Strategies D'Entreprise: Presentation Du Programme I-Stratégies D'entreprise

STRATEGIES D’ENTREPRISE
PRESENTATION DU PROGRAMME
I- Stratégies d’entreprise
-Définition
I-1- L’Analyse concurrentielle
1-1-1- Analyse de l’environnement de l’entreprise (Diagnostic)
-Analyse du macro-environnement : PESTEL
1-1-2 Analyse sectorielle de Porter
Karim BOUAYAD
2- La construction de l’avantage concurrentiel
2-1- La chaîne des valeurs
Les stratégies génériques:
2-2- Les stratégies de domination par les coûts et les valeurs
2-3- Les stratégies de différenciation
2-4- Les stratégies de focalisation
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-3- Les nouvelles sources de l’avantage concurrentiel
3-1- L’amélioration du fonctionnement de l’organisation d’une entreprise
3-1-1-Définition de l’organisation
3-1-2- L’entreprise : une organisation spécifique
3-1-3- La théorie des organisations: les principaux acteurs
3-2-L’avantage concurrentiel fondé sur les ressources et les compétences
Karim BOUAYAD
-4- L’internationalisation
4-1- Les motivations et les objectifs de l’internationalisation
4-2-Les stratégies internationales
4-3-Les modalités d’internationalisation
4-4-Le dilemme de la globalisation et de l’adaptation locale
Karim BOUAYAD
5- Les voies de développement stratégique

5-1-Diversification
5-1-1- Avantages et inconvénients
5-1-2- Les différents types de diversification
5-1-3/ Motivations
5-2- Spécialisation et recentrage

5-2-1- Spécialisation
5-2-2- Recentrage
5-2-3-Les limites de la stratégie de recentrage
5-3-Intégration verticale et externalisation

5-3-1- Intégration verticale
5-3-2- Externalisations
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6- Les matrices de portefeuille
6-1- Formulation stratégique
-Stratégie d’ensemble : « Corporate Strategy »

-Stratégie d’activités : « Business Strategy »
-Stratégie opérationnelle : « Operating Strategy »
6-2- Les principales matrices de portefeuille
-Matrice BCG
-L’Approche Mac Kinsey
- La Matrice Arthur D. Little (ADL)
Karim BOUAYAD
7- Les modes de développement

7-1- Croissance interne
7-2-Croissance externe : Fusion et acquisitions

-Croissance horizontale
-Fusions acquisitions verticales
-Fusions-acquisitions concentriques
-Fusions acquisitions conglomérales
7-3-Stratégie d’impartition : les alliances

1-Une typologie des alliances stratégiques
2-Les motivations pour nouer des alliances
3-Les causes d’échecs des alliances
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Définition:
-La Stratégie d’entreprise consiste à choisir ses activités et à leur allouer ses ressources afin
d’atteindre un niveau de performance durablement supérieur à celui des concurrents dans ses
activités, dans le but de créer de la valeur pour ses actionnaires
-La Stratégie d’entreprise se détermine à se fixer des objectifs en fonction :

*De la configuration de l’environnement
*Des ressources disponibles dans l’organisation
*Et d’allouer ces ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable
-La stratégie apparaît comme être un réponse à cette recherche en se posant comme interface et
outil de réaction face aux évolutions à long terme.
-Ces évolutions sont le fait d’un environnement que l’entreprise doit appréhender
Karim BOUAYAD
Dans l’élaboration de la stratégie, l’entreprise doit identifier les facteurs de compétitivité et

s’efforcer de les maitriser mieux que ses concurrents.
Les 3 piliers de la stratégie sont :
-La création de valeur

-L’affrontement concurrentiel
-Le choix du périmètre des activités
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Connaître l’environnement , c’est faire une recherche de données d’information qui doit
correspondre à un but concret avec définition claire des objectifs
-Analyse du macro-environnement : PESTEL:

L’analyse PESTEL : qu’est-ce que c’est ?
L’analyse PESTEL est un outil d’analyse stratégique qui permet à l’entreprise d’identifier et
de mesurer les éléments susceptibles d’impacter son activité et son développement.
Karim BOUAYAD
L’utilisation de l’outil PESTEL sert à analyser les facteurs environnementaux pouvant avoir
un impact sur l’entreprise,
Et
l’analyse SWOT se focalise sur les facteurs propres à l’entreprise sur le plan interne
(forces et faiblesses) et externe (opportunités et menaces).
NB : L’outil PESTEL est généralement utilisé lors d’un diagnostic stratégique de pair avec
une matrice SWOT et les 5 forces de Porter.
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Le modèle PESTEL s’articule autour de ces 6 composants qui sont :
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En quoi consistent les 6 composants de l’analyse PESTEL.
-P pour Politique : ensemble des décisions prises par les gouvernements ;
•la stabilité politique du pays, de la région,

