THEORIE DE LA FIRME MUTLTINATIONALE

Eléments de cours préparés Dr. NDIKEU NJOYA Nabil aman

CHAPITRE 2 : LES STRATEGIES DES FIRMES MULTINATIONALES

Les stratégies des FMN, se conçoivent lors de l’implantation de leurs activités à
l’étranger, puis se mettent en œuvre et se prolongent dans la structuration internationale de
l’appareil de production de la firme. Ces stratégies peuvent être classiques ou banales, car
globalement bien connues depuis plusieurs décennies. Cependant, avec le processus de
globalisation croissant, plusieurs firmes ont mis sur pied des stratégies d’intégration à
l’échelle mondiale, appelées stratégies globales. De nos jours, les choix stratégiques des
multinationales révèlent de plus en plus, des procédés de fusions –acquisitions transnationales
et des alliances stratégiques. Ces différentes options stratégiques, observées au fil de
l’évolution du processus d’internationalisation des firmes, feront l’objet de notre intérêt dans
le présent chapitre.

SECTION 1 : LES STRATEGIES BANALES

L’histoire du développement des FMN décrit une succession de stratégies. Au rang des
stratégies traditionnellement adoptées par les FMN, dites stratégies de FMN banales ou
stratégies banales, figurent principalement :

- la stratégie d’approvisionnement ;
- la stratégie de marché ;
- la stratégie de rationalisation de la production.

1.1. La stratégies d’approvisionnement

Les premières multinationales, ayant dominé le commerce international jusqu’au début

du 20e siècle, adoptaient principalement des stratégies d’approvisionnement pour rester
compétitives. Les implantations étaient réalisées à l’étranger pour approvisionner la société
mère à partir de plantations, d’activités extractives, et de comptoirs de commerce délocalisés
près des ressources naturelles des PVD (colonies). Cette stratégie des multinationales
primaires, est encore répandue dans les secteurs miniers, énergétiques et métallurgiques qui
dépendent d’intrants en matières premières. Ces firmes tendent à s’intégrer verticalement en
amont à l’étranger, y compris en absorbant leurs fournisseurs étrangers. (demande aux
étudiants de citer quelques exemples…).

1
1.2. La stratégie de marché

Au 20e siècle, sont apparues des MN à stratégies de marché, dont les IDE prolongent
l’activité d’exportation par une production sur le lieu même de leurs marchés étrangers. Leurs
filiales, relais produisent les mêmes produits que ceux de la société mère auxquels ils se
substituent, et importent le plus souvent certains intrants du pays d’origine. On parle d’IDE
horizontal, car cette stratégie réalise une intégration verticale en aval de la MN à l’étranger et
peut aller jusqu’au rachat d’un réseau de distribution dans le pays hôte. Il s’agit donc ici pour
la MN, de maximiser son profit, en recherchant un taux de marge (m) sur le chiffre d’affaire
(Y) variable à l’étranger, tel qu’on ait le programme :

Max p= mY

Généralement, dans ce cas d’espèce, les filiales ont peu de relations entre elles et sont
coordonnées par une division internationale ou par un QG régional. Cette stratégie est à
présent adoptée par des MN originaire des NPI et des PET.

1.3. La stratégie de rationalisation de la production

Vers le milieu des années soixante, s’est imposée une troisième stratégie, visant la
rationalisation de la production des MN. L’IDE, alors vertical, localise différents segments du
processus de production dans différents pays. Il tire parti de coûts de production (en capital,
en intrants, en salaires) plus faibles dans les pays hôtes et d’économies d’échelle dues à la
forte spécialisation des filiales ateliers. Celles-ci produisent les composants des produits de la
société mère et les exportent vers les pays d’origine ou vers des filiales localisées en pays
tiers, le tout supervisé par lignes de produits ou par une organisation matricielle.

