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Chapitre III : METHODES DE SELECTION DE PROJETS

Sommaire

Introduction ........................................................................................................... 1

I. De l’idée au projet ........................................................................................... 1

A. Origine du projet ......................................................................................... 1

1. Comment identifier le problème de départ ? ........................................... 2

2. Description détaillée du problème ........................................................... 3

B. Objectifs personnels .................................................................................... 3

C. Finalités ....................................................................................................... 3

II. Définir son projet ............................................................................................ 4

A. Démarche de définition d’un projet ............................................................ 4

B. Exemple illustratif de la démarche ............................................................. 7

C. Paramètres fondamentaux de la définition d’un projet ............................... 9

D. Paramètre discriminant dans la définition d’un projet .............................. 10

Conclusion ........................................................................................................... 10

Bibliographie ....................................................................................................... 10

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Introduction
Les bonnes idées sont ce qui manque le moins. Malheureusement, elles ne franchissent
guère pour la plupart le stade de simple idée, parce que rares sont ceux qui seraient en mesure
de réunir tout seuls tous les moyens qu’il faut pour mener à bien toutes les actions requises
pour convertir une bonne idée en une réalité concrète. Pour obtenir de telles ressources, nous
devons énoncer clairement notre idée, être convaincants quant à sa praticabilité et savoir ce
qu’il faut pour réussir [1].
Avant même d’entreprendre toute démarche sérieuse avec un projet que l’on a en tête,
il faut s’en faire un portrait le plus précis possible et anticiper ce qu’il implique. Les quelques
heures consacrées à cette réflexion deviennent un investissement profitable. C’est en quelque
sorte une étape de visualisation [2].
Dans ce chapitre, nous allons construire une réflexion au départ des points à clarifier
pour passer de l’idée au projet, par identification de trois points à questionner d’emblée :
l’origine du projet (qu’est-ce qui motive, provoque et justifie l’idée du projet), nos objectifs
personnels en le lançant et les finalités du projet que nous allons mener ; ensuite, nous allons
proposer une démarche de définition du projet, puis faire ressortir le paramètre le plus
discriminant de la définition d’un projet, paramètre autour duquel tourne les questions que
l’on se pose lors du processus de planification. Par ailleurs, les critères déterminants dans la
sélection d’un projet seront abordés dans le chapitre III (bis).

I. De l’idée au projet
Trois points sont identifiés ici pour mieux sélectionner l’idée de projet [3] : origine du
projet, objectifs personnels et finalités du projet.

A. Origine du projet
A l'origine de tout projet, il y a une situation perçue comme insatisfaisante, reconnue
par un promoteur qui veut lui apporter une solution. L’idée initiale peut résulter d'un
processus d'induction ou de déduction ou, encore, elle peut être inspirée par une source
extérieure [4] :

 Processus d’induction
Ce processus relève de l'intuition. L'idée initiale surgit lors d'une discussion, d'une
lecture, d'une séance d'information ou de la visite d'une exposition. Le « déclic » résulte

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généralement de la confrontation de données disparates qui se combinent soudain pour faire

jaillir une idée de projet.
 Processus de déduction
Ce processus est le plus rationnel : l'idée du projet jaillit de l'étude des conclusions
tirées d'une analyse de situation. Il s'intègre normalement aux activités de la direction d'une
entreprise : l'analyse de la situation d'un secteur fait l'objet d'une synthèse, qui donne lieu à
des recommandations, puis à des stratégies d'action. Ces stratégies peuvent à leur tour faire
naître l'idée d'un projet spécifique.
 Source extérieure
Quelqu'un a eu l’idée d’un projet, mais n’est pas en mesure de le réaliser. Le dirigeant
d'une entreprise se fait le promoteur de cette idée ou il la reprend à son compte.
Ensuite, il s'agira de cerner l'état présent et d'établir l'évaluation ex ante qui comprend
l'élaboration d'un diagnostic de la situation de départ. En effectuant cette opération, le
promoteur se donne la possibilité de rendre plus visible la réalité qu'il aborde et sur (ou avec)
laquelle il veut travailler. Cette démarche peut aider à mieux situer ce qui relève de la
motivation du promoteur.
Définir la situation de départ ne fait pas l'économie d'une certaine subjectivité : celle
d'affirmer un choix. Il ne s'agit donc pas d'objectiver la "vérité universelle" (sans quoi on ne
ferait plus que de la recherche sans arriver à l'action) mais de situer au départ les idées et les
éléments du problème. On pourra aussi évaluer, en cours de réalisation, si le projet confirme
les idées de départ ou révèle de nouveaux aspects à prendre en compte.
Par ailleurs, pour qu'une idée devienne une réalité, elle doit traverser avec succès une
phase très critique : elle doit devenir prioritaire dans l'esprit de celui qui l'a conçue ou
adoptée. Sinon, on lui accordera peu d'importance et on lui consacrera peu d'énergie. Cette
idée de projet restera donc « noyée dans la foule », à moins qu'une autre entreprise ne la
retienne et n'en fasse une priorité.

