Economics for business

Introduction
Le but de ce cours est de découvrir les concepts et outils pour décrire et analyser les secteurs et les marchés. En effet,
on distingue ces 2 termes : le secteur offre les mêmes produits ou services alors que le marché est un groupe de
consommateurs homogènes auquel la firme propose une offre spécifique. Ainsi, le marché est une partie du secteur.

Avec le PESTEL, on peut déterminer quelle variable majeure affecte le secteur ou le marché. Il permet d’avoir une
vision globale et d’anticiper les tendances futures.

CHAPITRE 1. QUEL REFERENTIEL UTILISER ?

I. Le modèle de Concurrence Pure et Parfaite (CPP)
A. La CPP : une utopie ?
Le modèle de CPP se base sur 5 conditions : atomicité du marché (nombreux acheteurs et vendeurs), homogénéité
du produit, entrée libre sur le marché (pas de barrières), parfaite transparence du marché et des informations et libre
circulation des facteurs de production (aucune restriction). Dans un marché en CPP, les firmes sont pricetaker.

La Main Invisible, expression forgée par Adam Smith, est la critique majeure du modèle de CPP. C’est une théorie
selon laquelle l’ensemble des actions individuelles des acteurs économiques sont guidées uniquement par l’intérêt
personnel de chacun.

Le modèle de la boite noire des firmes de Léon Walras est l’idée que chaque individu parmi les agents économiques
est un point et que personne n’a assez de pouvoir pour orienter le prix. C’est important car le prix représente
l’information parfaite.

B. La CPP comme cadre de référence

La CPP repose sur une idée : les acteurs économiques cherchent à maximiser leur richesse. Ainsi, chacun agit avec une
rationalité parfaite, c’est-à-dire qu’ils prennent toujours la meilleure décision selon leurs exigences et les informations
en leur possession.

Les 3 effets majeurs de la CPP : complémentarité, substituabilité et effet de revenu entre les marchés
La CPP n’est pas du tout réaliste car la réalité est pleine de frictions
Les frictions représentent les situations faisant que la représentation du modèle CPP ne fonctionne pas.

La friction #1 est le fait qu’il n’y a pas forcément de concurrence et que les firmes ne sont pas toutes price taker :

Friction #2 : il n’y a pas de parfaite transparence du marché et on retrouve souvent de l’asymétrie d’information
(hasard moral et selection adverse). On utilise parfois le concept de la théorie des jeux pour expliquer les questions
stratégiques.

Friction #3 : le marché n’est pas libre, il faut intégrer les externalités (positives et négatives) comme le problème du
passager clandestin, les challenges liés à l’écologie, la gouvernance…

Friction #4 : la rationalité n’existe pas (rationalité limitée, économie comportementale…).

C. Exemple du marché du diamant

Marché mondialisé dont une grande partie du marché se situe en Belgique à Anvers. Il y existe un quartier appelé
quartier du diamant où se situe une organisation spécifique : le Cartel de Bears. Il concentre à lui tout seul environ
80% de la commercialisation des diamants extraits. Ce marché est particulier car un seul acteur contrôle toute la
commercialisation des diamants. Ils ont leur propre marché (médiation, arbitrage…) et l’information circule très peu
du fait du faible nombre d’acteurs. Les contrats sont souvent oraux. C’est un marché mondial car l’extraction se fait
majoritairement en Afrique subsaharienne.

C’est un marché très concentré presque monopolistique avec une stabilité des prix et du marché. Par rapport à la
CPP : pas d’atomicité, barrières à l’entrée (financière, d’appartenance à la communauté…), pas de transparence
(information cachée). Cependant, il garde les caractéristiques d’homogénéité et de mobilité.
Ce marché est basé sur la confiance, la réputation, les contrats oraux et l’information cachée. Le cartel tient car si on
rompt le mécanisme de confiance, il va y avoir des représailles : tous les acteurs seront au courant et plus personne
ne travaillera avec l’acteur défaillant (mauvaise qualité, ne paye pas le bon prix…). La confiance et l’étroitesse du
marché empêche les déviations du fait du phénomène de représailles. Même si le marché ne respecte pas les
conditions de la CPP, il fonctionne très bien.

II. Décrire un marché/secteur selon le niveau de concurrence

A. Le monopole, l’exact opposé de la CPP
1. Définition
Le marché monopolistique est un modèle opposé à celui de la CPP. Un monopole est une entreprise qui domine tout
le marché ou presque. La symétrie du monopole est le monopsone : unique acheteur. On peut être en situation de
monopole quand on a des parts de 50 à 100% du marché ou en l’absence de rival important. Exemple de monopoles :
EDF, Tan, Vinci, Facebook…

Afin de lutter contre ces positions dominantes, il y a certaines règlementations notamment Sherman Act, une loi
américaine pour limiter les comportements anticoncurrentiels (monopoles, ententes…).

