social qui comprend sept chapitres, une infinité de tableaux
de bord possible.

37. La gestion des compétences et la gestion par les compétences

Les compétences sont un savoir agir en situation : combinaison de connaissances, de

pratiques, professionnelles et relationnelles permettant de faire face à des situations
professionnelles en évolution.

La gestion des compétences renvoie à la gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences (GPEC), qui permet à l’entreprise d’ajuster les compétences internes en
fonction des emplois, des fiches de poste qui y sont associées et des compétences attendues
sur les missions qui sont réalisées. Dans cette logique, les compétences des salariés, en
interne, s’adaptent aux besoins des postes et du marché.

Dans une logique de gestion par les compétences, l’entreprise définit son offre en fonction
des compétences et de l’évolution des compétences des salariés. L’entreprise se situe alors
généralement dans une logique d’agilité, de flexibilité, en ayant une dynamique de son offre
en termes d’innovation et de créativité sur son marché.

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38. Les différentes formes de leviers du changement

Il existe des leviers matériels et des leviers immatériels. Les leviers du changement peuvent
être matériels, tels que les moyens financiers, techniques, etc. Les leviers immatériels sont
fondés principalement sur le potentiel humain et s’inscrivent dans une valorisation et une
prise en considération du capital humain et de l’intérêt porté à la dimension psychologique
et sociale du travail et de l’impact du changement.

Quatre principaux leviers peuvent être identifiés : la responsabilisation des équipes,

l’implication des acteurs, la communication, reposant sur la transmission d’informations et
l’accompagnement du changement.

39. Les principes d’une gestion des connaissances

La gestion des connaissances (Knowledge management) est une démarche qui vise à
identifier, conserver et partager les connaissances produites dans le cadre des situations de
travail dans l’organisation. Il y’a trois dimensions à envisager : l’identification et la
formalisation des connaissances, la capitalisation et le stockage des connaissances et leur
diffusion.

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