La Méthode SMED

ENIM 2023
Introduction

 Un des gaspillages pénalisant la performance productive des

machines est le temps excessif et fréquent de changement de série.

 La diversité des produits demandés et les tailles de lots de plus en

plus réduites nécessitent des changements fréquents.

 Il n’est plus possible de servir les clients depuis un stock de produits

finis, car ce serait beaucoup trop coûteux et risqué.

 Les producteurs doivent être flexibles pour répondre de manière

rapide et « maigre » aux demandes des marchés.

2
Introduction

 Travailler en flux tendus passe donc obligatoirement par une

réduction des temps de changement de séries.

D’où l’objectif de la méthode SMED.

Production avec changements de Production avec changements

séries longs de séries courts 3
Définition

 SMED est l’acronyme de Single Minute Exchange of Die, que l’on

peut traduire par « changement d’outil en moins de 10 minutes ».

 C’est une méthode d’organisation qui cherche à réduire de façon

systématique le temps de changement de série, avec un objectif
quantifié (AFNOR NF X50-310).

 Cette méthode a pour objectif la réduction des temps de changement

de série, en appliquant une réflexion progressive qui va de
l’organisation du poste à son automatisation.

4
Origine du SMED

 L’acronyme SMED signifie Single Minute Exchange of Die :

 «Die» est le terme technique anglais désignant une matrice, une

empreinte ou un moule.

 «Exchange» signifie échanger.

 La méthode SMED est née en 1970 dans un atelier mécanique, lors de

travaux sur des presses dont la lenteur et les péripéties des
changements d’outils ont inspiré Shigeo Shingo (TOYOTA).

Shigeo Shingo est l’un des pères emblématiques des «méthodes

japonaises». On lui doit en particulier le système SMED.
5
 Shigeo Shingo découvre le rôle pivot des temps de changement de
série pour garantir la flexibilité et la créativité de l’entreprise.

 L’idée qu’a voulu promouvoir Shigeo Shingo était qu’un changement

doit pouvoir se réaliser en moins de dix minutes, autrement dit se
compter avec un seul nombre

 D’où l’appellation de «Single Minute».

6
Principe
 La méthode SMED, distingue, dans un changement de série, deux
types d’opérations :

 Opérations internes (IED, pour Input Exchange of Die) qui ne

peuvent être effectuées que lorsque la machine est à l’arrêt (MA) ;

 Opérations externes (OED, pour Output Exchange of Die) qui

peuvent et doivent être effectuées pendant le fonctionnement de
la machine (MM).

 Le principe fondamental du SMED est de convertir le maximum

des opérations internes en opérations externes.

7
Les 4 étapes du SMED
 Le SMED est une approche «en entonnoir», qui passe
par quatre étapes :

 Analyser, Identifier et Mesurer les différentes

opérations de changement de série.

 Séparer les opérations internes et externes.

 Convertir, autant que possible, les opérations IED

en OED.

 Réduire les durées des opérations.

8
1. Analyse de l’état actuel
 Pour réduire significativement un temps d’immobilisation des outils
de production, il était nécessaire de bien analyser la manière de
procéder.

 Cette étape consiste à observer la séquence de changement de

série et de relever toutes les informations nécessaires.

 La durée d’un changement se mesure de la fin de la dernière

pièce de la série qui s’achève à la première pièce finie et
conforme de la nouvelle série, lorsque la machine est à sa
vitesse nominale.

9
Utilisation de la vidéo

 Pour analyser soigneusement et avec précision les différentes

opérations, on utilise généralement la vidéo.

 Une caméra fixe filme en continu et en plan large l’ensemble du

périmètre pendant toute la durée du changement. Il est recommandé
d’avtiver le chronométrage dans le film pour faciliter l’analyse
ultérieure.

 Visionner l’ensemble de la séquence plusieurs fois avec les personnels

impliqués : un expert du domaine, un agent de méthodes, et un
praticien du SMED.

