LES STRATÉGIES COLLECTIVES

2022-2023
PLAN
Partie théorique
Introduction
• Définition selon les modèles théoriques
• Les types d’alliances
• Les caractéristiques
• Les avantages et les inconvénients
• Les effets

Partie empirique
• Etude de cas PSA et GM
• Présentation de PSA et GM
• Les avantages tirés de la coopétition
• Les effets de la coopétition entre PSA et GM
• Les projets industriels communs entre PSA et GM
Conclusion
Référence
 Introduction

Tendre la main à son concurrent pour survivre est

devenu un enjeu majeur dans le monde complexe
d'aujourd'hui.
Lorsque les entreprises concurrentes ne sont plus
en mesure de s'adapter isolément aux changements
économiques et technologiques ou de
réglementations, il est alors nécessaire de pratiquer
la " coopétition ", la coopération dans la
compétition.
Est-ce que l’élaboration des stratégies collectives
dans des industries est il envisageable ?
Définition et modèles théoriques

Le Roy et La stratégie collective est une stratégie de coopération

Yami entre plusieurs entreprises d’un même secteur, fondée sur
(2006) la création d’une institution spécifique de coordination.

Astley et Une stratégie collective se définit comme

Fombrun « la mobilisation commune des ressources et la
(1983) formulation d’actions au sein de collectifs
d’organisations »

Bollinger Les stratégies collectives apparaissent ainsi quand les

et Golden solutions individuelles peinent à répondre aux
(1992) incertitudes de l’environnement.
Types d’alliances

Symétrique Les alliances

Asymétrique
stratégiques
L’alliance stratégique est Les alliances sont dites
dite symétrique lorsque asymétriques lorsque les
les partenaires apportent ressources apportées
des ressources tangibles n’ont pas le même poids,
et/ou intangibles de même la même valeur ou la
nature et de même valeur. même importance.
 Sont des alliances symétriques, les partenaires choisissent de
Les alliances
produire un nouveau bien ensemble ou un élément commun
additives à leurs produits, mais en gardant chacun leur propre offre.

Les alliances complémentaires sont des coopérations où

Les alliances de chaque allié apporte des ressources différentes. Les
complémentarité entreprises mobilisent des ressources de nature différente,
mais complémentaires.
 Les caractéristiques de la stratégie collective

La stratégie collective
informelle

Stratégie collective
dyadique

Stratégie collective
horizontale
Les effets de la stratégie collective

Effets Effets
compétitifs institutionnels

Effets Effets
coopétitifs réticulaires
Les avantages et les inconvénients de la stratégie
collective
Avantages
Le partage de compétences et de connaissance
La mutualisation de différents coûts
La mutualisation de risques
Le développement ou l'accès à des technologies
Inconvénients
Une confidentialité difficile à protéger en s'alliant
avec un concurrent.
Une stratégie collective peut cacher une stratégie
de prise de contrôle de la part du partenaire.
Un déséquilibre de pouvoir entre les
partenaires peut avoir un impact négatif sur les
relations avec un partenaire dominant
Sur un périmètre annexe, l'alliance peut être mise
à mal par une concurrence exacerbée entre les
signataires
Etude de cas PSA et GM
La présentation de PSA et GM
Le classement des deux constructeurs automobile
en 2011
Le patrimoine des deux alliés PSA et General Motors
Les répertoires relationnels des concurrents-
alliés PSA et General Motors
Les avantages tirés de la coopétition
Les effets induits par la stratégie collective: PSA-
General Motors

• Solides perspectives de croissance en Asie pour les deux

Coopétitifs constructeurs.
• Entrouvrir le marché américain pour le français PSA
• Réaliser de fortes économies d'échelles en Europe par General
Motors.
• Diminution des capacités de production des deux groupes, suite à
leur rapprochement.

• Concentration accélérée de l’industrie automobile

Compétitifs • Concurrence accrue notamment sur la technologie électrique
• Globalisation du secteur automobile et sa fuite vers les pays
émergents
 • Constitution de nouveaux réseaux stratégiques, de nouvelles alliances
entre concurrents.
Réticulaires • Augmentation et multiplication des efforts de Recherche et
Développement (R&D).
• PSA et General Motors s'insèrent dans d’autres réseaux de
concurrents.
• Réaction massive des concurrents qui s’unissent dans des réseaux
pour développer un avantage concurrentiel et s’affronter
collectivement dans un cadre coopétitif global.

• Réaction des autorités nationales suite à l’annonce de restructuration et

Institutionnels de la fermeture de quelques sites de production des deux groupes alliés
en Europe.
• Un effet négatif directement ressenti sur l’emploi dans les régions
concernées.
Voici quelques autres réactions de compétiteurs à l’annonce de l’alliance PSA et
General Motors :

• Renégociation des autres coopérations stratégiquement moins importantes.

• Mitsubishi cesse de fournir des véhicules électriques à PSA.
• Fiat met aussi fin à sa coopération avec PSA et préfère s’allier avec Chrysler pour
concurrencer le couple PSA-General Motors
• BMW annonce la fin de sa collaboration stratégique ayant porté sur les technologies
hybrides avec le français PSA après que celui-ci soit allié avec General Motors.
 les projets industriels communs entre PSA et
General Motors:

« Un programme commun pour un monospace compact de marque Opel/Vauxhall et un CUV

1 (crossover utility vehicle") compact de marque Peugeot", sur le modèle du Peugeot 3008.

2 Un programme commun de monospace pour le segment des petites voitures de marque

Opel/Vauxhall et Citroën".

•« Un programme commun pour les véhicules du segment D des marques Opel/Vauxhall,

3 Peugeot et Citroën".

•Une plateforme modernisée pour le segment des petites voitures à faibles émissions de CO2
4 destinée à la nouvelle génération de véhicules Opel/Vauxhall, Peugeot et Citroën en Europe et
dans le reste du monde.
 Conclusion

Dans ce nouvel environnement hautement concurrentiel, les entreprises les plus

dynamiques sont celles qui cherchent à mieux se positionner et à capitaliser leurs
acquis afin d’améliorer leur efficience et leurs performances future. Pour assurer la
continuité et le développement de l’entreprise, elle a besoin d’adopter la stratégie
collective qui offre des opportunités pour accélérer la croissance des partenaires,
augmenter leur compétitivité, maximiser leurs profits, diminuer les risques et
améliorer leur productivité tout en permettant à chacun de conserver son
indépendance.
 Référence
W.G. Astley et C.J. Fombrum, « Collective strategy: social ecology of organizational environments », Academy
of Management Review, vol. 8, n° 4, 1983, p. 576-587.
Le Roy F., Pellegrin-Boucher E. (2007), ≪ Les strategies de coopetition dans les industries fondees sur la
connaissance ≫, in Dubois P.-L., Dupuy Y. (2007), Connaissance et Management, Economica, 113-122.
Yami S. (2006b), ≪ Fondements et perspectives des strategies collectives ≫, Revue Française de Gestion,
n°167, 91-104.
Bollinger M.J. et Golden P.A. (1992). “Interorganizational and collective strategies in small firms:
environmental effects and performance”, Journal of Management, vol. 18, n° 4, p. 695-715.