1. Comment identifier le problème de départ ?

L’identification du problème prend en compte [3]:
 Les faits : votre connaissance qualitative, quantitative et historique de la situation
qui pose problème (état des lieux, cartographie, sondages) ;
 Votre intuition ;
 Votre désir personnel.

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2. Description détaillée du problème

On peut décrire le problème de manière détaillée en fonction de 4 dimensions [3]:

Identité Qu’est-ce qui pose problème et à qui ?

Lieu Dans quel environnement le problème se produit-il ?

Temps A quel moment se produit-il ?

Ampleur Quels sont son importance, son étendue et son éventuel

développement prévisible ?

B. Objectifs personnels
Une fois connus, les dimensions du problème de départ et le contexte dans lequel ce
problème s'inscrit, on peut formuler son désir et se situer personnellement par rapport à la
problématique exposée.
On a tous des idées, parfois intéressantes, parfois farfelues. Souvent, les idées en
restent là, on n'en fait rien. Si l'idée devient projet et si on veut voir celui-ci devenir réalité, il
faut procéder par étape mais en tenant compte de son intérêt personnel.
L'intérêt n'est pas synonyme d'égoïsme mais joue un rôle moteur et capital dans le
comportement des hommes. Il faut donc savoir identifier et différencier les projets personnels
des projets professionnels (ce que je veux réaliser avec d'autres dans un cadre professionnel).
Un projet professionnel qui ne s'accompagne d'aucun bénéfice personnel est à rejeter car il ne
vous apportera que des déconvenues.

C. Finalités
Les finalités peuvent être définies comme des buts non datés, poursuivis en
permanence et qui ne sont jamais entièrement atteints.
Ces principes généraux ne sont pas à confondre avec le projet. Il s’agit d’une vision
idéale de celui-ci, d’une utopie qui n’est pas seulement une fonction imaginaire mais un ordre
futur possible et réalisable.
L'idée de finalités sous-entend un facteur idéologique. On peut s'entendre sur une
même finalité mais très vite une absence de clarification entraînera des distorsions dans
l'action avec les autres.

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Définir ses finalités, c'est aussi accepter de reconnaître son "imaginaire" : nous
sommes tous porteurs d'idées qui expriment les espoirs qui nous motivent à agir, c'est-à-dire à
mettre en œuvre des projets. Sans imaginaire, la réalité risque d'être peu motivante.
C'est pourquoi les finalités portent des "valeurs fortes" qui, sans être totalement
atteintes, motivent à créer des actions dans la réalité.
On peut élaborer les finalités d'un projet en fonction des questions suivantes :
1. Quelle serait la situation idéale si le projet était réussi à 100% ?
2. Quelles sont les références idéologiques et les valeurs promues par le projet ?
3. Quels acteurs vont réaliser le projet ?
4. Quels sont les bénéficiaires du projet ?
S'il veut que son idée mûrisse et prenne forme, le concepteur doit en discuter avec les
personnes concernées et essayer d'intéresser amis, collègues, employeur, etc. Il ne doit pas
hésiter à la soumettre à la critique ou à la confronter avec d'autres idées [2].

