Management stratégique

S3 – 2022 / 2023

Leçon 1: Stratégie et management

stratégique

Dr. Mohamed Rafik MISSOUM

r.missoum@ensm.dz
rafikmissoum@gmail.com
1. La stratégie :
Le 03 octobre 2017, le Professeur Chams Eddine Chitour,
en répondant à une interview sur la chaine 3, au sujet des
énergies faucilles et renouvelables, déclarait : […] cela fait
quand même 50 ans […] 50 ans que nous travaillons dans
le pétrole ; peut-être que le moment est venu d’être un peu
autosuffisant dans l’exploitation, dans l’exploration et ne
pas dépendre totalement des compagnies étrangères, d’où
la nécessité encore une fois de la formation, de telle façon
à appeler les sociétés étrangères comme complément
mais pas à notre place […].
Que pouvons nous comprendre de cette déclaration ?
Emission « Invité de la rédaction ».
http://podcast.radioalgerie.dz/sources/Chaine3/mp3/7dd9b2b1-dc18-4597-9fd4-
af3b3e86539e.MP3. Le 03/10/2017.

Dr. Rafik Missoum

En 2013, le Docteur Abdelhak Lamiri, publiait son ouvrage
« La décennie de la dernière chance », dans lequel il
dressait un diagnostic de la situation économique du pays
et formulait des recommandations pour l’émergence de
notre pays. Dans ses propositions, il plaidait pour une
institution stratégique, jouant le rôle de « cerveau » se
chargeant ainsi de la conception de la stratégie nationale
et de la mise en cohérence des politiques sectorielles,
notamment. Difficile d’établir « l’écho » qu’a eu cet appel.
• A. Lamiri, La décennie de la dernière chance, Chihab, Alger, 2013.

Dr. Rafik Missoum

Pourtant, notre histoire est riche d’enseignements sur le
rôle de la réflexion stratégique dans toute entreprise.

D’Hannibal et la victoire sur les légions romaines en 216

avant Jésus (QSSL) à Canna et les sept ans de guerres que
menât Tacfarinas au premier siècle après Jésus (QSSL) et
les pertes infligées à l’empire romain.

 Alors, comment peut-on définir la stratégie ?

Dr. Rafik Missoum

Le mot stratégie est d’origine militaire.

Dans la Grèce antique le stratège (Strategos) est celui qui

commande l’armée.

A ce propos deux auteurs sont le plus souvent cités :

 le Général et théoricien militaire chinois Sun Tzu qui a

décrit les principes de la guerre dès 500 ans avant Jésus
(QSSL)

 et le Général prussien Carl Von Clausewitz (1780-1831).

Dr. Rafik Missoum

Selon Sun Tzu « l’objectif de la guerre est de contraindre
l’adversaire à abandonner la lutte y compris sans
combattre ».

“The supreme art of war is to subdue the enemy

without fighting.”

Il développe une vision de la stratégie centrée sur la

surprise, l’espionnage et la ruse, avec des maximes telles
que : « Refusez de combattre tant que vous n’êtes pas
assuré de l’emporter ».

Dr. Rafik Missoum

Il cite : « voici la règle de la guerre : si nos forces sont dix
fois celles de l’ennemi, il faut l’encercler ; si elles le sont
cinq fois, il faut l’attaquer ; si elles sont deux fois plus
nombreuses, il faut diviser son armée en deux parties, la
première pour l’attaquer de front, la seconde à revers…si
elles sont égales aux siennes, nous pouvons batailler ; si
elles sont légèrement inférieures, nous pouvons éviter
l’ennemi ; si elles sont nettement inférieures de tous les
points de vue, nous devons nous enfuir au plus vite ».
(Stratégique, p 22).

Dr. Rafik Missoum

Dans son ouvrage « De la guerre », Clausewitz a défini la
stratégie comme la conjugaison de trois éléments :
(1) la concentration des forces,
(2) l’économie de moyens et,
(3) la liberté d’action.

Partisan de la guerre totale, il cite : «L’art d’employer les

forces militaires pour atteindre les résultats fixés par la
politique ».

Il considère aussi que la guerre a pour but de gagner en

dominant l’adversaire, voire en l’anéantissant.
(Stratégique, p 22)

Dr. Rafik Missoum

2. La stratégie d’entreprise :

 La détermination des objectifs à long terme d’une

entreprise et l’adoption des actions et des allocations de
ressources nécessaires pour les atteindre. (Alfred
Chandler ).

 La stratégie concurrentielle consiste à être différent.

Elle implique de choisir un périmètre d’activité distinct et
de proposer une combinaison de valeur unique. (Michael
Porter ).

Dr. Rafik Missoum

Par ailleurs, Michel Marchesnay classe les définitions de la
stratégie autour de quelques thèmes répétitifs :
 Le thème des buts : toute démarche reposant sur la
définition des buts à long terme et la détermination des
moyens pour les réaliser.
 Le thème du plan : sans plan pas de stratégie. Est
stratégique toute planification de l’engagement de
ressources à un horizon donné.
• Le thème de l’environnement : est stratégique toute
décision visant à rendre l’entreprise compétitive à long
terme et se renforce dans un environnement où règne la
concurrence.
• Le thème du changement : est stratégique toute décision
impliquant des changements importants, structurels,
dans le management de l’entreprise (son organisation,
ses activités,…).
Dr. Rafik Missoum
Pour définir la stratégie, Henry Mintzberg utilise ce qu’il
appelle les cinq « p ».

- P comme plan, action volontaire.

- P comme pattern (modèle), action structurée et
formalisée.
- P comme ploy (manœuvre), action qui vise à réaliser un
objectif précis.
- P comme position, soit la recherche d’une localisation
favorable dans l’environnement.
- P comme perspective, soit une perception de la position
dans le futur.

Les cinq P sont inter-reliés et souligne le lien très fort entre

la réflexion et l’action en stratégie.
Dr. Rafik Missoum
3. Le management stratégique :

Le management stratégique est le processus de

formulation et de déploiement de la stratégie de
l’entreprise.

« Le champ du management stratégique est plus large que

celui de n’importe laquelle des activités opérationnelles. Il
a pour objet la gestion de la complexité provoquée par des
situations ambiguës et non routinières.

Il aborde ces problèmes au niveau de l’organisation et non

dans leurs implications spécifiques à chacune des
fonctions opérationnelles » (Stratégique, p. 17).
Dr. Rafik Missoum
« Le management stratégique inclut en fait trois principales
composantes […].
1. diagnostic stratégique, grâce auquel on détermine la
position stratégique de l’organisation,
2. les choix stratégiques, qui consistent à formuler les
options possibles et à sélectionner l’une d’entre elle, et
enfin
3. le déploiement stratégique, qui concerne à la fois la
mise en œuvre de la stratégie retenue et la gestion des
changements que ces choix imposent ».

Dans la pratique les composantes du management

stratégique ne suivent pas ce cheminement linéaire, ils
sont plutôt interdépendantes et s’influencent
mutuellement. (Stratégique, p. 18).
Dr. Rafik Missoum
Stratégie et management stratégique dans différents
contextes:

Les grands
groupes Le secteur public

Les PME Les

organisations à
but non lucratif

Dr. Rafik Missoum

Petite critique :

 Les premières communiquent sur leurs stratégies mais –

souvent – prétendent ne pas avoir besoin de conseils à
propos de la stratégie.

 Les deuxièmes veulent les ignorer.

 Les troisièmes ne se sentent pas concernées.

 Les dernières en parlent tout le temps, mais-est-ce

qu’elles en font?

Dr. Rafik Missoum

4. Évolution de la connaissance en stratégie
d’entreprise et management stratégique :
Dans les entreprises, la notion de stratégie fut introduite
pendant les années 1960. Premier cours de stratégie
(politique générale) à Harvard.
Les années 1970 ont vu la création de départements de
« la planification stratégique » dans plusieurs
organisations publiques et privées et les modèles dédiés.
Fin ds années 1970, déclin de la planification stratégique
au profit du management stratégique.
Début des années 1980, la pensée Porterienne et la RBV
(Resources Based View)
Les années 1990, l’hypercompétition (D’aveni).
Les 2000, les stratégies de rupture et d’innovation (océan
bleu).
Dr. Rafik Missoum
Dr. Rafik Missoum
5. La décision stratégique:
5.1. Les niveaux de décision dans l’organisation:

La classification la plus connue des niveaux de décision est

celle d’Igor Ansoff (1968).

1/ les décisions stratégiques

2/ Les décisions tactiques

3/ Les décisions opérationnelles

Dr. Rafik Missoum

Dr. Rafik Missoum
Qui décide de la stratégie ?

 La décision stratégique est le fait d’ un homme seul mais

le fruit d’une maturation collective.

 Le décideur est le dernier maillon d’une chaîne de

représentations et d’informations qui l’amène à bâtir et à
mettre en œuvre sa décision.

 La rationalité du décideur est – par définition – limitée.

 Il fait face à une asymétrie de l’information et à des

résistances aux changements.

 Il a un style de management qui impacte ses décisions et

leur mise en œuvre.
Dr. Rafik Missoum
Pour conclure:

« […] ce qui est « stratégique » se définit par ce qui

menace ou sécurise la pérennité d’un système social, qu’il
soit nation ou organisation économique. Le champ de la
stratégie d’entreprise va se structurer autour de cette
acception fondatrice » (Baumard, 2010).

La stratégie comme bâton de pèlerin: L’idée du bâton de

pèlerin est dans l’ensemble plus appropriée et plus
convaincante que les prétentions scientifiques des
universitaires du domaine…
«une modeste affaire piétonne […] un bâton de pèlerin
pour le chemin» dont l’objet est de permettre d’agir. (Hafsi
et Martinet, 2007).
Dr. Rafik Missoum
Le référentiel stratégique

S3 Masters MSSI – EMP

2022 – 2023
Dr. Rafik Missoum
r.missoum@ensm.dz
 1. La démarche stratégique

Aborder le référentiel stratégique nécessite de

se pencher d’abord sur le concept de démarche
stratégique, élément de base du management
stratégique.
La démarche stratégique consiste en les procédures suivies pour
formuler et déployer la stratégie de l’entreprise et passe par les étapes
suivantes:

1. Définition du référentiel stratégique:

- Mission
- Vision
- Valeurs
- Objectifs stratégiques
2. Diagnostique stratégique
- Analyse interne
- Analyse externe
- Analyse des parties prenantes
3. Décision stratégique
4. Élaboration de plan stratégique
5. Mise en œuvre des plan stratégique
6. Contrôle stratégique
 Mission, Vision, Valeurs, Objectifs

Analyse de Analyse des parties prenantes

Analyse interne l’environnement Attitudes vis-à-vis de la
Forces et faiblesses Opportunités et menaces stratégie
Planification
stratégique

Décision stratégique

Plan stratégique et
opérationnel

Mise en œuvre
Déploiement de
la stratégie
Contrôle stratégie
 Éléments de la démarche stratégique

Planification Contrôle
• Vision, mission, Déploiement • Audit stratégique
objectifs… • Tableaux de bord
• Ressources
• Diagnostic stratégique
• Structure
• Choix stratégique
• Conduite de
• Plan stratégique changement
2. Les éléments du référentiel stratégique
 2.1. La mission
Quatre tailleurs de pierres sont installés le
long d’un chemin. À la question : Que
faites-vous ?
le premier répond : « Je taille la pierre. »
Quelques pas plus loin, le deuxième
répond à la même question : « Je nourris
ma famille. »
Quelques pas encore et à cette même
question, le troisième répond : « Je
construis une cathédrale. »
Puis le quatrième dira : « Je me rapproche
de Dieu. »

La mission est l’expression de la raison d’être de l’organisation, qui

idéalement est en phase avec les valeurs et les attentes des
principales parties prenantes.
Elle définit généralement le périmètre d’activité et les frontières de
l’organisation, en réponse à la question apparemment simple mais pourtant
souvent ardue : « Quel est notre métier ? »

 Elle sert de base des directions générales de l’entreprise et de guide dans

tout processus décisionnel;
 Elle communique une image forte et claire aux dirigeants, employés et clients;
 Elle aide à positionner l’entreprise (haute gamme, bas de gamme, etc.);
 Elle Définit clairement le marché (la clientèle);
 Elle guide la recherche d’innovations;
 Elle fédère les collaborateurs de l’entreprise;
 Elle motive les acteurs externes et internes.