Ces MN amorcent l’intégration internationale de leur processus de production d’un

même produit final : les chaînes de montage de la Ford Escort, en Allemagne et en
Angleterre, recevaient les freins et les pneus des filiales belges, vitres et autoradios du
Canada, batteries et rétroviseurs d’Espagne, poussoirs hydrauliques des Etats-Unis, carters,
alternateurs, et ventilateurs de France, démarreurs et roulement du Japon., etc. La recherche
de rentabilité s’appui ici sur la réduction des coûts de production (C) à l’étranger et sur la
maximisation du taux de profit tel qu’on ait :

Max p= P/C

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 Avec P étant le bénéfice net consolidé de cette multinationale intégrée.

Cette stratégie reproduit en fait des « transplants » du système de production d’origine, en

combinant dans le pays hôte des filiales ateliers, des équipementiers, des unités d’assemblage
et des réseaux commerciaux.

La stratégie de rationalisation de la production a été adoptée par les MN dont les

opérations de production sont segmentales, et se prêtent à une décomposition internationale
du processus productif (DIPP). Plus un produit est complexe, plus il contient de composants
qui peuvent être fabriqués de façon autonome les uns des autres, plus il offre de possibilités de
DIPP, et plus la MN peut associer deux décisions : celle de segmenter (séparer les unes des
autres) les opérations de production préalables à l’assemblage du produit final d’une part, et
celle de délocaliser certaines de ces opérations dans divers pays hôtes d’autre part.

SECTION 2 : LES STRATEGIES GLOBALES

Le terme de globalisation est un anglicisme : il vient du mot anglais global, qui

signifie « mondial ». La firme est dite globale lorsque ses stratégies et ses actions sont
conçues et mise en œuvre à l’échelle du marché mondial. La stratégie globale combine
suivant les objectifs poursuivis sur le marché mondial, aussi bien les stratégies
d’approvisionnement, que celle de marché et de rationalisation de la production. Elle est la
fois, technique et financière, industrielle et commerciale.

Dans les faits, les firmes globales se caractérisent par : une vision mondiale des
marchés et de la concurrence ; une bonne connaissance de ses rivaux sur l’oligopole mondial ;
un pouvoir de contrôle de ses opérations dans l’espace mondial ; la capacité d’opérer dans des
industries à haute technologie et la recherche des actifs porteurs d’innovation sur une échelle
globale ; la flexibilité de son processus de production et de sa localisation, suivant les
avantages comparés offerts par les pays ; la coordination efficace de ses activités, notamment
à l’aides des NTIC.

L’évolution de la globalisation des firmes depuis les années 1980, s’est effectuées
principalement suivant le critère de l’offre. A cet effet, trois principales stratégies d’offre
peuvent être distinguées dans le cadre de la globalisation des entreprises, à savoir :

- le recentrage du produit au cœur de métier ;

- la flexibilisation de l’offre ;
- la stratégie du produit- système

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 2.1. La stratégie de recentrage du produit

En effet, le processus de globalisation s’est tout d’abord opéré suivant une stratégie
de recentrage du produit, notamment au cœur de métier, de manière à resserrer les gammes
de produit et à accroître la spécialisation. Suivant cette stratégie, les firmes entendent réduire
leur concurrent et redéfinissent l’oligopole mondial autour de trois ou quatre grands
producteurs, chacun disposant d’un réseau d’unités de production spécialisées à l’échelle
mondiale. Cette spécialisation a usé des techniques du fordisme 1 et notamment de la DIPP.
Cela suppose d’investir dans la haute technologie et de miser sur les complémentarités. Ce
processus de globalisation a entraîné une localisation des FMN dans les pays développés et
une diminution de la taille des unités de production et des emplois.

2.2. La stratégie de flexibilisation

Par la suite, l’évolution de la demande internationale vers des produits personnalisées

et adaptés à des catégories de consommateur, suivant des cycles versatiles, a poussé les firmes
globales a adopté des stratégies de flexibilité de l’offre. Il s’agit ici d’offrir plusieurs
gammes de produit se renouvelant sans cesse, misant ainsi sur l’attrait de la nouveauté, mais
aussi de l’adaptabilité. La production recherche non plus seulement les économies d’échelle si
cher au fordisme, mais plutôt les économies de variété. Avec l’automatisation flexible et les
NTIC, l’information, la connaissance et la RD deviennent les intrants cruciaux de la
production et leur utilisation est moins coûteuse quand elle est concentrée dans le même
espace de production.