•la politique fiscale et sociale,
•la géopolitique,
•les accords sur le libre échange,
•les aides, subventions gouvernementales,
•les lobbys, niveau de corruption…
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-E pour Économique : ensemble des facteurs qui impactent ;
•La stabilité de la monnaie,

•l’inflation, la croissance économique,
•le pouvoir d’achat,
•le taux de chômage,
•la facilité de financements,
•le rattachement à une communauté de pays ou à d’autres organisations (UE, CEDEAO,…),
•la politique de commerce extérieur...
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-S pour Sociologique : ensemble des caractéristiques sociales influençant le pouvoir d’achat;
•les données démographiques,

•le niveau d’éducation,
•la composition des ménages,
•la place des minorités,
•l’égalité des chances,
•les habitudes d’achat,
•la mobilité, les loisirs, le style de vie...
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-T pour Technologique : ensemble des nouveautés technologiques susceptibles de perturber le

marché;
•Les nouveautés en matière de technologie,
•la facilité d’accès,
•l’évolution du marché,
•dépenses en R&D,
•protection de la propriété intellectuelle,
•la maturité de la population sur les nouvelles technologies,
•le niveau d’innovation du pays,
•création de pôles de compétences...
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-E pour Environnemental : ensemble des facteurs liés à l’environnement influençant la manière

d’exercer l’activité;
•la législation en matière de protection de l’environnement,

•les positions prises par le gouvernement,
•les facteurs climatiques,
•les mesures GES ( les 7 Gaz à effet de serre qui influencent le changement climatique)
•les disponibilités énergétiques,
•la gestion des déchets...
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-L pour Légal : ensemble des lois et des règlements impactant le cadre légal dans lequel évolue
l’entreprise.
•la législation en matière de protection de l’environnement,

•les positions prises par le gouvernement,
•les facteurs climatiques,
•les GES,
•les disponibilités énergétiques,
•la gestion des déchets..
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Un exemple d’analyse PESTEL
Votre projet: vous envisagez d’ouvrir une agence de création de site internet dans un pays en
voie de développement.
Après avoir exploré les différents facteurs de la grille proposée, l’analyse PESTEL montre que :
Karim BOUAYAD
TABLEAU SOURCE BPI
Nature de Niveau
Facteurs environnementaux Conséquences stratégiques
l'influence d'importance
Politique :
le pays est stable, la fiscalité Rester en veille des décisions
Opportunité ++
avantageuse. ou mouvements politiques.
L’inflation provoque une

Économique : augmentation des prix, vérifier
le pays traverse une période la cohérence de la stratégie
Menace ++++
d’inflation. tarifaire avec les acteurs du
marché.
Socioculturel : Le marché est favorable. Une

hausse du niveau d’éducation, veille marché sera à mettre en
Opportunité ++
les foyers s’équipent en place.
numérique.
Le risque étant de ne pas se
Technologique : former régulièrement pour
le secteur du web évolue maintenir un haut niveau de
Menace ++++
rapidement et il y a des connaissance. Vous devrez
évolutions constantes. prévoir des fonds pour investir
sur la formation.
Écologique :
de nouvelles réglementations Une veille s’impose afin
sont susceptibles d’encadrer le Menace ++ d’anticiper une évolution
numérique. réglementaire !
Ne pas être en règle avec la

Légal :
réglementation en vigueur
les normes et règlements
peut nuire à votre activité.
évoluent avec de nouvelles lois
Menace ++++ Vous devez veiller à la mise en
en faveur de la protection des
conformité juridique des
internautes. Karim BOUAYAD contenus mis en ligne sur
internet.

-Analyse du macro-environnement : PESTEL
Correction (suite)
On remarquera (Source BPI):
que les 3 variables "pivots" (les plus importants ++++) qui peuvent impacter votre activité sont
les facteurs économique, technologique et légal.
En conséquence, stratégiquement, on devrait adapter l’offre au contexte d’inflation en

proposant des tarifs adaptés au marché, prévoir des investissements dans la formation et rester
en veille des nouvelles lois qui peuvent modifier les aspects légaux d’un site internet.
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Les 5 forces de Porter pour analyser l’environnement concurrentiel + 1Administration (Etat)
Le modèle des 5 forces +1 (Etat) de Porter est un outil qui permet d’analyser la concurrence sur
un marché et pour objectif de fournir une description de la structure de l’entreprise
L’analyse repose sur les 5 axes suivants :
FOURNISSEURS
Pouvoir de négociation des fournisseurs
SUBSTITUTS
ENTRANTS CONCURRENTS
POTENTIELS Pression des
Intensité de la concurrence produits ou des
Menace de entre les firmes du secteur services de
nouveaux substitutions
entrants
Pouvoir de négociation des

acheteurs
ACHETEURS
Karim BOUAYAD
Les 5 forces de Porter pour analyser l’environnement concurrentiel + 1Administration (Etat)

