Février 2010

Yves BEUNON
Bruno SECHET
Pourquoi ce livre ?
 Le diagnostic est le point d’entrée du conseil
> Découvrir l’entreprise …
> Savoir où l’on est, découvrir
> Se doter de repères pour être objectif
> Pour savoir ce que l’on pourrait faire ensuite
> Dimension commerciale pour les futures actions (s’il y en a !)

 Le diagnostic est le cœur de métier du consultant

> Occasion de réfléchir sur notre pratique, nos outils, nos résultats …
> Ne pas réduire notre savoir faire, notre expertise seulement à des outils (effet de mode)
> Le diagnostic est un levier commercial efficace :
> DIAG (5j) et si ça va, réalisation d’un projet (50j à 120j !)
> DIAG (5j) et puis nouvelle référence, premier contact d’un nouveau métier  prospection

 Ce livre comme « carte de visite grandeur nature »

> Occasion de rencontrer des interlocuteurs, de sa faire connaître
> malgré l’angle d’attaque très spécialisé…
> Occasion de structurer un savoir faire pour le rendre visible, compréhensible
> Levier de développement réel
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Nos convictions
 Le consultant n’est pas un expert, un « sachant tout seul » qui donne son avis
> Pas de science infuse, beaucoup de modestie par rapport aux interlocuteurs qui font
tourner l’usine !

 La priorité est donnée aux observations et aux argumentations avec les

personnes du site
> Pour s’assurer que l’on comprend bien comment ça marche
> Et identifier rapidement ce qui pose problème

 Le regard critique est essentiel, même si ça plait peu ! (prise de recul)

> Aider à réfléchir différemment, pour agir différemment

 Travailler les gros enjeux pour mobiliser des ressources

> Chiffrer ce que l’on peut gagner si l’on change
> Montrer comment on peut réussir tous ensemble

 Ne pas entrer sur le seul levier « réduction des effectifs » !

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Ce que l’on peut gagner
ENJEUX sur : Exemples de résultats obtenus Illustration d'actions menées Effet constaté *
(en moins de 24 mois)

Standard de port des EPI respectés Efficace

Généralisation des EPI sur les ilots utilisant le SMVP, alors Propreté et rangement définitivement maîtrisés sur l'ilot Très efficace
la Sécurité que le reste du site n'arrive pas à l'instaurer Participation active des opérateurs à l'identification des
(Usinage de pièces mécaniques pour poids lourds) Très efficace
situations à risque
Formation aux consignes de sécurité des intérimaires et CDD Efficace

Réduction des non conformités de l'ilot Très efficace

Non conformités divisées par 7 sur les ilots utilisant le
Management Visuel de la Performance sur un site Meilleure contrôle de la qualité reçue (ilot amont) Très efficace
la Qualité travaillant déjà depuis longtemps la gestion de la qualité Meilleure contrôle de la qualité produite vers l'ilot aval Très efficace
(Usinage et rechapage)
Amélioration du respect des consignes de réglage Très efficace

Pas d'encours excessif entre les postes Efficace

Réduction du Lead Time atelier par 2 Moins de ruptures d'approvisionnement au poste Très efficace
les Délais (ilots de fonderie et d'usinage de pièces alu) Engagement de l'ilot sur les délais client Très efficace

Réduction du Lead Time atelier Variable

-20% sur le pertes matières (Process de cuisson ligne Réduction des pertes matières Très efficace
continue)
les Coûts Amélioration de la performance machine Variable
-30% sur les heures improductives depuis que les
opérateurs décrochent sur le poste aval Respect des cadences Très efficace

engagement des opérateurs pour progresser Très efficace

Organisation flexible pour le démarrage des lignes issue
RH et développement de la maîtrise technique (respect des
des propositions des opératrices de la ligne (Agro Efficace
Organisation standards)
alimentaire) collaboration beaucoup plus efficace de l'ilot et des fonctions
Très efficace
supports

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Quelques constats fréquents sur les sites industriels
Attentes Clients  Réduction des délais, de la taille des lots commandés
 Variabilité de la demande sur une gamme toujours plus grande

Process  Peu de problèmes techniques (taux de panne faible)

 Nombreux de problèmes de réglage
 Performance machine peu connue (TRS inexpliqué)
Flux  Pas de pilotage des encours (attente au poste longue  délais de fabrication longs)
 Lancement en fabrication déconnectés des besoins clients

Management  Souvent faible : des règles souvent peu respectées / pas d’arbitrage
 Affichage atelier obsolète, mise à jour intermittente
 Constante pression sur la Main d’Œuvre (au moins dans le discours)
 Peu d’amélioration organisée pour progresser (sur l’ergonomie, les délais, etc.)
 Gestion RH administrative (avertissement/sanction, flexibilité, intérim, partenaires sociaux)
Gestion  Discours sur le Prix de Revient mais peu d’actions concrètes dans les ateliers
 Retour sur Capital investi non maîtrisé (ROI réel des investissements peu mesuré)
 On sait mal chiffrer les vrais enjeux (délais, non-conformité, taux de service)
Performance  Focalisée sur la main d’œuvre qui n’est qu’une composante du prix de revient industriel
 Indicateurs déconnectés des ateliers, non pertinents (trop financiers, ou pas analysés)
 Pas de suivi quotidien : il est difficile de connaître la performance au quotidien
Planification  Boîte noire souvent complexe
Ordonnancement  Système d’info paramétré depuis X années, pas réactualisé

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Le contenu du Livre

 Mener une observation terrain complète

 Analyser le fonctionnement des flux (schéma de flux)

 Analyser le process (ratio d’incertitude)

 Analyser le fonctionnement des machines (TRS)

 Analyser l’utilisation des standards

 Analyser l’organisation

 Chiffrer les enjeux et les gains identifiés

 Engager l’équipe pour définir la performance attendue

 Construire le plan d’actions structuré

 Valider et restituer aux équipes…

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Les documents et outils présentés dans le livre
étap
Début de projet
e
Intitulé de l’étape Documents liés

M01-a Déclenchement du Diagnostic

1 Préparer le Diagnostic industriel
Préparer le M01-b Schéma du périmètre (plan + organigramme)
Diagnostic
2 Lancer le Diagnostic industriel M02 Support de lancement

M03-a Grille de relevé des Observations

3 Mener une observation terrain
M03-b Analyse des Surfaces

4 Analyser le fonctionnement des FLUX M04 Analyse des Flux

Piloter le Diagnostic

5 Analyser le PROCESS M05 Schéma du ratio d'incertitude

6 Analyser le fonctionnement des MACHINES M06 Tableau de relevé du TRG

7 Analyser l’utilisation des STANDARDS M07 Grille d'utilisation des Standards

M08-a Grille d'analyse de l'organisation

8 Analyser l'organisation
M08-b Plan d'animation

9 Chiffrer les ENJEUX M09 Fiche de chiffrage des enjeux

10 Engager l'équipe M10 Support de restitution

11 Construire le plan d’actions structuré M11 Feuille de route chantier

Faire le Bilan du
12 Valider et restituer aux équipes M12 Support de validation
Diagnostic

13 Réaliser le bilan du diagnostic M13 Grille de bilan de diagnostic

Fin de projet

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 Nous retrouver sur Internet : www.karva.fr

Pour en savoir plus sur …

 Notre offre

 Nos outils

 Nos résultats

 Des témoignages

 Des réflexions

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