THEORIE DE LA FIRME MUTLTINATIONALE

Eléments de cours préparés Dr. NDIKEU NJOYA Nabil aman

CHAPITRE 5 : LE DEVELOPPEMENT D’UNE OFFRE INTERNATIONALE

Introduction : DANONE AU BENGLADESH

Le groupe DANONE, spécialisé dans la production agroalimentaire a développé un
partenariat avec l’organisation de microcrédit Grameen Bank (organisation créée par le Prix
Nobel d’Economie Muhammed Yunus), pour fabriquer et commercialiser sous la marque
« Shoktidoi » des yaourts bon marché et enrichis sur le plan nutritionnel. La joint-venture
devrait fournir des revenus à des milliers de fermiers locaux qui forunissent le lait (et élèvent
des vaches en empruntant de petites sommes d’argent à Grameen Bank) et aux villageois qui
distribuent les yaourts. A 8 centimes le pot de 80g, cette opération est peu rentable à court
terme. Mais l’entreprise considère le Bengladesh comme une expérience pilote pour le
développement de nouveaux aliments destinés aux enfants mal nourris des pays très pauvres.
La marque pourrait aussi y lancer à un prix abaissé les produits destinés aux marchés
développés.
L’encadré ci-dessus nous suggèrent quelques questions qui font l’objet principal de chapitre
notamment :
- Quels facteurs sont à prendre en compte avant de se lancer à l’international ?

- Comment évaluer et choisi les marchés sur lesquels s’implanter ?

- Quels sont les différents modes d’accès à un marché étranger ?

- Jusqu’où faut-il adapter ses produits et ses actions marketing à l’international ?

- Comment une entreprise doit-elle ses activités internationales ?

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 SECTION 1 : LA DECISION DE S’INTERNATIONALISER
Les firmes multinationales globales cherchent à tirer parti des opportunités de
recherche, de production, de logistique et de commercialisation à l’échelle planétaire.
Pourtant la décision de s’internationaliser n’est pas une évidence. Pendant longtemps, de
nombreuses grandes entreprises considéraient que l’essentiel de leur marché se trouvait sur le
territoire national. Vendre à l’étranger étaient synonyme de complexité et de risques. L’essor
fulgurant des FMN nous permet d’observer un changement de paradigme en ce 21 e siècle, en
remarquant notamment un succès important des firmes internationales sur les producteurs
nationaux. Il faut dire que les ventes sur les marchés étrangers permettent de réaliser des
économies d’échelle tout en réduisant sa dépendance par rapport à la conjoncture économique
nationale et aux évolutions des goûts locaux.

Ainsi, face à la nécessité de s’internationaliser, les FMN doivent modifier leur

approche marketing car les différences entre pays et régions peuvent modifier la manière dont
les consommateurs réagissent aux stimuli commerciaux. Il importe donc de bien
comprendre les attentes des consommateurs locaux, d’appréhender les pratiques
commerciales en vigueur sur place, sans sous-estimer le poids éventuel des
règlementations locales et les coûts qu’elles peuvent engendrer. La décision de
s’internationaliser, obéit donc également au modèle OLI que nous avons étudié dans les
chapitres précédents, suivant les différentes configurations d’exportation, de vente sous
licence, ou d’implantation d’usines multinationales, en fonctions des facteurs de
localisation, d’internalisation et d’avantage spécifique.

SECTION 2 : LE CHOIX DES MARCHES

L’élaboration du plan marketing international d’une firme suppose la définition des

objectifs et des stratégies suivant deux principaux axes de réflexion : le nombre de pays
concernés et le choix de ces pays.

En ce qui concerne le nombre de pays à viser, la stratégie classique

d’internationalisation est celle de la stratégie d’internationalisation en cascade, dans
lesquelles les FMN s’implantent sur les marchés nationaux de manière séquentielle et
progressive (parfois les uns après les autres, d’une année à une autre). Cette stratégie permet
d’élaborer soigneusement son plan de lancement sur chaque marché et d’étaler les
investissements humains et financiers au long court.

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 D’autres entreprises optent pour une stratégie de lancement simultanée, dans
laquelle les FMN décident d’entrer simultanément sur plusieurs marchés. Cette stratégie est
justifiée lorsque l’avantage du pionnier est important dans le secteur considéré et que la
concurrence est intense. (Ex : Microsoft pour le lancement des dernières versions de
Windows). Toutefois elle comporte un inconvénient en termes de coût financier élevé, et de
difficulté de coordination des lancements.

Enfin, certaines entreprises, surtout dans les secteurs high-tech, adopte des stratégies
d’entreprises globales, où l’offre s’adresse dès la création de la firme, au marché mondial.

