PARTIE

A N A L Y S E D E L A P O L I T I Q U E G E N E R A L E D E L ’ E N T R E P R I S E
 Remarque:

 On ne peut pas parler de bonne gestion d’entreprise sans la mise en place au préalable d’une politique générale.
 L’entreprise se doit définir ou revitaliser sa politique générale si elle ambitionne véritablement construire collectivement du sens.

Fiction : rêve, référentiel

Horizon

vision Stratégie Mission Objectif

Ambition: fiction réalisable

Schéma récapitulatif d’élaboration d’une politique générale (Source: Frioui, 2008)

2
 Vision Mission

Objectifs  Définit les aspirations à long terme de  Stipule comment la vision doit être mise
l’entreprise. en œuvre à moyen terme.
 Contient un élément émotionnel et un  Identifie les parties prenantes dans la
sens d’appartenance. firme et décrit comment elles seront
prises en compte.

Caractéristiques  Brève, facile à comprendre  Formulation courte, quelques

 Suffisamment large pour que tous paragraphes.
puissent y contribuer.  Élabore sur l’identité, les activités et le
comportement de la firme vis-à-vis des
parties prenantes.

Réponses aux  Où voulons-nous être dans dix ans ?  Qui sommes-nous et qu’allons-nous faire
questions  Sur quoi voulons-nous focaliser ? dans les cinq ans qui viennent pour
 Sur quoi voulons-nous susciter réaliser la vision du groupe ?
l’engagement général ?  Comment puis-je contribuer au succès ?
 Qu’est-ce qu’on attend de moi ?

Abate René – Jean-Marie Ducreux – Nicolas Kachaner Boston Consulting Group Le Grand Livre
de la Stratégie 2009

3
Qu’est ce que la vision?

Les entreprises ont plus que jamais besoin de voie de direction,

elles ont besoin d’anticiper, de voir loin, et de savoir où elles vont.

Il existe une confusion entre la vision, la mission, les objectifs, les

stratégies,l’identité, les valeurs, etc.

4
 Qu’est-ce qu’une vision ?

Plusieurs définitions sont possibles selon que l’on prendra:

Un point de vue
physique “
Fonction assurée
par les yeux et le
Un point de vue
symbolique “
Pouvoir de l’imagination;
manière de voir ou de
cerveau informant
concevoir ; discernement
à distance de la
inhabituel ; capacité
forme et de la
d’anticipation .
couleur des objets
placés dans son
champ visuel.

”
Abate René – Jean-Marie Ducreux – Nicolas Kachaner Boston Consulting Group Le Grand Livre de la Stratégie 2009
”
5
La méthodologie 3C

La méthodologie 3C (collecter, catalyser, cristalliser)

permet de parvenir à une vision fructueuse.

collecter Catalyser Cristalliser

6 – Nicolas Kachaner Boston Consulting Group Le Grand Livre de la Stratégie 2009

Abate René – Jean-Marie Ducreux
Collecter

Il s'agit de collecter les réponses des différents intervenants sur leurs perceptions de la vision

 Est ce que je peux avoir une idée sur la vision de votre entreprise ? Comment percevez
vous cette vision? Est-elle pertinente selon vous? Pourquoi ?

 Quelle direction prend votre entreprise?

 Qu’est ce qui entrave la concrétisation de votre vision? Qu’est ce qui la facilite?

7
Catalyser

 Il sagit d’organiser les réponses des différents intervenants en ensembles

cohérents permettant de constituer des nœuds ou de thèmes.

 Veille et benchmarking : Une recherche sur les visions exprimées par les
entreprises concurrentes.

 Veiller à allier des critères rationnels et émotionnels dans l’étape de

catalysation des idées.

8
Cristalliser

 Cette étape consiste à valider le choix définitif de la vision retenue et de

proposer des suggestions de formulations permettant aux différentes
parties prenantes de se l’approprier.

 La vision stratégique devient un référent qui oriente et guide l’action de

chaque collaborateur de l’entreprise.
 La formulation doit être courte: une phrase impactante et dont tout un
chacun peut se reconnaitre.