Dans les 30’s à 60’s, l’Ecole de Harvard développe le paradigme SCP : la structure du marché (nombre de vendeurs)
va influencer le comportement des entreprises (niveau d’investissement, fixation de prix…) ce qui va déterminer la
performance du marché (variété de produits, prix moyen…). Cette théorie a été très critiquée par l’école de Chicago
puis dans les 80’s-90’s, afin de comprendre les interactions stratégiques entre les acteurs sur le marché, les
économistes ont retenu le paradigme SCP mais en modifiant car les interactions non linéaires : S C  P  S.

Pour dominer un marché, il faut une part de marché élevée ce qui peut être illégal en cas d’abus de position dominante,
ce qui renvoie à l’idée de pouvoir de monopole.
 2. Les raisons de l’existence de monopole
Le monopole naturel : monopole lié aux couts très élevés dans une industrie avec des économies d’échelles
impossible. La production par une firme est moins couteuse que la production par plusieurs firmes. Ce qui justifie cela
c’est que les coûts fixes liés à la mise en place d’infrastructures font que la présence d’un réseau unique ne donne pas
d’intérêt à en développer un autre. Ex : SNCF.

Les barrières à l’entrée, stratégiques ou non, créent aussi des situations de monopole. Ainsi, on a les barrières de
facilités essentielles ou financières qui nécessitent tellement d’investissement dans des infrastructures spécifiques
qu’il est dur pour un concurrent de venir copier. Il y a aussi des barrières commerciales qui donne accès à un réseau
de distribution ou à une qualification qui fait que les concurrents auront du mal à attaquer sur le marché. Les barrières
de ressources et compétences impliquent le développement de capacités et compétences uniques permettant de se
différencier et d’avoir des actifs uniques (ex : Coca, ressource : image de marque). Les barrières réglementaires et
légales (brevet) avec l’exemple des taxi/VTC.

3. Le pouvoir de monopole
Le pouvoir de marché est la capacité d’une firme à élever son prix au-dessus de son coût marginal.

Indice de Lerner (pouvoir de monopole) = 1/élasticité prix

L’enjeu du secteur est de réguler ou d’inciter le monopole

à ne pas user de ce pouvoir.

Points positifs : le monopole est parfois plus efficace

(réseaux, infrastructures…) → logique de rendements
croissants. C’est une incitation à innover (Schumpeter). Il
n’active pas forcément son pouvoir de marché.

Points négatifs : perte de poids mort du monopole et la

régulation peut être très couteuse (asymétrie d’info).

B. Oligopole et interaction stratégique

1. Définition
Un oligopole est une industrie dans laquelle un petit nombre de firmes sont en concurrence (oligopole à partir de 2
entreprises). Ainsi, c’est le contraire de l’oligopsone qui caractérise un marché avec un petit nombre d’acheteurs et
un grand nombre de vendeurs. Exemple : le marché des eaux minérales est un marché oligopolistique

Comme il y a un petit nombre de firmes, il va forcément y avoir des interactions entre les acteurs. Ainsi, sur un marché
oligopolistique, une firme ne doit pas ignorer le comportement de ses concurrents et l’intégrer à sa stratégie. Il faut
bien distinguer secteur, marché et firme.

2. Les formes de concurrences oligopolistiques

a) Les différents modèles de concurrence
Le modèle de Cournot est un modèle où l’on se concurrence sur les quantités vendues. L’intérêt de ce modèle est de
réfléchir à la question de capacité à répondre à la demande du marché. On peut ainsi déterminer les contraintes de
leurs capacités.

Le paradoxe de Bertrand est un modèle où l’on se concurrence par les prix. On arrive ainsi à un prix de concurrence.
Les firmes n’étant pas nombreuses il va y avoir une concurrence exacerbée. Exemple : le marché des smartphones.

Dans les 2 cas, il y aura une contrainte par les capacités. L’oligopole à la Cournot est intéressant car il remet en avant
la question de l’ajustement de la production. La concurrence se fait sur les capacités et entre les entreprises il y a la
règle de rationnement : on vise les consommateurs qui ont la plus forte disposition à payer. On est limité pour
s’adresser à tout le marché ce qui renvoie à la question de stratégie fondamentale : fixer d’abord le prix ou la quantité.
Dans un premier temps on fixe la capacité et ensuite on fixe un prix. En fonction du marché on peut être soit dans le
modèle Cournot soit dans le modèle Bertrand selon la capacité de production ajustable ou non.
 b) Mécanisme de différenciation verticale
On parle de différenciation verticale quand le consommateur préfère un bien à un autre pour la même qualité. La
différence entre les produits peut être objective (porte sur les caractéristiques de base du produit) ou subjective
(packaging, pub…). Cela permet de segmenter les marchés.