10
 Analyser finement toutes les séquences et tous les événements
survenant durant le changement.

 Noter tous les incidents retardant la bonne exécution du changement.

 Distinguer ce qui est nécessaire au changement de ce qui ne l’est pas.

Les analyses successives des séquences vont montrer qu’on a :

 Des opérations totalement inutiles,

 Des opérations qui peuvent être réalisées alors que la
machine tourne encore ou de nouveau,
 Des opérations qui doivent s’effectuer avec la machine
obligatoirement à l’arrêt.

11
 Parmi les mesures à prendre, on peut citer :

 Temps total de changement de série,

 Les temps des différentes étapes et opérations,

 Nombre moyen de changements de série par jour/semaine.

 Exemple d’une fiche de relevées :

Type
N° Opération Durée (s) Observations
Interne Externe
1
2

12
 L’objectif est d’avoir des mesures correctes.

 Quelque soit la méthode d’analyse et de mesure utilisée,

il ne faut pas influencer le déroulement de travail en
terme de temps et mode opératoire.

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 DU BON USAGE DE LA VIDÉO

Si la vidéo facilite grandement l’analyse des opérations, elle nécessite

néanmoins quelques précautions.
1. Communiquer le but et la méthode avant l’intervention et s’assurer
de l’acceptation des opérateurs.
2. Rassurer les personnels filmés sur le contenu du film par une
visualisation en commun, immédiatement après la prise de vues.
3. Commenter quelques gestes inutiles ou dangereux en expliquant
que c’est ce type de choses que l’on cherche à éliminer.
4. Ne pas filmer les visages, même si les individus restent le plus
souvent identifiables par leurs collègues.
14
2. Séparer les opérations interne/externe
 Cette étape consiste observer le processus et identifier clairement
quelles sont les opérations internes (IED) et externes (OED).

 Cette simple distinction entre opérations externes et internes

permet, par une rationalisation des opérations de changement de
série, une réduction de l’ordre de 30 %, sans apporter au procédé
des modifications importantes.

 Cette distinction est la clé pour réussir la méthode SMED.

15
3. Convertir les IED en OED
 Actions préalables :

Avant de commencer cette tâche, il est fortement recommandé de

passer par une phase préalable qui consiste à :

 Supprimer les opérations inutiles au changement de série et

qui ne sont que des pertes de temps.

Exemple : remplir un formulaire que finalement personne n’exploite.

 Avancer ou retarder, l’exécution des opérations qui ne font

pas partie, à proprement parler, du changement et qui sont
faisables avant et/ou après l’arrêt de la machine.

Exemple : tâches administratives annexes.

16
  Organiser l’environnement pour que le changement se
fasse dans les meilleures conditions possibles.

Exemple : La mise en place des 5S, préalable incontournable au

déploiement du SMED.

 On vise à éliminer toute perte de temps et à rendre l’environnement

immédiatement «lisible».

Ces actions préalables étant déployées, on trie les opérations restantes

selon leur possibilité de conversion d’opérations faites machine arrêtée
(MA) en opérations faisables machine en marche (MM).

17
Par une meilleure préparation du travail, on transforme des opérations
internes en opérations externes.

Cette étape est le fondement de la méthode SMED.

 Exemples

 si le préchauffage est nécessaire sur la machine, le faire en

externe ;
 si une phase d’essai est nécessaire, chercher à la supprimer par
une meilleure maîtrise du procédé.

18
4. Réduire les durées
 Il faut chercher au moyen de toutes les techniques disponibles à
optimiser le temps pendant lequel la machine est arrêtée.

 Simplifier les bridages et les fixations.

 Travailler à plusieurs.
 Synchroniser les tâches.
 Utiliser des check-lists.
 Eliminer les besoins de réglages et d’essais.
 Adopter la mécanisation.

19
Simplification des bridages

 Il s’agit de réduire l’emploi des vissages et des boulonnages au

profit d’autres techniques plus rapides et qui ne nécessitent pas
d’outillage.

