Sommaire

• Le marché et son environnement

Stratégies Industrielles
• Stratégie par domaine d’activités (stratégies
génériques de porter)
Pr. Omar EL AMILI
Mail: o.elamili@uiz.ac.ma • Stratégie de développement Corporate
(diversification, spécialisation…)
• Modalités de développement stratégique
(Croissance interne, Croissance externe)
1 2

La théorie de la concurrence pure et parfaite

Les conditions
Marché sur lequel les offreurs et les demandeurs sont
Le marché et son environnement L’ATOMICITE du marché
en très grand nombre.

Produits homogènes lorsqu'ils sont identiques ou qu'ils

L’HOMOGENEITE du produit
La TRANSPARENCE du marché
La LIBERTE D’ENTREE
sur le marché
présentent les mêmes caractéristiques et les mêmes
performances.
Marché est transparent quand tous les acteurs ont une
parfaite information des produits, des quantités
offertes et demandées, des prix, des conditions de
vente.
Tout acteur économique doit avoir la possibilité
d'entrer sur le marché pour acheter ou pour vendre,
mais aussi celle de pouvoir librement se retirer du
marché.

 Concurrence imparfaite si l’une de ces 4 conditions n’est pas respectée.

3

1
 Le monopole
En réalité : la concurrence imparfaite • Un seul vendeur – nombreux acheteurs
Structure des marchés concurrentiels possibles

• Le vendeur peut présenter des prix élevés

Demande / Offre Un vendeur Quelques vendeurs Nombreux vendeurs
• Le vendeur impose les prix, quantités, types
Un acheteur Monopole bilatéral Oligopole contrarié Monopsone de produit et les possibilités d ’innovation
Quelques
Monopole contrarié Oligopole bilatéral Oligopsone
acheteurs

• Monopoles d’Etat : …
Nombreux
MONOPOLE OLIGOPOLE POLYPOLE
acheteurs

• Exemples : …

Les oligopoles Les cartels

Conditions : • Situation oligopolistique
• Quelques vendeurs – nombreux acheteurs • Entente contractuelle ou tacite entre vendeurs
2 possibilités : pour se partager le marché et éviter une
• Concurrence totale : les prix baissent avant un concurrence forte.
éventuel monopole • Interdiction par la loi
• Entente : prix élevés, partage du marché • Exemples : …

2
 Monopsones & oligopsone 1. La concurrence (suite)
1.4. Les 3 niveaux de l’espace concurrentiel
• Un/quelques acheteur(s) – nombreux
vendeurs Illustration avec le cas de Coca-Cola
3. Concurrence
• Le/les acheteur(s) font pression sur les prix générique
L’eau du robinet
• Exemples : …GMS, 3 pour étancher la
soif, l’eau minérale
2
CL , Cosumar…..
2. Concurrence
inter segment
Boissons aux fruits 1 1. Concurrence
gazeuses ou non, inter produit
bières non Pepsi marque
alcoolisées distributeur de Cola

Intensité Concurrentielle: Le modèle de PORTER

La segmentation stratégique
l’activité globale de l’entreprise qui se présente
souvent comme un ensemble confus de produits,
de marchés, de technologies, d’outils de
production, etc.,
La segmentation stratégique permet de
regrouper les activités de l’entreprise en groupes
d’activités homogènes et pertinents (Domaines
d’Activités Stratégiques , DAS ).

3
 APPLE
• La société Apple agit dans trois Domaines
d’Activités Stratégiques principaux :
- L’Informatique : la conception et la production
d’ordinateurs (de bureau et portables), le développement
de systèmes d’exploitation et de logiciels.
- La musique : la conception et la réalisation de lecteurs
mp3, leur lecteur multimédia iTunes étendu à un site de
vente de musique électronique, films,…
- La téléphonie mobile : la conception et la production de
téléphones mobiles. Apple est entrée sur ce marché en Juin
2007 avec l’iPhone.
13 14

Choix stratégiques?
Les choix stratégiques
Les Stratégies par domaine d’activité

15
- 16 -

4
 Objectifs de la séance
• Quelle stratégie concurrentielle adopter pour
• Présenter les stratégies par domaines obtenir un avantage concurrentiel au niveau
d’activité d’un DAS
– Distinguer les stratégies génériques
– Identifier les déterminants du succès
– Comprendre les incidences managériales

18
- 17 -

L'avantage concurrentiel En résumé…

Objectif : L'obtention d'un AVANTAGE Concurrentiel

Définition : Meilleure maîtrise que les concurrents de certaines DEUX grandes OPTIONS
compétences qui constituent facteur décisif de performance STRATEGIQUES :
dans un domaine d'activité.
Décisif
 PARTS DE MARCHE ou VOLUME
Caractéristiques de
la pérennité :  DIFFERENCIATION ou NICHE
A.C.
Défendable Durable

- 19 - - 20 -

5
 Les trois stratégies génériques de M.
Porter
Les 4 positionnements stratégiques
Avantage stratégique
Positionnement stratégique
Situation de firme se Caractère unique
caractérise par coûts faibles du produit perçu par clientèle Tout un Dominat°/coûts Différenciation
secteur Aussi appelée « Volume » Produits uniques ds l’industrie
(domination par les coûts : prix -> consommateurs moins
(front large) le plus bas ou meilleur rapport sensibles au prix