La valeur d’un produit est issue du rapport de la satisfaction des besoins sur l’utilisation des ressources. La satisfaction
peut être fonctionnelle, sociale, esthétique… Les ressources peuvent être monétaires, délais, équipement…

Ainsi, la différenciation peut se faire par localisation géographique du lieu de vente : il existe un coût d’opportunité
pour se déplacer donc on choisit le lieu de vente le plus proche (ex : boulangerie) alors que tous les lieux de vente
offrent des biens identiques au même prix. La différenciation peut aussi être liée aux caractéristiques ou variétés des
biens. On peut aussi avoir recours à une différenciation artificielle par la publicité : différences perçues diffusées par
le biais du discours publicitaire.

c) Apprentissage dynamique
Les entreprises doivent apprendre à se faire de la concurrence. Elles ont donc souvent recours à des stratégies de
guerre des prix notamment avec le prix prédateur : prix non profitable pour l’entreprise mais fixé très bas dans la
perspective d’éliminer ou de dissuader un concurrent d’entrer sur le marché. Pour fixer un prédateur, il faut respecter
la condition d’asymétrie d’information en faisant croire aux concurrents qu’on est extrêmement efficace et la
condition d’imperfection des marchés financiers.

Les contreparties de la guerre des prix sont la collusion et l’entente. C’est le fait que les entreprises en oligopole vont
s’accorder, explicitement ou implicitement, sur les modalités de fonctionnement : prix, quantités, investissements
R&D…
d) Information imparfaite
Quand on est sur un marché où il est difficile de distinguer les biens, il est plus facile pour les firmes de se différencier
et d’entrer en concurrence sur des biens homogènes. Cela vient des nombreux coûts cachés liés à la rationalité
(différenciation horizontale). Exemple de l’impact du numérique sur l’information cachée : comparateurs comparent
les offres sur les marchés oligopolistiques en cassant l’asymétrie d’information.

3. Perspective sur les fusions

Les fusions n’impliquent pas forcément une baisse concurrentielle, cela propose une logique de synergie : plus on est
gros, plus on fait des économies d’échelles.

La concentration de l’offre se détermine avec le nombre de firmes et avec l’indice de Herfindahl qui mesure la
concentration du marché.

La concentration de la demande se détermine avec le nombre d’acheteur sur le marché et le taux de croissance du
marché. En cas de croissance du marché, on a besoin d’augmenter les capacités et il y a donc de la place pour les
nouveaux entrants. En cas de stagnation ou décroissance, on est dans une logique de concurrence à la Bertrand.

III. Structure de marché et pouvoir : paradigme SCP

A. Le paradigme SCP : synthèse de notre approche
La Structure est déterminée par un ensemble de variables relativement stables dans le temps et qui affectent le
comportement des vendeurs et des acheteurs

Le Comportement des firmes consiste à l’ensemble des décisions stratégiques prises par les firmes et qui visent à
réduire les pressions concurrentielles.

Les Performances du marché se mesurent en comparant les résultats des entreprises de l’industrie en termes
d’efficacité et au niveau du marché. Cela fait référence à plusieurs types d’efficacité : allocative (prix par rapport au
coût marginal), productive (coût unitaire CT et LT), dynamique (rythme d’innovation, qualité du produit), sociale (prise
en compte des externalités…).
Le paradigme SCP définit le lien entre Structure, Comportement et Performance. Selon le paradigme traditionnel, les
caractéristiques structurelles du marché orientent les comportements des entreprises qui affectent leurs
performances.

B. Le paradigme SCP : repère méthodologique

Le paradigme SCP implique l’observation de chaque secteur d’activité de l’entreprise :

Pour la structure, on va étudier les facteurs environnements ce qui regroupe l’offre, la demande, l’intensité
concurrentielle, les barrières à l’entrée, les normes et règlementations…
Ainsi, on va pouvoir déterminer s’il y a un pouvoir de marché en fonction de la concentration industriel (indice
Herfindahl), de la structure des parts de marché (leader dominant ?), de l’intégration verticale du marché, des
propriétés des grandes entreprises…

Le comportement des firmes traduit ce qu’elles font et la manière dont elles le font. Il dépend de leurs choix
stratégiques : stratégies concurrentielles, orientations stratégiques et modalités de développement (positionnement,
prix, R&D, distribution…). Cela inclut donc les pratiques de collusion entre acteurs, les fusions et les acquisitions.
Ainsi, on va pouvoir déterminer comment les entreprises acquièrent et maintiennent leur pouvoir de marché. On va
donc regarder où se fait la concurrence, les prix, les services, la publicité, la R&D… On regardera si le comportement
est stable ou erratique (lié au cycle de l’industrie) et si les acteurs tentent de se différencier ou suivent une stratégie
« me-too ». On analysera aussi si les concurrents tentent « d’augmenter la taille du gâteau » (bons concurrents) ou
s’ils se battent pour augmenter leur part (mauvais concurrents).