9
Vision de Wikipédia (Jimmy Wales)

« Ma passion s’inscrit dans la vision qui guide mon travail : j’imagine un

monde où chaque individu sur la planète jouit d’un accès gratuit à la
somme du savoir humain. »

10
Les missions

« À la différence de la vision, la mission est tournée vers l’action »

Vision du groupe Sony

« Entertaining the future »

une division a pour mission

« de créer une usine idéale qui met en avant l’esprit de liberté et d’ouverture et dans
laquelle les ingénieurs dotés d’une motivation sincère peuvent exercer leur savoir-faire
technologique au plus haut niveau, afin d’apporter les communications radio dans les
foyers de tous et de promouvoir l’utilisation des appareils électroménagers. »

11
 La mission résulte d’une interaction entre la direction générale et le dirigeant de l’activité

Mission

Le directeur de l’activité est le mieux à même,

La direction générale s’assure que:
connaissant
 l’environnement dans lequel il évolue;
 les missions sont cohérentes avec la
 sa position concurrentielle;
vision de l’entreprise.
 la croissance;
 son positionnement stratégique,
 de formuler une mission réaliste mais
inspirante que les parties prenantes de sa
division pourront s’approprier.

12– Nicolas Kachaner Boston Consulting Group Le Grand Livre de la Stratégie 2009
Abate René – Jean-Marie Ducreux
Une mission pertinente et efficace :

 exigeante (« challenging ») ;
 mesurable ;
 soutenable commercialement ;
 soutenable financièrement ;
 soutenable humainement ;
 respectueuse de l’identité ;
 cohérente avec la vision ;
 réalisable.
La mission de Microsoft :

« Chez Microsoft, nous nous engageons à aider nos clients à atteindre des
objectifs dont ils pensaient qu’ils ne seraient jamais capables. »
La mission de Google :

« Google a pour mission d’organiser à l’échelle mondiale les informations dans le but
de les rendre accessibles et utiles à tous. »

13– Nicolas Kachaner Boston Consulting Group Le Grand Livre de la Stratégie 2009
Abate René – Jean-Marie Ducreux
 PARTIE 3
A N A L Y S E S T R A T E G I Q U E
MANAGEMENT STRATEIQUE VERSUS
MANAGEMENT OPERATIONNEL
1. Le management stratégique

 La stratégie de l’entreprise est l’art et la manière de construire u avantage concurrentiel durable grâce à
la reconfiguration des ressources et des compétences.
 Le management stratégique appartient aux dirigeants de l’entreprise. Il nécessite de s’appuyer sur
l’étude approfondie des composants internes et externes.

 L’analyse externe: porte sur l’environnement général (environnement démographique, politique,

économique, institutionnel, naturel, technologique, culturel) et l’univers concurrentiel.

 L’analyse interne : elle recense le potentiel de l’entreprise à travers ses ressources : humaines,
techniques, technologiques, financières, matérielles. Elle prend en compte les compétences spécifiques
individuelles et collectives. L’analyse interne permet de décrypter les points forts et faibles de
l’entreprise en matière de ressources / moyens ; activités / services /produits ; structure ; performances
/ résultats ; compétences / savoirs / idées ; image / marque.
SWOT Analysis

weaknesse
strengths opportunities threats
s

17
 L’analyse SWOT

POSITIFS NEGATIFS

S W
INTERNE

TRENGHTHS ( forces) EAKNESSES ( faiblesses)

EXTERNE

O PPORTUNITIES ( opportunités ) T HREATS ( menaces)