Dès 1973, Peter Drucker soulignait que « La plus importante raison de frustration
et d’échecs dans les entreprises provient d’une réflexion insuffisante sur leurs
raisons d’être et leurs missions ».
 La mission doit :

 Être Précise
 Être Spécifique
 Être Claire
 Inspirer la stratégie

 Répondre aux questions suivantes :

 Quel est notre métier ?
 Quels sont nos clients ?
 Que leur apportons-nous ?
 Que deviendra notre métier ?
Quelques exemples de missions :
Google:
 Organiser à l’échelle mondiale les informations dans le but de les rendre
accessibles et utiles à tous.
Harvard business school:
 To educate leaders who make a difference in the world
Banque royale du Canada:
 Toujours mériter le privilège d’être le premier choix de nos clients
Ebay:
 Nous aidons les gens à vendre pratiquement tout ce qui existe. Nous
continuons à améliorer les expériences de vente et d’achat en ligne de
chacun: collectionneurs, agents commerciaux, PME, chercheurs d’un article
précis, chasseurs de bonnes affaires, vendeurs ponctuels et surfeurs sur
Internet sans but précis
Evolution de la mission:

La mission évolue selon l’activité de l’entreprise Nokia

1992: Telecom oriented, focused, global,value added

1996 leadership in the most attractive global telecom segments

2000 bring the internet to evrybody’s pocket

Microsoft
"a computer on every desk and in every home”

"empower people through great software any time, any place and on any device".
2.2. La vision
La Vision est l’art de voir les choses invisible -- Jonathan Swift

“The last thing IBM needs right now is a vision.” (July 1993)
“What IBM needs most right now is a vision.” (March 1996)

La vision ou l’intention stratégique est l’état futur souhaité pour l’organisation,

ce que l’on veut qu’elle devienne.

C’est l’aspiration vers laquelle le stratège – le dirigeant – cherche à focaliser

l’attention et l’énergie des membres de l’organisation.

La vision doit être liée...

- à la mission de l’entreprise
- aux objectifs de l’entreprise
- à la stratégie de développement de l’entreprise

Elle est mobilisatrice tout en donnant le positionnement futur qu'une

organisation (ou un projet) souhaite avoir.
Exemples de visions :

• Microsoft
A computer on every desk and in every home; all running Microsoft software.
• Nike
To be the number one athletic company in the world.
• General Motors
To be the world leader in transportation products and related services.
• Wal-Mart
Become a $125 billion company by the year 2000.
• Disney
To make people happy.
 2.3. Les valeurs
Les valeurs sont les principes qui guident les actions de l’organisation.
Les valeurs de l'entreprise sont les principes moraux qu'elle se fixe dans la
conduite de ses affaires.
Elles influencent les comportements que les managers et les employés devraient
adopter dans la réalisation de la mission de l'entreprise.
Elles forgent la culture de l'entreprise.
Exemples de valeurs:
 La performance
 L’initiative
 L’excéllence
 La qualité
 Le professionnalisme
 L’innovation
 L’exemple de Haliburton
Mission:

To achieve superior growth and returns for our shareholders by delivering

technology and services that improve efficiency, increase recovery, and
maximize production for our customers.

Vision:

To deliver a customer experience second to none, as globally competitive,

creative, and ethical thought-leaders.

Values:
Integrity Safety
Collaboration Competition
Creativity Reliability
Respect
 2.4. Les objectifs stratégiques

Les objectifs stratégiques sont des buts fixés par l’organisation en fonction de
sa finalité, de ses ressources et son environnement.

Les objectifs stratégiques, qu'ils soient quantitatifs (ex : augmenter le chiffre

d'affaires de 5 % en deux ans, rénover 10 % des routes du département dans
l'année…) ou qualitatifs (ex : améliorer l'accueil des usagers des services
sociaux), sont des buts précis à atteindre à long terme (échéance supérieure à
deux ans).

Ils sont fixés par le top management de l'organisation.

 S: Spécifique
M: Mesurable
A: Atteignable
Le filtre
R: Réaliste
T: programmé – ou limité – dans le temps
SMART
Exemple:
Augmenter le CA des nouveaux produits à
20% du CA global dans 2 ans.
 Mise en situation (TD)
Dans le cadre de la préparation de la stratégie de l’ENSM (2022 – 2027), le Directeur a
mis en place un groupe de réflexion pour la proposition d’un référentiel stratégique
portant notamment sur:

La mission;
La vision;
Les valeurs;
Objectifs stratégiques.

En outre, le groupe de travail doit présenter les impacts de ce référentiel sur les
orientations stratégiques futurs de l’entreprise.

Vous êtes membres de ce groupe. Au travail !

Même travail à faire pour une entreprise de votre choix ou pour votre projet
entrepreneurial.
 Mission: Former des managers hautement qualifiés qui répondent
aux exigences et défis de l’économie nationale

Vision: Valeurs:
Être la référence nationale en formation et en
recherche dans le domaine du management Doble compétence
Objectifs:
Esprit de groupe
85% d’employabilité annuelle Exemplarité
2 Récompenses ou distinctions internationales
par an / 5 ans L’originalité
Augmenter de 20% les capacités d’accueil des
étudiants sur 3 ans Innovation
Améliorer l’image de marque de l’École à l’échelle
nationale et régionale
 Étude de cas: la mission de Google
« Organiser les informations à l’échelle mondiale dans le but de les rendre
accessibles et utiles à tous »
Commentez la mission de Google par rapport aux repères suivants:
– Rechercher l’intérêt de l’utilisateur et le reste suivra.
– Mieux vaut faire une seule chose et la faire bien.
– Toujours plus vite.
– La démocratie sur le Web fonctionne.
– Vous n’êtes pas toujours au bureau lorsque vous vous posez une question.
– Il est possible de gagner de l’argent sans vendre son âme au diable.
– La masse d’informations continue de croître.
– Le besoin d’informations ne connaît aucune frontière.
– On peut être sérieux sans porter de cravate.
– Il faut toujours aller de l’avant. »
Commentez la mission de Google après l’intégration du marché chinois.
 Management stratégique
MSSI – EMP. 2022/2023

Diagnostic stratégique: l’analyse

externe
Dr. Rafik Missoum
r.missoum@ensm.dz
Ceux qui ignorent les conditions géographiques, montagnes
et forets, défilés périlleux, marais et marécages, ne peuvent
conduire la marche d’une armée. Sun Tzu, L’art de la guerre.

Le terrain peut se classer, suivant sa nature, en :

- Accessible : le terrain sur lequel les routes se rencontrent
et se croisent.
- Insidieux : celui qui ressemble à un filet.
- Sans influence : celui dans lequel on se fait enfermer avec
l’ennemi
- Resserré : celui sur lequel une vallée s’allonge entre deux
montagnes.
- Accidenté : celui qui comporte des montagnes, des
rivières, des vallonnements et des crêtes ; et
- Distant : celui qui présente un éloignement considérable
entre les deux camps. . Sun Tzu, L’art de la guerre.
L’environnement est L’ensemble des facteurs et variables
pouvant affecter la performance de l’entreprise et qui sont
hors de son contrôle.

L’analyse externe (ou l’analyse de l’environnement) vise à

donner du sens au monde qui entoure l’entreprise. Cette
tâche, bien que difficile, demeure indispensable à la
formulation de stratégies.
Les caractéristiques de l’environnement :

• L’incertitude ; Le dynamisme ; La complexité ; La

turbulence.

• Aussi, peut-on ajouter :

• L’hypercompétition : c’est un environnement qui

se caractérise par des manœuvres
concurrentielles agressives et rapides, ou il faut
réagir vite pour acquérir des avantages
concurrentiels et détruire ceux des rivaux. Elle
accélère le rythme des interactions stratégiques
dynamiques entre les concurrents.
 Les niveaux (ou strates) de l’environnement

Généralement, on parle de trois niveaux : le macro

environnement, le méso environnement et le
microenvironnement.
Le macro-environnement : l’analyse PESTEL
PESTEL de l’industrie du transport aérien
Le Diamant de Porter (l’avantage concurrentiel des nations)

L’avantage concurrentiel des nations, consiste à déterminer

les raisons qui font que des entreprises basées dans
certaines nations s’imposent face à leurs rivales étrangères
dans des branches et segments relativement sophistiqués,
utilisant des technologies complexes et des ressources
humaines hautement qualifiées.

De tels secteurs concourent à la prospérité de leur nation

d’origine, par une productivité forte et croissante (M. Porter,
1993, p.10).

La théorie de l’avantage concurrentiel des nations met en

lumière les limites de la compétitivité des économies
nationales basée sur de faibles coûts de main-d’œuvre, des
barrières protectionnistes, ou encore une monnaie faible.
Le Diamant de Porter (le modèle de l’avantage
concurrentiel des nations)
D’après M. Porter (1993, p.79), les quatre paramètres
favorisant l’éclosion d’avantages concurrentiels au niveau
national, sont :

- Les facteurs : Chaque nation a ses particularités – et

atouts – en matière de facteurs de production (personnel
qualifié, infrastructure, actifs spécialisés, etc.).
- La demande : Cette dernière joue un rôle d’une
grande importance à travers son degré d’exigence et de
sophistication.
- Les industries amont et apparentées : Leur effet est
entre autre lié à leur compétitivité au niveau international.
Elles peuvent impulser ou annihiler l’avantage concurrentiel.
- La stratégie, la structure et la rivalité des entreprises :
C’est le champ de la concurrence nationale qui – le plus
souvent – influence le comportement des entreprises.
Au-delà de la composition de chaque déterminant, il faut
comprendre l’interdépendance et l’interactivité qui existe
entre eux.

Il s’agit de les aborder en tant que système.

Le diamant de Porter suggère qu’il existe des raisons

intrinsèques au fait que certaines nations – ou certaines
industries au sein d’une même nation – sont plus
compétitives que d’autres.

Là encore, il s’agit de montrer que les tendances du macro-

environnement peuvent être envisagées de manière
stratégique.
 L’industrie
L’industrie est définie comme « un groupe d’organisations
proposant la même offre de biens ou de services ; ou plus
largement comme un groupe d’entreprises proposant des offres
étroitement substituables.