II. Définir son projet

Pour pouvoir entreprendre l’analyse de la faisabilité, il faut que l’idée de projet
sélectionnée soit suffisamment, concrètement et clairement bien définie [5].

A. Démarche de définition d’un projet

La démarche proposée ci-dessous est primordiale. Si on escamote l’une ou l’autre des
questions qu’elle comporte, le projet peut partir sur un mauvais pied ou mal se dérouler et
entraîner des frustrations chez ceux qui l’ont mis en branle [2].
Si on prend la peine de répondre par écrit aux questions qui suivent, seul ou de
préférence en groupe, on aura en main un outil précieux pour entreprendre la démarche qui
suit :
1) Bien identifier le BESOIN (pour quelles raisons?)
La force d’un projet réside souvent dans sa capacité à répondre à un véritable besoin
ou à un problème flagrant. A quel besoin ou à quelle situation le projet veut-il répondre? Il ne
s’agit pas d’un caprice, mais plutôt d’une lacune à corriger ou d’une valeur à ajouter. Prenons
exemple dans le monde des affaires : à cette étape-ci, ne procède t-on pas à une étude de
marché pour évaluer l’offre et la demande avant de lancer un nouveau produit? En somme, il
s’agit de formuler non pas le pourquoi mais le parce que.

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2) Déterminer la CIBLE (Pour qui?)

Qui, au juste, est visé par ce projet? Quel public, quel client ou quel destinataire?
Simple à première vue, la réponse à cette question peut avoir des répercussions importantes
sur l’ensemble du projet. Il faut prendre le temps d’identifier clairement la cible : les
personnes, leur nombre, leurs caractéristiques particulières, etc.
3) Établir les OBJECTIFS (Pourquoi?)
Les objectifs diffèrent des besoins. En effet, ils représentent ce qu’on souhaite avoir
atteint à la fin du projet. Autrement dit, quel est le résultat attendu?
Un projet vise généralement un objectif général, mais il peut aussi rechercher des
effets positifs secondaires. Ainsi, un même projet peut poursuivre différents objectifs. Il faut
donc faire des choix ou mettre l’un ou l’autre en priorité, car un trop grand nombre d’objectifs
risque de créer de la confusion et d’augmenter les risques d’échec.
4) Explorer les MOYENS (Comment?)
Le domaine des moyens est très large. Sans les énumérer au point de départ, il faut
tout de même en avoir une petite idée!
5) Préciser le CONTENU (C’est quoi?)
C’est le point le plus connu du projet : il s’agit de ce qu’on veut faire. La formulation a
l’avantage d’être claire et précise. On constatera d’ailleurs que l’idée qu’on se fait du projet
peut varier d’une personne à l’autre dans un même groupe. Il arrive aussi de confondre ce
qu’on veut réaliser et les moyens ou les étapes pour y arriver.
6) Prévoir les RESSOURCES (Avec qui et avec quoi?)
Un projet sera mené à terme s’il est dirigé par un responsable convaincu et déterminé
(un leader). Mais celui-ci ne peut en être la seule et unique ressource. Il doit compter sur
d’autres personnes, sur des revenus, des outils, des informations, etc.
Plus la description des ressources sera précise et bien mesurée, plus le projet aura de
chances de recevoir l’assentiment des décideurs.
Nous aurons à nous questionner sur les quatre points suivants :
 Les ressources personnelles (Sur qui compter?)
 Les ressources financières (Avec quel budget?)
 Les ressources matérielles (Avec quels outils?)
 Les ressources informationnelles (Avec quelles connaissances?)

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7) Anticiper les OBSTACLES (À quelles conditions?)