Pour ce qui est du choix des pays, il dépend surtout des caractéristiques
géographiques, démographiques, économiques, culturels et politiques. Ainsi, pour définir
à quelle zone s’intéresser, une entreprise commence en général par évaluer :

- le marché potentiel global et son attrait ;

- les facteurs de réussite locaux en fonction de la concurrence locale
- le risque associé au marché ;le risque dont il est question est de deux ordres, à savoir
le risque relatif aux investissements, lié aux actions des populations ou du
gouvernement qui peuvent nuire à l’investissement, et le risque relatif aux opérations,
lié à l’environnement économique local.

Exemple : La première entreprise américaine de travaux publics BECHTEL, présente dans

60 pays, réalise une étude de marché détaillée avant chaque nouvelle implantation, dans
laquelle elle fait une prévision sur la situation économique, politique et sécuritaire à moyen
terme (5 ans), elle évalue une analyse coût/avantage qui intègre la position concurrentielle,
l’infrastructure locale, les barrières douanières et règlementaires à l’implantation, et les
conditions fiscales au plan individuel et institutionnel. Dans l’idéal, un nouveau marché à
investir se caractérise par des besoins non satisfaits pour ses produits et services, une main
d’œuvre locale bien formée et un environnement physique et règlementaire accueillant.

SECTION 3 : LE CHOIX DU MODE D’ACCES

Une fois les marchés choisis, il faut que l’entreprise détermine la meilleure façon de
s’y implanter. A cet effet, l’entreprise à le choix entre l’exportation directe ou indirecte, la
cession de licence, le partenariat et l’investissement direct étranger. De l’exportation à l’IDE,
il est à noter un degré croissant d’engagement, de risque et de rentabilité potentielle.

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3.1. L’exportation

L’exportation est le moyen le plus simple d’accéder à un marché étranger, notamment en y

exportant une partie de sa production. Il peut s’agir d’exportation indirecte dans laquelle la
firme s’appuie sur un intermédiaire, généralement des sociétés d’import-export. Cela requiert
moins d’investissement et entraîne un moindre risque du fait de l’expertise de l’intermédiaire.
Dans le cadre de l’exportation indirecte, l’entreprise exportatrice peut :

- prendre contact avec un exportateur dans son propre pays qui va acheter la
production et la revendre en son nom à l’étranger ;
- passer par un agent exportateur qui contactera des acheteurs étrangers en échange
d’une commission ;
- se joindre à une coopérative qui exporte au nom de plusieurs producteurs qui en
assurent collectivement la gestion et le contrôle ;
- Avoir un système de coopération, généralement entre une grande entreprise et une
PME, suivant le mécanisme dit de portage, afin que la PME tire bénéfice du réseau
de la FMN déjà bien implanté.

L’entreprise peut aussi décider d’exporter elle-même ses produits, sans passer par des
intermédiaires. Il s’agit de l’exportation directe. Elle est plus risquée que l’exportation
indirecte mais permet d’espérer un bénéfice plus élevé. Dans ce cadre, l’entreprise peut créer
un service export chargé des ventes à l’étranger, créer une filiale commerciale à l’étranger
qui contrôle directement les opérations internationales, ou mettre en place des
représentations de commerce internationales qui prospectent la clientèle étrangère et
collectent leurs commandes.

Ceci étant que ce soit de manière directe et indirecte, l’exportation est souvent utilisée
pour se tester à l’international avant une implantation plus durable.

3.2. La cession de licence et la franchise

Le contrat de licence est un accord dans lequel le fabricant d’un produit donne l’autorisation
à un partenaire étranger d’utiliser son processus de fabrication, une marque, un brevet, un
composant ou tout autre élément appartenant au fabricant et ayant une valeur marchande, en
échange de la perception d’un droit ou d’une redevance fixe. Ce contrat permet à celui qui
l’accorde de s’implanter sur le marché sans courir de grands risques, et à celui qui exploite la
licence, de bénéficier des compétences du producteur ou d’un produit connu. Ex : la
distribution des produits Coca-Cola dans le monde.

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La licence présente cependant un inconvénient dans la mesure où l’entreprise a un contrôle
limité sur ses licenciés, et donc sur les propres choix de ces derniers. En outre, si les licenciés
obtiennent de bons résultats, l’entreprise n’en bénéficie qu’en partie, et le jour où le contrat
arrive à expiration elle peut s’apercevoir qu’elle a mis en place un concurrent. Pour éviter un
tel risque, le fabricant a intérêt à rester propriétaire de certains ingrédients ou composants (ex
Coca-Cola) et à se maintenir à la pointe de l’innovation.

Afin de garder la responsabilité de la stratégie marketing sur le produit sous licence, les
entreprises préfèrent plutôt passer un contrat de fabrication avec les producteurs locaux,
permettant donnant la possibilité d’adapter aisément le produit aux goûts locaux, avec
cependant l’inconvénient d’abandonner un certain contrôle sur le processus de production et
les bénéfices qui en découlent.

