1.

La notion de performance pour un hôpital

Avant de s'intéresser à la performance de l’hôpital, l’OMS a commencé par l’étude de la

performance des systèmes de santé dans leur ensemble. Elle s'inscrit donc d'emblée dans une
macro-vision de la performance. L’organisation considère que la mesure de la performance des
hôpitaux est essentielle : La mesure est au cœur du concept d'amélioration de la qualité ; il fournit
un moyen de définir ce que font réellement les hôpitaux et de comparer cela avec les objectifs
initiaux afin d'identifier les opportunités d'amélioration. L'OMS distingue quatre façons de mesurer
la performance des hôpitaux

 L’inspection et l’audit des hôpitaux, qui mesure les normes minimales de sécurité des
patients et du personnel ;
 Les enquêtes de satisfaction auprès des patients et usagers ;
 L’évaluation par un tiers ou accréditation par un tiers : il peut s'agir de normes telles que les
normes ISO ou de programmes de certification tels que la certification ;
 Les indicateurs statistiques.

Un outil d’évaluation des performances pour l’amélioration de la qualité dans les hôpitaux appelé
PATH était mis au point par le Bureau régional pour l'Europe de l'OMS, afin d’aider les hôpitaux à
collecter des données sur leurs performances, identifier la manière de faire des comparaisons entre
les hôpitaux, et initier ainsi un processus d'amélioration de la qualité. Il a été conçu précisément
pour permettre aux hôpitaux de développer des modèles internes de l’évaluation de la performance,
contrairement aux trois autres catégories énoncées ci-dessus : « PATH est conçu pour un usage
interne uniquement et est volontaire ; il n'est pas destiné à être utilisé à des fins de reporting
externe ou de restructuration à des fins d'accréditation ».

Le cadre général du modèle a été développé par des experts internationaux, sur la base de matériel
théorique et empirique. Il comporte six dimensions, dont quatre « domaines » : l'efficacité clinique,
l'efficience, l'orientation du personnel et la gouvernance réactive, et deux perspectives
transversales : la sécurité et le centrage sur le patient (voir Figure ci-dessus).

Orientation des
La gouvernance
Efficacité clinique Efficience ressources
réactive
humaines

Figure 1  : la sécurité et le centrage sur le patient

Le système de santé marocain a connu une réforme majeure au cours des six dernières années.
L'objectif global de la réforme hospitalière est de préparer les hôpitaux publics à répondre à la
demande croissante. Ainsi, l'action de la réforme hospitalière peut se présenter en trois volets :

 Modernisation des hôpitaux :

Ce volet concerne la réhabilitation des hôpitaux publics, le renouvellement de leurs équipements
biomédicaux et les techniques informatiques. C'est la composante qui est la plus coûteuse mais qui
est essentielle pour donner de la crédibilité à l’action ;

 Amélioration de la gestion des hôpitaux :

Bien que ce ne soit pas le cas, l'hôpital est de plus en plus considéré comme une entreprise privée.
Donc l’introduction d’une nouvelle logique de rendement et rentabilité.

 Le développement de l'assurance qualité :

Le succès de la réforme hospitalière ne se mesure pas au taux d'investissement, ni l’abondance des
moyens, mais plutôt la capacité des hôpitaux à répondre en permanence aux attentes des besoins
des citoyens marocains par la fourniture de soins appropriés, sécurisés et de qualité.

Le gouvernement marocain a entamé des réformes majeures pour améliorer et maintenir la

performance de l'hôpital en lançant un concours national des hôpitaux sur la qualité et la mise en
œuvre d'un programme d'accréditation.

La qualité repose sur le principe de l'amélioration systémique de la qualité des soins et les services
de santé est le moyen le plus efficace pour un impact durable sur les systèmes de santé ». Les
valeurs qui sous-tendent ce principe sont présentées ci-dessous :

 Cibler l'impact systémique le plus tôt possible (tous les niveaux, tous les acteurs et
tous les services) ;
 Centré sur les acteurs ;
 Oser la complexité d'une intervention sur l'ensemble du système ;
 Fournir une mise en œuvre flexible ;
 Développer un véritable partenariat entre les acteurs ;
 Assurer la pérennité de l'approche et son appropriation ;
 Stimuler et enrichir le débat international sur les systèmes de santé.