Contrairement à la DIPP, les segments de processus productif sont réintégrés en un

même lieu, où la découverte de matériaux nouveaux et la biotechnologie se substituent aux
ressources naturelles des PVD. Les connaissances et techniques scientifiques sont ici sources
d’avantages absolus, supérieurs à ceux reposant sur les bas salaires. Le capital immatériel
(logiciel) remplace de plus en plus le capital matériel (équipement), engendrant ainsi, une
recomposition internationale des processus productifs (RIPP), tendant à une relocalisation des
activités d’assemblage et de production dans des agglomérations avantageuses des PDEM et
des NPI.

2.3. Le produit système

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Processus continu de fabrication, automatisation rigide, machine spécialisées, réponse quantitative plus que
qualitative de la demande

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 La convergence des modes de consommation observée à des échelles régionales ou
sous-régionales, a poussé les FMN a mettre au point une offre standardisée suivant les
marchés locaux. La qualité, la présentation et le service après-vente des produits sont
différenciés par la firme globale. Le produit offert, est dit « produit système », est un composé
complexe d’intrants, fabriqués dans les localisations diverses et assemblées en pays d’origine
ou dans un des pays hôtes, destiné à être vendu n’importe où dans le monde. Cette stratégie a
donné naissance au concept de « glocalisation », signifiant la firme s’adapte à la fois au
global et au local. Avec la constitution de blocs commerciaux régionaux.

SECTION 3 : LES OPTIONS STRATEGIQUES TRANSVERSALES

Certains choix stratégiques quant à la production et la commercialisation des produits

de la firme peuvent revêtir un caractère transversal, dans la mesure où elles peuvent être
appliquée aussi bien dans le cadre des stratégies banales que des stratégies globales des FMN.
Il en est ainsi de la décision d’intégrer verticalement ou horizontalement la production, le
choix entre la compétitivité prix et la compétitivité hors prix.

3.1. Intégration verticale vs intégration horizontale

3.1.1. : L’intégration verticale

L’intégration verticale peut être faite en amont mais aussi en aval. Une intégration en amont
signifie que l’entreprise se met à produire ce qu’elle achetait auparavant au fournisseur. Pour
une société de menuiserie il s’agirait par exemple de racheter une scierie, voire même une
société de sylviculture. Une intégration verticale en aval correspond à intégrer l’activité des
intermédiaires afin de les supprimer et ainsi vendre directement au client. En gardant
l’exemple de l’entreprise de menuiserie, il s’agirait ici de racheter une enseigne de vente de
mobiliers. Cela consiste donc à contrôler une plus grande partie de la chaîne de valeur de
l’entreprise, en intégrant plus d’activités dans son processus de production, via l’achat ou la
création d’autres entreprises. Idéalement, l’intégration verticale part de l’extraction de la
ressource première jusqu’à la vente du produit final en passant par sa transformation.

L’objectif premier de l’intégration verticale est d’avoir une certaine mainmise sur l’ensemble
du processus de production de l’entreprise. Cette stratégie d’entreprise peut être véritablement
payante si elle est menée avec efficacité. L’investissement nécessaire à l’achat ou à
l’acquisition d’une entreprise, située en amont ou aval de la chaîne de valeur, est rapidement
amorti si les décisions prises sont les bonnes.

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Les principaux avantages de l’intégration verticale sont les suivants :

 Réduction des coûts : faire l’acquisition d’une entreprise, notamment si elle est située
en amont dans la chaîne de valeur, diminue drastiquement les coûts de production
étant donné que la firme est elle-même son propre fournisseur ;

 Optimisation des stocks. Étant donné que le dirigeant possède plusieurs entreprises, il
peut optimiser les stocks des entreprises qui jouent le rôle de fournisseurs. Ceci est
particulièrement intéressant lorsque le coût unitaire du produit et/ou que le coût de son
stockage sont élevés ;

 Gestion des investissements : l’intégration verticale mène à une meilleure gestion des
capacités de production. Ceci permet d’optimiser les investissements ainsi que de
prévenir les éventuelles surcapacités de production ou les goulots d’étranglement à
certaines étapes.

