Partie 1:

Le Benchmarking
 Définition et notion
Déf 1:Le benchmarking, est une technique
de marketing ou de gestion de la qualité qui consiste à
étudier et analyser les techniques de gestion, les modes
d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et
d'en tirer le meilleur.

Un benchmark est un indicateur chiffré de performance dans

un domaine donné (qualité, productivité, rapidité et délais,
etc.) tiré de l'observation des résultats de l'entreprise qui a
réussi le mieux dans ce domaine. Cet indicateur peut servir
à définir les objectifs de l'entreprise qui cherche à rivaliser
avec elle
 Définition et notion
Pur une entreprise il s’agit de se comparer
« aux leaders » qui se positionnent sur le
marché, de s’inspirer de leurs idées, de leurs
pratiques, de leur fonctionnement et de leurs
expériences afin que les procédés en interne
se rapproche de la perfection
 Définition et notion
« le Benchmarking est un processus continu
dévaluation des produits, des services et des
méthodes par rapport à ceux des concurrents
ou des partenaires les plus sérieux ou des
organisations reconnues comme leaders ou
chefs file
DAVID KEARNS ex directeur général de XEROX CORPORATION
 Définition et notion
Le benchmarking, se comparer pour s’améliorer

Dominique LOROY – Qualiticienne – MWQ

« Qui veut s’améliorer doit se mesurer, qui veut

être le meilleur doit se comparer »

Citation de Robert C. Camp, initiateur de la démarche

Les types de Benchmarking

INTERNE CONCURRENTIEL
Analyse comparative de Ou avec ses
produits et des processus concurrents
au sein de son organisation
GÉNÉRIQUE
et/ou avec des
entreprises excellant
dans d’autres domaines
et ayant des processus
COOPERATIF similaires
STRATEGIQUE
développant une en vue de comprendre et
démarche coopérative adopter des stratégies
à long terme gagnantes de partenaires

Une difficulté : Une bonne pratique ?

ENTREPRISE TYPE de OBJET PARTENAIRE
Benchmarking
Microoft interne Comparer les Microsoft
différentes filiales
par domaine
d’activité
Microsft Générique Réduire les couts Général électrique
des process Motorola
spécifique
Renault Générique Améliorer l’écoute NOVOTEL
des clients

Renault Générique Réduire le nombre Nestlé, air liquide

de niveaux
hiérarchiques
Crédit de nord Générique Améliorer le taux Mac Donald
concuretiel de fidélisation des IBM
clients

Exemples:
Les approches d ’amélioration de la performance
Benchmarking
Amplitude
Partager des Bonnes Pratiques
Forte pour maximiser la fonction
(Pertinence, Cohérence; Rapidité; Pérennité)

Amélioration Amélioration
radicale « accélérée »

Rythme
Le Rapide
nt
Amélioration
continue

Faible
 Une bonne pratique ?
Critères d'évaluation d'un
processus

Robustesse
Pertinence

Cohérence

Efficience
Efficacité

Pérennité
1: impact faible
2: impact modéré
3: impact fort
Vérifier la performance par la mise en
1 place d'un tableau de bord de suivi 9 3 1 1 3 Une bonne pratique
des processus
Renforcer la recherche de la devrait pouvoir maximiser
Exemple de bonnes pratiques

2
performance globale avec une équipe
3 9 1 1 3 1
l ’ensemble des
pluridisciplinaire de pilotage d'un
processus
critères de performance ?!
Améliorer la qualité par la mise en
3 9 1 3 3
place de l'autocontrôle
Réduire les temps d'exécution par la
4 3 9 1 3
routinisation des tâches
Réduire la variabilité par la
5 3 3 1 9 3
standardisation des tâches
Garantir l'irréversibilité par
6 3 3 1 9
l'automatisation de la tâche
Développer l'habileté technique des
7 opérateurs par des formations 3 1 3 3 3 3
régulières sur leur propre métier

Non pas une bonne pratique mais

un ensemble de bonnes pratiques !
Identifier les bonnes pratiques
Comparer un processus défaillant à un processus
référent
Chromosome de
référence

Comparer deux L’écart génétique par rapport à un

chromosomes consiste à chromosome référent permet d ’identifier
comparer leur cartographie les bons gènes à avoir pour devenir une
génétique référence
 Objectif
Améliorer de manière
pertinente, cohérente, rapide et pérenne
la performance d ’un processus défaillant
par le déploiement de bonnes pratiques

Les étapes à franchir:

1. Diagnostiquer le processus référent et le processus défaillant
2. Comparer les processus en identifiant les contrastes frappants
3. Déployer les actions nécessaires à la mise en place des bonnes
pratiques
Crit-re
 Pourquoi pratiquer le benchmarking ?