La performance fait référence aux résultats des secteurs industriels et des entreprises. On mesure en général la
rentabilité, la croissant, l’efficacité, le progrès technique…
Ainsi, on va pouvoir déterminer les conséquences du pouvoir de marché en étudiant le ROI, le ROCE, le profit
économique, les performance environnementale (RSE)…

On peut faire un lien avec les 5 forces de Porter qui font la jonction entre marché et secteur. Les 5 forces influencent
l’intensité concurrentielle entre l’entreprise et ses rivaux immédiats. On a 4 types d’intensités : monopolistique,
oligopolistique, hypercompétitivité et concurrentielle.
CHAPITRE 2 : DIFFERENCIATION PAR L’INNOVATION
Introduction
L’innovation est importante pour comprendre les phénomènes clés des dynamiques sectorielles et de marché.

Pour continuer à avoir de la croissance, il faut augmenter la productivité : pour cela on peut baisser les coûts ou
innover en faisant ce qui n’a jamais été fait avant. L’innovation a un poids considérable dans nos économies. Le
progrès technique contribue entre 50 et 80% à la croissance. On innove avec les dépenses en R&D.

I. Les enjeux de l’innovation

A. Innovation rime avec destruction
Il faut distingue l’innovation de l’invention. Une invention crée un produit nouveau, a un caractère unique et dépend
des capacités inventives et des moyens mis à disposition. L’innovation, elle, est l’exploitation de nouvelles idées et
suppose une acception par le marché. Souvent l’innovation renvoie à l’idée de production de connaissances nouvelles
et à une première commercialisation réussie. C’est donc un produit ou service perçu comme nouveau par un individu
qui l’aura donc adopté. Elle perturbe le marché sur lequel elle apparait, qu’il soit existant ou nouveau.

Il n’y a pas d’innovation sans diffusion de l’innovation, c’est-à-dire une adaptation du produit à grande échelle ou par
un large échantillon de la population (pays, marché, société… On représente souvent l’innovation avec le schéma :

Il existe 5 formes d’innovations :

- Fabrication d’un bien/service nouveau
- Méthode de production ou d’organisation nouvelle
- Nouveau débouché de demande (marketing)
- Nouveau modèle d’affaires (business model)
- Sociale : acteur qui va de manière originale répondre à une problématique ou besoin social pour lequel ni le
public ni le privé ne parvient à répondre, ex : chômage, problèmes scolaires…

Pour mesurer l’innovation, on va étudier la capacité qu’a une unité à créer de la connaissance. Cela revient à la
dépense en R&D…
 B. Innovation rime avec connaissance
Aujourd’hui, c’est essentiellement les investissements dans la production de connaissances qui soutiennent la
croissance économique. L’avantage comparatif réside de plus en plus dans la capacité à être et rester innovant.

Depuis les 1980’s, de nouveaux modèles nous permettent de comprendre les effets induits de l’innovation :
- Les connaissances génèrent des externalités positives
- Le modèle d’innovation propriétaire s’est développé (brevets et propriétés intellectuelles)
Ainsi, la connaissance devient clé dans la compréhension des systèmes économiques. On va l’endogénéiser dans les
modèles pour comprendre ses effets. On a la possibilité de la comprendre comme un bien économique.
En effet, on peut la considérer comme un bien car elle peut être produite et utilisée en particulier pour innover
(connaissances technologiques par ex). On peut aussi la produire pour elle-même pour la stocker via les brevets.

La connaissance reste tout de même un bien spécifique. Selon Arrow, c’est un bien public, c’est-à-dire qu’elle est non
excluable (contrôle difficile de sa diffusion et de son utilisation par autrui une fois produit) et implique une non-rivalité
(peut être consommée par plusieurs personnes simultanément).

La connaissance a un coût de production très élevé mais un coût de reproduction très faible ce qui explique les enjeux
de la propriété individuelle. Elle a aussi un caractère inépuisable, on peut l’utiliser sans coût et sans limites de
connaissances produites par d’autres. C’est un bien cumulatif car elle est utile à la production de nouvelles
connaissances.
La connaissance est donc un bien public très particulier. Cependant, avec les journaux publiant la recherche, la
connaissance qui était un bien public réduit l’accès libre car il est nécessaire de payer pour y accéder

La connaissance génère des externalités de connaissances, c’est-à-dire que le bénéfice de connaissances est perçu
sans compensation financière par un agent qui n’est pas responsable de l’investissement lié à la création de ces
connaissances. Il y a donc 2 effets contradictoires :
- L’investissement en R&D crée de la connaissance qui sera diffusé à la société : le rendement social va être
beaucoup plus important que le rendement privé car le retour sur investissement ne sera pas récupéré
uniquement par celui qui a produit la connaissance
- Il y a donc un manque d’incitation à innover

Ce qui va régler ces problèmes et inciter les entreprises à investir en R&D pour continuer à innover, ce sont les
stratégies de brevet et la structure de marché.

