Université Littoral Côte D’opale Dunkerque

Compte-Rendu Méthodes
De Diagnostic Externe

Réalisé par : Encadré par :

 ELLIMANI ABDELHAMID.  Mr. Hus

Année Universitaire : 2018/2019

I-Matrice SWOT :
Le SWOT est un outil d’analyse stratégique qui s’applique généralement aux organisations,
mais qui peut aussi concerner les territoires ou encore les individus (on parle alors de “SWOT
personnel”). Le SWOT met en perspective les caractéristiques internes de l’organisation avec
l’état de l’environnement dans lequel elle évolue.
Concrètement, le SWOT est un tableau simple et lisible qui présente :
▪ Les forces et les faiblesses de l’entreprise ou de l’organisation : analyse INTERNE qui
concerne donc des éléments sur lesquels on peut agir directement,
▪ Les opportunités et menaces de l’environnement : on se place ici à un niveau EXTERNE à
l’entreprise, pour observer les éléments sur lesquels il n’est pas possible d’agir directement,
et qui nécessiteront une adaptation.

SWOT signifie Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, soit en français : Forces,
Faiblesses, Opportunités et Menaces.

L’analyse SWOT permet de synthétiser tous ces éléments dans un simple tableau qui prend la
forme suivante :

La présentation du tableau paraît simple, le remplissage peut parfois s’avérer complexe.

L’exercice demande en effet beaucoup de recul et d’esprit de synthèse, notamment pour la
partie interne. Pour la partie externe, la clé réside dans l’accès à une information pertinente et
objective sur l’environnement, par exemple à travers une étude de marché.
 Voici un exemple d’analyse SWOT pour l’entreprise Décathlon :

OPPORTUNITES MENACES
– Développement de la pratique sportive en France (36% des
Français déclarent le sport comme leur loisir n°1).
– Développement du marché de l’occasion et de la vente entre
– Augmentation des dépenses liées au sport, entre autres les
particuliers.
chaussures (+7%) et les cycles (+8%).
– Tendance à la baisse du pouvoir d’achat.
– Politiques publiques favorables à la pratique du sport.

FORCES FAIBLESSES
– Politique d’innovation produit.
– Force notoriété de la marque Décathlon.
– Baisse de fréquentation des magasins.
– Image de qualité des produits.
– Peu d’actions sur le développement durable.
– Intégration verticale, de la production au consommateur.
Développement de la marque propre.

II- AMDEC :
L’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) est une
méthode d’analyse prévisionnelle de la fiabilité qui permet de recenser les modes de
défaillances potentielles dont les conséquences affectent le bon fonctionnement du moyen de
production, de l’équipement ou du processus étudié, puis d’estimer les risques liés à l’apparition
de ces défaillances, afin d’engager les actions correctives ou préventives à apporter lors de la
conception, de la réalisation ou de l’exploitation du moyen de production, du produit ou du
processus.
Il s’agit d’une technique d’analyse exhaustive (qui permet d’analyser à la fois les causes, les
effets et leurs modes de défaillances) et rigoureuse de travail en groupe. Cette méthode est très
efficace dès lors que l’on met en commun l’expérience et la compétence de chaque participant
du groupe de travail.
L’AMDEC peut s’appliquer à tous les systèmes risquant de ne pas tenir les objectifs de fiabilité,
maintenabilité, qualité du produit fabriqué et/ou de sécurité.
On différencie plusieurs types d’AMDEC :
L’AMDEC PRODUIT : Elle sert à assurer la fiabilité d’un produit en améliorant sa
conception.
L’AMDEC PROCESSUS : Assure la qualité d’un produit en améliorant les opérations de
production de celui-ci.
L’AMDEC MOYEN DE PRODUCTION : Elle assure la disponibilité et la sécurité d’un
moyen de production en améliorant sa maintenance.
Pour réaliser une AMDEC, il faut bien connaître le fonctionnement du système, du processus
ou du produit analysé ou, à défaut, avoir les moyens de se procurer l’information auprès de ceux
qui la détiennent.
La méthode AMDEC se déploie en 4 étapes :
 • La préparation
• La décomposition fonctionnelle
• La phase d’analyse
• La mise en place et le suivi des plans d’actions
• La préparation