2. La notion d’accréditation d’un hôpital

Les hôpitaux marocains sont confrontés à un défi majeur et doivent restaurer les modes de gestion
car l’ancienne méthode ne fonctionne pas dans la logique quotidienne.

Pour cela, les gestionnaires ont besoin de nouveaux outils pour les aider à améliorer et à
transformer ces hôpitaux en termes d'efficacité et d'efficience des soins de santé. Dans ce cadre, un
guide d'accréditation a été élaboré avec le soutien de l'OMS pour aider les professionnels de santé à
mieux comprendre les bénéfices et les modalités de mise en œuvre de ce programme qui permet
aux hôpitaux de passer d'un comportement réactif à un comportement décisionnel, en apportant la
plus grande part possible en prévision.

La société internationale pour la qualité des soins médicaux définit l'accréditation comme suit : « Un
processus d'auto-évaluation et d'évaluation externe par les pairs utilisé par les établissements de
santé pour évaluer leurs performances de manière adéquate par rapport à des normes
prédéterminées visant à améliorer le système de soins sur une base continue ».

L'accréditation est également une reconnaissance publique de la conformité d'un établissement de

santé aux normes, ce qui a été prouvé par une évaluation externe indépendante.

Un établissement qui souhaite obtenir une accréditation doit s'engager à développer un système de
qualité qui permettra aux professionnels de la santé de fournir le meilleur niveau de service possible
au patient / client. Ceci est accompli grâce à un processus basé sur :

 L'auto-évaluation régulière des services fournis ;

  Identifier et améliorer les aspects clés concernant la sécurité du patient / client ;
 L'utilisation d'un référentiel (normes d'accréditation) ;
 La réalisation de la visite d'audit par des experts externes ;
 Élaboration de plans d'amélioration par les experts en visite.
La mesure de la performance des hôpitaux est compliquée en raison de la finalité des hôpitaux
publics, de leur mission de service public et de leur degré d'impact sur le système de santé. Le
ministère de la Santé a un long chemin à parcourir pour instaurer un système d'accréditation
adéquat.

3. A la quête d’amélioration continue de la qualité des soins à l’hôpital

public

La définition de la qualité des soins la plus largement employée et acceptée par la communauté
internationale grâce à sa flexibilité et à son adaptabilité à des contextes différents vient de l’Institut
de médecine des Etats-Unis (IOM). Celui-ci précise que la qualité est « la capacité des services de
santé destinés aux individus et aux populations d’augmenter la probabilité d’atteindre les résultats
de santé souhaités, en conformité avec les connaissances professionnelles du moment »

L'intégration de la qualité en tant que composante essentielle des systèmes de santé demeure un
aspect de grande importance. En effet, l’amélioration de la qualité des soins aurait pu épargner
entre 5,7 et 8,4 millions de décès chaque année, dans les pays à revenu faible ou intermédiaire
(PRFM) et une perte de productivité de 1,5 billion de dollars. Il est à noter que 60% des décès sont
dus à des soins de qualité médiocre, tandis que les autres décès résultent du manque d’accès aux
soins de santé.1

Ainsi, pour mener à bien ses missions et afin de continuer à assurer le service public et social qui
sont les siens, l’hôpital public doit faire face à plusieurs défis, dont essentiellement l’amélioration de
la qualité des soins rendus. Dans ce sens, il serait primordial de placer le patient en tant que porteur
de droit et usager de services publics de santé au centre de l’évaluation de la qualité des soins.