Cible
Secteur Domination Q/P)
tout entier
globale Différenciation Un segment du
par les coûts secteur
Concentration Focalisation
Cible stratégique (front étroit)
Segment
particulier Concentration ou niche Avantage stratégique Avantage
basé sur le prix stratégique basé sur
Source : Porter le perçu
!!!!! Si aucune de ces stratégies n'est tenable, il en reste une quatrième : le
Retrait - 21 -
22

Exemples des 4 types de positions Les stratégies possibles

I- Stratégies fondés sur les couts
Avantage stratégique
II- Stratégies fondées sur la différentiation
Tout le
secteur Volume Différenciation
III- Stratégies de focalisation, concentration
TOYOTA BMW -> MINI
Cible

IV- Autres stratégies possibles (horloge de

Un
segment Concentration Focalisation Baumann)
du secteur DACIA LOGAN FERRARI
V- Stratégie de retrait
Avantage stratégique Avantage
basé sur le prix stratégique basé
sur le perçu

23 24

6
 I -La stratégie de domination par
les coûts Domination par les prix
"....je vais construire mon Avantage Concurrentiel en minimisant • Il s’agit de proposer pour un prix réduit une
les coûts complets et en offrant les produits les moins chers....."
offre dont la valeur perçue est égale ou
supérieure à celle des concurrents. Principe
augmenter le Volume de réduction standardisation des
caractéristiques de l’offre et du prix.
gagner en PDM

croissance de la Rentabilité
26

Sources d'une domination par les coûts

réussie
Effet d'expérience : baisse constante du coût unitaire d'un produit à chaque
fois que la production cumulée double. • Économies d'échelle
• Elles correspondent à la baisse des coûts de
Il repose sur : - Économies d'échelle
production en rapport avec l'augmentation du
- Effet de l’experience
- Apprentissage volume de production.
• L'augmentation des volumes de production, la
répartition des frais fixes sur des grandes séries
permettent une baisse des coûts.
• Effet de taille: Elles permettent à l'entreprise d'être
en position de force par rapport à ses fournisseurs
- 27 - et de négocier le prix des matières premières. 28

7

• Effet d'expérience
• Il correspond à une amélioration de la
productivité de l'entreprise au fur et à mesure
de son développement.
• Il se traduit par une baisse constante du coût
unitaire d'un produit à chaque dédoublement
de la production du produit.
29
• Trois IMPERATIFS !!! :
–- vérifier lien entre hausse de
production cumulée et baisse du coût
unitaire
–- vérifier lien entre PDM et rentabilité
–- avoir part de marché dominante
31
• Effet d'apprentissage
• Il correspond à l'apport de la pratique d'un secteur
d'activité par exemple.
• La connaissance d'un secteur d'activité, mais aussi
des forces et faiblesses de l'entreprise, induit par
exemple une meilleure utilisation des technologies,
des matières premières, une meilleure mobilisation
des ressources humaines, une amélioration des
processus de production, etc.
• Grâce à cet apprentissage, l'entreprise gagne
progressivement en productivité. 30
Coûts et stratégie de prix
5 types de stratégies de prix :
1. Dumping (pour imposer un produit de
substitution)
Coûts et prix
Prix produits préexistants
Prix produits substitution
coûts
Volume cumulé
8
 Coûts et stratégie de prix Coûts et stratégie de prix
2. Stratégie de domination 3. Stratégie d’ombrelle
Répercuter la baisse des coûts dans la baisse des prix Maintien des prix pour accroître la marge

Coûts et prix
Coûts et prix

Prix
prix

coût
coûts
Volume cumulé
Volume cumulé

Coûts et stratégies de prix Coûts et stratégie de prix

4. Stratégie de rattrapage 5. Stratégie d’abandon
Acheter des parts de marché en abaissant les prix retrait du marché en rentabilisant au maximum les
sous les coûts investissements réalisés

Coûts et prix Coûts et prix

prix

prix

coûts coûts

Volume cumulé Volume cumulé

9
 Les différentes stratégies de prix
Coûts et stratégie de prix
Différentes stratégies de
Prix et stades de maturité COÛTS
prix sont fonction de
position relative de chaque
Prix entreprise, mais aussi du
cycle de vie de l'activité.
D
A B C
lancement croissance maturité déclin
Coûts et prix
VOLUME CUMULE

A DUMPING/RATTRAPAGE : acheter de la PDM

B D'OMBRELLE : maintenir les prix pour accroître la marge
C DOMINATION : répercuter sur les prix la baisse des coûts
prix

coûts D ABANDON : quitter progressivement en maximisant la rentabilité

Source : Strategor
Volume cumulé
- 38 -

Risques associés à domination par les

coûts
• Le progrès technique qui annule les
investissements passés ou l’apprentissage
• Capacité d’apprentissage et d’imitation des
derniers entrés sur le secteur.
• Rigidité => Manque d’écoute de l’évolution de
la demande des clients => manque
d’innovation(liées à la forte standardisation
des processus (inertie)
• Pertes liées à guerre des prix (fonte des
marges)
• Exposition au pouvoir de négociation des
distributeurs
• Risques sociaux, politiques et économiques
liés aux stratégies de délocalisation
40

10
 II. Stratégie de différenciation Valeur perçue par les clients

• Principe : Échapper à la concurrence sur le prix

en proposant une offre perçue comme unique
au sein du secteur. Proposer une offre dans la
valeur est différente des concurrents
• La concurrence se joue sur la qualité de l’offre.
• FCS :
– Image (communication, publicité, marque…)
– Innovation