Deux hypothèses s’opposent pour définir les structures de marché qui sont le plus favorables à l’innovation :
- La concurrence est plus favorable à l’innovation car elle entraine une course à l’invention.
Ainsi, la concurrence a un effet incitatif car elle augmente les bénéfices supplémentaires tirés de l’innovation : on
investit massivement en R&D pour se différencier et échapper à la concurrence. Cependant, on voit que c’est assez
rare et plutôt contre intuitif.
Le monopole a un effet désincitatif : on investit en R&D pour se défendre et protéger les barrières à l’entrée. Le
monopole a moins d’incitation à innover car il n’a pas besoin de se différencier lui-même sur son marché, même s’il y
a des externalités positives, l’effet social ne rapporte rien.
L’intensité est forte même dans des secteurs concentrés et hétérogènes (pas d’effet secteur pur). Les efforts en R&D
diminue à mesure que le nombre d’entreprises augmente (effet différenciation trop coûteux). Cependant, on voit qu’il
existe de très nombreux programmes de coopération pour générer de la connaissance et innover.
L’Etat joue aussi un rôle clé dans l’innovation : il prend le risque de départ pour générer tous les spillovers ensuite.

- Le marché concentré est plus favorable à l’innovation car une industrie concentrée permet plus de moyens.
L’innovation augmente car on a de meilleures capacités.
Ainsi, la concentration a un effet incitatif au-delà du modèle monopole, les caractéristiques propres sont propices à
l’innovation. On a souvent des firmes de grande taille qui permettent d’avoir des bénéfices à LT et donc de générer
des barrières à l’entrée. Exemple des smartphones : marché oligopolistique très innovant tant sur l’objet qui est
l’élément de différenciation mais aussi sur les complémentarités (tire les innovations vers d’autres marchés ex 5G).

Des agences se sont donc développées comme la DARPA, une agence d’innovation finançant tous les ans des
programmes de recherche tirés par l’argent public et orientant l’argent à des missions qui vont servir à l’armée.
Ce modèle de fonctionnement de recherche a généré des innovations qui ont bouleversé le monde : la DARPA a créé
internet (voir schéma), drones, GPS, détecteur de mouvement…

Les oligopoles peuvent investir en R&D notamment avec les économies d’échelle car les laboratoires sont très couteux.
Une grande entreprise a plus de capacité à répartir les risques d’échec et diversifier la R&D pour éponger les risques.
Avec les économies de scope et d’échelle, si on a plusieurs branches de R&D sur plusieurs secteurs et que l’on fait une
découverte sur un secteur on peut l’utiliser dans d’autres branches. De plus, plus on est gros plus il est facile d’accéder
au financement public (moyens de répondre aux appels à projet) et privé (attirer les capitaux et investisseurs) :
Matthews effect.
Par ailleurs, plus on est gros, plus on peut résoudre le dilemme rendement social VS facilité à innover notamment avec
la gestion des coûts de transaction liés aux droits de propriété intellectuelle et à la protection de l’innovation.

On voit bien qu’il y a un effet de taille : plus on est petit moins on est incité à innover, tout le raisonnement se base
sur la taille qui permet de produire le plus d’innovation. Ainsi, une entreprise doit décider si elle s’engage dans des
investissements en R&D ou si elle attend que d’autres entreprises investissent et qu’elle récupère les retombées.

La logique de Cluster selon Alfred Marshall est l’idée que l’on a des lieux géographiques spécifiques qui vont se
spécialiser dans un domaine et que les externalités positives vont être circonscrits à une zone précise qui vont générer
une activité économique très forte. Cela rejoint le concept de pôle de compétitivité : l’Etat peut favoriser la
construction de ces clusters avec pôles de compétitivité, avec la création d’universités… pouvant générer énormément
de valeur.
L’exemple le plus est celui de la Silicon Valley qui génère énormément d’externalités positives avec des spillovers.
L’Etat va structurer des clusters pour avoir des effets à différents niveaux pour générer de la croissance : firme,
territoire… Ainsi l’Etat crée des spillovers centrés sur des domaines particuliers pour générer de la compétitivité.

Beaucoup de recherches montrent qu’il ne suffit pas d’investir R&D, il faut pouvoir développer des compétences qui
sont les activités individuelles et collectives pour transformer cette connaissance en innovation et la transmettre à la
société.

II. Deux stratégies d’innovations de rupture

Une innovation de rupture peut prendre plusieurs formes. Ce peut être une mutation de l’environnement (exemple
de Kodak qui devient la photo numérique) ou une modification du fonctionnement global du secteur.

Il existe plein d’approches pour générer de l’innovation de rupture. On retrouve des grands principes : démarche
proactive (c’est l’intention stratégique, on crée la rupture) et nouvelle valeur (l’intention stratégique implique un saut
en termes de niveau de performance). Ces 2 éléments conduisent à une transformation des règles du jeu et à un
nouveau marché. Cela permet donc d’éviter ou de sortir de la concurrence en créent un océan bleu.

L’exemple du marché du vin aux USA : marché très concurrentiel et assez complexe.