A cet égard, La nouvelle Constitution stipule que « les services publics sont organisés sur la base de
l'égal accès des citoyennes et citoyens, de la couverture équitable du territoire national et de la
continuité des prestations. Ils sont soumis aux normes de qualité, de transparence, de reddition des
comptes et de responsabilité et sont régis par les principes démocratiques consacrés par la
Constitution ». De ce fait, les établissements de santé doivent impérativement s’aligner aux normes
de qualité.

Dans ce qui suit, nous proposons une analyse de la situation de la qualité des soins à l’hôpital public
tout en essayant de mettre l’accent sur les facteurs saillants entravant leur amélioration continue.

1.1. Une qualité des soins perçue comme insuffisante par les patients et les
professionnels de santé
La satisfaction est souvent utilisée dans l’objectif d’évaluer le jugement que les patients portent sur
les soins à l’hôpital public. Dans ce sens, il importe de signaler que le niveau de réalisation des soins

1
Delivering quality health, services A global imperative for universal health coverage (WHO, WBG, OECD,
2018)
peut être mesuré de manière objective ou de manière subjective, du point de vue des patients et/ou
professionnels de santé.

Il est important donc de faire la distinction entre la qualité perçue et la satisfaction. Pour ce qui est
de la qualité perçue, elle ne nécessite pas une expérience, c’est-à-dire qu’un patient peut porter un
jugement en se basant sur la réputation d’un hôpital, alors que le jugement de satisfaction nécessite
une expérience du service. Dans ce travail, nous adoptons les deux concepts pour enrichir notre
analyse et ce, en se basant sur des études et des enquêtes menées au sein de l’hôpital public.

La perception de la qualité des soins diffère selon le point de vue des professionnels de santé et des
patients. S’agissant du patient, les soins devraient être offerts au bon moment, dans des conditions
favorables et en adéquation avec ses besoins. Pour ce qui est des professionnels de santé, la qualité
des soins est tributaire des conditions propices, des ressources et compétences requises dans le but
de mener à bien une intervention de qualité.

Les soins offerts par l’hôpital public au Maroc, font l’objet de plusieurs critiques quant à leur qualité.
Selon l’enquête menée par l’Economiste-Sunergia Etudes en 2020 sur le degré de la satisfaction par
rapport à la qualité des services des établissements de soins, il a été constaté que le secteur public
connait un taux d’insatisfaction élevé. En effet, 51% des hommes faisant partie de la tranche d’âges
25-34 ans manifestent un sentiment d’insatisfaction trop élevé. Par contre, la tranche d’âges 65 et
plus sont satisfaits des services des établissements de soins. Il est à signaler qu’un Marocain sur cinq
des classes citées fréquente un hôpital public, plus de la moitié d’entre eux sont très insatisfaits. A
notre sens, cette insatisfaction des usagers peut être expliquée par :

L’accueil désagréable, la non-disponibilité des médecins, l’absence de médicaments, le faible

nombre de lits et les équipements souvent en panne.

En effet, la qualité des soins est liée essentiellement à la qualité des ressources humaines et des
outils dont ils disposent pour assurer leur mission. Dans ce sens, des médecins peuvent rester une
longue période à travailler dans le milieu rural ou dans des villes de petite taille sans avoir fait des
formations continues dans l’objectif de mettre à jour leurs connaissances et leurs pratiques.

Pour ce qui est de délais de rendez-vous, la cour des comptes dans son rapport annuel de 2019 a
constaté la longueur de délais dans plusieurs établissements hospitaliers. Ceci est dû
essentiellement au fait que des praticiens de la même spécialité ne sont pas généralement présents
au bon moment à l’hôpital public, de même les consultations sont insuffisantes et se font par un
nombre restreint de praticiens, ce qui génère un sentiment de pression et d’insatisfaction des
professionnels de santé et des patients.

La dégradation de la qualité en sa relation avec la gestion des ressources humaines (RH) peut être
expliquée également par : la pénurie en RH à cause des départs à la retraite et l'extension des
infrastructures hospitalières notamment avec la création de nouveaux Hôpitaux et CHUs, la gestion
non transparente qui est source de conflits sociaux internes concernant les affectations et
réaffectations, et l’existence du phénomène d'absentéisme et de corruption conjugués avec le
temps consacré par les ressources humaines du secteur public au service du secteur privé.

