INTRODUCTION À LA GESTION

Partiel en qcm
Bellon, B. (1994), Innover ou disparaîte, Economica
Brée, J Derbaix, C (2003), Le comportement du consommateur.
Economica,2°ed
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Bien comprendre les mécanismes pour les appliquer en qcm

INTRODUCTION

I. Problème de définition. Opposition GESTION/MANAGEMENT

- GESTION : expérience professionnelle concrète (empirique)
- MANAGEMENT : ensemble de techniques rationnelles et abstraites
indispensables à la performance de l’entreprise – ou plus généralement de
l’organisation. (théorique)
➔ GESTION n’est pas MANAGEMENT
- Rationalité : vouloir + à - => l’agent économique est considéré rationnel
(Théories mises en place pour aider à la gestion de l’entreprise)
➔ Cependant, GESTION et MANAGEMENT sont complémentaires., ne
peuvent pas être envisager en isolement
Veiller à la pérennité de l’entreprise : coordination, synergie, mettre ses forces
(sử dụng điểm mạnh) : capacité à faire paraître durablement une création de
valeur. (khả năng tạo ra giá trị lâu dài xuất hiện

- Management : vision d’amélioration et de maximisation, s’inspire du

passé pour impacter le futur => travail de recherche
- Thème des SMI (Systèmes de Management Intégré) : Le rôle du manager
(CEO) rendre l’entreprise + rentable -> savoir faire les meilleurs choix.
l’idée est de rendre visible les synergies, obliger les entreprises à
respecter certaines mesures. Les organisations agissent sous contrainte et
veulent profiter de tout les outils mis à leur disposition. On dit système
intégré car ce sont tout ces systèmes apportés de différentes sources que
 l’on apporte dans l’entreprise (mang từ các nguồn khác nhau vào doanh
nghiệp)

- La gestion est transversale car elle va dans différents sujets de

préoccupation comme la gestion de la qualité, des ressources humaines
(santé/travail), de l’environnement (développement durable). Ex : fast
fashion avec des produits recycler
- Ainsi qu’une instrumentalisation de la Gestion avec des publicats, des
supports qui impose des rendements. Ex : Avec les prévisions de hausse
qui impose de travailler.
- Instrumentalisation de la Gestion (qui peut imposer de rendements): les
outils, procédures, formations, auto-contrôles, audits internes, audits
externes… = on voit la gestion à travers diff occasions.
o Audit interne : produire la synthèse des actions de ses collègues
o Audit externe : on ne fait pas partie de l’entreprise
- La gestion et son instrumentalisation passe par un fonctionnement
opérationnel, une amélioration de la performance économique, sociale,
environnementale et des instruments de pilotage stratégique de
l’entreprise
o Fonctionnement opérationnel : faire mieux ce que l’on fait déjà,
s’améliorer mais pas de manière révolutionnaire
o Amélioration de la performance économique, sociale et environnementale
o Instrument de pilotage stratégique de l’entreprise : remettre en cause sa
performance, se reposer la question : la performance est elle à son
maximum ?

II. Les registres argumentaires de la doctrine managériale :

- Reengineering ou reconfiguration : Hammer et Champy reprennent les
aspects importants de l’entreprise dans le souci d’améliorer le service
rendu au client. C’est une logique d’amélioration du service rendu aux
clients. Elle intervient par la normalisation technique et économique de
l’organisation, faire en sorte qu’il n’y a pas d’imprévus. C’est
l’harmonisation des mentalités et des rapports de coopération entre
acteurs externes et internes à l’entreprise, celle-ci est nécessaire pour
éviter les dissonances.

