14/04/2024 Master ACG / Management Stratégique

STRATEGIE INTERNATIONALISATION

Lamalem ahmed

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STRATÉGIE INTERNATIONALISATION

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 Au cours des 50 dernières années, le champ d'activité de
la plupart des organisations a changé. Auparavant, les
entreprises rivalisaient principalement à l'intérieur de

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leur propre pays. Les progrès technologiques en matière
de communication et de transport, ainsi que
l'abaissement des barrières commerciales, ont changé la
donne
 les communications et les transports, ainsi que
l'abaissement des barrières commerciales, ont changé la
donne pour la plupart des entreprises.
 Dans le même temps, les pays du monde entier ont
abrogé les réglementations qui empêchaient les 2

entreprises de se développer,
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 Une stratégie internationale est une stratégie par laquelle
l'entreprise vend ses biens ou ses services en dehors de
son marché national.3

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Dans certains cas, les entreprises qui utilisent une
stratégie internationale deviennent très diversifiées
géographiquement car elles sont en concurrence dans de
nombreux pays ou régions en dehors de leur marché
national.
de nombreux pays ou régions en dehors de leur marché
national.

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 Cette tendance à l'augmentation du commerce
international a permis aux organisations de placer des
parties de leurs chaînes de valeur dans différents pays, en

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fonction de l'endroit où chaque partie peut générer le plus
de revenus. chaînes de valeur dans différents pays, en
fonction de l'endroit où chaque partie peut générer le plus
de valeur.
Ce que cela signifie pour la stratégie, c'est que la
production et le marché de nombreux produits et services
ne sont plus nationaux. de nombreux produits et services
ne sont plus nationaux, mais régionaux (plusieurs pays) ou
mondiaux.
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Pour la plupart des secteurs, la concurrence n'est plus
seulement locale ou nationale, elle est aussi mondial
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 Les entreprises dotées d'une stratégie internationale
efficace tendent à dominer à la fois dans leur pays et
dans le monde entier.

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dans le monde entier.
 La plupart des organisations qui espèrent devenir des
leaders dans leur secteur d'activité se rendent compte
qu'elles doivent être compétitives à l'échelle mondiale.
 La plupart des organisations qui espèrent devenir des
leaders dans leur secteur d'activité se rendent compte
qu'elles doivent être compétitives à l'échelle mondiale.

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 . Pourquoi s'internationaliser ? Quels sont les avantages
spécifiques en termes de coûts ou de revenus que nous
pourrions obtenir ?

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2. Où devrions-nous nous développer ? Parmi tous les
pays où nous pourrions nous implanter, quels sont les
bons ?
3. Comment devons-nous nous développer ? Quelle
stratégie internationale devons-nous adopter ? Comment
savoir si nous avons
si nous avons la bonne ? Et quelles sont les options
stratégiques dont nous disposons pour entrer dans un
pays étranger ? 6
WHY FIRMS EXPAND
INTERNATIONALLY

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 La croissance
 La nécessité d'accroître les ventes est l'une des principales raisons pour
lesquelles les entreprises se développent à l'international15 .

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 Certaines entreprises ont saturé leur marché national et la pénétration des
marchés étrangers est le seul moyen pour elles de maintenir leur
croissance.
 De nombreuses entreprises pénètrent sur de nouveaux marchés afin de
devenir plus efficaces. L'efficience prend plusieurs formes, notamment
l'obtention de ressources à moindre coût, l'allongement de la durée de vie
des produits et la réalisation d'économies d'échelle et de gamme.
la réalisation d'économies d'échelle et de gamme.
Ressources à moindre coût Dans de nombreux cas, les ressources clés
peuvent être moins chères à l'étranger. à l'étranger. L'une des ressources
les plus couramment recherchées par les entreprises à l'étranger est la
main-d'œuvre à faible coût, 7
ALLONGEMENT DE LA DURÉE DE VIE
D'UN PRODUIT

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
Parfois, les entreprises s'implantent à l'étranger pour
prolonger le cycle de vie d'un produit, en tirant parti de

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leurs investissements en actifs et en équipementses
 Lentreprises peuvent également tirer parti de leurs
capacités en utilisant ces capacités dans plusieurs pays.
 Les restaurants à service rapide tels que McDonald's sont
passés maîtres dans l'art de cette technique.