Exemple: Chaussures GEOX 42

Conditions d'une différenciation

réussie
• Dans la mesure où les clients sont prêts à
Significative : différenciation créée soit très nettement
payer le prix, l'entreprise peut fixer son offre à perceptible par l'acheteur
un prix plus élevé que ses concurrents.
• Cela lui permet d'être rentable sans Rentable
nécessairement disposer de parts de marché
importantes.
Durable : avance conséquente sur la concurrence

Souvent la différentiation est plus durable qu’un avantage sur les couts

43
- 44-

11
 Leviers de différentiation Risques de Différentiation
Différenciation par le produit
• Ce sont les caractéristiques mêmes du produit qui • Surcoût trop important et diminution de la
vont lui conférer un caractère différenciation rentabilité.
(performance technique, durabilité, etc.). • Imitation par des concurrents à bas coûts et
Différenciation par le service contrefaçons.
• Ce sont les services associés au produit qui lui • Banalisation du facteur de différenciation.
confèrent un caractère différenciant (service après-
vente, formation, suivi, etc.). • Concurrence des entreprises adoptant des
Différenciation par l'image stratégies de focalisation.
• C'est l'image associée au produit qui lui confère un
caractère unique (image de luxe, les produits
45 46
nationaux , produits régionaux, labels, etc.).

Comparaison de BMW 330d et Citroën

Illustration d’une mauvaise différenciation C5
4 fois plus d’unités vendues
Entreprise A Entreprise B

Valeur
perçue
par
les clients

Coûts liés
à la diff.
Prix moyen 38 500,00 € Prix moyen 55 000,00 €

48

12

49
III. Stratégie de concentration
(focalisation)
• Principe : concentrer l’offre sur un groupe de clients
particulier, sur un segment de la gamme des
produits, sur une zone géographique.
• Faible volume mais objectif de forte marge obtenue
soit par différenciation, soit par domination par les
coûts (sur la cible étroite)
• Stratégie moins consommatrice de ressources que
celle qui vise l’ensemble du secteur
• Il s'agit de refuser la confrontation directe, pour se
limiter à un segment de marché très spécifique sur
lequel on peut espérer être protégé des assauts de la
concurrence.
Citroën C4 version 2017
50
Conditions de réussite
• Le marché cible doit être de taille réduite pour
ne pas attirer de nombreux concurrents et/ou
des concurrents puissants.
Les actifs permettant de répondre aux besoins
de la cible retenue doivent être spécifiques :
propre technologie, machines spéciales,
réseau de distribution dédié…
si les concurrents qui s’adressent au marché
général peuvent utiliser leurs ressources pour
intervenir sur la niche, celle-ci est mal
protégée. 52
13
L'entreprise adopte une stratégie de focalisation
lorsqu'elle :
• Maîtrise un savoir-faire (mercatique,
technologique).
• Ne souhaite pas dépasser une certaine taille.
• Ne dispose pas de moyens suffisants pour
couvrir tout le marché.
53
• Focalisation par la différenciation
• L'entreprise peut choisir de se focaliser sur un
type de produit ou de prestation très
particulier.
• Le principe est de proposer une offre très
fortement différenciée pour correspondre aux
besoins d'une clientèle spécifique.
• C'est souvent le prolongement extrême d'une
stratégie de sophistication avec ou sans sur-
prix. 55
• Focalisation par les prix
• L'entreprise peut se focaliser soit sur une
clientèle très aisée : cela correspond à une
stratégie de sophistication (exemple : produits
et services de luxe).
• L'entreprise peut se focaliser également sur
une clientèle très démunie : cela correspond à
une stratégie d'épuration.
54
• Focalisation géographique
• L'entreprise peut choisir de se focaliser sur
une zone géographique très spécifique
56
14
 IV – autres stratégies
Risques associés
Horloge de Baumann
• Concurrence des entreprises qui opèrent sur
l’ensemble du secteur (ex. multi-spécialistes)
• Disparition de la spécificité du segment visé.
• Arrivée de concurrents encore plus focalisés.
• Perte d'attractivité du segment.
• Difficultés à sortir de la niche si l'entreprise
souhaite se développer (forte dépendance
envers la niche).
58

Les stratégies génériques : l’horloge de

Horloge de BOWMAN
Bowman
Sophistication
Élevée sans surprix
4 Sophistication
Hybride avec surprix
3 5

Valeur Prix 2
Offre
concurrente 6
perçue

1 7
Épuration
8 Stratégies vouées à
Faible l’échec

Faible Élevé

- 59- Prix Source: C. Bowman

60

15
 Horloge de Baumann Horloge de Baumann
1-Stratégie d’épuration 2- prix
• Il s’agit de proposer pour un prix réduit une • C’est l’équivalent a la stratégie de domination
offre dont la valeur perçue est inférieure à par les couts chez Porter
celle des concurrents. Principe de réduction
simultanée et dissymétrique des
caractéristiques de l’offre et du prix.
Ex: hard discount,
low cost

61 62

Horloge de Baumann Les risques des stratégies hybrides

3 -Stratégie Hybride
• Elle consiste à proposer en même temps un surcroît • Le surcroît de valeur n'est pas perçu par les
de valeur et une réduction de prix par rapport aux consommateurs.
concurrents.
• Arrivée de nouveaux concurrents introduisant
• Elle combine ainsi la diminution de coût et la
différenciation.
une innovation radicale sur le marché.
• Elle est préférable quand on cherche à pénétrer un • Risque de coalition des concurrents.
marché sur lequel beaucoup de concurrents sont • Intervention des pouvoirs publics pour
déjà positionnés. maintenir la parité concurrentielle
• L'objectif est alors de prendre des parts de marché
rapidement et de s'en servir comme tremplin.
63 64

