STRATEGOR-

7 édition
e

Résumé du 4ème chapitre

Presenté par:
BOUZEKOURA Othman
ELMAADADI Othman
ELHAJMI Ayoub
EL MOUCHTARAI Ahmed
ELBOUALAOUI Lahcen
Sous la guidance de Mr MOUBARIK R. PhD
Notre plan

-A propos des auteurs ;

-Introduction;
-Rupture et innovation stratégiques :
définitions et caractérisation;
-Construire une innovation stratégique;

-Conclusion.
A propos des auteurs (1/2)
• Laurence LEHMANN-ORTEGA, diplômée d'HEC, docteur en sciences de gestion, est professeur affilié à HEC.
Ses enseignements et ses recherches portent sur la création de business models innovants. Elle est également
coordinatrice académique de l'EMBA d'HEC et directrice pédagogique de plusieurs programmes sur mesure
pour les entreprises

• Bernard GARRETTE, diplômé d'HEC et docteur en sciences de gestion, est professeur de stratégie et
politique d'entreprise à HEC Paris et directeur délégué du MBA HEC. Il a été visiting professor à la London
Business School et consultant chez McKinsey. Ses recherches, publiées notamment dans Strategic
Management Journal, Journal of International Business Studies, California Management Review et Research
Policy, portent sur les stratégies d'alliance internationales et les stratégies de croissance à la Base de la
Pyramide.

• Pierre DUSSAUGE est professeur de stratégie d'entreprise et doyen de la faculté et de la recherche à HEC
Paris. Il est diplômé d'HEC et docteur de l'Université Paris-Dauphine. Il a été pro-fesseur-visitant à la Ross
Business School de 'Université du Michigan pendant 12 ans. Ses recherches récentes, publiées entre autres
dans Strategic Management Journal, Journal of International Business Studies et European Management
Journal, MIT Sloan Management Review portent sur les al-lances stratégiques, notamment dans les activités
de service.
A propos des auteurs (2/2)
• Rodolphe DURAND, diplômé d'HEC, maître en philosophie(Sorbonne) et docteur en sciences de gestion,
est professeur à HEC Paris, en charge du MSc in Strategic Management et du centre de recherches Society
and Organizations. Ses travaux portent sur les déterminants stratégiques, sociaux et institutionnels de
l'avantage concurrentiel. I est l'auteur de L'Organisation Pirate avec J.-P. Verge (Harvard Business Review
Press, 2010) et La Désorganisation du Monde (Le Bord de L'eau, 2013).

• Frédéric LEROY est ancien élève de l'École Normale Supérieure d'Ulm, diplômé en philosophie, docteur
HEC en sciences de gestion et professeur affilié au département Stratégie d'HEC. Il enseigne dans la plupart
des programmes du groupe HEC. Ses recherches portent sur la phase d'intégration dans les fusions-
acquisitions et les processus d'apprentissage et de partage de compétences. Il travaille aussi sur les
problématiques de gestion de 'innovation dans les organisations. Ila publié la 4° édition de son livre Les
Stratégies de l'entreprise aux éditions Dunod en 2012
Introduction
Rupture et innovation
stratégiques : définitions
et caractérisation
 Stratégies de rupture & ruptures stratégiques ?

• La rupture stratégique est une innovation qui perturbe l’ordre existant dans une
activité pour donner lieu à un nouveau produit ou service et de nouvelles
pratiques autour de ladite nouvelle activité.

• Une entreprise ayant réaliser une rupture stratégique dans un domaine doit
avoir un positionnement mis en place pour faire face à la concurrence qui ne va
pas tarder.
 Fondements théoriques selon Joseph Schumpeter

● L’entrepreneur innovateur est celui qui va initier et mettre en œuvre divers changements
et innovations qui vont permettre à son entreprise de créer de nouvelles possibilités de
positionnement sur ses marchés.
● La notion de cycle d’innovation développée durant les années 1970, comprend 3 phases
essentielles :

1. La première phase est une phase d’incertitude du marché et de la technologie

2. Graduellement, ces essais convergent vers un design du produit ou service qui s’impose
comme la référence
3. Finalement, la phase spécifique où la baisse des coûts devient la motivation essentielle.
L’innovation stratégique, une forme d’innovation de rupture :

Suite de Schumpeter, la plupart des théories distinguent deux grands types d’innovation :
● Les innovations de rupture qui ont le potentiel de détruire l’ordre existant et de lancer un
nouveau cycle d’innovation.
● Les innovations d’amélioration qui occurrent lors d’un cycle d’innovation déjà existant et
qui contribuent de façon marginale à l’amélioration du produit ou de son processus de
production.
L’innovation stratégique, modification radicale du business
model
● Le business modèle est concept qui trouve sa place dans tous les secteurs d’activité, ce
dernier est composé des trois éléments :

● Le business model constitue un outil précieux pour s’assurer de la cohérence d’une

stratégie et offre des pistes de développement originales, il se définit comme la
description pour une entreprise des mécanismes lui permettant de créer de la valeur.
● Nous pouvons à présent définir l’innovation stratégique comme l’introduction réussie
dans un secteur d’un business model radicalement nouveau.
Les conséquences de l’innovation stratégique

● L’innovation stratégique introduit un bouleversement majeur du marché sur lequel elle

opère. Ce bouleversement peut être de deux ordres.
● Soit le nouveau business model s’impose et devient le nouveau modèle de référence, ou
modèle dominant soit un nouveau marché est créé; un marché à l’absurde où ni l’offre ni
la demande existent.
Évaluer les offres de référence

Construire
une
innovation
stratégique
Se concentrer sur son territoire de création de valeur maximum :

L’entreprise subit une double pression antithétique de la part des clients et des marchés financiers.
Paradoxe !
L’entreprise est dans l’obligation de développer un réseau de partenaire à activités complémentaires.

Pour qu’une architecture de valeur innovante fonctionne concrètement, il faut être capable de
respecter deux conditions :
∙ Les intéresser à s’associer à l’offre
∙ Partager de la valeur ajoutée créée avec eux
Bouleverser les architectures de valeur :

Pour reconcevoir la chaîne de valeur, il existe trois options :

❑ Réaménager partiellement la chaîne de valeur

❑ Identifier les aberrations de la chaîne de valeur

❑ Remettre en cause l’architecture de valeur

Surmonter les difficultés de l’innovation stratégique :

« Promouvoir l’innovation stratégique au sein

d’une entreprise reviendrait à convaincre un roi
de l’intérêt d’une révolution ! »
Surmonter les difficultés de l’innovation stratégique :

Afin de réussir une innovation stratégique, il est primordial de :

❑ Remettre en cause les logiques du secteur : brûler « les vaches sacrées », de défier
les traditions enracinées d’un marché, de les contourner en vue concevoir un
business plan innovant.

❑ Combiner exploitation et exploration: exploiter le modèle actuel et au même temps

en explorer d’autres.
Merci pour votre
attention