 Elle met au défi la créativité et l’inventivité des techniciens, ainsi

que leurs connaissances des techniques et des technologies.

 Les catalogues de fournitures industrielles se révèlent de bonnes

sources d’inspiration.

 Il faut également s’ouvrir à d’autres domaines pour y trouver des

idées à importer.

20
Exemples :

 Pour gagner tout le temps nécessaire à engager la longueur d’une

vis jusqu’au serrage, on peut utiliser un assemblage «quart de tour».

 Remplacer des vissages par des clipsages plus rapides à effectuer.

………………..
……………….. ………………..
………………..

Positionnement et réglages entrent à la fois dans les travaux

de conversions et les travaux de simplifications.
21
 Le tableau suivant donne quelques exemples de solutions.

………………..
………………..

………………..
………………..
………………..
……………….. 22
 ………………..
……………….. ………………..
………………..

………………..
………………..

………………..
………………..
23
Travailler à plusieurs

 Parmi les causes de gaspillages lors d’un changement de série on

trouve l’absence de travail simultané à plusieurs.

 Un exemple de travail d’équipe efficient traditionnellement cité dans le

cadre du SMED est le passage au stand d’une voiture de course.

 Les arrêts au stand sont courts parce que l’équipe est dimensionnée et
le travail organisé ainsi que l’ensemble est efficient.

 Pour minimiser l’arrêt d’une machine critique, il est intéressant de

pouvoir rassembler, juste avant le changement, une équipe
compétente
24
Exemple :

 Deux équipiers, qui pilotaient chacun plusieurs machines, se

retrouvaient au moment du changement et se partageaient les
tâches.

 Une fois le changement terminé et la nouvelle production lancée

avec succès, chaque équipier retournait à ses tâches routinières.

 Cette organisation est particulièrement efficiente dans un contexte

de production stabilisée, dans laquelle les changements de série
sont planifiables ou tout au moins prévisibles.

 Si tel n’est pas le cas, il faut vérifier si les perturbations générées

par les changements ne se révèlent pas moins pénalisantes par
rapport aux avantages que l’on attendait du travail à plusieurs.
25
Utiliser des check-lists

 Les exécutants, aussi expérimentés soient-ils, ne sont pas à l’abri d’un

oubli ou d’une erreur d’inattention, s’ils ne suivent pas un mode
opératoire standard.

 Par ce que les modes opératoires se révèlent peu pratiques durant le

changement, on propose des check-lists et des fiches de réglage, qui
permettent de reporter des valeurs ou des notifications.

 Dans un check-list, les opérations à valider sont présentées dans l’ordre

du mode opératoire obligeant ainsi l’exécutant à suivre l’ordre.

 Le report des valeurs clés et la validation par signature des étapes

critiques servent de moyen de contrôle et de responsabilisation.

26
 Dans un check-list, on doit vérifier que :

 toutes les informations nécessaires sont disponibles avant le

changement ;

 les moyens de manutention ainsi que les outils et outillages sont

disponibles et aptes, prêts à l’emploi et pré-positionnés ;

 les personnels affectés au changement sont prêts, connaissent

et savent identifier les composants de la série finissante et de la
série à lancer.

27
Synchronisation des tâches
 Une mauvaise synchronisation des tâches entraîne souvent des
déplacements inutiles ou des temps d’attente, d’où une perte de
temps.

Suppression des réglages

 Le réglage d’une machine ne doit subsister que s’il est réellement
indispensable.

 Comment supprimer le réglage ?

 Utilisation de gabarits : les éléments sont toujours au même endroit

au moment du serrage.

 Figer les positions utiles.

Exemple : Réglage d’une position sur un axe X

28
Adoption de la mécanisation

 Ce point doit arriver en dernier car c’est le plus coûteux et pas

toujours le plus efficace.

 Lorsque le coût de réduction des temps de changement de série

devient trop important, il faut faire un calcul de rentabilité.