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ECONOMIES OF SCALE AND SCOPE

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 Another critical source of eficiency that firms seeknto gain
by going international is economies of scale, whether they
come in manufacturing,

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 Au fur et à mesure que les entreprises se font concurrence
sur les marchés étrangers, elles augmentent le nombre
d'unités vendues, parfois radicalement, en réalisant
éventuellement de plus grandes économies d'échelle.
 Les économies de gamme sont liées aux gains d'efficacité
obtenus grâce aux économies d'échelle.

 La concurrence sur plusieurs marchés permet aux

entreprises de répartir leurs coûts sur un plus grand nombre 9
d'unités dans plusieurs catégories de produits.
GESTION DES RISUQES

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 Gestion des risques
 Le fait d'opérer dans plus d'un pays peut également offrir

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aux entreprises une certaine protection contre les
catastrophes, qu'elles soient économiques ou naturelles.
catastrophes, qu'elles soient économiques ou
naturelles.21 Même en cas de récession économique
mondiale, les problèmes ne sont généralement pas
répartis uniformément sur l'ensemble du territoire,

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CONNAISSANCE

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 Une autre raison de s'étendre à d'autres pays est d'acquérir
des connaissances précieuses,la base de l'innovation.
Lorsqu'une entreprise vend dans différents pays, à des

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personnes ayant des goûts et des besoins différents, elle
acquiert souvent de nouvelles connaissances sur ses produits
et services. Portionplusieurs types de clients peuvent aider
une entreprise à identifier les besoins non satisfaits sur
plusieurs marchés.Ces informations peuvent être précieuses
pour augmenter les ventes dans de nombreux endroits. La
collecte d'informations auprès de clients dans plusieurs pays
peut également aider les organisations à identifier plus
facilementchangements dans les besoins des clients, ce qui
rend plus probable qu'ils seront à l'avant-garde duprochaine 11
grande innovation dans leur industrie.
RÉPONDRE AUX BESOINS DES CLIENTS OU DES
CONCURRENTS

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 Enfin, et ce n'est pas le moins important, les entreprises
peuvent s'étendre à l'international en réponse à leurs clients ou
à leurs concurrents. Cela est particulièrement vrai pour les

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entreprises interentreprises (B2B) qui réalisent des étapes
intermédiaires de la chaîne de valeur pour de grands clients23 .
intermédiaires de la chaîne de valeur pour de gros clients.23
ndiale pour mieux servir leurs plus gros clients. sPar exemple,
les "Big 4" se sont tous développés à l'échelle moe sont tous
développés à l'échelle mondiale pour mieux servir leurs plus
gros clients, qui sont des multinationales ayant des activités
dans le monde entier.. En effet, les clients exigent parfois de
leurs fournisseurs qu'ils s'internationalisent
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 Parfois, les entreprises se sentent obligées de
s'internationaliser parce que leurs rivaux le font.
Si les rivaux obtiennent l'un des avantages

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précédemment évoqués, ils peuvent utiliser ces
avantages pour subventionner des campagnes de vente et
de marketing agressives sur les marchés nationaux de
leurs concurrents.
des campagnes de vente et de marketing agressives sur
les marchés nationaux de leurs concurrents

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WHERE FIRMS SHOULD EXPAND

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 Une expansion internationale réussie exige une compréhension
claire des risques possibles.
Certains risques sont liés au marché : les clients étrangers

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achèteront-ils vos produits au même rythme que les clients de
votre pays d'origine ?
que les clients de votre pays d'origine ? La distribution
fonctionnera-t-elle de la même manière ou faudra-t-il payer
plus cher pour acheminer les produits jusqu'au client final ?
produits au client final ?
D'autres risques sont d'ordre politique. Il arrive que des
gouvernements étrangers adoptent des politiques qui imposent
des charges supplémentaires aux entreprises étrangères, telles
que des tarifs qui augmentent le coût des produits étrangers,
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des lois qui exigent qu'un certain pourcentage de chaque
produit soit fabriqué à l'étranger
DISTANCE

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 Même s'il existe un grand nombre de clients potentiels, un pays peut ne pas
être celui qu'il convient de pénétrer si les chances de réussite sont faibles en
raison de la distance.