Le modèle des 5 forces +1 (Etat) de Porter est un outil qui permet d’analyser la concurrence sur
un marché et pour objectif de fournir une description de la structure de l’entreprise
En quoi consiste la méthode des 5 forces de Porter et comment l’utiliser :
-Les 5 forces concurrentielles de Porter : qu’est-ce que c’est ?
-La méthode Porter : quelle utilité pour une entreprise ou par un entrepreneur ?
-Comment utiliser les 5 forces de Porter ?
-Explications et conseils sur les 5 forces concurrentielles de Porter
Karim BOUAYAD

Les 5 forces concurrentielles de Porter + 1 : qu’est-ce que c’est ?
-La méthode des 5 forces de Porter +1 est un outil d’analyse stratégique qui permet d’évaluer
la concurrence sur un marché.
-Elle consiste en une étude de 5 éléments dans le but de définir, avec précision,
les opportunités et les menaces qui pèsent sur une entreprise.
-Cette méthode a été mise au point par Michael Porter, professeur de stratégie d’entreprise.
-Dans le cadre d’un diagnostic, elle s’emploie durant l’analyse stratégique externe.
Pour Porter, la concurrence dépend des 5 forces suivantes :
-le degré de rivalité avec les concurrents
-la menace des nouveaux entrants,
-la menace des produits de substitution,
-le pouvoir de négociation des fournisseurs,
-et le pouvoir de négociation des clients.
Karim BOUAYAD
La méthode Porter : quelle utilité pour l’entrepreneur ou d’une entreprise en activité?
-Tout d’abord, l’analyse des 5 forces de Porter est un outil intéressant pour l’entrepreneur qui
envisage de s’implanter sur un marché.
-Il peut s’agir d’une création d’entreprise ou, dans le cadre du développement de
l’entreprise, du lancement d’un nouveau produit ou service.
-Pour une entreprise déjà en activité, la méthode Porter est un outil efficace de veille
stratégique.
-En effet, toutes les entreprises évoluent dans des environnements qui évoluent sans cesse.
La méthode Porter : quelle utilité pour l’entrepreneur ?
L’entrepreneur doit être en veille pour détecter de nouvelles opportunités et anticiper les
menaces potentielles sur son activité :
-l’arrivée d’un ou de plusieurs nouveaux concurrents sur le marché,
-le lancement d’un nouveau produit qui constitue une alternative crédible à l’offre actuelle,
-la diminution du nombre de fournisseurs sur des approvisionnements vitaux,
L’analyse lui permet de disposer d’informations essentielles pour prendre les bonnes décisions
stratégiques.

Comment utiliser les 5 forces de Porter ?
-L’entrepreneur qui veut utiliser les 5 forces de Porter pour analyser son environnement
concurrentiel doit lister tous les points à étudier puis mener une étude approfondie sur chacun
d’entre eux.
-L’entrepreneur pourra ensuite exploiter les informations issues de son analyse pour prendre les
bonnes décisions stratégiques. Il conviendra de distinguer les éléments qui constituent des
menaces de ceux qui constituent des opportunités.
Voici quelques approches concurrentielles possibles :
-une stratégie de différenciation afin de proposer des produits ou services qui se distinguent
de ceux des concurrents,
-une stratégie d’innovation pour s’installer sur de nouveaux marchés,
-une stratégie de spécialisation pour trouver des marchés sur lesquels la concurrence est
faible (marchés de niche),
-ou une stratégie de domination par les coûts afin de proposer les prix les plus compétitifs
possibles.

Explications et conseils sur les 5 forces concurrentielles de Porter

La menace des nouveaux entrants
-Les nouveaux entrants correspondent aux nouvelles entreprises qui pourraient potentiellement
entrer sur le marché et menacer les acteurs en place.
-Le degré de cette menace dépend du niveau de difficulté qu’ont les nouvelles entreprises pour
s’implanter sur le marché.
-Plus il y a de barrières à l’entrée, moins la menace est élevée.
-Voici quelques éléments à analyser :

*le montant moyen des investissements initiaux nécessaires pour se lancer,
*le niveau de réglementation pour pouvoir exercer l’activité (diplômes, autorisation de
l’administration, agrément, licence…),
*la taille critique à atteindre pour être rentable.
-Certains considèrent que la législation est une force à part entière, puisqu’elle peut fortement
limiter l’entrée des nouveaux acteurs sur un marché.