Des contraintes de toutes sortes peuvent nuire à la réalisation d’un projet ou créer des
difficultés majeures. Mieux vaut prévenir!
8) Prévoir les ÉCHÉANCES (Pour quand?)
Sans entrer dans la planification du projet, il faut bien envisager à quel moment la
réalisation du projet est souhaitée, en mesurant de façon réaliste la durée des étapes de
préparation.
Il faut également se poser une série de questions sur :
 La concordance des éléments identifiés : Est-ce que tout cela se
tient?
Par exemple, les objectifs correspondent-ils aux besoins? Allons-
nous rejoindre notre clientèle par les moyens envisagés? Notre
budget est-il suffisant pour couvrir les frais occasionnés par les
moyens retenus? Etc.
 Ses objectifs personnels : Est-ce que cette entreprise correspond à
mes attentes et à mes intérêts?
Tel qu’il est décrit, le projet correspond-il vraiment à mon
engagement personnel? Tient-il compte du temps que je suis prêt à
lui consacrer? Ces questions sont d’autant plus pertinentes si le
projet a été élaboré par un groupe : ce serait dommage que le
responsable se retrouve seul une fois le projet démarré, l’intérêt des
participants n’ayant pas été mesuré au préalable.
 La viabilité et continuité du projet : Est-ce que la viabilité du
projet et sa continuité sont possibles?
Un des grands défis des projets issus de l’action bénévole se situe
dans la continuité. Le projet sera-t-il viable sans moi? Comment
vais-je prévoir sa continuité?

Pour mener à terme un projet, il faut surtout compter sur de solides appuis et avoir
mesuré au préalable les sources de résistance. Il faut voir dans les démarches de départ une
occasion d’enrichissement du projet initial.

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B. Exemple illustratif de la démarche
Voici un exemple pour mieux comprendre la démarche [2] :
Besoin (pour quelles raisons?) :
Cible (Pour qui?) :
Objectifs (Pourquoi?) :
Moyens (Comment?) :
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On veut dessiner des aires de jeux dans la cour parce
que les enfants se battent durant la récréation : c’est
bien, mais est-ce que le projet est suffisamment bien
défini pour répondre à cette situation?
Il est question de faire circuler une pétition pour
améliorer la sécurité autour de l’école : à qui va-t-on
demander de la signer?
- objectif mesurable : atteindre 75 % de réponses à un
sondage auprès des parents;
- objectif principal : au terme du projet, chaque salle
de classe aura un nouveau coin- lecture;
- objectif secondaire : de plus, les parents auront été
sensibilisés sur la nécessité de soutenir le goût de
lire chez leurs enfants;
- objectifs variés : un jumelage avec l’étranger
(apprentissage d’une autre langue ou ouverture vers
le tiers-monde).
- les moyens qui seront utilisés pour recruter les
bénévoles;
- la distribution d’un programme, d’un feuillet
d’information, la diffusion d’une vidéocassette, etc.,
au cours de la semaine sur la sécurité à bicyclette;
- l’organisation de la séance de photographie des
élèves : achat, distribution, etc.;
- la tenue d’une activité-théâtre à l’intérieur du
colloque régional.
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Contenu (C’est quoi?) : - mise en place d’une liste de bénévoles

continuellement mise à jour?
- activité de reconnaissance pour les élèves (annuelle
ou pas)?
- fête de l’école ou son énième anniversaire?

Ressources personnelles (Sur - les ressources individuelles : des parents bénévoles,

qui compter?) : des membres de la direction ou du personnel de
l’école ou de la commission scolaire, des ressources
externes, des parents et amis;
- les ressources collectives : le comité d’organisation,
les sous-comités;
- des ressources externes : des organismes publics,
civiques ou communautaires.

Ressources financières (Avec - les revenus inhérents au projet : cotisations, prix

quel budget?): d’entrée;
- les sources externes : allocations, subventions, dons,
contributions bénévoles.

Ressources matérielles (Avec - local et mobilier;

quels outils?): - appareillage et outillage;
- reprographie et imprimerie.

Ressources informationnelles - renseignements sur les expériences antérieures et

(Avec quelles connaissances?) : leur évaluation;
- ressources documentaires disponibles;
- comportements et traditions du milieu.

Obstacles (À quelles - contraintes de transport, de locaux, de disponibilité

conditions?) : du personnel;
- permis municipal de visite porte à porte, de
construction ou d’affichage;
- permis de vente d’aliments ou d’alcool, de loterie ou
de tirage.