 Développement de l’activité : il arrive parfois que le développement d’une entreprise

soit freiné par les négociations avec les fournisseurs et clients. Avec l’intégration
verticale ces négociations se passent en interne et les collaborations sont facilitées.

L’intégration verticale n’est cependant pas toujours une solution optimale pour assurer un
développement conséquent et des retombées financières intéressantes. En effet, si les
fournisseurs pratiquent des prix de vente à peine plus haut que le coût unitaire de production
que l’entreprise serait capable de faire, l’intégration verticale est à éviter.

3.1.2 : L’intégration horizontale

L’intégration horizontale consiste à acquérir ou créer d’autres entreprises et sociétés qui

sont au même niveau de la chaîne de valeur. C’est-à-dire que l’entreprise va, pour se
développer, créer ou racheter d’autres entreprises situées sur le même secteur d’activité. Cette
stratégie permet d’avoir la mainmise sur le marché concerné et ainsi profiter d’économies
d’échelle potentiellement significatives. Pour les multinationales, l’effet de concentration est
si fort et si efficace que l’on parle parfois de consolidation sectorielle, c’est-à-dire affirmer
leur monopole sur un marché mondial en achetant toute entreprise un tant soit peu menaçante.

Ex : Une entreprise spécialisée dans la production de yaourt aromatisé à un seul goût de fruit
réalise une intégration horizontale si :

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  Elle achète une ou sa concurrente, pour essayer d'atteindre un statut de majorité voire
de monopole sur le marché visé, ici les yaourts.

 Elle lance des nouveaux yaourts aux goûts différents de celui qu'elle produisait avant.

 Elle se lance sur le marché des yaourts à boire comme étant un produit de substitution.

Ainsi , un exemple illustratif d’intégration horizontale est l’acquisition d’Instagram par

Facebook en 2012 pour un milliard de dollars.

L’objectif de l’intégration horizontale est d’amener à l’expansion de l’entreprise via les

fusions et acquisitions des concurrents positionnés sur marché similaire et exerçant une
activité équivalente.

L’intégration horizontale peut prendre plusieurs formes :

 Acquisition d’entreprises qui commercialisent des produits ou services

complémentaires : ceci apporte une certaine synergie entre les entreprises du même
groupe et renforce la présence de ces entreprises dans l’expérience d’achat du client ;

 Acquisition d’entreprises qui commercialisent des produits ou services de

remplacement : ceci pour contrer l’éventuelle menace qui pèse sur le domaine
d’activité de l’entreprise ;

 Acquisition d’entreprises concurrentes : pour réduire les risques liés à la concurrence

et augmenter le contrôle du groupe sur le marché ;

 Acquisition d’entreprises qui commercialisent des produits ou services de gammes

différentes : afin de contrôler l’ensemble de la gamme d’une offre donnée. Par
exemple le groupe Volkswagen qui a fait l’acquisition de marque comme
Lamborghini, Bentley ou Bugatti afin d’occuper le haut de gamme du marché de
l’automobile.

Les bénéfices qu’une entreprise, ou un groupe d’entreprises, peut tirer de l’intégration

horizontale sont les suivants :

 se positionner efficacement sur les segments du marché et ainsi répondre précisément

aux attentes et besoins des clients ;

 réduction de la concurrence, ce qui amène plus de stabilité dans le développement de

l’entreprise qui ne verra pas ses parts de marché s’envoler ;

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  propulser l’innovation grâce à la synergie entre les entreprises et ainsi défendre son
marché en proposant de nouveaux produits et services, évitant ainsi qu’un produit de
remplacement empiète sur le marché ;

 économies d’échelle grâce au contrôle de l’entreprise sur le marché ;

 augmentation du pouvoir de négociation vis à vis des clients, de part la quasi place de
monopole du marché, ainsi que vis à vis des fournisseurs étant donné qu’ils dépendent
des ventes faites aux entreprises du groupe.