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Cf : le reengineering ou reconfiguration Michael HAMMER et James
CHAMPY : se définit comme une remise en cause fondamentale et de
redéfinition radicale des processus opérationnel cohérentes (par processus, il
s’agit d’une série d’activité qui, ensemble, produise un résultat ayant une
valeur pour client), pour réaliser des gains spectaculaires dans les
performances critiques que constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le
service et la rapidité.
 Logique d’amélioration du service rendu au client.
 Normalisation technique et économique de l’organisation.
 Harmonisation des mentalités et des rapports de coopération entre
acteurs externes et internes à l’entreprise.

Quels sont les traits communs et les techniques utilisés par les entreprises pour
réaliser leur changement ?
Les techniques sont elles transposables à d’autres organisation dans d’autres
familles d’activités ?
Quels sont les acteurs du reengineering ?
Qu’est ce qui est efficace et pourquoi ?
Qu’es ce qui ne marche pas et pourquoi ?
Quelles sont les exigences et besoins des clients ?
Peut on reconfigurer tous les processus ?

III. Les caractéristiques majeures d’un système de management selon

Mongillon et Plantin :
o Une finalité : pourquoi & comment ?
o Un système de pilotage : combien ? (Mise en place de tableaux de bords,
permettent d’expliciter les intentions)
o Un référentiel éprouvé, étayé par des concepts de principes : comment ?
(Conseils, encadrement, cohérence entre les éléments de l’entreprise)
o Des parties prenantes à satisfaire : qui ? (Es ce que mes clients sont
satisfaits ?)

IV. Un peu d’histoire

- La gestion est née pour calculer et inventorier les richesses. Elle s’est
développée dans le monde préindustriel :
 Gestion très « empirique »
 Organisation de petites tailles liées à l’agriculture, l’élevage, le petit
commerce, l’artisanat
 Dès le moyen-âge : apparition de manuels de gestion (vont d’abord
intéresser les commerçants, ceux qui ont le plus d’activité)

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V. Les pratiques de gestion: anciennes
- La formalisation nous vient de l’époque contemporaine, et avec elle les
techniques concentrées autour de la comptabilité, la fiscalité, la paie, le
droit économique et social.
- La partie la plus ancienne de la gestion nous vient de la comptabilité pour
un capitalisme moderne, le droit avec des règles juridiques et
administratives définies dès le XVIIIème siècle afin d’encadrer les actes
de gestion, les savoirs-faire ont été formalisés à partir du XXe.

Rôle de l’Etat :
 Normes (Chuẩn mực, quy phạm)
 Règles
 Réglementation : contrôle activités économiques dérogeant aux
principes et au respect du bien être collectif (ex les monopoles)
 Garantir aussi un certain équilibre économique dans la sphère privée

Quand l’Etat intervient, il participe à la stabilisation de l’économie =>

affirmation de l’Etat et de son rôle en tant qu’Etat de droit. La formalisation des
connaissances de gestion ne saurait se limiter aux seules techniques comptables
et juridiques.

Lors de la Révolution industrielle (Cách mạng công nghiệp), le capitalisme

apparait. Dès le XVIIIème siècle, le droit avec des règles juridiques et
administratives définies afin d’encadrer les actes de gestion. Les savoirs et le
savoir-faire ont été pour leur part formalisés à partir du XXème siècle.
(Trong cuộc Cách mạng Công nghiệp (Cách mạng công nghiệp), chủ nghĩa tư
bản đã xuất hiện. Từ thế kỷ 18, luật pháp với các quy tắc pháp lý và hành chính
được xác định để định khung các hành vi quản lý. Kiến thức và bí quyết đã
được chính thức hóa từ thế kỷ 20.)

L’État définit les normes qui vont contrôler certaines activités (diplôme,
ISO2000). La règlementation permet de contrôler les activités économiques
dérogeant aux principes et au respect du bien-être collectif (les monopoles par
exemple dont les rendements sont croissants et les coûts marginaux
décroissants). Le rôle de l’État garantit également un certain équilibre
économique dans la sphère privée.