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Echéances (Pour quand?) : - un journal publié trois fois par année;

- un voyage à l’étranger hors saison touristique;
- des travaux de peinture à l’école durant la semaine
de relâche.

C. Paramètres fondamentaux de la définition d’un projet

Il y a trois paramètres fondamentaux dans la définition d’un projet [5]: le but du projet
(sa mission ou objectif de haut niveau poursuivi), ses objectifs (contributions spécifiques à
l’atteinte du but poursuivi par le promoteur, fortement dépendantes de la période des activités
envisagées) et l’énumération de ses extrants (identification compacte et précise, en termes
simples et concrets, des produits ou des services qui seront livrés une fois le projet complété).

Exemple : On envisage de former des travailleurs qualifiés pour la main

d’œuvre.

Buts : -Améliorer l’éducation secondaire et post secondaire pour

répondre aux besoins de la main d’œuvre et,

-Etendre les programmes de formation professionnelle aux

programmes d’enseignement développés jusque là…

Objectifs : -Equiper les écoles à vocation technique de matériels

pédagogiques adéquats pour l’amélioration des enseignements ;

-Construire d’ici à X années un centre de perfectionnement

pour la main d’œuvre déjà en fonction ;

-Octroyer des bourses d’étude pour Y enseignants à employer

dans ce centre.

Indicateurs -Acquisition de matériels pédagogiques adéquats ;

d’extrants :
-Installation physique du centre de formation ;

-Nombre d’enseignants formés…

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D. Paramètre discriminant dans la définition d’un projet

Des trois paramètres de la définition (but, objectifs, extrants), l’énumération
des extrants est le plus discriminant. On peut s’en rendre compte en remarquant que
les quatre types de questions que l’on se pose lors du processus de planification d’un
projet, tournent autour de ses extrants [5]. Ces questions sont :
1. Quoi faire concrètement pour produire les extrants du projet ?
2. Qui fera quoi pour que ces extrants soient effectivement
obtenus ?
3. Quand faut-il faire chaque chose pour que les extrants soient
produits dans le respect des contraintes imposées au projet ?
4. Avec quelles quantités de ressources (matérielles et financières)
faut-il produire les résultats (extrants) pour que ceux-ci
satisfassent les parties prenantes ?

Conclusion
Il existe plusieurs méthodes de sélection de projet. En général, une analyse sommaire
des idées pourra permettre de sélectionner l’idée de projet en rapport aux enjeux retenus
(apports économique, commercial ou marketing ou apports en compétences et retombées
sociales ou politiques) et ensuite de définir les objectifs les plus adaptés en réponses à ces
enjeux. Enfin l’idée de projet sera définie en se basant essentiellement sur ses extrants
(résultats attendus). L’identification, par la description de ses éléments principaux, du (ou des)
produit(s) à livrer une fois le projet achevé est indispensable, car tout ce qui aura été oublié au
départ risque d’être découvert en cours de route, donc pourrait affecter sérieusement le projet
en matière de coût, de délai et de qualité. C’est à ce moment de définition que le projet va
prendre forme, va se structurer, et que son destin se dessine. Nous pouvons maintenant passer
à l’étape suivante, l’analyse de faisabilité, qui permet au promoteur d’affiner l’idée de projet
définie en vue de sa réussite [5].

Bibliographie
[1] CNUCC (2006) : L’art de préparer et de présenter les propositions : Guide d’élaboration de projets
bancables pour le transfert de technologies. Publié par le Secrétariat de la Convention-Cadre des
Nations Unies sur les Changements Climatiques (CCNUCC) à Bonn (Allemagne).
[2] Fédération des comités de parents du Québec (2009) : Réaliser un projet avec succès, fascicule 25.
[3] Construire et gérer un projet : http://www.stics.be/format/CetG.htm
[4] Ministère des Ressources naturelles (1999) : Etapes d’un projet d’investissement dans l’industrie
des produits du bois, Bibliothèque nationale du Québec, 1999 ISBN 2-550-34255-0.
[5] Documents de cours de l’enseignant Moufoutaou BOURAÏMA (2009) : Méthodes de sélection de
projet.
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