Le concept d’industrie peut être étendu aux services publics : les

services sociaux, les services de santé ou l’éducation
rassemblent également de nombreux prestataires au moins
partiellement concurrents » (Stratégique, 2005, p88).

Les managers sont tenus de comprendre les forces qui agissent

au sein de leur industrie. En effet, ces forces conditionnent
l’attractivité du secteur, et les choix – options – stratégiques
envisagées.

Plusieurs outils sont appropriés pour l’analyse de l’industrie,

entre autres: Le modèle des 05 forces de Porter ; Les groupes
stratégiques de Porter ; Analyse de facteur clés de succès.
« Face à des rivaux, la stratégie consiste à rechercher une
position favorable dans un secteur, scène où la concurrence
se manifeste principalement. La stratégie vise à l’obtention
d’une position rentable et durable au milieu des forces qui
définissent le cadre concurrentiel du secteur » (M. Porter,
1985, p.11).

Un tel propos « étend » la notion – et le champ – de la

concurrence.

Le schéma des cinq forces élargie la notion de concurrence

: sera considéré comme concurrent tout ce qui peut réduire
la capacité d’une entreprise à générer du profit et plus
largement tout ce qui peut empêcher une organisation de
constituer un avantage concurrentiel, en limitant son degré
de liberté stratégique (Stratégique, 2005, p. 89).
 Le modèle des cinq (+1) forces de la concurrence

L’État
 Les sources de pouvoirs à l’intérieur de l’industrie

Les principaux critères à utiliser sont :

la concentration relative d’un niveau par rapport à l’autre,
l’importance relative en termes de taille des intervenants
la maîtrise des technologies les plus délicates,
la maîtrise de la conception (le constructeur automobile
dans la filière auto),
la maîtrise des activités apportant le plus de valeur ajoutée,
la maîtrise du client final,
la qualité des relations établies au sein de la filière,
la taille relative par rapport aux autres acteurs.

Pour les détails des 5 forces : voir support de cours dédié au

chapitre 2. cet exposé reprend le rôle de l’État.
 Le rôle de l’État :
L’État – et plus généralement toutes les autorités de
régulation, qu’elles soient locales ou supranationales – peut
avoir une influence sur la concurrence au sein d’une
industrie et ce à travers de nombreuses voies d’action.

- Le pouvoir de régulation : (fixation des impôts et des

taxes, du droit du travail, des lois sur la protection de
l’environnement, le contrôle des changes, le contrôle des
prix ou l’établissement de normes, quotas et tarifs
douaniers, etc.).
- Le protectionnisme.
- L’État client (monopsone), et l’État fournisseur
(monopole, capacité de vendre en dessous des couts
supportés).
- La diplomatie (diplomatie économique, ou rupture de
relation, etc.).
 Les groupes stratégiques

Les groupes stratégiques consistent à réunir les

organisations dont les caractéristiques stratégiques sont
semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui
s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence, tel que :

- Les caractéristiques des produits,

- Les politiques des prix,
- L’innovation,
- La technologie utilisée,
- L’image de marque,
- Les relations avec les pouvoirs publics.
La détermination des groupes stratégiques permet
notamment :

 L’identification des concurrents directs et sur quelles

bases la concurrence est susceptible d’évoluer au sein du
groupe ;

 Soulever la question de la possibilité de migrer d’un

groupe vers un autre ;

 L’identification d’opportunités (impact des évolutions du

macro-environnement sur un groupe).

La figure suivante dresse la carte stratégique d’une

industrie donnée.
Cette analyse par les groupes stratégiques représente un
outil puissant, mais qui nécessite certaines remarques :

- L’industrie considérée doit être délimitée de façon

pertinente (chose qui peut s’avérer difficile) ;

- Il faut comprendre les stratégies « effectives » adoptées

par les concurrents ;

- Cette analyse se fonde sur le passé, or ce qui est

important en stratégie est de « deviner » ce qui va se
passer.

Il faut donc pouvoir suivre de manière dynamique l’évolution

des cartes et des groupes (nouveaux entrants, sortants,
etc.).
 Dr. Rafik Missoum
r.missoum@ensm.dz

1
 Les ressources de l’entreprise
 Les systèmes managériaux et
organisationnels
 Les configurations de la chaîne
de valeur
 Les processus
 Les compétences
fondamentales

2
3
4
C’est une méthodologie développée par Michael Porter pour
Analyser le processus de création de valeur au sein de
l’entreprise.
La chaîne de valeur décompose l’entreprise en deux types
d’activités:
 Les activités principales sont directement créatrices de
valeur et incluent généralement les fonctions achats,
logistique, production ou commercialisation.

 Les activités de soutien sont au service des activités

principales et facilitent le bon fonctionnement des étapes
opérationnelles. Elles incluent notamment la fonction
finance, gestion des ressources humaines, le
développement technologique, et les infrastructures.
5
6
7
La chaine de valeur d’une firme s’intègre dans un flux
d’activités plus large dit système de la valeur – selon M.
Porter, ou encore filière qui est l’ensemble des liens inter
organisationnels et des activités qui sont nécessaires à la
création d’un produit ou d’un service depuis la conception et
les matières premières jusqu’au service après-vente.

8
L’analyse porte Déterminer les
essentiellement sur: sources de l’avantage
La contribution de concurrentiel
chaque fonction dans Externaliser les
la création de valeur activités non-
Ce qui génératrices de valeur
Les permet
interdépendances et Reconfigurer la chaîne
les interactions entre de valeur
les différentes Procéder au
fonctions (maillons de reengineering des
la chaine) processus
9
La capacité stratégique d’une organisation peut être définie
comme l’aptitude de ses ressources et compétences à lui
permettre de survivre et de prospérer (STRATÉGIQUE, 2005
– pour cette section).

10
5.1. Les ressources et les compétences

les ressources sont les actifs de l’entreprise et les facteurs

contrôlés par celle-ci qui ont en eux certaines potentialités
d’usage.

 Les ressources tangibles sont les actifs physiques dont

dispose une organisation, comme ses ressources
humaines, ses ressources financières ou ses équipements.

 Les ressources intangibles sont les actifs immatériels dont

dispose une organisation.

Le capital intellectuel constitue l’essentiel des ressources

intangibles d’une organisation. Il inclut les brevets, les
marques, les systèmes de gestion, les bases de données
clients (structural capital) ; les relations avec les partenaires
(relational capital) ; et les savoirs ou connaissances détenues
par les RH (human capital). 11
 Les compétences sont les activités et les processus au
travers desquels une organisation déploie ses ressources.

 Les capacités seuil sont les ressources – requises – et les

compétences – nécessaires – qui sont indispensables pour
pouvoir intervenir sur un marché donné.

En leur absence, une organisation serait incapable de

survivre sur ce marché.

Le niveau des capacités seuil tend à augmenter avec

l’évolution de l’environnement (au cours du temps).

Les capacités seuil sont très importantes mais ne génèrent

pas d’avantage concurrentiel. 12
5.2. Les ressources uniques et les compétences
fondamentales

 Les ressources uniques (stratégiques) sont celles qui sous-

tendent l’avantage concurrentiel et que les concurrents ne
peuvent ni imiter ni obtenir.

Cependant, il est rare que des ressources soient

véritablement uniques. C’est pourquoi l’avantage
concurrentiel repose plus généralement sur des
compétences distinctives, également appelées compétences
fondamentales.

 Les compétences fondamentales sont les activités et les

processus au travers desquels les ressources sont
déployées de manière à obtenir un avantage concurrentiel
difficilement imitable.
13
 Les capacités stratégiques: Elles consistent en les
ressources et compétences qui sont à l’origine de
l’avantage concurrentiel de l’entreprise.

Des modèles de définition des capacités stratégiques

existent.

Ainsi, pour qualifier une capacité de « stratégique », elle doit

être:

 Valorisable
 Rare
 Non substituable
 Difficile à imiter

14
15
Le modèle VRIO (ou le VRIST) considère une
capacité comme étant stratégique lorsqu’elle
remplit les condition suivantes:

 Valorisable: Les actifs permettant aux entreprises de

justifier un positionnement bio apportent de la valeur au
client, 56 % des consommateurs français acceptant par
exemple en 2007 de payer 15 % plus cher un produit
comportant le label « Agriculture Biologique ».

 Rare: Le groupe Ferrero achète pour fabriquer le Nutella 90

% de la production turque de noisette, soit environ 50 000
tonnes, réputées les meilleures du monde.

16
 Non substituable: Le groupe Danone, avec les marques et
les sources associées à Évian ou Volvic, bénéficie de
ressources qui ne peuvent être remplacées. Le groupe
Coca-cola n’a ainsi pas réussi à pénétrer le marché
européen de l’eau embouteillée avec sa marque Dasani,
proposant une eau du robinet filtrée.

 Difficiles à imiter: Le mélange exact d’extraits végétaux

contenu dans le Coca-cola reste la formule secrète la plus
célèbre du monde, conservée dans un coffre-fort de la
Trust Company of Georgia, à Atlanta.

 Ancré dans l’Organisation: Le système Kaizen de Toyota.

17
Pour générer un avantage concurrentiel, les capacités
stratégiques doivent être robustes. Cette robustesse vient de
trois sources complémentaires.

 La complexité: les compétences fondamentales d’une

organisation qui procurent un avantage concurrentiel
résultent d’activités et de processus dont la combinaison
génère de la valeur pour les clients, donc qui ne sont pas
simples à identifier.

Ces combinaisons peuvent concerner des activités internes

à l’organisation ou des liens entre l’organisation, ses clients,
ses fournisseurs et ses principales parties prenantes.

18
 La culture et l’histoire: les compétences qui se sont
construite dans le temps sont difficiles à imiter et à
transférer. Cet élément est basé sur les schéma de pensée
implicite et la contrainte de sentier.

Le schéma de pensée implicite: Dans la plupart des

organisations, les compétences sont encastrées dans la
culture, ce qui fait que les managers eux-mêmes ne sont pas
toujours capables de les expliciter (exemple : coordination
naturelle entre les équipes).

La trajectoire historique au travers de laquelle les

compétences sont apparues dans l’organisation est en elle-
même particulièrement difficile à discerner et à imiter. Elle
est désignée par « la contrainte de sentie » (exemple:
capacité d’innovation exceptionnelle, maitrise des couts, …).

19
 L’ ambiguïté causale: c’est l’incapacité à distinguer ce qui
est la cause du succès de ce qui en est la conséquence.

Ceci rend la stratégie difficilement compréhensible par les

concurrents (et parfois même par les dirigeants de
l’entreprise).

L’ambiguité sur les caractéristiques : lorsque les causes du

succès sont elles mêmes difficiles à discerner et à saisir.
Exemple : succès reposant sur des connaissances tacites.

L’ambiguité des liens: lorsque les managers eux-mêmes – et

plus encore les concurrents – sont incapables d’expliquer
quels liens et quelles combinaisons entre activités et
processus sont à l’origine des compétences qui fondent
l’avantage concurrentiel.
20
Exemples:

- l’accueil des clients dans les services ;

- la flexibilité du passage à l’enseignement à distance dans

certains établissement de formation durant la crise du
Covid-19 ;

- le système de vente directe de Dell.

La figure montrant les sources de la robustesse de la

capacité stratégique est dans la diapo suivante.