Le pouvoir de négociation des clients
-Ici, il contient d’analyser le pouvoir de négociation que les clients peuvent exercer sur
l’entreprise.
-Ont-ils le pouvoir d’influencer les prix pratiqués par l’entreprise et/ou les autres conditions de
la vente ?
-Au niveau des clients, il faut notamment étudier :
*le nombre de clients et leur poids respectif dans l’activité,
*la taille des clients,
*et leur localisation.
-Ici, tout dépendra du niveau d’équilibre entre l’offre et la demande.
Si l’offre est supérieure à la demande, les clients disposent d’un important pouvoir de
négociation. Sans une innovation majeure, l’entreprise va se retrouver dans une bataille
concurrentielle qui se traduira par une guerre des prix.
-La création d’un nouvel espace stratégique, basé sur l’innovation, vous permet d’éviter cette
situation.

La menace des produits de substitution
-Les produits de substitution correspondent aux nouveaux produits ou services susceptibles
d’entrer sur le marché et de constituer une alternative à l’offre existante.
-Généralement, il s’agit de produits innovants apportant une valeur ajoutée supérieure à ce qui
est actuellement proposé sur le marché.
-Par rapport à cette menace, il faut notamment s’interroger sur les points suivants :
*les avantages et les inconvénients de produits de substitution,
*le degré de facilité, pour un client, de changer de fournisseur,
*le rapport entre la valeur des produits de substitution et leur prix.
-Plus la valeur proposée par un produit de substitution est importante par rapport à l’offre
existante, plus les clients seront susceptibles de l’acheter, et donc plus le risque est élevé pour
l’entreprise. Face à cette menace, il est nécessaire de faire évoluer ses produits ou services pour
apporter d’avantage de valeur aux clients.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs
-Comme pour les clients, il s’agit d’analyser le pouvoir de négociation que les fournisseurs
peuvent exercer sur l’entreprise.
-Les fournisseurs ont-ils le pouvoir d’imposer leurs conditions dans les négociations ?
-Pour l’entreprise, le pouvoir des fournisseurs peut impacter les prix, et donc sa rentabilité.
Voici quelques éléments à étudier à ce niveau :

*le nombre et la taille des fournisseurs,
*le degré de rareté des produits vendus par les fournisseurs,
*le coût d’un changement de fournisseur.
-Lorsque les fournisseurs sont peu nombreux et qu’ils ont un grand nombre de clients,
ils auront une grande capacité à imposer leurs conditions sur le marché.
-Par contre, en présence de nombreux fournisseurs, l’entreprise peut facilement passer de l’un
à l’autre, et a la capacité de négocier

Le degré de rivalité avec les concurrents
-La lutte entre les concurrents sur un marché dépend de plusieurs facteurs.
-Il s’agit ici de s’intéresser de près aux concurrents de l’entreprise.
Pour analyser l’intensité concurrentielle, vous pouvez notamment étudier les éléments
suivants :
-le nombre de concurrents sur le marché,
-la taille des entreprises concurrentes et leur diversité,
-le degré de différenciation des concurrents,
-la croissance du marché.
-Une forte concurrence se traduit généralement par une guerre de prix, qui peut impacter
négativement les marges de l’entreprise. L’atteinte de la rentabilité sera plus compliquée. Pour
cela, l’entreprise doit avoir un important volume d’activité. Si les concurrents ont une taille
importante, leur domination par les coûts peut être forte.
5 + 1 forces: Etat
-Porter a mentionné la nécessité d’ajouter l’Etat à l’analyse comme une force pesante sur la
compétitivité d’une organisation.
-L’Etat ne peut être traité comme une force en tant que telle. Mais il a toujours la possibilité de
promulguer des lois favorables ou défavorables à l’industrie (taxe, aide à l’exportation).
-On parle souvent des « 5+1 » force de la concurrence.

Plus l’intensité des forces est élevée + la performance moyenne des entreprises du secteur sera
faible.
3- Eléments de chaines de valeurs
-Le diagnostic d’une entreprise vise à évaluer sa performance et à identifier les atouts qu’elle
possède pour bâtir une stratégie.
-Quelles sont ses atouts:

*les ressources que l’entreprise détient;
*les activités qui lui permettent d’offrir des produits et des services à forte valeur ajoutée pour
le client;
*mais aussi les compétences qu’elle maîtrise.
-Pour ce faire, il serait utile d’utiliser la chaîne de valeur, un outil de diagnostic interne, mise
au point toujours par Michael PORTER
3- Eléments de chaînes de valeurs
Exemples de chaînes de valeur:
-L’entreprise IKEA a institué une chaîne de valeur distincte de ses concurrents.

*le montage des produits est assuré par le client
*les coûts de main-d’œuvre sont réduits et la logistique (transport, stockage) est facilitée
*le montage par le client est en plus un argument de différenciation puisque IKEA met l’accent
sur le plaisir associé à la réalisation.
-L’entreprise ZARA a développé une chaîne de valeur originale.