A. La stratégie océan bleu (Kim et Mauborgne)

Beaucoup d’auteurs essayent de définir une bonne stratégie de rupture pour aider les entreprises à sortir de la
concurrence, c’est le cas de Kim et Mauborgne.

Exemple du Cirque : secteur qui se retrouve dans une impasse dans les 80’s. Deux stratégies en fonction de la taille
des cirques : les grands cirques mettent en place une stratégie de différenciation exacerbée (très cher) et les petits
ont une stratégie de réduction des coûts. Ainsi, on est dans une situation de concurrence sauvage, c’est-à-dire une
situation d’océan rouge (= frontières du secteur définies, connues et acceptées de tous, au sein duquel chaque firme
essaye de faire mieux que les concurrents).
Le Cirque du Soleil est apparu avec une stratégie d’océan bleu : ils font différemment avec des choix qui tranchent de
ceux du secteur. Cela leur a permis de partir de l’océan rouge et de capter des nouveaux clients.

Clients inconscients : pourraient devenir clients car ils ne savent pas que l’offre existe.

Ils ont établi un canevas stratégique :

La stratégie d’océan bleu permet d’avoir une vision élargie et dynamique de la valeur, des clients, du marché…
 B. Les stratégies de disruption (Christensen)
Une innovation disruptive arrive dans le marché très vite et son développement est exponentiel. Très vite, les
entreprises concurrentes qui n’ont pas pris le virage avec cette nouvelle technologie vont être dépassés. C’était par
exemple le cas de Kodak qui n’a pas pris le virage de la photographie numérique. On a ainsi 2 types d’innovations :
les innovations incrémentales et les innovations disruptives.

La sustaining innovation ou innovation incrémentale permet de commercialiser des produits de plus en plus
perfectionnés et donc à des prix de plus en plus élevés. C’est une innovation sur un produit déjà existant.

Les innovations diruptives ont certaines caractéristiques. Elles sont a priori moins performantes car les technologies
proposées sont plus simples, moins évoluées et moins chères (a priori non rentables). Cette innovation peut donc
toucher des individus non consommateurs du produit ce qui permet d’étendre le marché. Ainsi, elle s’améliore en
continu, au fil du temps, en touchant de plus en plus de consommateurs.

Au niveau de la courbe bleue, on fait progresser de

manière linéaire notre produit ou service. On vise un type
de clientèle premium qui a les moyens de s’offrir ce type de
produit. Exemple : IPhone avec des technologies de plus en
plus évoluées et donc chères.

La flèche rouge correspond aux performances attendues en

moyenne des consommateurs. On va avoir différents types
de consommateurs qui vont avoir des attentes différentes.

Cela peut créer un dilemme car une entreprise dominante

qui voit arriver sur son marché un produit de mauvaise
qualité mais avec du potentiel va se demander s’il faut aussi
le fabriquer ou s’en inquiéter.

Il existe plusieurs types de consommateurs. Le premier type de consommateur est celui qui se contente de produits
de technologie faible et peu chers : le low-end customer. Le second type est le consommateur qui veut de la qualité
et qui est prêt à payer très cher pour l’avoir : le high-end customer qui vise les entreprises dominantes.
Ainsi, les entreprises dominantes ne vont pas chercher à vendre des produits qui visent les low-end customers alors
qu’elles se font plus de marge sur les produits de haute-technologie.

L’innovation incrémentale ne va pas rompre les règles du jeu mais plutôt les modifier en améliorant un service ou un
produit existant. C’est une amélioration de la performance en continu, on est sur des technologies très rentables avec
des marges très élevées.

La low-end disruptions correspond à une entreprise dominante qui vient perturber le marché en proposant des
technologies plus low-cost (ex : compagnie low-cost de transport ou voyage).
La new-market disruption ouvre de nouveaux marchés répondant à peu près aux mêmes besoins pour créer une sorte
d’océan bleu car on touche de nouveaux consommateurs (exemple : photo numérique Kodak).

Exemple du marché du conseil au management : Christensen a rédigé un article montrant que ce marché est en voie
de disruption du fait de plusieurs éléments :
 - Les acteurs proposent de moins en moins de stratégies
- Changement de BM du conseil : on passe du forfait jour-homme à des prestations payées à l’acte, à la mission
- Grosse consolidation du secteur
- Nouveaux entrants arrivant sur le marché et proposant de nouvelles méthodes et stratégies

Pour résoudre le dilemme de l’innovation de disruption il y a plusieurs solutions. Théoriquement :

- Il faut savoir comprendre les nouvelles logiques internes de compréhension du marché
- Il faut se focaliser sur l'idée développée par Christensen de job to be done logic : réfléchir sur ce que font vraiment
les gens quand ils achètent un produit et pourquoi ils l’achètent
Exemple : si on veut augmenter les ventes de milkshake, il faut analyser les consommateurs. Christensen remarque
alors que la plupart des consommateurs de milkshake d’un restaurant commandaient seuls, le matin, à emporter pour
le boire sur la route. On a donc l'idée de retourner les questions : comment à l'échelle d'une organisation il faut se
poser les bonnes questions pour augmenter les ventes.
- arbitrage faire ou faire faire : concrètement, que fait-on quand on est face à une disruption ? Est-ce qu'on externalise,
fait nous-mêmes...