21
22
Les parties prenantes sont les individus ou les groupes qui
dépendent de l’organisation pour atteindre leurs propres
buts et dont l’organisation dépend également.

Les parties prenantes externes : Les clients, les fournisseurs,

les sous-traitants, les impôts, l’Etat, les associations etc.

Les parties prenantes internes: Les actionnaires, les

administrateurs, le personnel, le syndicat etc.

23
La cartographie des parties prenantes identifie les attentes
et le pouvoir de chaque groupe d’intérêt et permet d’établir
les priorités politiques.

Elle consiste à répondre à deux interrogations suivantes:

 Quel est l’intérêt de chacune des parties prenantes dans

l’influence des choix stratégiques de l’organisation ?

 Quelles sont les parties prenantes qui détiennent

effectivement les moyens d’infléchir les choix stratégiques
?

La diapo suivante montre la matrice pouvoir/intérêt.

24
25
Cette leçon est extraite principalement de
Stratégique (2005).

Lire le chapitre 3 (p. 139 à 190).

26
La segmentation stratégique et les
outils de gestion du portefeuille
S3 Masters : EMP – MSSI
2022 – 2023
Dr. Rafik Missoum
r.missoum@ensm.dz
 1. La segmentation stratégique

1.1. Définition :
La segmentation stratégique est l’identification au sein de l’activité
globale de l’entreprise, des ensembles homogènes et pertinents au sens
de la formulation de stratégies et donc de l’allocation de ressources.

L’entreprise sera ainsi divisée – segmentée – en domaines d’activités

stratégiques (DAS). Des sous-ensembles homogènes mais mutuellement
exclusifs.

Un domaine d’activité stratégique (DAS) – ou strategic business unit

(SBU) – est une sous partie de l’organisation à laquelle il est possible
d’allouer ou retirer des ressources de manière indépendante et qui
correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.
La segmentation stratégique est différentes de la segmentation
marketing,

En marketing, la segmentation porte sur la définition des couples

Produits / Marchés (ou Produits / Clients).

La segmentation marketing permet d’adapter les produits aux clients, de

choisir les approches de prix, de distribution et de promotion.

La segmentation marketing relève du court terme et peut être remise en

cause au quotidien, en fonction des attentes du marché.

Exemples de segments de marché : le cosmétique; les produits

alimentaires, …
La segmentation stratégique n’englobe pas la segmentation marketing car
elle repose sur des critères différents.

La segmentation stratégique est un exercice difficile et largement intuitif.

Alors, qu’est ce que les facteurs clés de succès (FCS) ?

1.2. Les FCS :

Afin d’être compétitive, et dépasser ces concurrents, une entreprise doit

connaitre et maitriser les facteurs clés de succès (FCS) lui permettant
d’atteindre ses objectifs.

Il s’agit des caractéristiques et des compétences que doit impérativement

posséder une entreprise pour être compétitive dans un domaine d’activité
particulier.

Ainsi, à titre de comparaison, pour jouer au Monopoly Game of Thrones

ou à UNO, il faut connaitre et maitriser les règles du jeu.

Donc: être compétitif dans un secteur, implique la connaissance et la

maitrise des règles du jeu concurrentiel de ce secteur.
- Les FCS sont des conditions nécessaires mais non-suffisantes pour la
compétitivité d’une entreprise. Les posséder ne garantit pas à
l’entreprise une position de leader ; tandis que, le contraire empêchera
l’entreprise d’être compétitive.

- Les FCS d’une entreprise n’existent pas. Ce qui existe se sont les FCS
du secteur. Donc, toutes les entreprises d’un même secteur devront
avoir les – ou faire face aux – mêmes FCS.

- La remarque précédente fait ressortir que les FCS sont différents d’un
secteur à un autre. Ce qui est valable pour un secteur ne l’est pas
forcément pour l’autre. Toutefois, le prix relatif (ou le prix par rapport
aux concurrents) est le FCS quasi-commun à tous les secteurs.

- La stratégie – et la segmentation stratégique – doit se focaliser sur les

facteurs les plus significatifs, ou critiques, qui ne sont pas nombreux.
Un secteur possède généralement 3 à 4 FCS.
L’identification des FCS peut est une opération difficile difficile ; voici
des exemples :

- Pour une entreprise de e-commerce : être bien référencée sur les

moteurs de recherche (référencement payant, tel que Google ad
words, ou naturel, donc gratuit, tel que Google, bing, ou Yahoo) ; un
site internet disponible à tous moment.

- Pour une enseigne de grande distribution : un large choix de produits ;

être ouverte aux moments clés de la journée.

- Dans la production de biens industriels : maitrise des couts

(fabrication, déchets, productivité, etc.) ; Gestion des stocks (absence
de rupture de stocks) ; maitrise de la qualité (faible taux de
réclamation, peu de retards, etc.).
Et donc, comment segmenter ?

La segmentation stratégique s’applique, généralement, à la

grande entreprise (à partir de la taille intermédiaire), qui
fabrique des produits différents, s’adressant à des marchés
différents, dans le but de construire des stratégies adaptées à
chaque segment (tous les produits, les marchés, etc.).

La segmentation stratégique implique de diviser l’activité de

l’entreprise en un certain nombre de « petites entreprises », qui
aurait chacune une stratégie adaptée et des allocations de
ressources (un budget) adaptées.
Exemples :

COSIDER : voir supplément du cours.

Hydroaménagement SPA, affiche les activités suivantes :

Réalisation des Grands Transferts d'Eau ;

Assainissement agricole et urbain ;
Génie civil hydraulique ;
Fabrication Tuyaux ;
Matériaux de construction et pièces spéciales.

Sa segmentation stratégique consisterait à la « découper » en DAS

ou SBU afin d’élaborer des stratégies adaptées et d’allouer des
ressources à chaque DAS.
La segmentation stratégique peut se faire à travers certains critères
permettant de regrouper les activités dans un même DAS.

Ces critères dépendent de la logique dans laquelle se place le travail de

segmentation. Une logique de demande et une logique d’offre.

D’abord, on peut adopter la logique de demande (vue du marché) :

On regroupe dans un même DAS les activités dont la demande est
comparable. Les critères seront :

1) Le type de clientèle de chaque produit ;

2) La fonction d’usage de chaque produit ;
3) Le circuit de distribution de chaque produit.

Les produits classés dans les mêmes catégories de critères à la fois feront
partie du même segment stratégique.
Ensuite, on peut adopter une logique d’offre (vue de l’entreprise):

Il faudra utiliser et vérifier les critères suivants :

1) si la technologie utilisée est la même ;

2) si la structure des couts de ces produits sont les mêmes ; et,

3) si les concurrents pour ces produits sont les mêmes, ils appartiennent
donc au même segment stratégique (DAS).

Pour un travail de segmentation précis (même s’il est difficile), il faut

adopter les deux logiques.
Une autre méthode de segmentation stratégique consiste à regrouper dans
un même DAS les sous-parties d’une organisation qui partagent deux
séries de critères (internes et externes) présentées dans le tableau suivant
(Stratégique, 2005).
Au travers de ces différents critères, on retrouve l’idée qu’un DAS
correspond à une chaîne de valeur spécifique.

Ainsi, la notion de triplet marché/concurrent/technologie

caractéristique de chaque DAS ne fait que recouvrir celle de chaîne de
valeur indépendante.

Cette constatation permet d’ailleurs de définir un critère général de

segmentation : chaque DAS pourrait devenir une entreprise autonome,
avec ses propres ressources et compétences et son propre marché,
caractérisé par une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.

Leçon extraite essentiellement de STRATEGIQUE (2005).

Voir pages 288 et 289 pour les limites de la segmentation stratégique.

2. La gestion du portefeuille d’activités stratégiques
La gestion du portefeuille d’activités stratégiques utilise les matrices
élaborées par de grands Cabinets de consulting dans les années 1960 et
1970, BCG, ADL, McKinsey, …

- L’analyse matricielle du portefeuille vise à présenter les DAS de

l’entreprise dans une matrice.
- Les matrices sont formées du croisement de la dimension interne
avec la dimension externe de l’analyse stratégique.
- Les matrices ont tenté de résumer les résultats des analyses interne et
externe dans des indicateurs quantitatifs ou quantifiables.
- Les DAS sont représentés sur les matrices par des cercles.
- La position de chaque DAS dépend des indicateurs adoptés.
2.1. La matrice BCG :

C’est la plus ancienne matrice.

Elle positionne les DASs de
l’entreprise selon deux axes :
la part de marché relative du DAS
(c’est-à-dire le ratio:
CA.DAS/CA. Leader ).
le taux de croissance du marché.
Les DAS sont représentés dans la
matrice par des cercles reflétant le
poids du CA. Du DAS dans le CA.
Globale de l’entreprise.
Le diamètre du cercle est calculé
par la règle: ½
( / )Entreprise
Les limites de la matrice BCG:

Elle néglige les effets de synergie entre les DAS.

Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de performance.
La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un
marché.
Des problèmes de collecte des données sur les parts de marché et les
taux de croissances des marchés.
Il n'y a aucune définition claire de ce qui constitue un « marché ».
Une part de marché élevée ne mène pas toujours nécessairement à la
rentabilité.
Le modèle n’utilise que deux dimensions.

Le modèle néglige les petits concurrents qui ont des parts de marché à
croissance rapide.
À étudier aussi les autres matrices, notamment la Matrice
McKinsey (attraits/atouts) et la matrice ADL.
L'avantage concurrentiel et les
stratégies génériques
S3 Masters : EMP – MSSI
2022 – 2023
Dr. Rafik Missoum
r.missoum@ensm.dz
 L’avantage concurrentiel
Si toute stratégie doit être jugée par rapport à celles des concurrents,
ou du moins juger et comparer ses résultats par rapport aux
concurrents, alors il est nécessaire de donner un « titre » à cette
comparaison :

L’avantage concurrentiel

Ce dernier signifie l’obtention d’un profit (ou d’une performance)

durablement supérieur à celui des concurrents.

Plusieurs définitions parlent d’un profit (ou d’une performance)

supérieur à la moyenne du secteur (MBA : l’essentiel du management, 2008,
p 115).
La notion d’avantage concurrentiel tente de répondre à la
question suivante :

Pourquoi, dans une activité donnée, certaines entreprises

réussissent-elles mieux que d’autres ?

Cette question à laquelle il n’existe pas de réponse définitive est

au cœur de toute réflexion stratégique.

Les spécialistes indiquent trois voies pour la construction d’un

avantage concurrentiel qui sont : la différenciation, la
domination par les couts et, la concentration (Strategor, 2004,
p123).
 Les stratégies génériques
Une stratégie générique correspond, d’une part, à la mise en œuvre de l’un des
deux types traditionnels d’avantage concurrentiel:

 Avantage de coût

 Avantage de différenciation

D’autre part, de la détermination du marché à cibler:

 L’ensemble du marché

 Une niche du marché

Les stratégies génériques sont les approches qui permettent d’établir un

avantage concurrentiel au niveau d’un domaine d’activité stratégique (DAS).
 La domination par les couts

Une firme qui adopte la domination par les couts entreprend

de devenir le producteur à coûts peu élevés de son secteur en
visant une cible large et en servant différents segments.