*chaque magasin dans le monde reçoit tous les jours 3 à 5 exemplaires d’un nouveau modèle
*l’analyse des ventes permet alors de déterminer si la production du produit est arrêtée ou
continuée
*cela réduit des stocks morts et les analyses marketing en amont.
-Une approche possible pour identifier les différents critères à évaluer lors du diagnostic
consiste à se référer aux éléments de la chaîne de valeur définis par Michael Porter.
-La chaîne de valeur est la décomposition chronologique de toutes les activités (au sein ou en
dehors de l’entreprise) nécessaire pour aboutir l’offre du produit ou à la délivrance du service.
Ces activités interdépendantes peuvent être scindées entre :

-les activités primaires ou opérationnelles que sont la production, la commercialisation et la
vente ainsi que le service ;
-les activités de soutien, à savoir l'infrastructure de l'entreprise, ses systèmes d'information, ses
ressources financières, le marketing, les ressources humaines, la recherche et développement,
l'approvisionnement et la logistique.
-Ces activités sont non seulement reliées entre elles au sein de l'entreprise mais également liées
aux activités des fournisseurs, aux réseaux et aux clients de l'entreprise.
-Chacune des activités peut constituer une force ou une faiblesse de l'entreprise.
Si ces étapes n'apportent pas de valeur ajoutée au produit ou au service, leur utilité peut être
remise en cause. Par le biais de l'analyse de la chaîne de valeur, l'entreprise peut d'une part
évaluer et réorganiser ses processus et d'autre part définir sa stratégie de sous-traitance.
Dans le cadre d'une activité export par exemple, l'analyse des différents éléments de la chaîne
de valeur permet à l'entreprise d'identifier ses compétences ainsi que ses faiblesses par rapport
à la concurrence, ces dernières devant être palliées si elle désire maximiser ses chances de
succès sur les marchés étrangers.
3- Eléments de chaines de valeurs:
En effet, il convient d'analyser les situations de forces et de faiblesses de l'entreprise, vis à vis de 5 forces
de son secteur que sont : la pression concurrentielle, les relations avec les clients, les relations avec les
fournisseurs, ainsi que l'étude des nouveaux entrants potentiels et des produits de substitutions.
Eléments de chaines de valeurs:Michael Porter
Il est nécessaire de distinguer deux types d’activités
Infrastructure de la firme
Marge
Gestion des ressources humaines
Fonction de soutien Recherche et développement
Approvisionnements
Marketing
Logistique Production Commer- Logistique Services

Fonction opérationnelle Interne cialisation externe Marge
Activités principales
Eléments de chaines de valeurs:Michael Porter
Conclusion
La chaîne de valeur de Porter permet d’identifier à travers l’analyse, des activités et des
processus à savoir:
-des activités qui sont créatrices de valeur pour les clients de l’entreprise et la manière dont se
répartit cette production de valeurs dans les différentes activités. La valeur est ce que les clients
sont prêts à payer pour les produits et services que l’entreprise lui offre.
A retenir également que les activités créatrices de valeur sont des sources d’avantages
concurrentiels pour les entreprises;
-des activités qui sont peu créatrices de valeur , voire qui grèvent une productivité.
Par exemple: un service de logistique interne trop coûteux et peu efficace;
-les sources possibles d’amélioration, en se comparant notamment avec des concurrents
A retenir : Une activité fortement créatrice de valeur devra être conservée en interne.
Une activité faiblement créatrice pourra être renforcée ou externalisée
Maintenant que la chaîne des valeurs d’une entreprise a été établi, il est à présent temps de se
s’intéresser aux ressources et compétences.
L’analyse des ressources et compétences est une autre approche du diagnostic interne d’une
entreprise et sont également des sources concurrentiels.
Il faut savoir que:

-les ressources sont les biens matériels et immatériels (outils de production , marques , brevets,
capitaux financiers…) détenus par une entreprise, qui rendent possible la mise en œuvre d’une
stratégie.
-Les compétences sont les domaines d’excellence dans lesquels on peut se démarquer des
concurrents: expertise dans une technologie particulière, connaissances des systèmes de
distribution , méthodes de management…
L’organisation générale d’un diagnostic
Le diagnostic vise à définir le potentiel stratégique d’une entreprise pour réaliser une opération
commerciale tant sur le marché domestique qu’à d’exportation pour un marché cible.
Ce diagnostic se scinde en deux phases:
-un diagnostic interne qui doit mettre en évidence et évaluer les forces et les faiblesses de
l’entreprise au regard d’un projet et des spécificités que présente le marché;
-un diagnostic externe qui s’intéresse à l’environnement de l’entreprise et évalue

les opportunités et les menaces que caractérisent le marché cible.
Le diagnostic est une auscultation de l'entreprise :
- Il doit permettre à l'entreprise d'évaluer ses forces et les faiblesses auxquelles il lui faut
remédier.
- Diagnostiquer est la première étape d'une véritable démarche