16

• Les stratégies hybrides reposent sur un double
avantage concurrentiel : de coûts et de
différenciation.
• Du fait de la pression concurrentielle et du
progrès technologique, toute stratégie tend à
évoluer vers une stratégie hybride, c'est-à-
dire vers un accroissement de la valeur et une
baisse des prix !
Exemple : free Mobile
65
• Réaction de Free (en gardant le même tarif)
Free propose trois innovations majeures :
- doubler sa vitesse d’accès à 1 024 Kbit/s
- en août 2003 un service de téléphonie gratuit
et illimité,
- En décembre 2003 une offre de télévision
numérique (une centaine de chaînes dont une
soixantaine gratuites
- 2004 , débit a 6Mb , ensuite 15 Mb
Free bouscule l’Internet français
• En octobre 2002 , Free lança son offre
d’accès illimité par ADSL (à 512 Kbit/s) pour
29,99 euros ( free box).
À cette époque, l’offre comparable la moins
chère était à 45 euros.
• Réaction: les concurrents (Orange, SFR et
Bouygues ) réagirent en abaissant
progressivement leurs prix : fin 2003, tous ou
presque proposaient un accès à 512 Kbit/s
pour environ 30 euros. 66
• janvier 2012, Free a annonce deux forfaits
mobiles 4G sans engagement : ´
– 19,99euros tout illimite : voix en France +
international (40 destinations vers les fixes, 4
vers les mobile), SMS, Data 3Go
– 2euros , 1h d’appel France et 60 SMS, gratuit
pour les abonnes Freebox
• Offre existante des concurrents: 39 euros avec
1 GO
68
17
 Horloge de Baumann
4- Sophistication sans surprix
• L'entreprise fait le choix de ne pas répercuter
le coût de la différenciation sur le prix final.
• C'est donc l'entreprise qui supporte les coûts
supplémentaires et doit les absorber.
• L'entreprise se rattrape généralement sur le
volume des produits vendus.
69
Horloge de Baumann
5- Sophistication avec surprix
• L'entreprise décide de répercuter le coût de la
différenciation sur le prix final. C'est donc le
consommateur qui paye le surcoût lié à la
différenciation.
• Elle permet à l'entreprise de se protéger de la
concurrence voire de l'éviter en occupant un
segment de marché étroit.
• Elle exige de la part de l'entreprise un effort de
recherche et de développement dans les produits,
dans les procédés de fabrication, un contrôle
rigoureux de la qualité et des efforts soutenus en
marketing. 70

Horloge de Baumann V- Le retrait

6,7,8-Les stratégies vouées à l’échec
• Elles correspondent à différentes situations :
6- Augmentation du prix sans accroissement de la
valeur. Ex RAM, Air France
7- Réduction de la valeur tout en augmentant le
prix(Possible seulement en situation de MONOPOLE)
Émergence Croissance Maturité Déclin
ex: la poste
. Pas la taille
. Pas conforme . Pas les
8- Réduction de la valeur pour un prix comparable à Causes . Trop longue aux attentes
critique
compétences
du
celle des concurrents retrait . Trop coûteuse . Investissements
. Pas de
perspective
. Perspectives
trop lourds peu favorables
Ces positionnements ne sont pas viables sur le suffisante

moyen et long terme. 71

- 72-

18
• Par ailleurs, les différents Domaines d'Activité
Stratégique d'une même entreprise peuvent
tout à fait adopter des stratégies génériques
distinctes.
• Ex: cas du groupe Volkswagen
- Stratégie de différenciation vers le haut
avec Audi,
- Stratégie de prix avec Skoda ou Seat
- Stratégie de focalisation
avec Bentley, Porsche ou Lamborghini.
• A condition d’en avoir les compétences ,une
entreprise peut investir l’argent gagné grâce à
la domination par les couts dans un de ses
DAS afin de déployer une stratégie de
différenciation sur un autre DAS
73 74

Stratégies Corporate

Les choix stratégiques 2 Orientations majeurs :

o Spécialisation

Stratégies Corporate

o Diversification

- 75 - - 76 -

19
 Inventaire des trajectoires de
développement La pénétration de marché
Produits • Stratégie associée aux entreprises ou activités
Actuel Nouveau naissantes
Miarché
(besoin satisfait)
• Concentration des ressources autour d’un objectif
Développement de
unique mettant en œuvre des compétences connues
Actuel « Pénétration » de Produit de l’entreprise : faible complexité de gestion.
marché «Innovation »

• Quelques années plus tard, certaines entreprises

Nouvel Extension de marché « Diversification » garde leur stratégie initiale :
Expansion » – Club Méditerranée avec ses villages
– Carrefour dans la distribution…
Les stratégies de croissance de l’entreprise selon Ansoff