La domination par les couts consiste à proposer au client une

offre standard, correspondant à l’offre de référence sur le
marché (c’est-à-dire correspondant à l’offre de base que les
clients s’attendent implicitement à trouver sur le marché), tout
en l’obtenant à moindre coût par rapport à ses concurrents.

Exemple: les stratégies des compagnies aériennes Low-cost.

Les sources de l’avantage par les couts sont variables et
dépendent de la structure du secteur.

A titre d’exemple il convient de citer :

En terme de ressources et de compétences :

 La recherche d’économies d’échelles, par des investissements

lourds permettant de faire du volume à un cout très bas ;

 Une technologie exclusive ou une aptitude à la simplicité

technique (de la conception au processus de production) ;
 Un accès préférentiel aux matières premières ;

 Une grande efficience de la main-d’œuvre pour réduire au

maximum les dysfonctionnements et par là les coûts, ce qui
impose une formation ciblée de la main-d’œuvre et une
conception de systèmes d’organisation clairs (exemple : le secteur
de la sécurité ou des services à la personne) ;

 Des systèmes de distribution adaptés capables de traiter des

volumes à des coûts faibles ;

 Les économies d’expérience (le phénomène de la courbe

d’expérience).
 En terme de mode d’organisation :

 Un contrôle de gestion sophistiqué, permettant la maitrise des

activités ;

 Des audits fréquents et détaillés (pour éviter la baisse de la qualité) ;

 Une organisation et des responsabilités claires, détaillées et bien

définies, afin de pouvoir éliminer au maximum tous les
dysfonctionnements dus aux défauts consécutifs à une organisation
défaillante ou à une mauvaise compréhension par le personnel des
tâches à réaliser ;

 Instaurer une culture de réduction des couts dans l’entreprise (G.

Garibaldi ; Analyse stratégique ; 2008, p 57). (voir aussi support de
cours annexé).
  Les risques d’une domination par les couts :

 Le, ou les changements de technologies ;

 Des inventions plus modernes des concurrents (couleurs, design,

etc.) ;

 L’inflation, qui augmente les prix de revient face à des concurrents

situés dans des systèmes économiques qui la subissent moins ;

 Le pouvoir de négociation de la distribution qui peut altérer les

marges ;

 La guerre des prix ;

 La déflation généralisée.
 La différentiation
Dans cette stratégie, une firme cherche à se singulariser sur certaines
dimensions fortement appréciées des clients.

Elle se met à satisfaire une ou plusieurs caractéristiques que de

nombreux clients du secteur trouve importantes.

La différenciation est rémunérée par un prix plus élevé que le client

accepte de payer car percevant la différenciation (un surprix).

Chaque secteur présente des voies particulières de différentiation.

Elle peut être fondée sur, notamment :

 le produit lui-même,
 les services liés,
 le système de distribution, etc.

Mais « attention au nombrilisme »

Il ne s’agit pas de s’autoproclamer différenciateur.

L’entreprise doit composer une offre attractive et non-pas seulement

différente ou originale afin de créer de la valeur pour les clients et
que la différenciation soit perçue par ces derniers.

Exemple : Les Smartphones de haut de gamme, l’ancien BlackBerry.

Parmi les exigences de cette stratégie, nous citerons :

En terme de ressources et de compétences :

 Intuition et créativité : on ne peut devenir un différenciateur par

une politique de suiveur (être capable de comprendre les attentes
et les besoins non encore parfaitement satisfaits et trouver la
bonne manière de les satisfaire).

 Des capacités de recherche (dans le domaine de la recherche

technologique et de la recherche marketing – trouver les clients).

 Une coopération élevée de la distribution et dans la durée (une

force de vente qui doit véhiculer la différenciation et non
uniquement le produit – discours, services, etc.).
  En termes d’organisation :

 Coordination profonde entre marketing et R&D : c’est de la

qualité de l’interface entre ces deux fonctions que dépend la
naissance de l’idée de différenciation.

 Attraction et mobilisation de la ressource humaine ayant les

qualifications requises.

 Objectifs et contrôles qualitatifs et quantitatifs (la qualité et la

maitrise des couts, pas de gaspiage).
  Les risques d’une stratégie de différenciation :

 Différentiel de prix trop élevé pour maintenir la différenciation

(pour les clients qui annule la différenciation en le refusant.
Exemple : les Hybrides diesel de Peugeot dans les années 2000).

 Banalisation du produit et/ou changement du besoin du

consommateur (l’avantage ne dure pas éternellement).

 Imitation par les concurrents ou de nouveaux entrants.

À titre d’exemple, dans le secteur des produits de beauté, la
différenciation tend à reposer davantage sur l’image du produit et
l’emplacement des présentoirs dans les magasins.

Dans le domaine du matériel de BTP, Caterpillar se base sur la durabilité

du produit, la qualité des services, la disponibilité des pièces de rechange
et un excellent réseau de distribution.

Une firme qui se différencie ne peut négliger ses couts au risque que
cette différenciation soit annulée par le rejet du surprix par le marché.

La différenciation requiert l’existence du marché (on cherche un marché

– un besoin – qui existe), ce qui montre l’importance de la segmentation
de marché (M. Porter ; L’avantage concurrentiel, p26-27).
 La concentration
La stratégie de concentration est soit fondée sur les couts (les couts
les plus bas dans le segment), soit sur la différentiation (se
différentier dans le segment cible).

La concentration suppose que la firme a ciblée un segment mal servi

par les autres concurrents, notamment les leaders.

Elle convient à des PME, ou des entreprises qui ne disposent pas de

ressources suffisantes pour couvrir tout le marché, ou de
compétences distinctives pour faire face à la concurrence sur
l’ensemble du marché (M. Porter , 1986).
  La concentration basée sur la domination par les couts :

Parmi les facteurs de réussite d’une stratégie de concentration basée sur

la domination par les couts, nous citerons :

 Trouver une cible ayant des besoins spécifiques afin de pouvoir

concentrer les coûts pour servir uniquement cette cible ;

 Choisir – de préférence – une cible ayant des besoins limités afin de

pouvoir mieux réduire les coûts ;

 Ne pas hésiter à investir pour servir ces besoins étroits ;

 Un marché étroit ne permettant pas à une grande entreprise de couvrir

ses charges de structure, une entreprise de taille inférieur peut en tirer
profit ;
La nécessité d’actifs spécifiques (technologie, machine
spéciale, réseau de distribution dédié, etc.) ;

Faire de la maîtrise des coûts une culture d’Entreprise.

Des exemples de cette stratégie existent dans l’hôtellerie et

dans le transport aérien notamment.

Il faut aussi régulièrement s’assurer de l’existence de

perspectives de croissance.
 La concentration basée sur la différentiation :

La réussite de cette stratégie obéit à des règles telles que :

 Créer une offre dont la valeur justifie le prix ;

 Ne pas baser l’offre sur un produit unique et « l’élargir » en

faisant notamment du sur mesure, du service, etc.

 Rendre lisible la différenciation, notamment par la

communication ;

 Être une cible mouvante, en innovant en permanence, pour éviter

d’être trop vite rattrapé par les concurrents ;
 Choisir une cible étroite pour bien adopter et montrer les dimensions
de la différenciation ;

 Choisir, de préférence, une cible ayant des besoins très forts, car
d’autant plus sensible à la différenciation (l’exemple du prêt à porter
personnalisé) ;

 Adopter une technologie ou un mode de production adaptable ;

 Rester centré sur les besoins de la cible choisie.

Cette stratégie est adoptée à titre d’exemple dans le domaine des montres
mécanique de luxe, de certains types de vêtements (luxe, personnes
obèses, etc.), d’équipements de sports (golf, plongée sous-marine, etc.).
 L’enlisement dans la voie médiane
Selon Porter (1986), une firme qui adopte en même temps les deux
stratégies de base, s’enlise dans la voie médiane, ne construisant
ainsi aucun avantage concurrentiel et obtenant des résultats
inférieurs à la moyenne du secteur.

Si une firme enlisée dans la voie médiane a la chance de découvrir un

produit ou un client rentable, les concurrents dotés d’avantages
concurrentiels durables élimineront vite ses bénéfices (M. Porter,
1986).

Cette posture indique que la firme n’a pas choisie de stratégie claire.

Elle est assise entre deux chaises

La compatibilité des actions ainsi que la spécificité des
ressources et compétences que nécessite une stratégie de
base, font qu’une entreprise qui n’opte pas pour des choix
clairs n’obtienne aucun avantage concurrentiel.

Des exemples récents ont montré la possibilité d’adopter

des stratégies hybrides que nous aborderons plus loin.
Les stratégies de diversifications et
d'intégration

Dr. Rafik Missoum

r.missoum@ensm.dz
Spécialisation vs Diversification : quelques exemples

Mono DAS:
Coca cola
Laboratoire Venus

Multi DAS:
Virgin
Cevital
 La stratégie de spécialisation
La stratégie de spécialisation consiste « à maintenir l’entreprise
dans un seul domaine ou secteur d’activités pour y développer et
exploiter des compétences spécifiques, sans chercher à y
adjoindre de nouvelles activités ».

L’entreprise opte pour la spécialisation pour les raisons

suivantes:
Ses moyens financiers, humains, productifs sont limités (PME,
jeune entreprise),
Utiliser les compétences acquises dans un domaine d’activité
unique ;
Volonté de l’entreprise de développer un savoir-faire
technique et commercial pour faire face aux attaques de la
concurrence ;
La recherche de sécurité dans un métier solide;
La recherche d’une taille suffisante dans une optique de
croissance.
 Avantages et inconvénients de la spécialisation

Avantages Inconvénients
Maitrise du métier; La disparition du segments
L’mage du spécialiste ; Perte de synergies
Concentration des Perte de clients cherchant
ressources; une gamme plus large
Simplifie la gestion; Faible esprit d’innovation
Création d’une identité; Faible flexibilité
homogène et d’une
culture forte.
 La diversification
On définit la diversification comme le développement de
l’entreprise dans des domaines autres que son métier de base.

La diversification est la décision d’une entreprise d’entrer dans

un nouveau domaine d’activité.

Une entreprise diversifiée est donc une entreprise présente dans

au moins deux domaines d’activité différents.

Par nouveau domaine d’activité, nous entendons un métier

correspondant à une chaîne de valeur nouvelle et différente.

La diversification va donc plus loin qu’une extension de la

gamme de produits ou de services (STRATEGOR, 2017).
Le groupe Suez Environnement est il diversifié ? (STRATEGOR, 2017)

Ce groupe comprend principalement des activités « eau »

(Lyonnaise des Eaux) et des activités « propreté » (SITA).
Plus finement, dans l’activité « eau », on peut distinguer la
distribution d’eau (Lyonnaise des Eaux) et le traitement de l’eau qui
sont des activités complémentaires mais qui utilisent des
technologies différentes et qui font face à des concurrents
différents.
Dans les activités « propreté », on peut séparer la collecte de
déchets pour les municipalités du traitement de déchets industriels.
Ces deux activités ont une structure de coût et exigent des savoir-
faire différents. Suez Environnement peut donc être vu comme un
groupe diversifié.
De son côté, Suez a fusionné en 2008 avec Gaz de France pour
donner naissance à GDF-Suez, un géant de l’énergie. Le portefeuille
de GDF-Suez inclut la production et la distribution de gaz, mais aussi
les centrales nucléaires d’Electrabel et la distribution d’électricité,
ce qui correspond à deux activités dont les technologies sont
différentes et qui n’ont pas les mêmes concurrents .
 Les 4 stratégies de la matrice d’Ansoff (1957)
La stratégie de pénétration du marché : elle consiste à augmenter
les ventes sur un marché existant (baisse des prix, compagnes
publicitaires, promotions, …). Exemple: Coca-Cola, Pepsi.