(et non d'une politique consistant à répondre de manière occasionnelle à des opportunités) :
en effet, la crédibilité ne s'acquiert qu'avec une présence durable sur les marchés.
- Le diagnostic se base sur la confrontation d'informations précises et objectives :

la moindre erreur d'appréciation des capacités de l'entreprise peut être lourde de
conséquences.
Pour ce faire, il faut donc identifier les atouts interne dont dispose une entreprise et sur
lesquels elle peut s’appuyer pour bâtir sa stratégie.
Pour ce faire, voici pour exemple une grille de présentation à établir:
Domaines Les éléments à analyser

Potentiel humain -Gestion prévisionnelle des ressources
humaines (plan de carrière, recrutement,
formation…).
-Climat social de l’entreprise.
-Pyramide des âges.

Pour ce faire, voici pour exemple une grille de présentation à établir: (suite)

Système de management -Système de management: culture
managériale, niveaux de centralisation,
de délégation.
-Exercice du pouvoir de décision :

style de commandement, procédures
décisionnelles.

Organisation -Organisation formelle (organigramme)
-Organisation informelle (communication, circulation de

l’information).
-Source de performance et de dysfonctionnement dans

l’organisation actuelle (adéquation organisation/segmentation
stratégique par exemple)
-La responsabilité sociétale des entreprises (RSE)
c'est la contribution des entreprises aux enjeux du
développement durable

Technologie -Patrimoine technologique de l’entreprise: maîtrise des
technologies clés du métier, des technologies de pointe.
-Surveillance des technologies émergentes


Production -Type de production : en série, en atelier, en continue, à la
commande…
-Système de gestion de production.
-Contrôle qualité.
-Intensité capitalistique du capital/travail.
-Système de gestion des stocks.

Performance -Analyse du bilan et du compte de résultat
financières -Choisir et calculer: FDR-BFR-trésorerie, quelques ratios
pertinents (structure financière, capacité de remboursement, taux
de croissance du chiffre d’affaires, recouvrement de créances,
données boursières, si il y a)
Cette analyse permettra en outre de comparer l’entreprise avec ses principaux

concurrents
Après avoir réalisé une analyse de l’environnement externe de l’entreprise, ainsi qu’un
diagnostic interne, il s’agit maintenant de faire la synthèse de ces deux analyses à travers « le
diagnostic SWOT » pour établir une stratégie.
Ainsi on pourra mesurer la capacité de l’entreprise à réaliser ses objectifs et ses projets
Le Diagnostic SWOT ((Forces /Faiblesses /Opportunités/Menaces)

-Pour établir une vue d’ensemble d’une situation, il serait utile d’utiliser l’outil d’analyse
SWOT de l’entreprise et de son environnement.
-Celui-ci va permettre de représenter de manière synthétique la situation globale de
l’entreprise.
-Les facteurs peuvent être d'origine interne, ce sont les forces et faiblesses de l'entreprise, ou
d'origine externe, ce sont les opportunités et menaces de l'environnement.
-Simple et rapide, cet outil est souvent utiliser en analyse stratégique
NB. Utilisez-le comme guide et non comme principe ferme
Le diagnostic SWOT
FORCES FAIBLESSES
Produit Organisation
-Qualité des produits -Valeur du système d’organisation
-Notoriété des produits -Nombre de niveaux hiérarchiques
-Largeur et profondeur de la gamme de -Flexibilité du processus de production
produits -Qualité des procédures de fonctionnement
-Prix des produits Management
-Qualité de l’équipe dirigeante
Production -Cohésion et motivation du personnel
-Age d’équipement -réactivité
-Degré d’informatisation -Aptitude de changement
-Productivité du personnel Marketing et vente
-Capacité de production -Délais de livraison
-Taux d’utilisation des capacités de production -Fidélisation client
-Efficacité de l’équipe de vente
-Efficacité de la politique de promotion
Karim BOUAYAD
FORCES FAIBLESSES
Financement
-taux d’autofinancement
-Niveau des investissements
-Niveau des liquidités
-Marge brute
-Trésorerie
-Niveau d’endettement
Ressources humaines
-Qualité du personnel
-Turn over
-Climat interne
-Responsabilisation du personnel
-Qualité de l’encadrement
-Qualité de la formation interne
Recherche & développement