Affirmation de l’Etat et de son rôle en tant qu’Etat de droit et formalisation des

connaissances de gestion ne saurait se limiter aux seules techniques comptables
et juridiques. Le développement des organisations durant les deux siècles passés

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(XIXème et XXème) a produit des évolutions sensibles dans des domaines
divers posant ainsi les questions de : (tạo ra những thay đổi đáng kể trong lĩnh
vực khác nhau => do đó đặt ra câu hỏi về)
1. La coordination efficace du travail qui découle du travail à la chaîne
(làm việc theo dây chuyền) : produire efficacement pour la pérennité
inamovible de l’entreprise. (sản xuất hiệu quả vì sự bền vững của công
ty)
2. La définition et l’évaluation des missions de la hiérarchie.
Les apports et risques de la mise en place des NTIC nouvelles technologies de
l’information) (conséquences de la dématérialisation).
3. La mesure des coûts. (đo lường chi phí)
4. L’arbitrage entre plusieurs options : arbitrer c’est choisir.
5. L‘évolution des effectifs en termes de compétences, rémunérations face
aux exigences financières.

=> L’activité de la gestion a comme finalité de proposer des réponses au besoin

croissant de pilotage socio-économique des organisations.

VI. Les origines de la comptabilité

Au départ, c’est la nécessité de compter (comptabiliser = compter), de mesurer
(mesurer la quantité produite d’un bien), qui est à l’origine de la gestion. De là
découle la notion de valeur d’échange. C’est une notion à relier à la notion de
la valeur d’usage (par exemple dans le désert la valeur d’usage et en découle
ici la valeur d’échange du diamant est nulle comparée à celle d’un verre d’eau).
La comptabilité permet de mettre en relation une réalité concrète (volume
produit d’un bien) avec une représentation abstraite exprimée en quantité (en
économie de troc) puis en unités monétaires ensuite.

Notons parmi les théoriciens d’histoire d’organisation : Alfred D Chandler, R.E

Miles ou encore C.C Snow qui sont attachés à refaire l’histoire des institutions,
des organisations.
Le besoin de comptabiliser remonte à la nuit des temps :
- Les préhistoriens, les sumériens et les égyptiens pratiquent une
comptabilité de métier
- La Grèce antique et Rome possèdent leurs propres pratiques comptables
en économie privée et publique (premier journal ou éphéméride pour
les Grecs)
- Du XIème au XIVème siècle, il y a une modernisation via le
développement des comptes commerciaux et de la lettre de change qui
sera à l’origine (avec la comptabilité en partie double) d’un réel progrès
économique.

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VII. DEF : Lettre de change (une traite) :”effet de commerce” par lequel le
créancier (tireur) donne l’ordre (ra lệnh) au débiteur (tiré) de payer une
somme à une date donnée (échéance), à un bénéficiaire (qui peut être le tireur
lui-même ou le porteur de la lettre de change quand elle a circulé).
C’est la conséquence d’une situation entre un acheteur et un vendeur. Elle
circule par endossement. Au lieu d’encaisser lui-même, le bénéficiaire écrit au
dos de la lettre de change « payez à l’ordre de un tel ». L’endossataire pourra à
son tour transmettre la lettre de change à un tiers en l’endossant à nouveau. La
fiabilité et la facilité de circulation favorisent une large acceptation de la lettre
de change. Au moment de l’acceptation, le tiré peut domicilier la lettre de
change chez son banquier, à qui il donne mandat de payer. Le paiement se fera
par compensation entre le banquier du tiré et celui du tireur. La lettre de change
est donc un instrument de paiement mais aussi un instrument de crédit.
(Hối phiếu (bill) là công cụ vay nợ ngắn hạn mang hình thức một văn bản yêu
cầu người phát hành hối phiếu (con nợ) trả cho người hưởng hối phiếu (chủ
nợ) một số tiền nhất định vào một thời điểm nhất định hay phải trả ngay khi
nhận được hối phiếu, tức phải trả tiền cho người hưởng hối phiếu ngay khi anh
ta yêu cầu. Một khi đã được chấp nhận (người chấp nhận có thể là ngân hàng
chấp nhận) và "ký hậu'' (tức người chấp nhận ký vào mặt sau hối phiếu), hối
phiếu trở nên có khả năng thương lượng)