Un démarrage lent du déploiement de la démarche qualité au sein d’hôpital public

Les efforts d’instauration d’une démarche qualité dans le système de santé marocain ont été
renforcés depuis 2007 par l’organisation d’un concours Qualité en faveur des différentes structures
de santé. Ce concours vise l’amélioration de façon continue de la qualité des soins et des services de
santé.
Cependant, d’après une étude menée par le docteur Abdelhak Dhaim en 2016 sur le programme
d’Accréditation hospitalière au Maroc après 5 ans de son lancement 2, il ressort que le processus du
déploiement d’une démarche qualité au sein de l’hôpital public se heurte à des contraintes, dont
principalement, le manque de moyens humains et financiers. L’étude en question a porté sur le suivi
du plan d’amélioration d’un l’hôpital public dans la région de Rabat Salé Kénitra suite aux
recommandations des experts visiteurs lors de l’audit qualité de novembre 2011. Les résultats du
suivi ont démontré qu’un grand travail reste à faire puisque 23% des écarts ont été corrigés tandis
que 77% restent non corrigés.

Dans le même ordre d’idées, une étude menée par le docteur SALHI en 2014 a révélé une panoplie
de facteurs qui entravent la pérennisation de la démarche qualité au niveau de l'Hôpital public. Cette
étude a fait ressortir un manque d’une vision partagée de la qualité, une insuffisance d'implication
des responsables, une défaillance de coordination entre les structures et une mauvaise maîtrise de
la méthode de la gestion de projet et de la démarche qualité.

A la lumière de la loi n°70.13 relative aux centres hospitaliers universitaires (CHUs), le législateur a
mis la gouvernance hospitalière au centre de la réforme engagée en prévoyant deux innovations à
savoir : une réforme des instances de direction et une mise en place des outils de performance à
savoir la contractualisation.
PROJET D’ETABLISSMENT HOSPITALIER CHU IBN SINA 2019-2023

L’année 2019 a été marquée par l’élaboration du projet d’établissement hospitalier 2019-
2023, opposable par la loi 34-09 relative à l’offre de soins et la loi 70-13 relative à la création
des CHUIS.

La nouvelle démarche adoptée par la Direction du CHUIS vise essentiellement à développer une nouvelle
culture de planification basée sur la démarche participative et la gestion accès sur les résultats.

En effet, de nombreux acteurs ont participé activement dans l’élaboration de cet édifice. Ils se sont
organisés en comité opérationnel de pilotage, commissions thématiques et des groupes de travail.

La particularité du PEH 2019-2023 est l’intégration du projet qualité qui vise l’accompagnement des
autres projets constituant le PEH, et s’appuie sur des outils et méthodes spécifiques à la qualité ayant
pour but l’amélioration continue dans les processus de prise en charge, de management et de support.
Les orientations stratégiques de l’Hôpital de Maternité Souissi résultent de la politique, de la vision et
des valeurs qu’il s’est fixé pour s’aligner aux grandes orientations de la DCHUIS.

OBJECTIFS MAJEURS DU PEH CHU IBS SONT : MISE EN PLACE SMQ & Relance projet ACCREDITATION
Mécanismes d’amélioration :
L’adoption d’un modèle organisationnel hospitalier dénommé en Groupement Hospitalier Territorial
« GHT » peut s’inscrire dans le cadre de la modernisation de l’administration hospitalière et la
mutualisation des ressources pour améliorer le service rendu au citoyen et assurer un accès
équitable aux soins de qualité sur l’ensemble du territoire, ainsi que de développer des modes de
prise en charge innovants.