Néanmoins, cette stratégie peut s’avérer risquée et comporte quelques inconvénients :

 Synergies inefficaces. Les entreprises n’arrivent pas à être complémentaires et à

contrôler autant de part de marché que souhaité. Pire encore, une d’entre elles peut se
retrouver en vrai difficulté à cause d’une concurrence directe entre entreprises du
même groupe.

 Les produits de remplacement difficiles à prédire. Certains marchés, comme

l’automobile ou les technologies de la communication, évoluent particulièrement vite
et les attentes des clients aussi.

 Arriver à une situation de monopole est délicat au niveau juridique. Le monopole n’est
pas interdit en France, il existe d’ailleurs plusieurs entreprises dans cette situation,
cependant l’abus de position dominante est puni par loi.

3.2. La compétitivité prix vs compétitivité hors prix

Plusieurs définitions existent quant au concept de compétitivité. Sharples et Milham (1990)

pensent par exemple que la compétitivité est la capacité de fournir des biens et services au
temps, place et forme requise par les acheteurs étrangers à prix égal ou meilleur que celui des
autres fournisseurs potentiels tout en gagnant au moins le coût d'opportunité des ressources
employées. La chambre consulaire canadienne d’industrie avance pour sa part avance qu’une
industrie compétitive est celle qui possède la capacité de gagner un profit et maintenir une
part du marché domestique et/ou international (Agriculture Canada, 1991). Malgré cette
diversité des définitions, il y a lieu de noter les deux aspects communs suivants : (i) la
compétitivité est un concept relatif, c'est à dire, l'évaluation de la compétitivité d'une nation,
d'un secteur ou d'une entreprise est généralement faite par rapport à une entité similaire ; et
(ii) la compétitivité n'est pas un concept statique et est étroitement lié aux conditions
économiques du pays ainsi que les conditions du marché international. Donc pour rester
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compétitif, une entité est appelée à suivre un processus d'ajustement continue en réponse à des
forces et à des facteurs intervenant dans la détermination de sa position concurrentielle sur le
marché.

Plusieurs facteurs déterminent la compétitivité, tels qu’ illustré dans la figure ci-dessous

Figure 1 : déterminants de la compétitivité

Ainsi, afin de faire face à la concurrence sur les marchés internationaux, les entreprises
déterminent le type de compétitivité à mettre en avant dans leur processus de production et de
commercialisation, et décident notamment entre la stratégie de compétitivité-prix et la
stratégie de compétitivité hors-prix.

En adoptant la stratégie de compétitivité-prix, l’entreprise cherche à battre la concurrence

en essayant d’avoir des prix plus bas. Les entreprises cherchent alors à spécialiser la

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production entre les différents territoires du monde (DIPP) pour profiter le plus possible des
avantages comparatifs de ces différents territoires en termes de coûts de production.

Par contre, en adoptant la stratégie de compétitivité hors-prix, l’entreprise ne cherche pas à

faire des produits à bas prix, mais des produits qui vont attirer les clients à l’aide d’autres
caractéristiques tels que la qualité, l’originalité, l’innovation.

ENCADRE : La recherche de compétitivité par les clusters industriels

La concentration géographique d'entreprises dans des clusters s'explique avant tout par les
économies externes d'agglomération dont elles bénéficient. L’explication de ces phénomènes
est ancienne puisque l’économiste anglais Alfred Marshall avait identifié dès 1890 les
bénéfices de la concentration d’activités économiques au sein des « districts industriels » : «
Généralement l'agrégation d'un grand nombre de petits ateliers, comme la création de
quelques grandes usines, permet d'atteindre les avantages de production à grande échelle (...)
Il est possible de couper le processus de production en plusieurs segments, chacun pouvant
être réalisé avec le maximum d'économies dans un petit établissement formant ainsi un
district composé d'un nombre important de petits établissements semblables spécialisés pour
réaliser une étape particulière du processus de production ».

En 1990, Michael Porter, professeur à la Harvard Business School, a popularisé la description

des phénomènes d’agglomération d’entreprises, et le concept de cluster en particulier, en le
définissant comme « une concentration géographique d'entreprises liées entre elles, de
fournisseurs spécialisés, de prestataires de services, de firmes d'industries connexes et
d'institutions associées (universités, agences de normalisation ou organisations
professionnelles, par exemple) dans un domaine particulier, qui s'affrontent et coopèrent ».