Entre la fin du XIVème et le début du XVème siècle, la comptabilité se fait en

partie double (partita doppia de Luca Pacioli ; double entry book keeping).
DEF: c’est la comptabilité de l’économie marchande capitaliste (DEF).
L’économie capitaliste fonctionne avec la capacité de celui qui engage une
activité de la rendre rentable. Le risque est souvent nécessaire mais la finalité
(mục đích) est souvent le profit.

[L’acronyme C/PD consiste à décrire chaque évènement sous l’angle de deux

points de vue différents. Il y a 2 classements simultanés (2 comptes différents).
En France, la loi impose une double écriture symétrique sur 2 comptes à deux
colonnes de signes opposés.)

VIII. La gestion au XX : l’exemple du Marketing

Le marketing est une technique de gestion qui apparait à partir de 1920 en
France. C’est un outil puissant dans les années 50 face au 1er choc pétrolier et
qui trouvera toute sa puissance dans une économie de croissance. Rostow a
constaté qu’il s’agissait de l’air de consommation de masse avec la phase ultime
de croissance. Cela a provoqué l’urbanisation et la distribution via les « grands
magasins » (supermarchés, hypermarchés). La montée du pouvoir d’achat
s’effectue entre 1950 et 1970.

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Pour le marketing, le marché est un objet de connaissance. Avec l’essor du
marketing, on assiste à la mise au point de nouveaux instruments de gestion
commerciale et le perfectionnement incessant (không ngừng) des outils déjà
existant (Marc Meuleau).

Le marketing n’est pas la vente. Le marketing s’intéresse au point de vue du

consommateur alors que la vente s’intéresse au point de vue du vendeur (người
bán) (débouchés: thị trường tiêu thụ). Le marketing c’est satisfaire le client,
c’est trouver les besoins du consommateur et rechercher la meilleure façon
d’y répondre.

 Pour James Hagler, il existe 12 armes fonctionnelles du

marketing-mix (ou stratégie marketing) :
1. Distribution
2. Prix
3. Marchandising
4. Vente directe
5. Publicité
6. Étalage (Sự bày hàng)
7. PLV (pub sur le lieu de vente)
8. Promotion (augmenter les parts de marché) => quảng bá
9. Étude de marché (Nghiên cứu thị trường)
10.Marque
11.Conditionnement (Bao bì)
12.Manutention (Sự chuyển hang hóa)

Il faut alors bien connaitre son marché et bien identifier les besoins du
consommateur donc il faut connaitre l’état (trạng thái) et l’évolution (ở đây hiểu
là diễn biến) du marché.

IX. La gestion : un domaine aux multiples facettes

La gestion est un domaine aux multiples facettes. Elle propose des réponses
abstraites aux problèmes concrets de pilotage des organisations. Elle est dans la
recherche de performance pour la pérennité de l’entreprise (tableaux de bords,
procédures ou dispositifs informatiques ou encore via un travail sur la recherche
d’adéquation des moyens humains aux besoins de l’entreprise (GRH)).
 La gestion est un objet complexe qui mêle instruments et
comportements.

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Denis Malherbe : « Gérer revient à choisir entre des orientations d’action et à
se donner les moyens d’en contrôler la mise en œuvre. La gestion est donc un
art et une connaissance relevant du politique ».
« Une organisation … n’est pas seulement une entité
juridique ou un ensemble de ressources (nguồn lực) techniques et économiques
… (c’est) aussi une construction sociale qui met en relation des hommes et des
femmes occupant des positions interdépendantes mais le plus souvent
différenciés ».