La pénétration de marché : La pénétration de marché :

avantages inconvénients
• Concentration des efforts sur des choix
• Concentration d’une activité principale sur la quasi-
fondamentaux et leur mise en œuvre : totalité de ses ressources :
– Développement d’une image unique auprès du – Danger de la sur spécialisation des hommes et des moyens =
marché frein pour saisir certaines opportunités
– Apparition d’une nouvelle technologie, l’entrée d’un
– Amélioration de la qualité des produits concurrent puissant ou le commencement de la phase de
– Action sur la structure des coûts déclin de l’industrie
– Relations privilégiées avec les clients : parfaite
connaissance des besoins et attentes du marché Solution : analyser en permanence les opportunités et
menaces afin de faire évoluer le portefeuille d’actifs
– Faculté de compréhension et d’anticipation des (ressources et compétences) + DAS
grandes évolutions qui touchent la clientèle (ex :
jeux vidéos…)

20
 L’Expansion du Marché
• L’entreprise maintient des positions sur ses
marchés actuels tout en s’aventurant sur des
nouveaux marchés avec les mêmes produits :
– Entrée sur de nouveaux segments du marché
d’origine
– Exploitation de nouvelles utilisations de produits
de l’entreprise
– Accès à de nouveaux réseaux de distribution
– Déploiement de l’entreprise sur de nouvelles
zones géographiques
Modes d’internationalisation
• Il existe trois formes d’exportation :
83
L’Expansion du Marché
• Stratégie de croissance adaptée à des secteurs à
forte intensité capitalistique : les actifs sont
spécialisés autour de la fabrication d’un produit
donné ne permettant pas aisément l’intégration de
changement technologiques ( swatch…)
• Internationalisation = souvent la stratégie préférée…
Attention:
– Danger culturel…
– changement d’environnement économique et social
84
Modes d’internalisation
Exportation associée
L’entreprise bénéficie du nom et des
compétences de la société partenaire sans
investissements ni présence locale.
La franchise internationale (Coca Cola,
Yoplait…)
La licence étrangère (Chaînes hôtelières…)
Filiale de distribution ( Somaca )
21
 85 86
Internationalisation
Motivations du choix d’Internationalisation Avantages compétitifs

• Marché d’origine saturé Diminution des coûts :

• Renaissance de certains produits en fin de cycle de vie

• exporter des produits qui sont trop chers pour les locaux • Main d’œuvre bon marché (faibles charges, salaires bas)

mais considérés comme bon marché pour les autres pays. • Ressources naturelles abondantes
Économie d’échelle
• Division des risques liés à la conjoncture économique • Avantages fiscaux et/ou financiers

• Imposition plus favorable à l’étranger • Diminution des coûts de transport

Cette diminution des coûts permettra à la

PME de réduire ses prix et de devenir
En s’internationalisant, la PME peut assurer sa
plus compétitive
pérennité

87
Bilan des risques
Innovation(Produits)
• Impacts à 3 niveaux :

• Barrières financières : investissements lourds • Structure de la concurrence : nouveaux concurrents =

•Climat social altéré dans le pays d’origine
• Le pays visé peu présenter une main d’œuvre peu qualifiée
•Barrière de la langue et de la culture
•méconnaissance des marchés étrangers
La PME doit bien étudier sa situation et le marché cible
accroissement de l’intensité concurrentielle (IBM, HP, Sony…)
• Croissance : nouveaux segments d’activité avec création et
satisfaction de nouveaux besoins (Apple et IPod – HP et Palm
– Nikon - Numériques)
• Positions concurrentielles : avantages en termes de coûts de
production ou possibilités de différenciation des produits
grâce aux brevets :
– Photo instantanée par Polaroïd
– Scotch Brite par 3M
– Windows par Microsoft

22
 Fonctionnalités Firme Année Innovation

Maintien d’une position concurrentielle Walkman

Mini écouteurs
Sony
Sony
1979
1979
Radicale
Incrémentale
Radio AM / FM Sony 1980 Incrémentale
innovante Enregistrement stéréo Sony / Aiwa 1980 Incrémentale
Casette tuner FM Toshiba 1981 Incrémentale

• Politique R&D active afin de conserver son avance Auto - reverse

Ecouteurs radio FM
KLH / Solo
Sony
1981
1982
Incrémentale
Incrémentale
technologique et les avantages compétitifs qui en Miniaturisation Sony 1982 Incrémentale
résultent. Dolby Sony / Aiwa 1982 Incrémentale
Entrainement direct Sony 1982 Technologique
Tuner ondes courtes Sony 1983 Technologique

Marché du Walkman : 1979 – 1988 : Télécommande

Enceintes détachables
Aiwa
Aiwa
1983
1983
Incrémentale
Incrémentale
• Sony responsable de l’innovation radicale qui a créé Imperméabilité Sony 1984 Incrémentale

le marché Egalisateur graphique Sony 1985 Incrémentale

Batteries rechargeables Sony 1985 Technologique
• + 5 innovations incrémentales sur 12 => Energie solaire Sony 1986 Incrémentale

conservation du leadership technologique & produits Préselection radio Panasonic 1986 Incrémentale

Sony ont bénéficié d’un cycle de vie plus long que Dual Cassettes
Bande TV audiao
Sony
Sony
1986
1986
Incrémentale
Incrémentale
celui des produits concurrents alors que les prix de Tuning Digital Panasonic 1987 Incrémentale

walkman sony étaient + élevés ! Modèle enfants Sony 1987 Incrémentale

Enrichissement des Sony 1987 Incrémentale
basses
Activation de la voix Toshiba 1988 Incrémentale

Stratégies d’innovation et
Innovation et imitation
dynamiques concurrentielles
Avantages de l’innovateur Avantages de l’imitateur