-Achats et ventes de brevets et licences
-Qualité de l’équipe de recherche
-Capacité d’intégration de la recherche & développement
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-Qualité du système veille
OPPORTUNITES MENACES
Marché Concurrence
-Estimation du marché potentiel -Principaux concurrents
-Taux de croissance du marché -Caractéristiques des produits et services proposés
-Evolution des parts de marché relatives détenues par les par les concurrents
principaux concurrents -Principales sources d’avantages concurrentiels
-Forme de la concurrence (concurrence sur les prix?) sur -Forces et faiblesses des principaux concurrents
la différenciation des produits et des services? directs
-Concurrents indirects (produits de substitution?
Produits nouveaux?)
Technologie Organisation/stratégie
-Effectif et budget du bureau d’étude -Caractéristiques structurelles (structure
-Nombre de brevets déposés au cours des 5 dernières fonctionnelle? Structure divisionnelle? Structure
années matricielle, autres types de structure.?)
-Nombre de brevets et licences achetés -Flexibilité du dispositif organisationnel
-Etat de la balance brevets -Capacité d’adaptation
-Technologies clés maîtrisées par le bureau d’études -Type d’orientation stratégique (stratégie focalisée
sur la maîtrise des coûts? Stratégie focalisée sur la
différenciation? Stratégie de niche?)
Karim BOUAYAD
6- Critères d’évaluation
-L'entreprise évaluera ses performances par rapport aux critères pertinents qu'elle a sélectionnés
dans une première phase (les différentes fonctions de l'entreprise ou les éléments de la chaîne de
valeur).
- Chaque critère fera l'objet d'une notation sur une échelle allant de 1 à 5 selon son degré de
maîtrise.
-Ensuite, les cotes attribuées pour chaque critère seront regroupées dans une ou plusieurs grilles
d'analyse, comme celle figurant ci-dessous.
- En joignant les points d'évaluation, l'entreprise obtient une image de sa situation par rapport
aux critères choisis.
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Critères d’évaluation
Evaluation Evaluation Evaluation Evaluation Evaluation
Critères 1 2 3 4 5
d’évaluation
A X
B X
C X
D X
NB :1 : très faible maîtrise 2 : faible maîtrise 3 : maîtrise moyenne 4 : forte maîtrise 5 : très bonne maîtrise
Pour tous les critères dont le degré de maîtrise est évalué en-dessous de 3, la performance de l'entreprise est
insuffisante. Elle doit mettre en oeuvre des solutions pour améliorer sa performance dans ces domaines avant de
pouvoir se lancer raisonnablement sur les marchés export.
Par contre, elle possède de sérieux atouts pour les critères dont le degré de maîtrise est estimé à 4 ou 5.
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Recommandations et propositions
Conditions du Développement pour l’ entreprise
Objectif: Définir les préalables à satisfaire pour gérer une activité maîtrisée et rentable
- Les besoins de renforcement des compétences internes (mise à niveau)

-renforcement des capacités humaines;
-renforcement des capacités technologiques et techniques;
-renforcement des capacités industrielles;
-renforcement des capacités marketing et ou commerciales
-renforcement des capacités financières
-principaux besoins de formation en vue d’un besoin à l’exportation par exemple
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-Choix de la stratégie commerciale à proposer après étude du développement commercial
Objectif: Définir les principes de base et les lignes directrices de la stratégie proposée
-Méthodologie d’approche des marchés

*approche directe (distribution maitrisée)
*approche partenariale (distribution semi-maîtrisée)
*approche indirecte
-la stratégie des produits

*choix des produits
*adaptation aux marchés
-La stratégie clientèle

*segmentation
*cœur de cible
*équilibrage (répartition des risques)
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-La stratégie des marchés

*approfondissement des marchés déjà prospectés
*pré-sélection de nouveaux marchés
.marchés de proximité?
.marchés de référence?
.marchés à fort potentiels?
.autres
Les axes stratégiques

*priorités et modes d’approches
*programmation stratégique
*objectifs de rentabilité
Karim BOUAYAD
Exemple : L’analyse SWOT d’APPLE.
On ne présente plus Apple et son emblématique fondateur, Steve Jobs, technophile,