L’orientation vers le client constitue l’élément moteur du

changement
Satisfaire le client, répondre aux exigences réelles du marché (ne pas se
contenter d’analyse interne) ;

Améliorer ses performances en se fixant des objectifs efficaces et crédibles

(éviter les extrapolations à partir d’expériences ou tendances passées) ;
Devenir ou rester compétitif : comprendre la concurrence et les raisons des
performances (qualité, coût, délai,…) ;
Découvrir les meilleures méthodes et pratiques qui ont fait leurs preuves
ailleurs ;
Evaluer ses forces et ses faiblesses pour agir et anticiper ;
Faciliter la conduite du changement.
 Quels sont les facteurs-
facteurs-clés du succès ?
Connaître parfaitement son propre processus avant toute
action (cette étape d’autodiagnostic est primordiale)
Définir clairement les objectifs à atteindre et les points sur
lesquels vous devez faire attention lors de vos visites aux
entreprises
Limiter les coûts en approchant le benchmarking étape par
étape
Identifier les indicateurs de mesure importants pour le
processus choisi
Quels sont les facteurs-
facteurs-clés du succès ?

Préparer les visites afin qu’elles ne se résument pas à une

session de discussion informelle. La rigueur, le caractère
exhaustif du questionnaire, la forme des entretiens, la
variété des interlocuteurs comme leur implication dans les
processus étudiés déterminent l’efficacité des échanges
Communiquer toutes ces informations à l’entreprise que
vous allez visiter ;
Mettre en oeuvre les changements ou améliorations :
rechercher les meilleures méthodes plutôt que des résultats
immédiats ;
Assurer une communication permanente pendant la durée
du projet
Les étapes du Benchmarking
Les étapes du Benchmarking
Les étapes du Benchmarking
1) Planifier (Plan) « phase de pré-
pré-benchmarking »

définir la mission et l'objectif du service ou du département

- lister les entrées et sorties de chacun d'eux
- identifier leurs clients principaux par valeur et par volume
- lister les principales attentes et réclamation de ces clients
- identifier quels processus affectent ces attentes ou réclamations
- identifier quels processus ajoutent le plus de valeur ajoutée et quels
sont ceux qui génèrent le coût le plus important
identifier quels secteurs sont sujets à compétition (pour le
benchmarking concurrentiel seulement),

vise à recueillir tous les éléments nécessaires à la

comparaison et l'échange de bonnes pratiques
2 ) Rechercher (Research
(Research))

l'équipe de benchmarking doit collecter les données du processus

critique à améliorer.
Choisir les partenaires du benchmarking ( congrès industriels,
associations industrielles, ouvrages sur les cabinets de conseil...)
L'équipe de benchmarking compile ensuite les données disponibles
sur les partenaires pote ntiels et sur le processus concerné (ressources
disponibles en interne à l'entreprise, bases de données publiques)

la liste définitive des partenaires qui

seront associés à la démarche de benchmarking
est figée
Phase 3 : Observer (Observe)
(Observe)

L'équipe de benchmarking doit donc dans ce cas se rendre chez le ou

les partenaires en vue de collecter directement ces données
complémentaires

Les partenaires devront ainsi accepter les règles de bonne conduite

d'un benchmarking, ces règles étant généralement précisées dans un
document "Benchmarking Code of Conduct".