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 Distance culturelle
 la distance culturelle est plus profonde et plus difficile à surmonter. Il peut
s'agir
Il peut s'agir de différences dans les domaines suivants
- la religion
- l'ethnicité
- la confiance envers les étrangers29
- le comportement attendu des hommes et des femmes
- Le degré de focalisation de la culture sur l'individualité ou l'action
collective
- La façon dont les gens acceptent l'ambiguïté ou suivent les règles et les lois
- Le degré d'acceptation des abus de pouvoir politique ou commercial30
Nombre de ces différences culturelles peuvent être subtiles, mais elles ont 15
néanmoins un impact
DISTANCE ADMINISTRATIVE

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
La distance administrative fait référence aux différences
entre les institutions juridiques, politiques et

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réglementaires d'un pays à l'autre.
entre les pays. Par exemple, les lois et les politiques
gouvernementales sont-elles similaires ou différentes
entre deux pays ?
deux pays ? Cette question est importante pour les
entreprises, car la compréhension de l'environnement
politique et juridique est souvent la clé de la réussite
dans un pays étranger.
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DISTANCE GÉOGRAPHIQUE

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 La distance géographique correspond au nombre de
kilomètres qui séparent deux pays.

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 Les entreprises ont plus de chances de réussir dans des
pays proches, car la proximité physique réduit les coûts
de transport et de communication.
 Pour la plupart des entreprises, la distance géographique
augmente le coût de la gestion des opérations
quotidiennes et de la coordination des activités.

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DISTANCE ÉCONOMIQUE

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
La distance économique se réfère principalement aux
différences de revenu moyen des clients dans deux pays,

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généralement mesurées en termes de PIB par habitant
(produit intérieur brut). pays, généralement mesuré par le
PIB (produit intérieur brut) par habitant. Les entreprises des
pays riches ont tendance à se développer dans d'autres pays
riches parce que les clients y gagnent suffisamment d'argent.
pour acheter des produits similaires. Cela est clairement vrai
pour les produits coûteux tels que les voitures ou les
appareils électroménagers, mais aussi pour un large éventail
de produits.
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HOW FIRMS COMPETE
INTERNATIONALLY

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 Les entreprises doivent donc faire face à deux pressions concurrentes
la réactivité locale et
 la réduction des coûts.

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
Les entreprises peuvent recourir à trois stratégies principales pour gérer
cette tension stratégique :
1. La stratégie multidomestique, qui privilégie la réactivité locale à la
normalisation.
2. Stratégie mondiale - privilégie la normalisation mondiale et les
économies d'échelle par rapport à la réactivité locale.
d'échelle sur la réactivité locale
3. Stratégie d'arbitrage - tirer parti des avantages comparatifs des pays -
sources de faibles coûts (p. ex. main-d'œuvre bon marché) ou de
ressources uniques.
coûts faibles (par exemple, main-d'œuvre bon marché)
19
LA STRATÉGIE MULTIDOMESTIQUE

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 La stratégie multidomestique est axée sur l'adaptation
des produits et des opérations aux marchés individuels.

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 Les entreprises actives dans des secteurs où les besoins
et les préférences des clients varient considérablement
d'un pays à l'autre, cutilisent souvent cette stratégie. En
adaptant leurs produits et services pour mieux répondre
aux besoins des clients locaux, les entreprises peuvent
maximiser leur réactivité, augmenter leurs ventes et leur
part de marché dans chaque pays. Elles y parviennent
généralement grâce à une stratégie de différenciation
plutôt qu'une stratégie de domination par les coûts.
20
STRATEGIE GLOBAL

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 Regrouper et normaliser pour réaliser des économies d'échelle
Economies d'échelle
Une stratégie mondiale est axée sur l'exploitation des gains