La stratégie de développement de produits : elle vise à lancer de

nouveaux produits sur un marché existant (investissements R&D,
repackaging, …). Exemples: l’iPhone, les véhicules hybrides et
électriques.

La stratégie de développement du marché : elle consiste à

introduire des produits existants sur un nouveau marché
(investissement de capacités, service après-vente, extension
géographique, …). Exemple: réseaux sociaux,

La stratégie de diversification : elle vise à lancer de nouveaux

produits sur un nouveau marché (nouveaux investissements, prise
de risque, …). Exemple : CEVITAL, GE, …
 Avantages de la diversification
Elle accroît l’efficience en utilisant les ressources et
compétences existantes sur de nouveaux marchés ou sur
de nouvelles offres.

Elle permet d’étendre la capacité managériale de

l’organisation à de nouveaux marchés ou à de nouvelles
offres.

Elle permet de réagir au déclin du marché traditionnel de

l’entreprise.

Elle permet de répartir les risques entre les différentes

activités et de lisser l’impact d’activités saisonnières.
 Les types de stratégies de diversification
La diversification liée: développement vers de
nouvelles activités qui présentent des points
communs avec les activités existantes.

Intégration verticale, vers l’amont (vers le fournisseur)

et/ou vers l’aval (vers le distributeur) de la filière.

Intégration horizontale par l’utilisation de plusieurs

maillons de la chaine de valeur comme pivot de
diversification (réseaux de distribution, technologies,
…).
 La diversification non liée ou conglomérale:
développement d’activités qui ne présentent aucun point
commun avec les activités existantes:

Par opposition à la diversification liée, il s’agit donc d’accoler

des chaînes de valeur totalement indépendantes, qui ne
partagent aucun maillon.

la diversification conglomérale peut être profitable (en

période de crise particulièrement).

Un conglomérat peut réussir en exploitant une logique

dominante.

Les conglomérats peuvent être une bonne solution dans

les pays où les marchés ne sont pas matures.
 Risques de la diversification
Position concurrentielle difficile (réactions des
concurrents, coûts élevés)
Dispersion des compétences ;
Risque d’échec de la nouvelle activité ;
Complexification des problèmes financiers, juridiques et
organisationnels – « du groupe » ;
Réorganisation et modification des structures de
l’entreprise ;
Coûts élevés du siège ;
La décote de conglomérat (conglomerate discount) ;
Risques commerciaux: l’échec d’un segment peu impacter
négativement les autres segments.
 La stratégie de recentrage
La stratégie de recentrage correspond au mouvement inverse
de la diversification.

L’entreprise décide de se séparer de certaines activités afin de

conserver uniquement celles dans lesquelles elle possède un
avantage concurrentiel.

Le recentrage peut être motivé par plusieurs raison telles que:

• La correction d’une diversification excessive.
• Une meilleure cohérence stratégique et organisationnelle.
• Recherche d’une position forte sur les marchés.
• Arrivée d’un nouveau bloc d’actionnaires.
• Difficultés financières.
 L’intégration verticale
L’intégration verticale désigne le développement vers des
activités adjacentes de la filière, que ce soit vers l’amont ou
vers l’aval.

L’intégration vers l’amont signifie le développement vers

les étapes situées en amont (« après ») de l’entreprise
dans la filière. L’entreprise se positionne au niveau de ses
fournisseurs.

l’intégration vers l’aval signifie le développement vers les

étapes situées en aval (« avant ») de l’entreprise dans la
filière. L’entreprise se positionne au niveau de ses
distributeurs, de ses clients ou des activités de service
après-vente.
Avantages et inconvénients de l’intégration verticale
• Avantages:
• Contrôle des
approvisionnements (qua
lité quantité prix);
• Contrôle de marchés;
• Accès à l’information;
• Réduction des coûts;
• Développement de nouvelles
compétences/nouvelles
technologies;
• Répartition des risques;
• Accroissement du pouvoir de
négociation;
• Mise en place de barrières à
l’entrée.
• Inconvénients:
• Augmentation des coûts
de Coordination et de
gestion;
• Accroissement de la
complexité;
• Rigidité et manque de
réactivité;
• Choc frontal avec les
concurrents – dans le
nouveau domaine.
 L’intégration horizontale

L’intégration horizontale consiste en un développement vers

des activités qui sont concurrentes ou complémentaires par
rapport aux activités existantes.

Beaucoup d’organisations cherchent ainsi à exploiter leur

capacité stratégique sur d’autres marchés.

L’intégration horizontale, puisqu’elle s’appuie sur des

synergies, consiste à utiliser un ou plusieurs maillons de la
chaîne de valeur existante comme pivots de diversification
vers les nouvelles activités (réseaux de distribution,
technologies, compétences…)
 Les stratégies de croissance
La croissance interne est «l’augmentation des dimensions
de l’entreprise obtenus, par des ressources crées par
l’entreprise elle même ».

Avantages:

L’indépendance;
Une expansion régulière;
L’adaptation progressive.

Inconvénients:
• Lenteur;
• Les contraintes financières;
• Le risque de vulnérabilité.
La croissance externe est le processus par lequel une entité
économique croit en acquérant la propriété ou le contrôle de capacités
de production existantes et déjà en fonctionnement (acquisition
d’autres entités).
Avantages :
Rapidité – des opérations;
Acquisitions rapides de part de marché (déjà existante);
Accès rapide à des technologies;
Permet la diversification.

Limites :
Différences culturelles entre l’entreprise et l’entité acquise;
Possibilité de non complémentarité – organisationnelle, … ;
problèmes de financement (nécessite d’importants moyens
financiers);
Coûts sociaux – importants – en cas de restructuration.
 Les stratégies de collaboration
La collaboration désigne la situation dans laquelle deux
organisations ou plus partagent des ressources et des
activités afin de poursuivre une stratégie.

Parmi les formes de collaboration

Les alliances;
Les partenariats;
L’impartition;
Les joint-ventures;
Le Groupement d’Intérêt Économique (GIE).
 Les stratégies d’alliances
Une alliance stratégique est un accord conclu entre deux ou plusieurs
entreprises concurrentes qui choisissent de mener à bien un projet, un
programme ou une activité spécifique en coordonnant les
compétences, les moyens et les ressources nécessaires.
Les différentes formes d’alliance stratégique :
• Les alliances complémentaires: échanger des pôles d’excellence et
assurer un apprentissage commun en s’appuyant sur l’expertise de
chacun (on parle parfois de coopétition).
• Les alliances de Co-intégration : Volkswagen et Renault qui ont
produit ensemble une boite-auto que chacune des entreprises a
intégré dans son propre produit.
• Les alliances additives : il y a mise en commun et addition des
ressources et des compétences pour la production d’un modèle
unique, la concurrence disparait sur le produit commun, mais elle
reste sur les autres produits (le Peugeot Expert fabriqué par FIAT).
 Les stratégies d’impartition
L’impartition désignent les collaborations entre des
organisations qui entretiennent des relations de
client/fournisseur.
La sous-traitance: La sous-traitance est définie « comme la
délégation de services ou de fabrications de composants
de produits ». Exemple : l’industrie automobile,
l’aéronautique.

La franchise: La franchise est un contrat liant durablement

un franchiseur à des franchisés. Le franchiseur fournit les
approvisionnements, la marque, réalise les actions
commerciales (publicité, promotion) et procure une
assistance (formation, conseils, installations) à ses
franchisés en échange d’une redevance proportionnelle
aux ventes réalisées. Ex: McDonald’s, les assurances, …
La concession: c’est un contrat par lequel une entreprise
appelée concédant s’engage à approvisionner son
concessionnaire en produits de sa marque et à lui
apporter une assistance technique (formation, fourniture
de logiciels, ...) en contrepartie des obligations souscrites
par le concessionnaire (respecter des quotas de vente,
assurer le service après vente, participer aux actions
promotionnelles, se conformer au cahier des charges).
Exemple: l’automobile, les engins, …

L’externalisation : Beaucoup d’entreprises, dans le cadre

de stratégies de recentrage sur leur métier – de base –
principal, tendent à « abandonner » à des tiers de
nombreuses activités auxiliaires comme l’entretien des
locaux, le gardiennage, la restauration du personnel, la
gestion immobilière, …. Aujourd’hui, plusieurs entreprises
externalisent leur DSI.
 Les filiales communes et les groupements d’intérêt
Les coentreprises (ou joint ventures – ou opérations
conjointes)
Elles correspondent à la situation dans laquelle les organisations
restent indépendantes mais possèdent conjointement une structure
juridique créée pour la circonstance.
Passage obligé dans certaines économies (Chine, Algérie, …); la règle
51/49.

Les consortiums: impliquent généralement deux ou plusieurs

organisations dans une forme de coentreprise focalisée sur un projet
particulier. C’est un groupement dépourvue de personnalité morale,
impliquant souvent un chef de fil et la solidarité des membres.
Les rapports entre consorts sont réglementés dans la convention qui
les lie.
Cela inclut notamment les grands projets d’ingénierie ou de génie civil
comme Eurotunnel, Airbus ou Arianespace, … l’exemple japonais.
Le Groupement d’Intérêt Économique (GIE):
Le (GIE) résulte d’un accord par lequel deux ou plusieurs
entreprises décident de rassembler des moyens dans une
personne morale nouvelle, intermédiaire entre la société et
l’association, en vue d’actions communes (recherche
développement, fabrication, logistique,
commercialisation...).
Exemple: Le GIE Monétique est composé de 19 membres
adhérents dont 18 banques et Algérie Poste. La Banque
d’Algérie y participe en tant que membre non adhérent pour
s’assurer de la sécurité des systèmes et des moyens de
paiement ainsi que de la production et de la pertinence des
normes applicables en la matière, conformément à la
réglementation en vigueur (https://giemonetique.dz/).
 Modalités et stratégies d’internationalisation
Les modalités:

L’exportation;

L’implantation à l’étranger;

La création d’entreprise (FMN);

Le rachat d’entreprise à l’étranger.

Les Stratégies:

Les Stratégies multidomestiques

Consiste à implanter les activités de l’organisation dans des zones
géographiques distinctes et à adapter l’offre aux spécificités locales
Exemple : GM / Opel.

Les stratégies globales

consiste à proposer sur l’ensemble de sa zone de couverture des offres
standardisées, conçues et fabriquées dans quelques implantations
centrales.
Exemple : Boeing cherche de plus en plus à étendre sa couverture
globale et sa base de connaissances en localisant ses activités de R&D
dans un plus grand nombre de pays.
Dans la pratique, les organisations ne correspondent que
très rarement à la définition pure d’une stratégie
multidomestique ou d’une stratégie globale.