La collecte des données s'opère nécessairement de manière uniforme

chez l'ensemble des partenaires (mêmes supports de collecte, mêmes
données à collecter, modalités de collecte identiques)

il est le plus souvent préconisé de transmettre à chaque partenaire

avant chaque visite un questionnaire
Phase 4 : Analyser (Analyse)
(Analyse)

Collecter et organiser les données

Analyser les indicateurs et comparer les écarts de performance
Comprendre l’écart et fixer les futurs niveaux de performance

l'entreprise doit décider des améliorations à apporter à son

processus
(Actions correctives, Action stratégique)
Phase 5 : Adapter (Adapt
(Adapt))

communiquer le plus largement possible sur les enseignements de

l'analyse auprès des acteurs (responsable du processus, mais aussi
acteurs ayant en charge l'exécution des activités de ce processus,
clients et fournisseurs du processus, etc).

Cette communication peut prendre la forme de forums de discussion

sur les pratiques actuelles à faire évoluer ou à remplacer ou sur de
nouvelles pratiques à mettre en place.
Phase 5 : Adapter (Adapt
(Adapt))
Mettre en place des bonnes pratiques:
la méthode "End State Vision": l'état attendu du processus est d'abord
défini et les bonnes pratiques qui sont proposées sont celles qui
permettent au processus de migrer de son état actuel vers cet état
attendu
le diagramme "Forces/Faiblesses": les points forts et les points faibles
du processus sont identifiés et les bonnes pratiques qui sont proposées
sont celles renforçant les facteurs à l'origine de ces forces ainsi que
celles réduisant ou éliminant les facteurs à l'origine de ces faiblesses

La matrice importance/facilité d'implémentation: les bonnes pratiques

qui sont proposées sont celles qui, tout en étant simples à implémenter,
génèrent des améliorations importantes sur le processus.
Phase 6 : Améliorer (Improve
(Improve))

Elaboration des plans d'actions.(par tâche, par ressources,

et par calendrier d’éxécution )

démarrer la mise en oeuvre des actions et à contrôler leur

progression.

réajuster les gains d'amélioration visés en fonction de

l'évolution de l'environnement
Un des premiers exemples de benchmarking

Le cas de Xerox
En 1976, Xerox occupait de façon quasi
monopolistique le marché des photocopieurs depuis
près de 20 ans

En 1976, les japonais entrent dans ce marché alors

que Xerox n’a aucune expérience de la concurrence

En 1981, 5 ans après la venue des japonais, les

profits de Xerox ont chuté de 50%
Ce que Xerox a examiné chez ses compétiteurs

Comment ils développent leurs produits

Leurs coûts de production
Comment ils distribuent leurs produits
Comment leurs produits sont mis en marché
Comment leurs produits sont expédiés
Leurs technologies
 Ce que Xerox a appris …
Le coût de production de Xerox était le même que le prix
de vente des japonais
Xerox avait comme objectif une augmentation de la
productivité de 8% (à comparé avec une moyenne de 3%
pour le secteur) alors que pour concurrencer les japonais il
aurait fallu 18%
Xerox prenait deux fois plus de temps que ses concurrents
à mettre en marché un nouveau produit
Xerox avait besoin de cinq fois plus d’ingénieurs que ses
meilleurs compétiteurs
Le taux de non conformités était de 30 000 PPM pour
Xerox et de 1 000 PPM pour ses meilleurs compétiteurs
 Autres aspects à considérer à propos du
benchmarking

L’équipe de projet

Les ressources

Les délais à respecter

Le choix des partenaires

 Le choix des partenaires
Pas nécessaire que ce soit des compétiteurs directs
Xerox Corporation

Pour l’implication des employés Proctor & Gamble

Pour la gestion de la qualité Florida Power and Light et Toyota
Pour la production de masse Kodak et Canon
Pour la facturation et le recouvrement American Express

Pour la recherche et le développement AT&T et Hewlett

Hewlett--Packard

Pour la distribution L.L. Bean et Hershey Foods

Pour la planification de la production Cummins Engine
 Le plus difficile: le benchmarking
concurrentiel
Pourquoi?
On doit se comparer avec les entreprises du même secteur
industriel

Avantage
Les bases de comparaison sont significatives

Désavantages
Considérations légales et éthiques, les partenaires considérés
peuvent ne pas être consentants et même faire de la
désinformation et l’horizon de réalisation est assez long
 Partie 2:
Le Benchmarking et les
indicateurs de
performance
 Mon entreprise est elle prête pour le
Benchmarking