FORCES
 Les forces correspondent à un ensemble de facteurs
permettant à l’entreprise de se procurer un avantage
concurrentiel. Par exemple : la valeur d’une marque, la
notoriété et la réputation, les savoirs, les compétences, la
certification, l’accréditation, l’histoire de l’entreprise,
l’identité, la bonne gouvernance, etc.
OPPORTUNITES
 Les opportunités désignent les nouvelles tendances qui
ouvrent des horizons et perspectives d’évolution et de
rayonnement dont l’entreprise pourrait bénéficier. Par
exemple : la marché africain constitue une opportunité
significative en matière d’enseignement ; une nouvelle loi ou
convention source de nouvelle collaboration ; les
technologies sophistiquées généralisables et accessibles à
tous.
FAIBLESSES
 Les faiblesses reflètent les maillons qui ne font pas sens et
qui peuvent causer des difficultés par rapport aux
concurrents. Par exemple : Espace, image négative, difficulté
à maintenir ses compétences et ses collaborateurs dans la
durée, situation financière fragilisée, structure faible, etc.
MENACES
 Les menaces désignent des problèmes posés par une
transformation de l’environnement qui, en l’absence d’une
réponse stratégique appropriée, peuvent détériorer la position
de l’entreprise. Par exemple : le Covid, le développement
des compagnies aériennes de type « low cost » constitue une
menace importante pour les compagnies traditionnelles.
Celles-ci ont en général réagit en lançant leur propre offre
« low-cost » sur le marché, nouvelle technologique plus
performante.
FORCES
 La Diversité culturelle avec la présence d’étudiants internationaux
essentiellement de l’Afrique Subsaharienne
 Ouverture internationale et accords de coopération avec des
universités de renommées internationales
 Diversité des programmes offerts : licence, masters, droit, science
politique et gestion
 La bonne qualité de l’enseignement et la compétence des
enseignants
 Disponibilité de technologies pour l’enseignement à distance
 Approche humanitaire et engagement éthique, responsabilité
sociale avec la communauté interne et l’environnement externe
 Humilité et crédibilité du leadership
 Frais de scolarité opportuns par rapport à la qualité de la formation
offerte
 Authenticité de la communication à propos de la formation offerte
 Notoriété de l’institution avec les différentes parties prenantes
OPPORTUNITES
 Projet d’Accréditation
 Offrir plus de programmes en anglais
 Emplacement géographique et stratégique de la Tunisie
 Digitalisation de l’enseignement
 Partenariats et collaborations nationaux et internationaux avec les
Universités et le monde des affaires
 Elargir le périmètre des pays africains (anglophones)
 Notoriété de l’enseignement privé
 Améliorer la qualité de l’enseignement avec les nouvelles
technologies (Des équipements pour l’innovation pédagogique)
 Ouverture de filiales dans les pays africains
FAIBLESSES
 Relation limitée avec la communauté et le monde des affaires
 Manque de conférence internationale et de séminaires
 Absence service alumni
 Peu d’activités extra-universitaires (clubs, associations) et de
sorties éducative pour les étudiants
 Des conditions à renforcer (Esthétique, technologie, infrastructure,
salle informatique, salle de permanence ou bibliothèque, confort
en salle de classe.
 Manque d’information et d’orientation pédagogique des étudiants
 Manque de moyen de transport entre les deux sites de l’UIK et
problème d’hébergement des étudiants
 Absence de structure de recherche + financement
 Absence de politique RH
 La communication interne et externe à structurer et à améliorer
 Faible structuration de la gouvernance et absence de formalisation
du processus décisionnel
 Absence de stratégie managériale et marketing
MENACES
 Marché de plus en plus concurrentiel
 La pandémie, la situation sanitaire, les imprévus
 Départ des étudiants pour d’autres universités (changement de
comportement des étudiants)
 Complexité des règlementations administratives et manque de
concordance avec la politique du ministère
 Mouvements sociaux et problème sécuritaire
 La diminution du taux de réussite du baccalauréat
 Récession économique et chômage des diplômés
 Fuite des cerveaux et recrutement des enseignants anglophones
Sur la base des forces et des faiblesses qui se dégagent de ce double diagnostic, le management
stratégique vise à élaborer, de manière éclairée, les grandes orientations de l’entreprise ainsi que la
structuration générale de l’organisation qui semble la plus appropriée pour les atteindre, sans
omettre le système d’évaluation qui permettra a posteriori d’en contrôler la réalisation.
PESTEL Analysis

politic economic social technology environment legal

22
 PESTEL Analysis

Political Factors: Economical Factors:

• Influence de la géopolitique • PIB

• Politique européenne, politique

gouvernemantale/ Fiscale/Sociale
P
Political Factors E Economical
Factors
• Taux interet
• Taux de chomage
• Groupe de pression ( FMI, Syndicat,
association défence consommateur) • Politique budgétaire
• PA