•
•
Image et réputation
Possibilité de choisir le meilleur
positionnement
• Leadership technologique
• Possibilité d’imposer son standard
• Bon accès à la distribution
• Effets d’expérience
• Création de barrières à l’entrée :
– Brevets
– Canal de distribution
•
•
Eviter les produits sans potentiel
Réduction des risques financiers
• Stratégies d’innovation offensive
• Réduction des dépenses R&D
• Réduction du temps de R&D
• Stratégies d’innovation défensive
• Réduction des coûts liés à
l’éducation des consommateurs • Stratégies d’innovation par blocage
• “Saute mouton” technologique
• Imposition d’un nouveau standard • Stratégies d’innovation intensive

92

23
93 94

95 96

24
 La Diversification
« L'apparition d'une activité nouvelle peut en effet
s'analyser comme la greffe d'un corps étranger sur
un organisme jusqu'alors autonome. Cet apport
externe, qu'ils soient heureux ou malheureux n'ira
pas sans comporter au sein même de l'entreprise des
conséquences ou des réactions qui la marqueront de
façon durable (...). Il convient donc d'analyser les
risques de rejet mais aussi d'analyser avec précision
la valeur relative réelle de l'activité nouvelle ».
Igor Ansoff.

97

Diversification
Diversification
• Objectifs: Limiter les risques liés à la trop grande spécialisation
C’est un Mouvement stratégique qui se concrétise par qu’induit les stratégies de pénétration ou d’expansion :
DIVERSIFICATION = répartir les activités sur plusieurs couples
changement de domaine d'activité, c'est à dire par prise en produis / marchés
compte d'un nouvel ensemble de FCS.
• Raisons :
Toute stratégie de diversification exploite + ou - des – Stagnation des produits traditionnels par faiblesse
synergies tirées de l'activité principale. de la demande ou lutte concurrentielle (Sony)
– Meilleure répartition du risque : équilibre des
centres de profit (Bouygues , SNI Maroc )
– Les ressources dégagées par les produits de base
sont plus que suffisantes (Total)
- 99 -

25
 Diversifications
• 2 types concentrique (liée) & conglomérale
(non liée) en fonction du degré de proximité
des nouvelles activités avec les métiers
traditionnels de l’entreprise.
• Aller plus loin que la diversification technique
et commerciale : faire un lien avec les DAS et
le Business Model
Diversification liée
• La diversification liée correspond à un
développement vers de nouvelles activités
qui présentent des points communs avec les
activités existantes.
• on peut identifier deux formes principales de
diversification :
- l’intégration verticale
- l’intégration horizontale
103
Diversification concentrique
• Les nouveaux développements conservent un lien
avec les activités traditionnelles au niveau de la
clientèle, la technologie, la distribution, les
compétences de gestion, la marque… = synergies
entre les nouvelles et anciennes activités
• Faire appel à des compétences clés de base pour
pénétrer de nouveaux couples produit / marché
– Ex : Texas Instrument qui passe de la fabrication de
calculettes à la production de montres en s’appuyant sur
sa maîtrise de la microélectronique.
L’intégration verticale
L’intégration verticale désigne le développement
vers des activités adjacentes de la filière, que
ce soit vers l’amont ou vers l’aval.
104
26
 L’intégration vers l’amont
• L’intégration vers l’amont consiste en un
développement vers les étapes situées en
amont de l’organisation dans la filière.
L’organisation se positionne ainsi au niveau de
ses fournisseurs.
- exemple du rachat du club de football Paris
Saint-Germain par la chaîne de télévision
cryptée Canal+.
• Grâce à cette acquisition, Canal+ a amélioré sa
position lors de la négociation des droits de
retransmission des matchs. 105
107
L’intégration vers l’aval
• l’intégration vers l’aval consiste en un
développement vers les étapes situées en aval de
l’organisation dans la filière. L’organisation
se positionne ainsi au niveau de ses distributeurs, de
ses clients ou des activités de service après-vente.
Exemple: le fabricant de semi-conducteurs et de
composants de radiocommunication Samsung est
devenu constructeur d’ordinateurs et de
téléphones mobiles.
106
L’intégration horizontale
• L’intégration horizontale consiste en un
développement vers des activités qui sont
concurrentes ou complémentaires par rapport
aux activités existantes.
• Beaucoup d’organisations cherchent ainsi à
exploiter leur capacité stratégique sur d’autres
marchés.
108
27

• L’intégration horizontale, puisqu’elle s’appuie
sur des synergies, consiste à utiliser un ou
plusieurs maillons de la chaîne de valeur
existante comme pivots de diversification vers
les nouvelles activités :
• Le pivot peut être commercial, lorsqu’une
organisation qui maîtrise un réseau de
distribution ou qui a su développer une
réputation auprès d’un segment de clientèle
l’utilise pour proposer des produits parfois
très différents.
Diversification conglomérale
• La diversification conglomérale correspond
au développement d’activités qui ne
présentent aucun point commun avec les
activités existantes. Par opposition à la
diversification liée, il s’agit donc d’accoler des
chaînes de valeur totalement indépendantes,
qui ne partagent aucun maillon.
• le pivot peut être technologique, lorsqu’une
organisation propose toute une gamme de
produits qui reposent sur une technologie
commune.
• Le pivot peut également être constitué par une
compétence obtenue grâce au lien entre
plusieurs étapes de la chaîne de valeur, comme
dans le cas de Bic, qui après avoir prouvé sa
capacité à développer un produit basique et
jetable en plastique moulé avec les stylos a
109 renouvelé l’opération sur les briquets, les rasoirs
Diversification conglomérale
• Développements hors des frontières de
l’industrie et sur des activités qui ne
présentent que des liens forts avec les métiers
d’origine.
– Exemple : Accor avec les Tickets Restaurant ou
Dell avec les téléviseurs et photocopieurs
• Danger du manque de cohérence stratégique
avec les différents DAS.
111
28
 Les causes de la diversification
Position concurrentielle sur le segment de départ
Forte Moyenne Faible