C’est une activité humaine qui utilise des réseaux d’actions individuelles et
collectives (attitudes, comportements, représentations mentales, relations). C’est
une conception instrumentale de la gestion avec une définition
comportementale plus subjective. La gestion est un principe de contradiction :

 Subjectivité (comportements humains)

 Objectivité (rationalité des instruments et des techniques qui sont
normatifs)
---------------------------------

Il doit y avoir de la coordination et de l’adaptation. Aux USA et au RU, il s’agit

de la théorie de la contingence (Paul R Lawrence et Jay W Lorsch) qui
étudient les conditions du couplage entre organisations et marché (1967). Il
existe deux concepts fondamentaux afin de trouver, entre autres, les raisons des
performances diverses des entreprises d’un marché donné :

 La différenciation (se démarquer) est une notion plus large que l’idée de
division horizontale des structures et fonctions au sein d’une organisation
car les cadres de départements vont valoriser des objectifs différents.
 L’intégration (s’adapter à son environnement et considérer les effets de
mode ainsi que son caractère variable) est « la qualité de la collaboration
qui existe entre des départements (các bộ phận) qui doivent unir leurs
efforts pour satisfaire aux demandes de l’environnement ».
Elle passe par la coordination et par des échanges. Elle doit être capable de
résoudre les conflits et les problèmes internes à l’entreprise.

L’entreprise vise la performance qui est l’adaptation de l’organisation interne

aux contraintes et attentes de l’environnement. Cette manière d’être performant
varie sensiblement selon les secteurs.

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Henry Mintzberg (« Le management : voyage au centre des organisation »
1989)
La coordination : 6 mécanismes fondamentaux
1. Ajustement mutuel (điều chỉnh lẫn nhau) : communication informelle.
Lorsque la cohésion d’équipe est telle que le travail est réalisé de façon
autonome et efficace. Ex : pilote et co-pilote
2. Supervision directe : surveillance de travail. Le salarié sait qu’il est épié
par son employeur et cela le pousse a travaillé de façon efficace. Ex : le
contremaitre
3. Standardisation des procédés : application des règles. C’est l’anticipation
des problèmes.
4. Standardisation des résultats : mise en conformité.
5. Standardisation des qualifications : autorisation des activités sous
conditions. Le diplôme est un élément nécessaire pour l’entré métier.
6. Normalisation comportementale : adhésion à des idéologies de référence.
L’entreprise impose certaines choses à ses salariés.

Gestion = ensemble de pratiques de coordination vise à la performance globale

de l’entreprise.

Marc Nikitin observe que « depuis que les organisations existent et que des
hommes ont en charge leur gestion, il a fallu arbitrer entre la prudence et le
risque, les contraintes de la production et celles du marché, la satisfaction des
intérêts général… ».
L’Etat ne parvient pas réduire les inégalités tout en étant efficace.
« Le capitalisme moderne a généré des organisations multiformes : entreprises
commerciales, industrielles, financières…ce qui a rendu les problèmes plus
complexe ». La finance est devenue autonome, on a envisagé des positions
aujourd’hui pour demain.
Les règles du commerce mondiale ont été fixés il y’a 100 ans. La forme de
l’entreprise évolue. On ne sait, par exemple, pas comment taxer les GAFA.

Gestion d’abord opérationnelle. Puis mission de contrôle de structure et

processus et enfin gestion stratégique
Gestion opérationnelle : encadrement des tâches de production et/ou de mise
sur le marché de B&S (gestion très liée à l’activité) C’est une gestion
stratégique idée du passage d’une gestion routinière a une gestion plus
dynamique.
Mission de contrôle des structures et processus : coordination des
ressources / objectifs pour chaque niveau hiérarchique.
Gestion stratégique : pour un pilotage global de l’entreprise dans un
environnement.

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Gérer = décider, évaluer, analyser et toujours communiquer
Gestion « une compétence de gouvernance organisationnelle où
communication et pouvoir jouent un rôle déterminant ».

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