Chapitre VII

Les chantiers de l’amélioration

Méthode SMED

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 La méthode SMED
•Origine et justification:
La diversité de la production, notamment les
petites séries, représente la principale difficulté
rencontrée dans les entreprises.

Cause principale de ces difficultés:

Le nombre élevé de changements de fabrication
 Les temps non productifs passés à ces changements

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 Que faire?
• Optimiser le temps de changement de série
En améliorant les conditions de changement de
série
En éliminant les opérations inutiles lors du
changement de série
En réduisant le temps d’exécution des opérations
obligatoires

Pr. FAKRI Nadia 3

 Par quel moyen?
Littéralement
Changement de
SMED Matrice en Une
seule Minute

Sens
Changement de
référence rapide
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Historique

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 Les enjeux
• Réduction des temps de préparation
Ne produire que les quantités d’articles dont on a besoin
• Augmentation de la capacité disponible des machines
Accroissement de la productivité globale du système de production
• Amélioration des conditions d’exécution de changements
Optimisation de l’ergonomie des postes de travail
• Formulation d’un ensemble de recommandations incluses dans
les cahiers de charge machines
Optimisation de la conception ou de l’achat de nouveaux moyens de
production

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 Temps de changement de
fabrication
Définition:

Le temps de changement de fabrication est le temps pendant lequel

la machine ne produit pas
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 Types d’opérations

Définitions:
• Une opération interne est une opération qui
ne peut être effectuée que lorsque la machine
est arrêtée

• Une opération externe est effectuée sans

avoir besoin d’arrêter la machine

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 Changement classique
de gamme de fabrication

• Opérations effectuées machine à l’arrêt

Purge Démontage Nettoyage Montage

Attente Essais Réglages

Phase de préparation
Phase effective de changement
Phase de réglage
Phase d’ajustement

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 Changement classique
de gamme de fabrication

• On peut considérer que la répartition des temps dans un changement de

série est approximativement celle relatée dans ce tableau

20% à 30%

5% à 15%

15% à 20%
40% à 50%
Pr. FAKRI Nadia 10
 Les atouts de SMED

• Augmentation de la productivité et de la capacité de

production

• Augmentation de la flexibilité de la production

• Amélioration de la qualité (bon réglage du premier coup)

• Coûts diminués

• Réduction des stocks (surtout les stock d’encours)

• Élimination des erreurs de réglage

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 Les atouts de SMED

• Diminution du nombre de rebuts et de pièces de

réglage

• Confort et travail rationnel des régleurs

• Augmentation de la sécurité

• Nettoyage simplifié

• Et surtout une nouvelle attitude et motivation du

personnel Pr. FAKRI Nadia 12
Le Principe

Pr. FAKRI Nadia 13

 Méthodologie SMED
création d’un groupe de travail

– L'application de SMED relève d'une démarche volontariste et

motivée où les améliorations doivent se planifier et se
mesurer.

– SMED est une méthode participative qui, pour réussir, doit

s'appuyer sur des groupes de travail et compter sur l'adhésion
de tous.

– la direction nomme un groupe de travail pluridisciplinaire et

fixe les objectifs généraux

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 création d’un groupe de travail

– L’équipe à laquelle est confiée la mission d’améliorer un

changement de fabrication est constituée de membres de
l’entreprise ayant des fonctions dans les domaines:
• des méthodes (définir les Process de Production,
rédiger un dossier d’usinage des pièces, mettre en
place les postes de travail, définir le temps de
montage/assemblage, …)
• de la qualité
• de la logistique
• de l’entretien…
et surtout d’un ou plusieurs opérateurs, monteurs, régleurs
du poste concerné

– le rôle d’animateur technique est confié à un membre de

ce groupe. Il doit avoir assimilé les principes de la
démarche SMED et en piloter la mise en œuvre.
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 Progression de la démarche
Quatre phases chronologiques

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 Progression de la démarche

❶ANALYSER
•Analyse d'un changement de fabrication dans l'état initial.
•Le but est d'objectivement analyser toutes les opérations
réalisées lors de ce changement.
•Le moyen idéal est la réalisation d'un film vidéo qui donne la
chronologie exacte des opérations.

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 Progression de la démarche

❷ DISSOCIER
•Cette étape consiste donc à identifier si une opération est
interne ou externe, puis à effectuer celles qui sont externes avant
l'arrêt de la machine.
•L'utilisation d'un tableau de vérification peut s'avérer utile.

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 Progression de la démarche

❸CONVERTIR
• Pour la partie fonctionnelle de la machine beaucoup de réglages
en interne peuvent être réalisés en externe.
• Transformer les réglages internes en réglages externes.
• On peut parfois dédoubler les organes d’une machine,
permettant ainsi au réglage de se faire à côté de celle-ci, alors
qu’elle est en marche.