Chacune cherche à trouver son propre équilibre, entre d’une

part la standardisation ou l’adaptation de l’offre et d’autre
part les économies d’échelle globales ou les avantages des
implantations locales (STRATEGIQUE 2005, p. 367-368).
 Avantages et inconvénients des modalités
d’internationalisation : L’exportation

Avantages
Pas besoin d’une présence locale
Possibilité d’exploiter les
économies d’échelle
Grâce à Internet, de petites
entreprises
inexpérimentées peuvent accéder
aux marchés
internationaux
Inconvénients
• Empêche de bénéficier des
avantages locaux
Limite les opportunités
d’apprentissage
Peut créer une dépendance vis-à-
vis des intermédiaires
Expose à des barrières
commerciales et à des droits de
douane
Implique des coûts de transport
Peut limiter la possibilité de
répondre rapidement aux demandes
des clients
 Avantages et inconvénients des modalités d’internationalisation :
coentreprise et alliances

Anvantages Inconvénients
Partage des risques avec un Difficulté de repérage du
partenaire meilleur partenaire et de la
Mutualisation de ressources et définition des obligations
de compétences contractuelles
Peut être exigée par le Risque de difficultés
gouvernement local relationnelles avec le partenaire
Limite la capacité à intégrer et à
coordonner les activités
internationales
 Avantages et inconvénients des modalités d’internationalisation :
La franchise

Avantages Inconvénients
Génération de chiffre d’affaires Difficulté de repérage du
prévue par contrat grâce à la vente meilleur partenaire et de la
de droits de production ou définition des obligations
d’image contractuelles

Limite l’exposition économique Complexifie la capacité à

et financière intégrer et à coordonner les
activités internationales
 Avantages et inconvénients des modalités d’internationalisation :
L’investissement directe

Avantages Inconvénients
Contrôle des ressources et L’engagement financier génère
compétences un risque élevé
Facilite l’intégration et la Les acquisitions peuvent
coordination des activités soulever des problèmes
internationales d’intégration et de coordination
Les acquisitions permettent une Les implantations ex nihilo
implantation rapide peuvent prendre du temps et leur
Les implantations ex nihilo coût est peu prévisible
permettent la construction
d’équipements modernes et
peuvent recevoir le soutien
financier des autorités locales
 Les fusions et acquisitions

Une acquisition consiste à conduire le développement

stratégique par l’absorption d’une autre organisation.

La fusion est la réunion de deux ou plusieurs entreprises

qui donnent naissance à une société unique regroupant
les actifs, les dettes et les capitaux propres des sociétés
réunies.
Les motivations des fusions et acquisitions :

• la vitesse de pénétrer de nouveaux marchés;

• La situation concurrentielle favorisant la croissance
externe;
• Les raisons financières;
• Exploitation de compétences fondamentales d’une
organisation sur un nouveau marché;
• La réduction des coûts ;
• L’apprentissage peut également constituer une
motivation;
• les attentes des parties prenantes.
Les réalités et les problèmes des fusions et acquisitions :

Les grands mouvements de fusions et acquisitions sont désormais

planétaires;

Globalement, le nombre d’acquisitions a triplé entre 1991 et 2001;

Une vaste majorité des fusions et acquisitions dégrade la

performance financière, voire plongent l’entreprise dans de très
sérieuses difficultés;

Plus de 70 % des fusions et acquisitions se traduisent par une

réduction de valeur pour les actionnaires des deux organisations.
La perte est souvent plus importante pour les actionnaires de
l’acquéreur que pour ceux de la cible;

Les managers de la cible réussissent parfois mieux à préserver

leur position que ceux de l’acquéreur;

Pour les acquéreurs, l’erreur la plus courante est de payer trop

cher;

L’incapacité à intégrer la cible dans les activités de son

acquéreur;

L’échec des fusions et acquisitions résulte très souvent

d’incompatibilités culturelles.
Le déploiement stratégique

MSSI & EMP – 2022/2023

Dr. Rafik Missoum
 Déploiement stratégique
Le déploiement stratégique signifie la mise en
œuvre de la stratégie adoptée.
Les leviers du déploiement stratégique sont:

- La structure et les processus

- Les ressources
- La conduite du changement
 Les structures
« La structure d’une entreprise désigne la
répartition interne des activités, fonctions et
responsabilités. La structure se définit par sa forme
fonctionnelle, son degré de formalisation, son
degré de standardisation, son système de prise de
décision (centralisation-décentralisation), le niveau
d’arbitrage entre une différenciation fonctionnelle
(création de départements relativement
autonomes) et un niveau d’intégration suffisant
(mécanismes de coordination et d’adhésion aux
objectifs de l’entreprise). […]. La structure
organisationnelle est la représentation schématique
des liens hiérarchiques et fonctionnels d’une
entreprise ou d’une organisation » (O. Meier, 2009).
 Les six (5 +1) éléments de base d’une organisation (Henry
Mintzberg)
Le sommet stratégique : c’est l’organe de direction de
l’entreprise et d’élaboration de la stratégie.
Le centre opérationnel : Le centre opérationnel est composé
des membres de l'organisation - les opérateurs - dont le
travail est directement lié à la production des biens et des
services.

La ligne hiérarchique : c’est ce qui relie le centre opérationnel

au sommet stratégique. Elle est composée des managers
(cadres opérationnels) chargés d’animer des équipes de
travail.

La technostructure : composée des unités qui planifient et

organisent le travail (analystes et experts, cadres
fonctionnels - financiers, informaticiens, RH, etc.) qui
réalisent des taches indirectement productives (conception,
formation , etc.) pour améliorer le travail à tous les niveaux de
la hiérarchie, sans le faire eux-mêmes.
Le support logistique (les fonctionnels de support
logistique) : les unités qui assurent des prestations qui
ne sont pas directement liées à l’activité de l’entreprise
(exemple : la restauration dans l’entreprise, le transport
du personnel, la maintenance, l’imprimerie ou le musé
dans une université).

L’idéologie de l’organisation : ce sixième (5+1) élément

est un concept est très proche de celui de culture
d’entreprise. L’idéologie insuffle une certaine existence
à l’organisation en se nourrissant des valeurs, normes,
traditions, etc. Elle permet de distinguer une
organisation d’une autre.
Le choix de la structure dépond des variables
suivantes:
Les facteurs de
• La stratégie contingence structurelle :
• La taille - L'âge et la taille de
• La technologie l’organisation;
• La spécialisation - Le système technique;
• La coordination - L’environnement de
• La redondance l’organisation;
• La responsabilité - Le style de pouvoir.
• La flexibilité
Les différents types de structures:

• Structure fonctionnelle
• Structure dévisionnelle
• Structure matricielle
• Structure par projet
• Structure en holding
• L’entreprise en réseaux
• Les réseaux d’entreprise
 La structure fonctionnelle :

Elle convient à l’entreprise mono-activité (un seul domaine

d’activité) met en œuvre un seul flux d’opérations, qui va
de l’approvisionnement en matières premières à la
commercialisation des produits.

Mode de coordination :
procédures (souvent formalisées).
Hiérarchie.
Avantages Inconvénients

Convient à un centralisation: limite des

environnement stable. mécanismes de
coordination des flux de
travail.
efficacité des ressources.
multiplication des recours à
économies d’échelle. la hiérarchie.

surcharge des réseaux de

communication.

immobilisme: capacité
d’adaptation aux
changements stratégiques
limitée.
 La structure divisionnelle :

La divisionnalisation consiste en la création

d’unités contenant le plus grand nombre possible
d’éléments interdépendants et ayant entre elles un
besoin minimum de coordination.
Les modes de coordination :
Intra-division : de la même façon que pour les structures
fonctionnelles;
Inter-divisions : liaisons hiérarchiques et liaisons fonctionnelles.
Avantages :
Meilleure capacité de réaction face aux changements de
l’environnement (marché, concurrence, etc.).
Définissent des centres de responsabilités qui favorisent le contrôle
des performances;
Permettent l’émergence de cadres capables de visions et
d’aptitudes stratégiques.
Inconvénients :
Ne favorise pas les économies d’échelle;
Compliquée à gérer lorsque les interdépendances entre divisions
deviennent trop fortes.
 La structure matricielle :

Lorsque la diversification s’opère dans des activités qui font

appel à un savoir-faire commun, l’organisation en divisions
autonomes apparait comme couteuse, car des économies
d’échelle sont possibles par la concentration des moyens au
niveau de l’ensemble de l’entreprise.

Pour tirer profit de ce potentiel supplémentaire d’efficience

il faut alors envisager une structure matricielle, qui permet
de combiner les deux autres structures –
monodimensionnelles – dans une perspective
multidimensionnelle.
 Avantages Inconvénients

Elle maximise les capacités Tendances à l’anarchie

d’ajustement mutuel au (dualité hiérarchique);
détriment de l’unicité de la
hiérarchie; Conflits de pouvoir.

Elle permet de faire face

rapidement à des défis qui
font appel à des décisions
complexes et spécialisées.
 Les structures par projets :
Caractère non répétitif de l’activités qui peut concerner tout ou une
partie de l’entreprise.

Par exemple, les entreprises qui fabriquent à la commande à partir

d’un catalogue de produits plus ou moins standardisés (fabrication
d’engins d’essai, de machines, spéciales).

D’un autre côté, on trouve l’entreprise qui doit pour chacune de ses
activités créer des structures ad hoc, faisant intervenir la presque
totalité des fonctions mises en œuvre dans toute organisation
(exemple : grands travaux publics).

Il y a 3 types de structures par projets : la structure pure par projet ;

la structure mixte projets-fonctions ; et la structure matricielle
projets-métiers.
 Un holding est une société d’investissement qui détient
une part du capital dans diverses entreprises.
Les holdings sont extrêmement flexibles, car ils ont la
possibilité de mobiliser des investisseurs extérieurs ou
d’acheter et de vendre des filiales en fonction de
l’évolution du contexte.
Mais ils sont difficiles à contrôler, du fait de
l’implication opérationnelle limitée de la direction
générale .
L’entreprise-réseau évoque une forme d’organisation
basée sur la coopération et la coordination de
partenaires multiples. L’entreprise réseau n’est donc
régulée ni par le marché, ni par la hiérarchie.
La franchise est, par exemple, une forme simple
d’entreprise-réseau.
 Les ressources
La capacité stratégique résulte essentiellement de la manière dont
les ressources sont déployées, gérées, contrôlées.
 La conduite du changement
La conduite du changement désigne un ensemble de
méthodes destinées à créer des conditions favorables pour
mettre en œuvre le changement dans l’entreprise
(implantation de la nouvelle stratégie).
Le changement stratégique résulte:
• Redéfinition de la stratégie;
• Adoption d’une nouvelle technologie;
• Structure inadéquate;
• Changement de staff dirigeants (changement du PDG).

Plusieurs modèles ou approches de conduite de

changement existent.
Le modèle de Kotter de conduite du changement :
Résistance au changement :

Détourner les ressources et allouer le budget aux autres

projets ;

Recourir aux pratiques « bureaucratiques » ;

Conserver des objectifs vagues et complexes ;

Encourager le manque de conscience de l’importance du

projet ;

Impliquer beaucoup de partie prenantes et d’experts ;

Dissiper l’énergie en nommant beaucoup de commissions,

réunions inutiles, … ;

Ne pas afficher clairement la résistance (les « sous-

marins »).
Contrecarrer la résistance au changement :

Établir des orientations et des objectifs claires ;

Établir un plan d’action simple ;

Identifier les sources et formes de résistance ;

Recourir a l’influence personnelle et a la persuasion ;

Exploiter les crises ;

Recruter des partisans dès le départ ;

Constituer une équipe de projet.