La régionalisation apparaît comme l'un des sésames de la réforme du système de santé publique.
L'organisation au niveau régional est censée permettre à la fois de contenir les dépenses, de mieux
associer les professionnels et les usagers par une politique de proximité, de garantir la qualité et
l'efficience des soins et de réduire les inégalités par une meilleure coordination des intervenants en
santé. L'espace régional s'affirme comme l'échelon principal de mise en œuvre de la politique de
santé publique, pour autant la gouvernance du système reste multipolaire.

2
The hospital accreditation program in Morocco after 5 years of launch (Abdelhak Dhaim, 2016)
La dynamique de regroupement de services au sein d’un pôle d’activité vise à atteindre une taille
critique, permettant de dégager des marges de manœuvre en matière de gestion du personnel, elle
permet aussi de faire disparaître des cloisonnements et de développer des filières de prise en
charge. Ce dispositif organisationnel permet de définir le rôle et les missions de chaque acteur de
l’organisation hospitalière. Par exemple, les plans stratégiques seront mis en œuvre
opérationnellement par les pôles dans le cadre de contrats de pôle.

Cette reconfiguration aidera à l’émergence d’une fédération de différentes forces autour d’un projet
commun, c’est-à-dire la création d’un espace de concertation au service d’un objectif. Le pôle est
également le lieu où se tisse un lien entre la stratégie de l’établissement et les processus
opérationnels. Selon le principe de subsidiarité, la délégation de gestion permet que les décisions ne
soient pas prises loin du terrain, cette gestion déconcentrée s’appuie sur une démarche orientée
projet décrite dans le contrat de pôle. Le suivi de ce contrat doit être assuré par les tableaux de
bord.

La recommandation propose de mobiliser le secteur privé, en accélérant les projets de PPP et en

encourageant l’investissement dans le domaine de la santé.

Dans ce cadre, le PPP est proposé pour résoudre des problèmes de santé publique et de
développement social de notre pays, en associant les efforts d'organisations publiques et privées. La
contribution de chaque partenaire est fonction de son domaine de compétence, ce qui permet de
compter sur une expertise rarement présente dans les projets de développement hospitalier.

SERVICE QUALITE ET GESTION DES RISQUES :

La fonction Qualité et Gestion des Risques a pour mission de piloter, de coordonner, de mettre en
œuvre la politique de management de la qualité et de la gestion des risques du CHUIS.

Le Service Qualité et Gestion des Risques est chargé de :

 Définir le programme d’amélioration de la Qualité et Gestion des risques ;

 Assurer le suivi des plans d’actions qualité et leur évaluation (diagnostics, audits qualité
internes, enquêtes de satisfaction etc...) et proposer des réajustements si nécessaire ;
 Rédiger et piloter le projet qualité et gestion des risques cohérent avec le projet
d'établissement ;
 Assurer le montage et le suivi administratif des demandes d'accréditation ou de
certification ;
 Assurer l'accompagnement et le suivi des entités certifiées ;
 Mettre en œuvre le plan d'audit qualité interne annuel (définition, formation d'auditeurs,
mise en œuvre des audits, suivi des plans d'actions) ;
 Concevoir et mettre en œuvre les outils et les méthodes de management de la qualité et de
la gestion des risques ;
 Piloter les enquêtes de satisfaction auprès des patients ;
 Encadrer les référents qualité dans les projets d’amélioration de la qualité ;
 Assurer la gestion des risques « cartographies des risques » ;
 Etablir un plan de communication sur la politique Qualité et Gestion des Risques ;
 Assurer la communication interne relative aux domaines de la Qualité et de la Gestion des
Risques (journal interne, intranet, réunions des services, instances, enquêtes de
satisfaction…) ;
 Participer à la communication externe afin d'améliorer l’image de marque à travers (la
participation aux congrès, les journées Qualité, les ateliers etc) ;
 Participer à la veille réglementaire sur les champs relatifs à la qualité et la gestion des
risques ;
 Assurer la gestion documentaire : identifier les sources d’information complémentaires
pertinentes, classer et mettre en place ou harmoniser l'outil de maîtrise documentaire ;
 Etablir les statistiques et les rapports d'activités semestrielles et annuelles.