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 Progression de la démarche

❹REDUIRE
•Concerne les réglages internes qui n'ont pas pu être
transformés en réglages externes
• Ce sont eux qui déterminent le temps d'arrêt de la
machine.
• De nombreuses techniques concourent à leur
rationalisation.
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 Progression de la démarche
Synchronisation des tâches

Les opérations sur les grosses machines nécessitent de

travailler à la fois à l'avant et à l'arrière de celle-ci.
Faire exécuter le changement en parallèle par deux opérateurs
supprime les déplacements inutiles, et accélère le travail.
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 Progression de la démarche
Élimination des ajustements
• Dans une opération de changement d'outils, la phase d'ajustements
prend beaucoup de temps en réglage interne.
• Amener l'outil dans sa position de travail, par approximations
successives (essai, correction, essai...).
• Sur les moyens mécaniques, les positionnements sont en nombres
illimités et les déplacements se font en continu.
• Dans la pratique, quelques positions seulement sont utilisées.
• Les repérer et mettre au point des systèmes permettant de les
retrouver directement.
• Pour cela, utiliser des cales, des gabarits, etc.

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 Progression de la démarche

Utilisation des serrages fonctionnels

Un serrage fonctionnel est un
système de fixation maintenant des
objets en place avec un minimum
d'effort.

Brides de serrage
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 Progression de la démarche

Toutes ces quatre étapes (A, D, C, R)

permettent d’arrêter moins longtemps l’installation
pour effectuer un changement de série

Mais ne permettent pas ou très peu de :

- diminuer le temps de travail du réglage
- palier aux aléas
(boulons qui grippent, matière non disponible,
panne, etc.)

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 Progression de la démarche

Il convient donc d’ajouter deux autres étapes:

* DIMINUER LE TEMPS DE TRAVAIL DU RÉGLEUR

En diminuant ou en supprimant des tâches externes.

* FIABILISER LE PROCESSUS
En menant des actions du type :
– check liste
– maintenance préventive
– fiche de réglage
– Capabilité (adéquation à réaliser une performance
donnée)
– Planification, etc….
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 Plan d’action en entreprise
1. Différentes étapes du plan d’action
• Définition des objectifs généraux par la direction
• Information, sensibilisation des personnels concernés (atelier, maîtrise,
cadres…)
• Choix d'un chantier pilote (poste représentatif, perspectives de
généralisation)
• Formation de groupes de travail (groupe élargi, groupe opérationnel…)
• Tournage de séquences vidéo sur le chantier pilote
• Analyse du film et des opérations de changement de fabrication
• Définition d'un plan d'action
• Validation de ce plan
• Mise en œuvre du plan
• Mesure, suivi des actions définies
• Bilan du chantier SMED
• Extension à d'autres postes dans l'entreprise.
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 Définition des objectifs
DG Formation élargie 1 jour

Création groupe de travail

Info. ensemble du personnel

Choix d’un poste

Formation d’un groupe de travail

Démarrage

Film vidéo 1/2 jour

2.Déroulement d’un Analyse

chantier pilote Plan d’action 1 mois

Validation (direction)

Mise en œuvre

Mesure / suivi 6 à 9 mois

Bilan

Pr. FAKRI Nadia Extension / poursuite 27

 Chantiers associés

• La méthode SMED nécessite en général

l’association d’autres chantiers:

– La méthode des 5S
– Poka Yoke
– HOSHIN
management d'une méthode pour fixer une direction
……

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 Le piège du tout SMED

• On distingue deux types de ressources :

– Les goulots (ressources de capacité limitée)

– Les non-goulots (ressources avec des capacités en excès)

• SMED aux non-goulots = Absurdité !

• Vouloir en faire de trop est donc un piège !

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 Application industrielle

• L’ancienne fabrication est en cours…

Pr. FAKRI Nadia 30

 Fiche de relevé
d’observation en continu

• A : Top horaire
• B : Opérations
• C : Durée
• D : Déplacement
• E : Outillage

Pr. FAKRI Nadia 31

L’ancienne fabrication
est arrêtée…

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Pr. FAKRI Nadia 33
La machine est libérée…

Pr. FAKRI Nadia 34

Pr. FAKRI Nadia 35
Les réglages sont effectués…

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Pr. FAKRI Nadia 37
La nouvelle fabrication
est lancée…

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Pr. FAKRI Nadia 39
Pr. FAKRI Nadia 40
Pr. FAKRI Nadia 41
Pr. FAKRI Nadia 42
Pr. FAKRI Nadia 43
 Conclusion
• SMED est un outil de gestion industrielle qui
vise à réduire les temps de changement de
gamme de fabrication en impliquant tous les
services gravitant autour de la production.
• C’est une méthode relativement simple à
mettre en œuvre
• Il en résulte des gains de temps et des
réductions des coûts qui peuvent être
considérables.
Pr. FAKRI Nadia 44
 Conclusion
• SMED est donc une action dont le bénéfice dépasse
largement son objet car ces changements de
comportement peuvent être étendus à toute l’entreprise,
à d’autres sujets.
• Pour aller plus vite, plus loin, il est très utile de valoriser
les résultats obtenus en organisant des visites, en
publiant les indicateurs de progrès dans le journal
d’entreprise, en exposant des panneaux d’explication.

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