Attrait du segment stratégique de départ

Diversification
Fort de
placement
Diversification
de Diversification
confortement de
De survie
Diversification
de
Faible redéploiement

113

• La diversification de placement : elle • La diversification de redéploiement : face à

concerne les entreprises qui tirent de leur
activité principale un excédent net de
liquidités, car elles sont très bien positionnées
sur un segment stratégique dont les
perspectives de croissance restent bonnes.
une situation stratégique caractérisée par une
forte position concurrentielle sur un segment
stratégique vieillissant, la diversification
devient un substitut à la faible croissance de
l’activité principale, voire à son déclin.

29
• La diversification de survie : elle répond à la • La diversification de confortement : en
nécessité pour une entreprise mal placée dans s’adjoignant une activité complémentaire,
le jeu concurrentiel de retrouver un domaine l’entreprise cherche à bouleverser le jeu
d’activité qui lui permette d’assurer sa survie. concurrentiel qui lui est défavorable.

Pour réussir une stratégie de Stratégie de recentrage

diversification,
il faut (notamment) minimiser le risque
d'une mauvaise évaluation… • Le recentrage est la situation selon laquelle
une entreprise abandonne une partie de ses
de la taille réelle du marché
activités.
de la synergie des attentes de • Ce recentrage se justifie quand l'entreprise
commerciale la clientèle
potentielle
observe une baisse du niveau global de sa
DIVERSIFICATION
performance.

des coûts et de la
contraintes de la concurrence
distribution
120
- 119 -

30

• Le recentrage consiste à conserver le métier le
plus rentable, celui qui promet la croissance la
plus forte sur le long terme.
• Les autres activités seront alors vendues pour
investir massivement dans le métier choisi et
retrouver une position dominante dans ce
secteur.
121
Modalités de développement
stratégique
Croissance interne (organique)
Croissance externe (fusions, acquisitions, …)
Collaboration : alliances et partenariats
Impartition/externalisation
- 123-
Les formes de recentrage
• Recentrage sur le métier
• L'entreprise se recentre sur ses ressources et
compétences pour abandonner les activités
pour lesquelles elle ne détient pas d'avantage
concurrentiel.
• Recentrage géographique
• Il s'agit d'abandonner une zone géographique
(un pays, une région, etc.) afin de reconcentrer
l'effort de l'entreprise sur un territoire plus
étroit et souvent plus cohérent également.
122
Croissance interne ou externe ?
Le choix du mode de croissance est une modalité de la
stratégie : comment va-t-on se développer ?
La croissance externe et la croissance interne ont deux
logiques opposées mais peuvent être complémentaires.
- 124 -
31

La croissance interne(Organique)
• La croissance interne est l'utilisation de
ressources et compétences développées en
interne pour accroître la taille des opérations
existantes ou élargir le champ couvert par
l'entreprise.
• la croissance interne est un processus
endogène qui s'obtient par le développement
des capacités propres de l'organisation.
. supports comme Internet.
125
Les moyens pour générer de la
croissance interne
• Le développement des compétences par
l'embauche de nouveaux salariés ou la
formation.
• La croissance interne repose en grande partie
sur les capacités d'innovation des entreprises.
127
Les moyens pour générer de la
croissance interne
• Le développement logistique par l'achat de
nouvelles machines ou par l'extension des
locaux.
• Le développement de l'offre par l'extension
d'une gamme de produits ou par un travail de
R&D pour sortir un nouveau produit.
• Le développement des marchés par la vente à
l'étranger, par exemple, ou sur d'autres
126
Avantages
• Mode de croissance réalisé à 100% par
l'entreprise elle-même: En se développant à
partir de ses propres ressources et
compétences, l'entreprise n'a pas à partager
les fruits de la croissance. Elle permet
généralement la mise en place d'un cercle
vertueux de croissance.
• Elle récupère l'intégralité des bénéfices:
Réalisant ses opérations seule, l'entreprise
récupère l'intégralité des revenus de ses
développements. 128
32
 Avantages
• Absence de coûts de coordination: Prenant les
décisions seule, l'entreprise n'a pas à absorber des
coûts de coordination et notamment des coûts de
contrôle parfois importants.
• Maîtrise du temps et de l'espace de
développement: L'entreprise n'ayant pas à prendre
avis auprès de parties prenantes externes, elle
décide pleinement de sa trajectoire stratégique. Elle
embauche de nouveaux salariés en fonction des
opportunités qu'elle décèle. Elle affecte des
ressources aux entités qui lui semblent en avoir le
129
plus besoin, etc.
La fusion
• Décision mutuellement consentie par des
organisations de partager leurs possessions.
Conséquences :
• Perte de l'existence juridique de la société
absorbée (mais parfois subsistance du nom
pour des raisons politiques, d'image, de
légitimité. Exemple de Sanofi Aventis).
• Le patrimoine des deux entreprises est mis en
commun.
• Intégration conjointe de tout ou partie des
processus de production, distribution, etc. 131
Croissance Externe
• La croissance externe se caractérise par un
regroupement intégral ou partiel de plusieurs
organisations.
• La croissance externe permet une grande
vitesse d'action (pénétration de nouveaux
marchés, accès à de nouvelles technologies...)
dans le développement de nouvelles
ressources et compétences.
• La croissance externe se matérialise par des
stratégies de fusions et d'acquisitions. 130
L’acquisition
• Rachat d'une organisation par une autre
organisation
Conséquences :
• Prise de contrôle de la société cible par les
associés de la société acquéreur.
• Le patrimoine, dans ses éléments tant actifs
que passifs, est transmis de façon universelle à
la société acquéreur.
132
33
 Croissance externe Avantages
• Rapidité de mise en place.
Absorption : A + B = A' (un leader • Synergies de coûts.
absorbe un + petit) • Synergies stratégiques.
• Économies d'échelle.
• Amélioration de la position concurrentielle.
La fusion:
• Fusion : A + B = C (sans leader)