Avoir une équipe motivée et disposée à

mettre en oeuvre des pratiques nouvelles
Les ressources
Obtenir le support de la direction
Bien connaître les résultats de son
entreprise
Avoir évalué et mesuré les processus clés de
son entreprise
Toute mesure est associée à un indicateur

un indicateur est la mesure objective d’un

paramètre qui fournit des informations sur
un processus ou un produit

généralement, sur un critère associé à une

performance, à un projet
Les conditions des indicateurs
Pour des critères de (exactitude, précision,
sensibilité), un indicateur doit satisfaire plusieurs
conditions:

Être important pour l’organisme:

chaque individu, chaque fonction, chaque organisme
doit faire un choix sévère en fonction de son
domaine de responsabilités.
Les conditions des indicateurs
Être facile à obtenir:
Un indicateur doit « couler de source » : facile à
mettre en œuvre est toujours disponible au
moment voulu
Être facile à comprendre:
Un indicateur doit d’abord parler à son
propriétaire et le renseigner sur son degré de
réussite ou sur les causes des résultats obtenus,
qu’ils soient positifs ou négatifs.
Les conditions des indicateurs
Être honnête
• Il faut que l’indicateur soit réellement un outil de
progrès, et non pas un outil de propagande qui
masquerait des dysfonctionnements ou des contre-
performances.
• La volonté de se projeter vers un futur plus
performant implique au minimum la connaissance
de l’état actuel des lieux.
Pourquoi cette importance???
Il va, d’abord, être le moyen de nous renseigner
objectivement sur notre performance par rapport
aux autres et ainsi nous permettre de choisir le
domaine ou le processus à traiter en priorité.
la connaissance d’indicateurs équivalents et de leur valeur
dans d’autres parties ( l’entreprise, un concurrent,..) va
nous orienter dans la recherche de partenaires pouvant
nous aider à progresser)
Pourquoi cette importance???
l’indicateur sera le juge de paix qui témoignera
soit de notre réussite, soit de notre échec dans
l’utilisation du benchmarking.
son utilité ne s’arrête pas là ; au rythme du temps
écoulé, il nous renseignera sur la pérennité de
notre performance et sur notre positionnement
parmi les meilleurs
 Conclusion
L’indicateur est donc un outil
indispensable à l’équipe motivée pour
atteindre pleinement ses objectifs et
pérenniser son niveau de motivation
Auto--évaluation : mon entreprise
Auto
est--elle prête ?
est
Simple exercice:
en plaçant le chiffre 1 en face de chaque question
et dans la colonne appropriée selon que son
entreprise est : complètement, partiellement, très
peu ou pas du tout prête, et ensuite en multipliant
le total de chaque colonne par le coefficient de 6 à
0, il obtiendra un total pondéré par colonne. Le
résultat de l’addition des totaux pondérés est le
score permettant de positionner l’entreprise
 complètement partiellement Très peu Pas du tout
1 1
2 1
3 1
4 1
5 1
6 1 Voir
7 1 tableau
8 1
Total de la
annexe
colonne
coefficient 6 4 2 0
Total pondère 18 16 2
Score global 36
 Interprétation des score
Interprétation des scores
– de 34 à 48 : votre entreprise est prête ;
– de 18 à 32 : votre entreprise doit
compléter sa préparation ;
– de 0 à 16 : votre entreprise n’est pas prête.
 La performance

Définition:

Sa définition varie a priori pour

chacun d’entre nous et en fonction du
contexte. Plusieurs définitions ont été ainsi
recueillies. La performance peut être entre
autres :
 La performance
la réalisation des objectifs dans les délais
l’obtention des meilleurs coûts
la hausse du résultat et du chiffre d’affaires
la rentabilité d’aujourd'hui et de demain
une croissance rentable
la position par rapport aux autres concurrents
du personnel bien dans sa peau au bon endroit
le fruit du travail, plus que le produit ou le service délivré
(par exemple la guérison plus que le soin, l’apprentissage
de la lecture plus que l’heure de cours ou encore une
solution de transport plus qu’une voiture, …)
 Principes généraux
Indicateurs de performance = cadre de référence
conditionnant les bons comportements (non
individualistes) et les bonnes prises de décision (meilleur
arbitrage)
Ils doivent être alignés sur la stratégie de l’entreprise et
cohérents les uns avec les autres
Ils doivent avant tout mesurer la qualité des processus et
non les personnes
Ils permettent de comprendre les problèmes et d’en
supprimer les causes
Trop de mesures tue la mesure
 Pourquoi mesurer la performance ? Finalité
recherchée
Mesurer la performance pour :
se situer par rapport aux objectifs fixés et comprendre les
écarts
se comparer en interne comme en externe (benchmark)
s’améliorer individuellement, conjointement, collectivement
Communiquer ses performances à ses partenaires