 Certaines entreprises préfèrent se limiter à une diminution du temps

de changement de série jusqu’à 30 à 45 minutes en raison du coût
qu’il faudrait engager pour le diminuer davantage.

 Les dernières minutes gagnées sont plus onéreuses que les

premières.

29
Rapport final de la mise en place du SMED

30
Changement rapide, un faux ami
 L’expression «changement rapide» couramment utilisée pour
décrire le SMED peut se révéler être un faux ami.

 Dans l’optique d’un «changement rapide», on pourrait vouloir

accélérer l’exécution de toutes les opérations pour arriver à une
durée très faible.

 Accélérer les opérations de cette manière peut nécessiter la mise en

œuvre de moyens supplémentaires et/ou l’ajout de main-d'œuvre.

 Si la réduction de temps est atteinte, l’action est efficace, mais elle

n’est pas pour autant efficiente.

L’efficience se définit comme l’atteinte des objectifs (efficacité)

avec une économie de moyens. 31
La mise en œuvre du SMED
 Il est fréquent que les premières mesures et observations mettent
en évidence des durées variables pour des changements
identiques.

 Il est nécessaire de comprendre quels sont les principaux facteurs

de variabilité et de les maîtriser, afin de pouvoir travailler à
l’amélioration de la performance durant les changements.

 Pour maîtriser la variabilité, il faut avant tout un environnement

standardisé et organisé.

 Cette maîtrise est habituellement apportée par le déploiement des

5S.
32
 Classiquement, l’analyse des séquences observées montre que les
principaux facteurs de variabilité sont :

 les opérations de recherches dans un environnement non

organisé ;

 le manque de préparation ;

 les pratiques individuelles différentes ;

 le non-respect du mode opératoire ou de la procédure.

La logique de la démarche «maîtriser, améliorer, innover» s’applique

parfaitement à la mise en œuvre du SMED.
33
 En résumé, pour maîtriser la variabilité des temps de changement, il
faut :

 rendre l’environnement 5S ;

 standardiser la préparation ;

 créer ou fixer un mode opératoire en collaboration avec tous les

intervenants et leur demander de s’y tenir.

 Ce faisant, on ne fixe pas LA meilleure manière de faire, mais on en

fixe UNE.

 Ainsi, dans un premier temps, on réduit la variabilité due aux

différentes pratiques individuelles, puis, dans un second temps, on
l’améliore progressivement à l’aide des observations et des
analyses.

34
Les évolutions du SMED

 L’approche et la méthode SMED n’ont guère changé depuis leurs

origines ; les évolutions concernent davantage les raisons, les
moyens et les conditions de la mise en oeuvre.

 Lors de l’adoption de la méthode en Occident, les raisons de mettre

en oeuvre le SMED étaient essentiellement la recherche de
productivité et de capacité additionnelles.

 Depuis le basculement de la plupart des secteurs industriels dans

l’économie de l’offre, le SMED est plutôt un moyen d’améliorer la
flexibilité et la réactivité.

35
 Certains industriels ont intégré la notion de SMED dans leur cahier
des charges pour la sélection ou la fabrication de leurs futurs
équipements.

 Des fabricants de machines développent d’office des solutions

minimisant les durées de changements.

 Quelques fabricants de fournitures industrielles ont également

compris l’intérêt de mettre à leur catalogue des accessoires de
fermeture, de blocage, de réglage, etc., utiles dans le cadre du
SMED.

 Un SMED abouti doit répondre aux exigences QCDSE.

36
37
LE SMED, À QUOI BON?

 Dans un contexte de production de masse, le

SMED permet de dégager de la capacité
additionnelle.

 Dans un contexte de production en petits lots, le

SMED apporte la flexibilité requise, comme le
montre le tableau suivant.

38
39
Changement rapide, un faux ami
 Dans l’optique d’un «changement
rapide», on pourrait vouloir accélérer
l’exécution de toutes les opérations pour
arriver à une durée cumulée d2
inférieure à d1.