Une autre possibilité est le contrat de gestion, dans lequel l’entreprise apporte ses
compétences de gestion à une société étrangère qui fournit les capitaux. Généralement utilisée
dans les chaînes hôtelières mondiales, le contrat de gestion permet à une entreprise de
s’implanter rapidement et à moindre risque tout en générant des revenus immédiats. En
général, le contrat de gestion interdit à la société gérante de lancer sa propre activité avant un
certain délai.

Enfin, une entreprise peut avoir recours à la franchise. Dans cette formule, le franchiseur
offre l’utilisation se son concept, de sa marque et de son système d’exploitation à un franchisé
local, qui prend à sa charge les investissements et paye une redevance proportionnelle au
chiffre d’affaire.

3.3. La joint-venture
Il s’agit ici pour une FMN de s’associer à des partenaires locaux afin de créer une entreprise
dont ils partagent la propriété et le contrôle. Cette modalité est souvent souhaitable voire
nécessaire pour l’investisseur étranger pour diverses raisons. Au plan politique, un
gouvernement étranger peut conditionner l’accès au marché domestique à la mise en place de
ce type de partenariat, permettant de soutenir les entreprises locales. Au plan économique, la
FMN peut estimer que ses moyens financiers, ses ressources physiques ou sa capacité de
gestion sont insuffisants pour se lancer seule dans l’opération.

Ex : Lorsque UNILEVER a voulu commercialiser des glaces en Chine, elle s’est associée à
une entreprise publique locale SUMSTAR, qui lui a permis de comprendre la bureaucratie
locale et de monter une usine en en moins d’un an.

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La joint-venture présente toutefois souvent un inconvénient en terme d’organe de gestion,
notamment lorsque les partenaires ne sont pas d’accord sur la politique à suivre. Ex : les
partenaires étrangers souhaitent réinvestir les bénéfices alors que les partenaires locaux
préfèrent les encaisser.

3.4. L’IDE

L’IDE consiste à investir dans une unité de production à l’étranger. Il permet de réaliser
d’importantes économies sur les coûts de main-d’œuvre, de matières premières et de
transport, et parfois, de bénéficier de conditions spéciales (privilèges, fiscaux, garanties).
Aussi, l’entreprise acquiert une meilleure image dans le pays considéré, généralement du fait
des emplois créés, et elle entretient des relations plus étroites avec l’administration, les
fournisseurs et les distributeurs locaux, ce qui permet de mieux adapter son l’offre à
l’environnement local. L’IDE permet aussi de conserver un niveau de contrôle élevé sur les
investissements, les processus de fabrication et la politique marketing.

L’inconvénient majeur ici est que l’entreprise doit réaliser un lourd investissement dans un
environnement qui comporte des risques monétaires, commerciaux, et politiques.

SECTION 4 : L’ELABORATION DU PLAN MARKETING INTERNATIONAL

4.1. Standardisation ou adaptation

Avantage de la standardisation Avantage de l’adaptation

Economie d’échelle
Economie en matière de communication
Facilité de gestion
Cohérence de l’image de marque
Rapprochement des comportements de
consommation
Différences persistantes dans les habitudes
de consommation, les besoins et les désirs
des consommateurs
Différences dans les sensibilités des clients
aux opérations marketings
Adaptation à la concurrence locale
Adaptation à des systèmes de distribution
souvent hétérogènes selon les pays
Caractère national de nombreux médias
Différences dans les réglementations et dans
les procédures administratives

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4.2. La marque
Certaines marques sont identiques dans tous les pays comme l’Oréal ou Nestlé, pendant que
d’autres, bien que fortement internationalisées, portent des noms différents selon que l’on
passe d’un pays à un autre. Certaines marques contiennent des produits similaires malgré les
noms différents. Tandis que des marques mondiales proposent des produits différents d’un
pays à l’autre, d’où la nécessité de distinguer le produit de la marque.

4.3. Le produit

Il peut être distinguer cinq stratégie d’attaque d’un marché étranger pour un produit

Produit
Inchangé Adapté Nouveau
Inchangée 1.Extension 2.Adaptation du
Promotion produit 5. Création du
Adaptée 3. Adaptation de 4.Double Produit
la promotion adaption

4.4 : La communication

A compléter par l’étudiant

4.5. Le prix

Trois stratégies de prix :

- Le même prix partout, qui élude les différences de niveau de vie ;

- Le prix adapté à la demande de chaque marché, au risque de favoriser des importations
parallèles entre pays ;
- Le prix tenant compte des coûts dans chaque marché, qui peut générer des différences
entre les pays pour des raisons internes.

4.6. La distribution

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 Décider de
s’internationaliser

Choisir les
marchés-cibles

Choisir le mode
d’accès

Elaborer un
plan marketing
international

Choisir un
mode
d’organisation

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 Une firme globale cherche à tirer parti des opportunités de recherche, de production, de
logistique et de commercialisation à l’échelle de la planète