PESTEL
Analysis
Socioculturel Factors:
• Évolution démographique
S T
Technological Factors:
• Renouvellement des
technologies
• Mode de vie
• Dépences en RD
• Papport de la population en travail
• Poles de compétitivité
• Égalité des chances Socioculturel Technological
Factors Factors • Protection de la propriété
• Tendance de consummation intellectuelle

23
 PESTEL Analysis

Ecologique Factors: Législative Factors:

• Disponibilité énergétique • Droit de travail
• Politique de de gestion de • Régleentation en matière de
déchets concurrence
• Politique en matière
d’économies d’énergie E
Ecologique
Factors L Législative
Factors
• Normes
Fiancières
comptables/

PESTEL
Analysis

24
ANALYSE DE LA PLATEFORME
STRATGIQUE
Le Boston Consulting Group recommande une analyse plus approfondie de la plate-forme stratégique
de l’entreprise, c’est-à-dire une analyse : des compétences stratégiques et de la capacité
organisationnelle sur laquelle peuvent s’appuyer les différentes activités d’entreprise et qui lui
permettent d’assurer sa compétitivité dans le long terme.
 Exemple de plate-forme stratégique

Activité D
Activité C
Activité B
Activité A

Plateforme stratégique

Source : BCG.
 Plateforme stratégique est composée :

 Compétences stratégiques (compétences  Capacité organisationnelle : RH,

métiers et élargies) idéalement il faut communication, Technologies
avoir les deux pour donner du sens au sophistiquées, R et D, etc.
travail. (Médecin, journaliste, enseignant,
etc.) En renforçant nos compétences
élargies on s’ouvre sur les possibilités de
construire du sens.
Exemple de compétences stratégiques élargies

Exemple de compétences stratégiques élargies

EMPATHIE
Créativité, capacité
d’innovation.

ECOUTE ACTIVE
Intégrité
professionnelle
(respect des
engagements,
cohérence…) ; BIENVEILANCE

29
 Sens de la vision
FUTIRISATION
être à la fois proactif et réactif ;
La capacité d’analyse et e
synthèse

Aptitude à la relation
Networking
interpersonnelle, travail en
réseaux et en équipe, capacité
d’écoute, impact et influence ;
Aptitude à gérer les crises

REALISATION Engagement responsable

de résultat

Aptitude à résoudre les problème

30
Une entreprise nord-américaine a défini, à partir de sa stratégie, un référentiel pour ses commerciaux:

Une entreprise nord-américaine a défini, à partir de sa stratégie, un référentiel pour ses

commerciaux:

Capacité d’analyse (décomposition Intégrité professionnelle

des problèmes pour les résoudre) ; (respect des engagements,
cohérence…) ;

Cinq compétences
stratégiques élargies Aptitude à la relation
Capacité d’aboutissement
interpersonnelle, travail en réseaux
(exigence de résultats) ;
et en équipe, capacité d’écoute,
impact et influence ;

Créativité,
capacité
d’innovation.

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 CAPACITÉ ORGANISATIONNELLE

La substance de la communication
 la capacité d’anticipation et de réaction,  un système d’information de qualité
 la capacité de réponse rapide au marché,  un référentiel de communication interne et externe et
 la capacité à comprendre des marchés de sensibilité numérique, etc.
différente,  Des Formations en technique de communication,
 la capacité à assurer la régularité et la constance éthique de la communication, communication non
d’une prestation de services, violente, etc.
 la capacité d’accueil  Des conditions et un espace de travail qui favorisent
 la substance de la relation client la communication (éviter les portes capitonnées en
cuir, couloir très étroit, portes fermées)
 Investir dans technologie de qualité logiciel et
initiation
La qualité de la RH
 La qualité recrutement  R&D
 Rémunération  Technologies sophistiquées
 la capacité à assurer les recrutements pertinents et à
fidéliser les meilleurs collaborateurs de l’entreprise,
 la capacité à assurer le travail en équipe et la
dissémination appropriée du savoir,
 la capacité à apprendre qui démultiplie toutes les
autres.
 la capitalisation et l’utilisation du savoir,
 le rôle de la formation,
 l’intensité de la mobilité interne,
 la reconnaissance
 l’évolution de carrière, politique de rémunération
équitable