A ce stade, il convient de définir le périmètre et les objectifs de l’analyse ainsi que les
participants (typologie, nombre, niveau de compétence, etc…) et leur niveau de contribution
(participation aux réflexions, suivi des plans d’actions etc…).
La phase de préparation est aussi le moment où l’on met en place les outils nécessaires à
l’analyse. Une grille (Cf. le modèle de grille d’analyse AMDEC à télécharger) permet de
formaliser sur un même document les points clés de l’étude AMDEC (analyse des modes de
défaillance / risques, évaluation § cotation, plans d’actions, etc…).
La décomposition fonctionnelle
Il s’agit d’identifier clairement les éléments à étudier et les fonctions / phases à étudier :
Les fonctions de la machine, dans le cas d’une AMDEC Moyen de production ;
Les fonctions du produit, dans le cas d’une AMDEC Produit ;
Les phases du processus, dans le cas d’une AMDEC Processus
Le but étant d’analyser, pour chaque fonction, les risques de dysfonctionnement.
L’analyse fonctionnelle facilite grandement l’analyse des défaillances et permet au groupe de
travail d’adopter un langage commun et d’obtenir un découpage clair des fonctions ou phases
sujettes à analyse.

L’analyse AMDEC et la définition des actions

A partir de chaque fonction du produit ou du moyen de production ou phase du processus
identifiée, pour chaque défaillance possible, le groupe de travail doit noter sa criticité selon des
critères à définir ensemble, basés la plupart du temps sur une cotation préalablement définie.
Exemple de critères (pour une AMDEC Moyen de production) :
1. Gravité des effets de la défaillance (G)
Niveau Valeur Définition
La défaillance arrête le composant mais pas l’installation qui
Mineure 1 continue à fonctionner en mode dégradé
La défaillance arrête l’équipement mais pas la production qui
Moyenne 2 continue à fonctionner en mode dégradé
La défaillance arrête la production et nécessite une intervention
Majeure 3 de maintenance
La défaillance arrête la production impliquant des problèmes
Importante 4 graves pour les hommes ou l’installation

2. Fréquence d’apparition de la défaillance (F)

Niveau Valeur Définition
Exceptionnel 1 Pas de mémoire de participant
Rare 2 Cela est déjà arrivé 1 ou 2 fois
Fréquent 3 Cela est déjà arrivé plusieurs fois
Certain 4 Cela arrivera à coup sûr

3. La capacité de détection de la défaillance (D)

Niveau Valeur Définition
Evident 1 Détection certaine
Possible 2 Détectable par l’opérateur
Improbable 3 Difficilement détectables
Impossible 4 Indétectable

La combinaison (multiplication) de ces critères permet ensuite d’obtenir factuellement un

niveau de criticité (C) et selon ce niveau on décide des actions (et des délais) à entreprendre :
Valeur Définition
1<C<8 Négligeable : on les laisse de coté
8 < C < 14 Moyenne : on se pose les questions de les laisser ou conserver
Élevée : il faut trouver des actions à mettre en œuvre et regarder l’importance
14 < C < 27 de mettre en stock les composants ou organes
Interdit : il faut trouver des actions à mettre en œuvre et mettre obligatoirement
27 < C < 64 en stock les composants ou organes
En donnée de sortie de l’analyse, le groupe de travail dispose d’un plan d’actions priorisées en
fonction de la criticité de chaque mode de défaillance. Le suivi du plan d’actions est ensuite
soumis aux règles habituelles (QUI, QUOI, QUAND, Mesure de l’efficacité des actions).
En conclusion
L’analyse AMDEC est une recherche longue mais fructueuse qui s’intègre parfaitement dans
une démarche d’analyse et de prévention des risques. En outre, la formalisation induite par la
grille d’analyse permet de conserver et de capitaliser les informations relatives aux
caractéristiques des moyens de production, des produits et des processus.