Pour la Supply Chain,

concevoir des circuits logistiques plus fiables, optimisés,
réactifs et respectueux de l’environnement
l’étalonnage consiste à décomposer un processus en
activités, ensuite à mesurer les activités, et enfin à les
comparer.

La qualité est un objectif, la gestion par la qualité (TQM)

est le moyen de l'atteindre, et le benchmarking est un des
outils de cette approche globale.

Dans la gestion moderne des affaires, l'analyse est centrée

sur le fonctionnement du processus, autrement dit sur la
manière de faire les choses.
Bonnes et mauvaises mesures
SUPPLY CHAIN/ BENCHMARK/ INDICATEURS

La SUPPLY CHAIN compte des milliers d’entreprises

TOUTES DÉPENDANTES LES UNES DES AUTRES
depuis les fournisseurs jusqu’aux consommateurs en
passant par les industriels, les prestataires logistiques, les
grossistes et les détaillants
 Finalité de la logistique

La finalité de la logistique
est de répondre à la
demande client selon un
niveau de service fixé au
moindre coût

La logistique concrétise les objectifs financiers en organisant et

en optimisant la rencontre de l’offre et de la demande
 leviers pour améliorer les performances de la
supply chain
Levier Fiabilité logistique
Définition
Une organisation est dite fiable lorsque la
probabilité de remplir sa mission sur une
durée donnée correspond à celle spécifiée
dans le contrat ou le cahier des charges. Pour
la logistique, la fiabilité traduit la capacité
de répondre à la demande client selon un
niveau de service fixé.
Indicateurs de fiabilité
Taux de service client
Taux de service fournisseur
Taux de litige transport
Taux de réclamation client
Taux d’exactitude des master data
Taux de fiabilité des prévisions
Taux d’absentéisme ...
 leviers pour améliorer les performances de la
supply chain

Optimisation des ressources, collaboration interentreprises,

réduction des gaspillages

Levier efficience logistique

Définition Indicateurs de l’effecience

L'efficience est le rapport « Efficacité /

Coût ». Elle désigne le fait d’atteindre un
objectif avec le minimum de moyens
engagés possibles.
Coût de possession de stock, coût de
préparation, coût de transport, coût de
passage à quai, productivité des
opérations, taux de remplissage des
véhicules …
 leviers pour améliorer les performances de la
supply chain

Agilité, flexibilité, vitesse de réaction

Levier Réactivité Logistique

Définition Indicateurs de Réactivité

La réactivité est la capacité d’adapter

, rotation des stocks, vitesse
rapidement les volumes de production et la
d’écoulement des produits, ratio de
variété des produits aux fluctuations de la
tension des flux, temps de cycle, de
demande, ainsi que d’accélérer la mise sur
transit, d’attente, délai de commande-
le marché d’un nouveau produit.
livraison, …
 leviers pour améliorer les performances de la
supply chain
Adoption de pratiques « durables » :
ISO 14001, HQE
Energies renouvelables
Transport multimodal, véhicules hybrides
Mutualisation des infrastructures
Mutualisation du transport
Logistique inverse, recyclage des produits, etc

Levier Eco-logistique
Définition Indicateurs éco-logistiques

En complément des leviers fiabilité,

efficience et réactivité logistique, le levier
éco-logistique se concentre sur le respect de
l’environnement et le développement
sociétal en limitant les pollutions
occasionnées par les activités logistiques et
en favorisant le développement des
territoires
Consommation d’énergie, Nb de
tonnes de CO2 émis par les plates-
formes logistiques et le transport,
tonnes.kilomètres, taux d’emploi
industriel et logistique / territoire
…
Classification des indicateurs