Ainsi, les entreprises doivent chercher à se disrupter elles-mêmes. Ex : Intel voit l’arrivée de concurrents proposant
des processeurs peu chers donc il s’est disrupté en proposant des processeurs plus abordables "Intel Celeron".

En conclusion, la stratégie de disruption permet de comprendre l’innovator’s dilemma, les dynamiques

concurrentielles sur un marché, ce qui est ou pas disruptif et comment éviter une disruption. Cependant, elle ne
permet pas de prouver une disruption en cours ni de faire face à la disruption.

III. Une approche par les écosystèmes

A. Les EcoSystèmes d’Affaires ESA
L’ESA remet en cause l'analyse classique du secteur & marché, de la filière, de l'industrie... On peut le définir comme
une communauté d’acteurs (entreprises, organisations, institutions…) issus de domaines d’activité différents mais
qui poursuivent une vision stratégique commune.

Pour comprendre l’ESA, il faut bien différencier les termes suivants :

- Secteur et marché = ensemble des firmes produisant des produits assez substituables
- Filière = ensemble des activités aboutissant à la mise à disposition d'un bien / service à un consommateur final
- Industrie = ensemble des E qui produisent des biens répondant à un besoin spécifique d'un consommateur.
Exemple : transporter quelqu'un d'un point A à un point B → industrie du transport. Dans cette industrie,
une des filières les plus importantes est la filière de l'automobile. Dans cette filière, on peut décomposer le
secteur & marché des constructeurs de voiture et toutes les E de réparation, d’entretien…
Avec la digitalisation, les frontières pour savoir où placer une entreprise (quel secteur, quelle filière...) sont encore
plus floues. Par exemple, Google a un pied dans l'industrie automobile avec la Google Car, dans la cartographie avec
Waze... Ainsi, la notion d’ESA a toute son importance car elle permet de beaucoup mieux comprendre comment les
acteurs économiques interagissent les uns avec les autres. C'est une nouvelle façon de penser son environnement
stratégique, au-delà de son secteur et de sa filière.
Cela permet aussi de se rendre compte de la forme particulière de relation d'interdépendance, existant entre une
entreprise et d'autres acteurs.

1. La notion d’ESA : remise en cause de l’approche concurrentielle

C’est une nouvelle façon de penser son environnement stratégique avec une forme particulière de relation
d’interdépendance existant entre une entreprise et d’autres acteurs.

L’approche ESA est largement inspirée du système du vivant, de la SVT. En effet, un écosystème en biologie est un
ensemble formé par une communauté d’être vivant en interrelations avec leur environnement qui génèrent des
interactions très variées. On se demande pourquoi des théoriciens sociaux se sont inspirés du monde de la biologie
pour comprendre le fonctionnement des organisations.

Les premiers à se poser cette question sont Hannan et Freeman en 1977 d’après l’idée qu’il va y avoir une réponse à
l’environnement, et qu’il est tellement turbulent que ça va créer des inerties au niveau de l’entreprise. Ils vont montrer
qu’il y a une concurrence aux ressources par groupe de population ou d’organisation pour survivre dans le temps. Les
entreprises se ressemblent car il y a de l’isomorphisme de la population pour survivre à l’environnement.

Cette idée a été complétée par les travaux de Aldrich en 1979 qui montre comment les organisations changent en
fonction de l’environnement. Son travail se concentre sur les routines : une organisation développe une routine
permettant de survivre et renvoie aux problèmes de l’adaptation de l’environnement.

De plus, en 1982, Nelson et Winter démontre que ls organisations ont plus une volonté de profit que de survie. Si
l’objectif est la survie, comme tout être vivant on développe des capacités nouvelles (innovation…). La firme va évoluer
ou mourir.

Ainsi, cela fait longtemps que les sciences sociales s’inspirent des sciences du vivant pour expliquer les phénomènes
sociaux.

L’approche par les ESA permet un approfondissement et un élargissement de la CPP. L’approche vient de la prise en
compte des interactions complexes qui existent entre les firmes mais aussi entre elles et l’environnement.
Exemple : Google est une entreprise au cœur de l’écosystème dont les fabricants vont se caler sur son système
Android. Google a aussi des éditeurs de contenu dans son écosystème : Youtube. Dans l’écosystème d’Apple, les
auteurs d’applications doivent utiliser l’App Store et les fabricants d’accessoires (étuis, écouteurs…) vont se greffer à
l’écosystème d’Apple.

Death Of Competition de J.Moore met en avant cette idée d’écosystème. Il y a beaucoup d’enjeux : métaphore du jeu
de go et mise en perspective de l’importance des dynamiques collectives ce qui crée des liens entre les entreprises
(communauté de destin = ESA avec solidarité existentielles des membres, survie dépend de leur capacité à coopérer).