Le contrôle stratégique

Dr. Mohamed Rafik MISSOUM

r.missmou@ensm.dz
m.missoum@ena.dz
Le contrôle stratégique s’effectue via plusieurs outils.
Les plus utilisés sont:

• L’évaluation de la performance stratégique ;

• La gouvernance ;

• L’audit stratégique ;

• Le tbleau de bord prospectif (Balanced scorecard)

;

• Le benchmarking.
 L’évaluation de la performance stratégique
Les réalisations stratégiques de l’entreprise sont
évaluées (appréciées) en utilisant des critères de
performance stratégique tels que:

• La part de marché (ou la part de marché relative),

• Le chiffre d’affaires (ou encore la valeur ajoutée et l’EBE),
• Le retour (rendement) sur l’investissement;
• La valeur boursière,
• La réussite des acquisitions,
• Le renouvellement du portefeuille des DAS,
• Les innovation,
• La création et l’exploitation des « core » compétences
 La Gouvernance
La gouvernance désigne l'ensemble des mesures, des règles,
des organes de décision, d'information et de surveillance qui
permettent d'assurer le bon fonctionnement et le contrôle
d'une entreprise.

La gouvernance a pour but de fournir l'orientation stratégique, de

s'assurer que les objectifs sont atteints, que les risques sont gérés
comme il faut et que les ressources sont utilisées dans un esprit
responsable.

La gouvernance détermine qui détient le pouvoir, qui prend la

décision, comment d’autres acteurs (joueurs) se font entendre et
comment rendre compte.
 L’audit stratégique
C’est un processus de révision des choix stratégiques de
l’entreprise dans le but de:
• S’assurer de la pertinence les choix stratégiques de
l’entreprise ;
• Évaluer le degré de réalisation de la vision stratégique ;
• S’assurer de la concordance entre les choix stratégiques
de l’entreprise et ses différentes unités ;
• Évaluer la faisabilité de l’allocation des ressources de
l’entreprise ;
• Évaluer la pertinence des choix organisationnels.
 Le tableau de bord prospectif (Balanced scorecard)
L’approche du BSC consiste à traduire la mission, la vision et
la stratégie d’une organisation en indicateurs mesurables et
initiatives concrètes, dans le but d’en assurer ensuite le
suivi.

Le tableau de bord traite l’ensemble des dimensions d’une

entreprise sans se limiter aux aspects financiers.

Son objectif est de transformer une vision stratégique en

actions concrètes.
Les entreprises qui ont adopté le tableau de bord prospectif avec
succès suivent toutes, dans un ordre différent, cinq principes dans leur
stratégie :

• Traduire la stratégie en termes opérationnels à travers notamment

une description très claire de la stratégie de l'entreprise ;

• Mettre l'organisation en adéquation avec la stratégie ;

• Faire que la stratégie soit l'affaire quotidienne de tous ;

• Transformer la stratégie en un processus continu ;

• Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants.

Le balanced scorecard aide à faire le lien entre les objectifs à long
terme d’une entreprise et ses activités journalières.

Il s’agit donc d’un outil d’aide à la réflexion stratégique qui permet de

l’adapter en tenant compte de son approche globale.

Le TBP offre aux managers, aux employés ainsi qu’aux

actionnaires une vision transversale globale de l’entreprise (basée
sur les aspects tant financiers que non financiers).

Le tableau de bord prospectif clarifie les objectifs à court et à long

terme et les stratégies, en plus d’assurer une cohérence entre les
activités quotidiennes et la vision globale de l’entreprise.
 L’axe financier :
Cette dimension est basée sur la conviction que l’objectif de long
terme d’une entreprise est toujours de maximiser le rendement pour
les actionnaires.
La plupart du temps, les objectifs financiers prônent :

L’augmentation des revenus (le cash-flow, c’est-à-dire la liquidité

générée par les activités d’une entreprise, le chiffre d'affaires, etc.) ;

L’amélioration de la productivité et de la marge;

La réduction des coûts ;

Une utilisation des actifs efficace;

Une gestion des risques optimale, etc.

 L’axe client :

L'entreprise adapte sa stratégie et prend les mesures qu’elle juge

nécessaires pour tenter de devenir le top of mind (le leader sur un
marché aux yeux du «client cible»). Elle se focalise tantôt sur la qualité
et le prix, tantôt sur le produit, le service, etc.

Les indicateurs (de résultats et de moyens) les plus utilisés sont :

La part de marché;
La fidélité des clients ;
Le nombre de nouveaux clients ;
Le niveau de satisfaction des clients ;
La rentabilité par segment ;
Le bénéfice par client ;
Le nombre de plaintes, etc.
 L’axe processus internes :

Il permet, d'une part, d'identifier les processus internes qui

génèrent, directement ou non, la satisfaction de la clientèle et d’autre
part, de repérer les compétences-clés et les domaines dans lesquels
l’entreprise excelle.

Dans la plupart des entreprises, la chaîne de valeur est constituée :

Des processus opérationnels, qui se focalisent sur l’efficacité des

processus actuels (efficience, délais, coûts, etc.) ;

Des processus d’innovation, qui ont un impact significatif sur la

capacité d’innovation de l’entreprise. Ils se focalisent sur les besoins
futurs des clients ainsi que sur la manière de créer des propositions
de valeur uniques ;
 Des processus de livraison et de distribution, qui se concentrent
sur la manière dont les consommateurs entrent en contact avec
l’entreprise et assurent que leur expérience en tant que client est
optimale.

L’axe processus internes du BSC veille donc à définir des indicateurs

relatifs aux processus d’innovation, aux processus opérationnels
ainsi qu’aux processus de livraison et de distribution.

L’axe apprentissage organisationnel :

Cet axe concerne l’environnement à mettre en place pour permettre le

bon développement des trois autres dimensions.

Ainsi, la capacité d’une entreprise à atteindre ses objectifs financiers,

clients et processus, dépendra directement de sa capacité à innover, à
déployer de nouvelles compétences et à se développe: à apprendre.
Les indicateurs utilisés pour cette dimension sont principalement liés à
trois grandes catégories :

Le personnel (compétences stratégiques) : les indicateurs les plus

fréquemment utilisés sont relatifs à la satisfaction du personnel,
aux besoins en formation, au taux de rotation du personnel, etc.

Les systèmes d’information (les compétences technologiques): Il

est important de pouvoir analyser la cohérence entre les besoins de
l’entreprise et les performances des technologies et des processus
de traitement de l’information dont elle dispose.

La cohérence organisationnelle (l’ambiance favorable à l’action) : il

est indispensable de créer un environnement cohérent qui
permette aux employés de garder leur liberté d’action et leur
autonomie de décision.
Limites du modèles :
Ne tient pas compte de toutes les parties prenantes de
l’entreprise en se concentrant sur les actionnaire et les
clients et néglige par exemple les fournisseurs.

Une relation de cause à effet postulée de façon trop

simpliste en plus du caractère statique du modèle.

La majorité des indicateurs intégrés dans le modèles font

référence à des éléments internes à l’entreprise ce qui fait
que le modèle sous-estime l’impact de l’environnement
de l’entreprise.
 Supplément de cours : Des logiques stratégiques plus
offensives
L’influence :
Larivet (2009) considère que l’influence consiste à injecter de
l’information dans le processus de décision d’une ou de plusieurs
organisations appartenant à l’environnement de l’entreprise.

Elle fait partie de la conduite d’une démarche d’IE, qui est ainsi
circulaire : les sources d’information (concurrents, administrations
publiques, …) sont ainsi les cibles destinataires de l’information.

Elle ajoute que les pratiques d’influence se comprennent comme un

refus d’accepter l’environnement en tant que contrainte, ses règles et
ses lois comme des données.
C’est une stratégie et une tactique de conviction menées auprès de
décideurs de manière déontologique et professionnelle, à partir d’un
traitement approprié de l’information (Revel, 2010).

Delbecque (2006) propose la typologie suivante des actions

d’influence :

construction de réseaux d’influence directe (décideurs politiques et

économiques) destinés à faire de « l’activisme » pour l’obtention de
grands contrats (à l’international) ;

orchestrer des opérations de lobbying auprès des institutions

productrices de normes de nature économique, technologique, etc.
;
élaborer et exécuter des opérations de « guerre par
l’information » dans le but d’améliorer ou de transformer
son image, ou encore dans celui de répliquer à des
opérations d’atteinte à l’image et de « guerre » de
l’information adverse ;

animer et alimenter (financièrement ou

intellectuellement) des réseaux de fondations, de think
tanks, d’universités, ONG, afin d’enrichir un tissu
relationnel favorisant l’amélioration du positionnement
de l’entreprise sur l’échiquier concurrentiel ;
 constituer des réseaux d’experts enrichissant la
compétence de l’entreprise et permettant,
conséquemment, d’asseoir sa réputation auprès de
différentes catégories de professionnels utiles ou leaders
d’opinion ;

organiser et conduire des programmes de social learning

préparant la conquête de marchés par l’imposition de
modes de pensée.

Il est clair que cette typologie propose des outils, à l’instar

de la guerre par l’information ou du social learning, dont
l’emploi éthique – ou non – dépendra des valeurs de
l’organisation et de ses dirigeants.
 L’influence en tant que manœuvre concurrentielle :

A ce sujet, Baumard (2000, pp. 199-225) propose la gestion

des signaux concurrentiels, corollaire important de la mise
en oeuvre des mouvements stratégiques, à travers laquelle,
les firmes avertissent leurs rivales, les régulateurs, les clients
et les observateurs, des mouvements qu’elles envisagent.

Ainsi, l’envoi délibéré de signaux influence un compétiteur

et le persuade de modifier ses positions (Larivet, 2009, p.
80). Il s’agit de la gestion des signaux concurrentiel et
situation d’interdépendance stratégique.

Deux types de signalisation existent : la coordination & le

découragement.
Les signaux de coordination :

Les signaux coopératifs : clarifier ses motivation pour

rassurer les concurrents ; montrer que l’on ne veut pas
nuire au concurrents et éviter les représailles.

L’affichage des attentes envers les concurrents : rappels à

l’ordre et rappel des règles à travers une guerre d’annonce
par voie de presse ; discréditer la firme déviante et porter
atteinte à son cours en Bourse.

Tester la réaction des concurrents : attirer l’attention des

concurrents en montrant on va frapper si le concurrent
persiste dans son comportement.
Les signaux de découragement :
Communiquer ses avantages stratégiques : pour
décourager les entreprises rivales à poursuivre leurs buts.
Ceci à travers une publicité manipulatrice (ex: l’annonce
de bénéfices importants ; la possession d’avantages
stratégiques importants tels que la technologie ou
l’implantation géographique).

Les signaux de brouillage : à travers des messages

incomplets ou tronqués (ex: lancer des rumeurs dans les
milieux banquiers ou les agences de notation).

Le bluff : en se construisant une réputation d’agressivité

et de l’utiliser comme barrière à l’entrée.
De ce qui précède, nous pouvons conclure que
la signalisation vise à maintenir au profit de la
firme émettrice une asymétrie
informationnelle et à provoquer l’inertie chez
ses rivales.
MERCI