La proximité et les liens, qu’ils soient verticaux (liens clients-fournisseurs par exemple) ou
horizontaux (produits et services complémentaires, utilisations de ressources, de technologies
semblables) impliquent des relations sociales qui bénéficient aux entreprises concernées.
Aussi le cluster peut-il se comprendre comme « une forme de réseau qui se produit dans une
localisation donnée, où la proximité d’entreprises et d’institutions assure certains éléments
communs et améliore la fréquence et l’impact des interactions »

D’après Marshall, les clusters peuvent être source de compétitivité pour les FMN suivant
différents cadres, notamment :

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 - L’accès à un bassin d’emploi compétent : la concentration géographique sectorielle
attire et développe des compétences particulières au sein des entreprises. L’existence
d'un bassin actif de main-d'oeuvre qualifiée répond alors aux qualifications recherchées
par les sociétés.
- La spécialisation accrue des fournisseurs : l’agglomération d’entreprises tend à créer
un marché sur lequel les exigences des clients et la quantité de produits demandés sont
plus forts. Cela pousse chaque entreprise à se spécialiser davantage, à une étape de la
chaîne de production, et à coordonner ses activités avec celles des autres firmes ; les
entreprises collaborent pour diminuer les coûts de transaction (lors de l’achat de
matières premières ou par l’instauration de sous-systèmes locaux de prix…) ;
- La proximité géographique facilite les transferts formels et informels de
connaissance (« knowledge spillovers »), d'informations tacites et de savoir-faire :
la connaissance se diffuse au sein des entreprises car la proximité multiplie les relations
entre les acteurs. La mobilité interentreprises des travailleurs permet la diffusion des
connaissances codifiées, mais surtout tacites, résultats d’apprentissage de pratiques que
l’employé transmet à sa nouvelle entreprise, favorisant ainsi la diffusion de l'innovation
d'une entreprise à l'autre. Cependant, ce phénomène de circulation de l’information
dépend de la nature des clusters et demeure difficilement mesurable.

Ces externalités positives, ont différents effets positifs sur la compétitivité des firmes
notamment :

- L’augmentation de la productivité des entreprises grâce à l'accès à un marché du travail

local adapté aux besoins du cluster, à l'accumulation de connaissances et aux transferts
d'information au sein du cluster, aux complémentarités entre acteurs ou encore aux
effets d'échelle (achats, coûts de promotion du cluster, etc.). Les entreprises
comprennent mieux et plus rapidement les attentes du marché, et sont poussées à être
plus innovantes pour répondre aux besoins des entreprises partenaires et des
consommateurs.
- La capacité d'innovation des entreprises est facilitée au sein d'un cluster : les
entreprises perçoivent mieux les besoins clients et les nouvelles technologies qui
permettraient de les satisfaire, peuvent mettre en place rapidement des solutions
innovantes avec un coût et un risque limité. Les entreprises engagent entre elles des
jeux complexes de coopération et de compétition (« coopetition ») : selon les segments
de marchés ou leurs intérêts, elles peuvent nouer des alliances ou au contraire se livrer

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 à une forte concurrence. Ces jeux d’acteurs stimuleraient leurs efforts de productivité et
d'innovation.
- Enfin, la création de nouvelles entreprises est largement facilitée au sein des clusters :
les bonnes idées peuvent naître et circuler aisément, mais aussi être mises en oeuvre
plus facilement qu'ailleurs grâce à la concentration de partenaires, de talents et de
capitaux disponibles. Le cluster joue aussi un rôle d'aimant pour des entrepreneurs
extérieurs qui maximisent leurs chances de succès en localisant leur projet dans le
cluster pour bénéficier de ses avantages. Les grandes entreprises du cluster trouvent
également l'environnement idéal pour développer de jeunes filiales indépendantes
chargées d'exploiter une idée qui aurait plus de difficultés à éclore au sein de la maison
mère.

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