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d'efficacité qui peuvent découler de l'expansion à l'étranger, en
particulier les économies d'échelle, l'apprentissage et l'exploitation
des capacités de l'entreprise. La plupart des entreprises
La plupart des entreprises qui poursuivent une stratégie mondiale
normalisent leurs produits, leur marketing et leurs pratiques
opérationnelles et les regroupent, ou les centralisent, dans
quelques sites seulement, afin de réaliser des économies
d'échelle41 .
Les unités nationales sont principalement chargées de mettre en
œuvre les décisions prises par le siège central
21
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 Une stratégie globale est une stratégie internationale
dans laquelle le siège social d'une entreprise détermine
les stratégies que les unités commerciales doivent utiliser

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dans chaque pays ou région.42 Cette stratégie indique
que l'entreprise a un fort besoin d'intégration mondiale et
un faible besoin d'intégration locale.
Cette stratégie indique que l'entreprise a un fort besoin
d'intégration mondiale et un faible besoin de réactivité
locale

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LA STRATÉGIE D'ARBITRAGE

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 est la troisième des trois principales stratégies internationales. Alors que
les deux autres
Alors que les deux autres stratégies considèrent les marchés étrangers

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comme des opportunités de vente avec la nécessité de gérer les différences
entre les pays, l'essence de l'arbitrage est de tirer profit de ces différences.
L'arbitrage, dans sa forme la plus simple, consiste à utiliser les différences
entre les marchés pour acheter à bas prix dans un endroit et vendre à prix
élevé dans un autre.
acheter à bas prix dans un endroit et vendre à prix élevé dans un autre.
Il peut s'agir d'un arbitrage économique, culturel, administratif ou de
capitaux. L'une des formes modernes les plus
L'une des formes modernes d'arbitrage les plus courantes est également
l'une des principales raisons pour lesquelles les entreprises se développent
à l'échelle internationale, afin de trouver la source de main-d'œuvre ou de
matières premières la moins chère. C'est ce qu'on appelle l'arbitrage
économique, 23
COMBINER LES STRATÉGIES INTERNATIONALES

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
La mondialisation croissante de nombreux secteurs
d'activité a intensifié les pressions en faveur de la réactivité

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locale et de l'efficacité découlant de la normalisation.
 Certaines entreprises tentent d'utiliser un hybride de la
stratégie multidomestique et de la stratégie globale afin
d'être glocales.
 Ces entreprises commencent généralement par mettre
l'accent sur une seule stratégie, puis s'efforcent de
minimiser autant que possible les inconvénients liés à cette
stratégie lorsqu'elles commencent à mettre en œuvre la
seconde stratégie 24
STRATÉGIE TRANSNATIONALE

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 i l'on est en concurrence avec une stratégie à la fois
multidomestique et mondiale, on peut atteindre les deux
objectifs.

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 stratégie globale, afin de parvenir à la fois à la réactivité
locale et à la normalisation, est souvent appelée stratégie
transnationale.

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UNE STRATÉGIE TRANSNATIONALE

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 Une stratégie transnationale est une stratégie internationale
par laquelle l'entreprise cherche à atteindre à la fois
l'efficacité globale et la réactivité locale.

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à la fois l'efficacité globale et la réactivité locale. Il est
difficile d'atteindre le double objectif de l'intégration
mondiale et de la réactivité locale, car l'intégration mondiale
exige une coordination étroite à l'échelle mondiale, tandis
que la réactivité locale exige une flexibilité à l'échelle locale.
coordination étroite à l'échelle mondiale, tandis que la
réactivité locale exige une certaine flexibilité au niveau
local. Une "coordination souple", c'est-à-dire
l'élaboration d'une vision commune et d'un engagement
individuel par le biais d'un réseau intégré - est nécessaire 26
pour mettre en œuvre la stratégie transnationale
14/04/2024 Master ACG / Management Stratégique
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HOW A FIRM GETS INTO A COUNTRY:
MODES OF ENTRY

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 Les modes d'entrée sur les marchés internationaux sont
les suivants : (1) l'exportation, (2) la concession de
licences et le franchisage, (3) les coentreprises et les

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alliances, et (4) les filiales à part entière. L'entrée sur les
marchés étrangers peut être très risquée. Chaque mode
d'entrée présente des avantages et des inconvénients.
d'entrée. La meilleure méthode pour une entreprise
dépend souvent de la stratégie internationale qu'elle a
choisie : globale, multidomestique, nationale ou
internationale.