133 134

Inconvénients Inconvenients
• Les problèmes d'asymétrie d'informations
• Le coût des primes de contrôle: L'acquisition
• L'asymétrie d'informations correspond à la
d'une entreprise nécessite d'avoir des fonds
situation selon laquelle l'acquéreur ne connaît
rapidement disponibles. L'acquéreur doit
jamais totalement l'entreprise cible, et ce malgré
payer une prime de contrôle aux actionnaires
tous les audits (financiers, stratégiques, qualité,
de l'entreprise cible pour en prendre le
etc.) généralement réalisés avant la finalisation de
contrôle
l'opération.
• L'entreprise cible cache toujours certaines
informations ou certaines informations sont
difficilement identifiables (climat social, culture
135
d'entreprise, etc.). 136

34
• Un processus d'intégration lourd et coûteux
• Le facteur clé de succès des fusions-
acquisitions est la question sociale.
• Souvent les acquéreurs ont tendance à
minimiser cette dimension alors qu'elle est
fondamentale.
• Une fusion-acquisition mal appréhendée par
les salariés peut, au final, se révéler être une
mauvaise opération stratégique (grèves, etc.).
137
L’Impartition
Stratégies d'impartition se définissent comme manœuvres
entre plusieurs partenaires disposant de potentiels
complémentaires et désireux de concrétiser synergies
potentielles.
La question : FAIRE OU FAIRE FAIRE ???
Une réponse : conserver activités ou compétences
stratégiques (càd créatrices de valeur)
- 139 -
• Des actifs parfois moins intéressants que
prévue
• Le processus de fusion-acquisition conduit
parfois à des dégradations de performance.
• Des incompatibilités culturelles, des
mésententes stratégiques, etc. peuvent
conduire au départ de certains salariés.
L'entreprise cible se vide alors de ses salariés
clés et se retrouve comme une coquille vide.
138
Motivations de
l'impartition/externalisation
1: Réduction des coûts fixes
2: Concentration des investissements
3: FLEXIBILITE
4: Réduction de la complexité organisationnelle
5: Indispensable pour certaines opérations
- 140 -
35
 Les alliances Une typologie des alliances

Il s'agit d'une association entre une ou plusieurs entreprises Les alliés apportent des actifs
concurrentes ou non.
de même nature de nature différente
pour mettre sur le marché

Motivations :
- recherche d'effets d'échelle
un même des produits
- acquisition d'une position internationale produit commun propres à chaque allié
- accès à une zone géographique
Alliance INTEGRATION Alliance
- acquisition ou développement d'un savoir ou savoir- ADDITIVE CONJOINTE COMPLEMENTAIRE
faire Ex : joint-venture obj: taille critique ex : Renault-Matra
Air Bus
- promotion de nouveaux standards Source : Dussauge, Garrette, Stratégor

- ….. - 141 - - 142 -

Les principes sous-jacents aux alliances

Alliances de co-intégration
Alliance • Les alliances de co-intégration correspondent
au schéma représenté ci-dessous
"win-win" "concurrentielle"

Conditions de succés :
Risques Coopération
- stratégie préalable
- asymétrie d'information
- bonne communication et
- débauchage de ressources clés
Allié A Allié B
coordination
- culture commune
- volonté de dépasser le partenaire • Les firmes A et B s'allient pour développer un
- chantage (coalition)
- management autonome
- perte de contrôle du jeu
composant en commun, mais ils restent
- rôle de la confiance
toutefois concurrents sur le marché et
proposent chacun un produit spécifique.
144
- 143 -

36
 Alliances additives
• Les alliances additives, sont des alliances où
les entreprises développent, produisent et
commercialisent un produit commun (à la
différence des co-intégrations où la
collaboration porte uniquement sur les
composants de produits finis qui seront
concurrents sur le marché).
Alliances complémentaires
• Les alliances complémentaires associent des
entreprises qui apportent des actifs et des
compétences de nature différente. Le cas le
plus fréquent est celui où l'une des
entreprises a développé un produit dont la
commercialisation s'effectue grâce au réseau
de l'autre.

145 146

• Par cette coopération, les constructeurs

japonais voulaient pénétrer le marché
américain et contourner les quotas
d'importation, quant aux constructeurs
américains, ils voulaient compléter leur
gamme (petites voitures urbaines).

147

37