 Accélérer les opérations de cette

manière peut nécessiter la mise en
œuvre de moyens supplémentaires
et/ou l’ajout de main-d'œuvre.

40
Conclusion
 L’application de cette méthode est indispensable, car les longs
changements de série sont des obstacles infranchissables pour
fluidifier la circulation des pièces.

 La méthode SMED a permis à de nombreuses entreprises de

réduire considérablement les temps de changement de séries.

 Couramment, des entreprises y passent de plusieurs heures à

quelques minutes.

 Les changements les plus spectaculaires ont été obtenus sur les
presses dans l’industrie automobile où on est passé de plus de 8
heures à moins d’une minute pour un changement. 41
Conclusion

 La méthode SMED a fait place à une première évolution : la

méthode OTED (One Touch Exchange of Die) qui consiste à limiter
au maximum les interventions humaines dans le changement de
série.

 On se dirige actuellement vers la méthode NTED (No Touch

Exchange of Die) qui consiste à réaliser des temps de changement
apparemment nuls, en temps masqués, sans aucune intervention
humaine.

42
La standardisation
 La standardisation inclut la mise à disposition des outils
nécessaires, ou mieux l’élimination du besoin d’outils : tournevis,
clés…

 La standardisation des vis et des écrous consiste à réduire leurs

types et leurs dimensions, afin qu’ils soient interchangeables et
qu’un nombre très réduit d’outils suffise aux interventions.

 La suppression du besoin d’outils tels que les clés ou les tournevis

peut être obtenue par la mise en place de vis ou d’écrous papillons,
de poignées de serrage, de sauterelles…

43
 L’utilisation d’un code couleurs est utile pour identifier plus
visuellement et rapidement les points de serrage, de réglage, de
graissage, les zones dangereuses (chaudes, coupantes, organes en
mouvement…).

 Standardiser la préparation du changement et tout ce qui lui est

nécessaire, sous forme de kits par exemple :

 dossier avec instructions, liste de contrôle, plans, planning ;

 cales, gabarits, jauges ;

 prochain outillage à utiliser, avec ses accessoires ;

 etc.

44
 Le but de la standardisation est de se rendre indépendant des
pratiques individuelles, notamment si une part des éléments
nécessaires provient d’autres services : maintenance, magasin,
bureau des méthodes, ordonnancement, etc.

 La standardisation, c’est aussi l’élaboration d’un mode opératoire.

 Il est fréquent qu’aucun mode opératoire n’ait été défini. Les

personnels chargés du changement font alors chacun du mieux qu’il
lui semble.

45
 Si le mode opératoire existe, il faut vérifier s’il autorise des variantes
ou si, au contraire, il est suffisamment précis pour que tous les
individus s’y conformant agissent de manière identique.

 Dans le cas où le mode opératoire existe et se révèle suffisamment

précis et directif, il faut enquêter sur les raisons pour lesquelles les
individus ne s’y conforment pas.

 Cette enquête doit se faire avec ouverture d’esprit, car bien souvent
les modes opératoires sont créés par des personnes qui n’ont pas la
pratique des changements, et ils sont difficiles, voire impossibles à
appliquer!

46
Le diagramme spaghettis
 Le diagramme spaghettis est un outil simple utilisé pour mettre en
évidence les déplacements du personnel, ainsi que les mouvements
physiques des produits et/ou des documents dans un processus.

 Cet outil tire son nom du tracé évocateur de l’enchevêtrement des

flux qu’il révèle : un vrai plat de spaghettis!

 Le diagramme est établi à partir d’un plan de l’atelier, du processus,

portant les différents départements, les machines, les postes de
travail, les armoires, les classements, les fichiers, etc.

 L’élaboration d’un diagramme spaghettis est tout à fait indiquée pour

visualiser l’ensemble des cheminements et les distances
47
parcourues.