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L'EXPORTATION

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 L'exportation consiste à produire des biens en un seul
lieu et à les vendre sur des marchés étrangers
Bien que la plupart des exportations se fassent à partir du

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pays d'origine, les entreprises peuvent également
l'utiliser dans le cadre d'une stratégie d'arbitrage.
L'exportation est le premier mode d'entrée que la plupart
des entreprises choisissent lorsqu'elles décident de
s'implanter dans un pays.

29
 14/04/2024
 L'exportation permet à une entreprise d'augmenter sa
production sur un seul site, ce qui accroît les économies
d'échelle

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 L'exportation fonctionne bien lorsque l'adaptation d'un
produit est limitée et que de bons réseaux de distribution
sont en place sur le marché étranger. C'est également le
mode d'entrée le moins risqué, car
il implique le moins d'investissements dans le pays
étranger. Si la distance culturelle ou administrative est
est importante, l'exportation peut être la bonne décision,
car vous évitez les défis liés à la gestion d'une main-
d'œuvre culturellement différente dans un pays étranger. 30
LICENCES ET FRANCHISES

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
La concession de licences et le franchisage impliquent tous
deux la vente des droits de production des produits ou

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services d'une entreprise.
 Le preneur de licence ou le franchisé paie généralement une
redevance négociée (généralement de 5 % à 10 %), basée
sur le nombre d'unités vendues. un exemple de licence.
 Le franchisage est une forme particulière de licence avec un
engagement à plus long terme, l'utilisation de la marque et,
plus souvent, le transfert des connaissances et des processus
commerciaux de l'entreprise. et des processus commerciaux.
31
 14/04/2024
 Outre la négociation d'un contrat concernant le paiement
de redevances, les entreprises qui franchisent
imposent généralement des règles strictes aux franchisés

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concernant la manière dont l'entreprise est exploitée et
commercialisée, et leur fournissent un soutien et une
surveillance continus.

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ALLIANCES ET COENTREPRISES

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
Les alliances impliquent un partage des ressources, des risques et
des bénéfices.

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Elles Elles constituent un moyen de plus en plus privilégié pour
pénétrer des marchés éloignés (c'est-à-dire plus risqués) du marché
d'origine .
De nombreuses entreprises recourent aux alliances pour accéder à
des actifs complémentaires.
58 Par exemple, un moyen courant
Par exemple, un moyen courant de pénétrer un marché étranger
éloigné consiste à créer une alliance avec une entreprise locale qui
sait ce que veulent les consommateurs et qui sait comment naviguer
sur le marché.
les consommateurs et qui sait comment s'y prendre avec les
33
réglementations gouvernementales et les canaux de distribution
locaux
 14/04/2024
 Une entreprise joint venture est une forme particulière
d'alliance impliquant la création conjointe d'une nouvelle
entreprise.

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La plupart des coentreprises impliquent un partage de la
propriété à 50/50 ; chaque entreprise apporte 50 % de la
valeur et reçoit 50 % des bénéfices.
de la valeur et obtient 50 % des bénéfices. Si l'entreprise
ne fonctionne pas, l'entreprise du pays d'origine ne perd
que la moitié de l'investissement total dans l'entreprise
commune.

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FILIALES

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 Les filiales à 100 % sont des unités locales détenues à
100 % par l'entreprise entrante. Ce type d'entrée
Ce type d'entrée exige le plus d'investissements et crée le

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plus de risques, car l'entreprise doit apporter elle-même
la totalité du capital.
capital. Les filiales à 100 % peuvent toutefois surmonter
les obstacles au commerce et au transport en produisant
localement. Elles peuvent également permettre à une
entreprise étrangère de paraître plus locale aux yeux des
gouvernements et des consommateurs du pays d'accueil.
En outre, ce mode d'investissement permet à l'entreprise
d'exercer le plus grand contrôle sur les activités de sa 35
filiale locale
14/04/2024 Master ACG / Management Stratégique
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