Les ESA ont pour principes de créer de la valeur en « joignant » les entreprises et répondre au besoin de synergies
inter-entreprises.

Un ESA est une communauté économique, elle met en commun des ressources et compétences autour d’une
proposition ou offre enrichie. Cela s’appuie sur : des ressources complémentaires (pour créer un certain type de
valeur) et une diversité d’industries.
Cette communauté économique va se caractériser par 3 éléments :
- Interactions entre entreprise et individus
- Apport mutuel de compétences : idée que les acteurs vont s’apporter des connaissances et ressources (apport
partagé)
- Réseau autour d’une firme-pivot : réseau orienté autour d’un leader, firme qui insuffle une vision commune
et partage et organise les rôles. Elle anime et développe l’écosystème

a) La colocalisation (District industriel)

Marshall est le premier à définir les externalités positives dans Principle of Economics, 1980. Il y définit 2 formes
d’organisation industrielle :
- L’entreprise intégrée (peu efficace)
- Le marché : plus efficace car il permet face à face et réciprocité entre les firmes et il y aura une division du
travail dans des entreprises plus petites et du coup spécialisé
Cela renvoie à l’idée de district industriel : on met sur une même aire géographique des entreprises qui vont plus
facilement travailler ensemble et plus facilement générer des externalités technologiques et ce qu’il appelle des effets
d’agglomérations

Marshall dit que la grande entreprise est inefficace et qu’il vaut mieux être avec des petites qui vont être colocalisées
ce qui va générer des effets d’agglomérations à prendre comme des externalités positive. L’efficacité générale est plus
élevée du fait du nombre d’entreprises. On a donc des organisations agglomérées spatialement.

L’intérêt est que cela facilite l’accès à un marché. Cela génère des synergies sur les débouchés et permet d’accéder à
certaines ressources spécifiques au territoire. Cela peut prendre différentes formes : système de production localisé,
district, pôle de compétitivité…

Exemple Cosmetics Valley : forme de district industriel avec l’agglomération d’entreprises sur toute la filière de la
cosmétique dans le croissant du Nord de la France.

b) Les clusters (technologique structurante)

C’est une zone géographique où on regroupe des entreprises innovantes. Exemple : Silicon Valley en Californie.
Route 128 qui rejoint plusieurs grandes villes des USA afin de relier entre elles de grandes universités de rang mondial
(Harvard, MIT, Boston University…).
On peut aussi considérer les technopoles et les pôles de compétitivité comme des clusters.

c) Les enjeux de ce type d’ESA

Les ESA se regroupent selon 3 principes :
- Coopétition : concurrents qui coopèrent
- Réalisation d’économies : dans la conception, dans la distribution….
- Mutualisation des ressources et échange de savoir

On peut aussi étudier les écosystèmes par l’idée de proximité :

- Géographique : plus on est localisé plus on va générer des relations et des externalités technologiques.
- Cognitive : connaissance
- Organisationnelle : formes de contrôle
- Sociale : relations entre individus ou organisations.
- Institutionnelle : confiance

2. Les nouvelles formes d’ESA

Pour les caractériser, on va s’appuyer sur la globalisation et la digitalisation. Ces ESA vont apparaitre par la création
de connaissances. Exemple écosystème du square Renault : un lieu géographique mais aussi des liens virtuels avec
des acteurs reliés autour d’une ambition commune impulsée par Renault.

On résume ces nouvelles formes d’ESA autour de 4 grands enjeux :

- Renforcement de la logique partenariale et une proximité virtuelle : innovation partagée et ouverte ou de
co-construction. On est passé d’un modèle d’innovation fermé à un modèle ouvert.
- Une logique de coopétition accentuée
 - Interdépendance entre les acteurs soumis à de nouveaux risques : réputation, évolutions règlementaires,
scandales…
- Une gouvernance complexifiée : intérêts communs mais aussi partiellement contradictoires

Ainsi, il existe plusieurs typologies d’ESA. L’ESA classique avec une entreprise pivot et un réseau d’acteurs sélectionnés.
Dans les communautés de destin, on retrouve des ESA avec solidarité existentielles des membres car leur survie
dépend de leur capacité à coopérer. Dans les communautés foisonnantes, on a des ESA avec des communautés de
paires dispersé, mais animé par la volonté de créer un bien commun (ex : Wikipédia). Dans les plateformes, il y a des
ESA avec une forte asymétrie entre le pivot et l’ensemble des autres acteurs qui s’y inféode (ni marché, ni hiérarchie…).

Ainsi, l’ESA est une notion complexe avec des frontières floues et difficiles à délimiter. On a des interdépendances
entre les différents écosystèmes en constante évolution. De plus, l’ESA a plusieurs niveaux d’analyse : une entreprise
ou une technologie.