perfectionniste et obsédé par le design.
Aujourd’hui la firme de Cupertino en Californie est aux mains de Tim Cook et a réalisé un
chiffre d’affaires d’un peu plus de 250 milliards de dollars (2020)
À chaque lancement de nouveaux produits, elle conserve son art du design et de l’apparente
simplicité pour habiller ses bijoux technologiques.
Karim BOUAYAD
Exemple : L’analyse SWOT d’APPLE: À chaque lancement de nouveaux produits, elle
conserve son art du design et de l’apparente simplicité pour habiller ses bijoux technologiques.
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Exemple : L’analyse SWOT d’APPLE
-Sa stratégie conquérante est de maintenir son identité d’opérateur innovant, mais aussi de se
positionner sur des marchés d’avenir comme le paiement mobile même si celui-ci pourrait lui
valoir une menace supplémentaire, celle des litiges liés aux paiements.
-Parallèlement, elle saisit l’opportunité du marché africain, un continent qui surfe sur le
digital pour faciliter un accès élargi des services aux populations et territoires : enseignement,
agriculture, production d’énergies….
-Ainsi, elle a étendu ses services à des pays africains dont la consommation de contenus
numériques progresse vite.
-Quant aux déchets générés par la rotation des produits électroniques, Apple soigne son image
en installant ses propres unités de recyclage afin de proposer, par exemple, une solution
smartphone globale qui prend en compte le cycle de vie complet du produit.
-Apple dispose d’une clientèle captive qui ne se demande pas si elle va acheter Apple, mais
quel Apple elle va acheter.
-Le danger serait de considérer cela comme une hypothèse de travail plutôt qu’un objectif à
poursuivre.
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Exemple 2 : SWOT de ZARA, entre tentation et désamour
-Fondée en 1975 par Amancio Ortego, l’enseigne textile est aujourd’hui la plus représentée en
termes de points de vente, faisant de son fondateur, vendeur de chemises dans les années 70,
le 6e milliardaire au classement FORBES.
-Sa philosophie de mixer qualité et créativité pour répondre aux besoins dans l’immédiateté est
critiquée par ses détracteurs, opposés à une consommation éphémère défavorable à un
développement durable.
-Avec un chiffre d’affaires de presque 20 milliards d’euros, la marque ZARA a manifestement

su tirer parti des forces internes et opportunités externes qui se sont présentées à elle depuis
1975.
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Réponse dans cette analyse SWOT de Zara.
Karim BOUAYAD
Réponse dans cette analyse SWOT de Zara.
Le modèle de développement de Zara s’appuie sur un positionnement de son offre efficace

quant à la satisfaction produite.
L’entreprise bénéficie d’une cible d’acheteurs jeunes dont les dépenses annuelles d’habillement
avoisinent les 500 euros en moyenne.
Un avenir au beau fixe ? Pas si sûr.
Les attentes de consommateurs s’élargissent continuellement à l’environnement du produit

durant son cycle, de sa fabrication à sa mort.
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-La menace pandémique aura accéléré cette stratégie qui pourrait rencontrer de nouveaux
obstacles.
-Citons par exemple la réticence à dépenser en ligne pour des produits qui ne pourront plus être
retirés, essayés et retournés en magasin.
-Ou encore la limite des services de distribution de colis à absorber ces nouveaux volumes.
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Zara perd des points sur cet aspect.
L’image de l’enseigne et du groupe Inditex qui la possède est écornée par de nombreuses
affaires auxquelles est venue s’ajouter la pandémie : conditions de travail, concept non durable,
suppression d’emplois…
Zara enregistre ses premières pertes exploitation.
Depuis les années 2010, face à l’opportunité d’un e-commerce grandissant, le groupe avait
massivement investi sur sa plateforme de vente en ligne.
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Exemple 3 :SWOT de RENAULT, en quête d’un futur à trois
-Fleuron de l’industrie automobile française, née en dans les années 1900, la marque est le fruit
de l’inventeur et pilote de course Louis Renault.
-Son alliance avec Nissan en 1999 et Mitsubishi en 2017 en font le premier groupe mondial
dans l’industrie automobile. Son chiffre d’affaires s’élève à 55 millions d’euros (2020).
Ce conglomérat peine à trouver sa stratégie collective et Luca de Meo, nommé PDG au

1er juillet 2020 est investi d’une mission ardue.
Tirer enfin parti de cette mutualisation pour faire de cette faiblesse actuelle une force
propice au développement.
Karim BOUAYAD
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-Après une année 2019 perturbée, Renault attendait une année 2020 différente. Elle l’est, mais
pas dans le sens attendu par le constructeur
-Il y avait bien la menace venue d’Europe, la règlementation CAFE 2020
(Corporate, Average Fuel Economy), une obligation de construire 95 % de véhicules émettant
moins de 95 g de CO2 par km. Finalement, c’est un organisme viral de 0,125 micron qui met
à mal les constructeurs.
-Déjà affaiblie par les investissements lourds, la construction automobile est moins résiliente
que le secteur des services, et trouve plus difficilement sa stratégie de relance. Les conflits
internes ralentissent aussi la mise en œuvre d’un plan.
-Globalement le groupe au losange est confronté à des faiblesses et des menaces d’importance.
-Ce qui explique sans doute qu’il ait dû faire appel à un prêt garanti par l’état à hauteur de
5 milliards d’euros.
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2- La construction de l’avantage concurrentiel
2-1- La chaîne des valeurs
Les stratégies génériques:
2-2- Les stratégies de domination par les coûts et les valeurs
2-4- Les stratégies de focalisation
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Les stratégies génériques
-2-2-Les stratégies de domination par les coûts et les valeurs
-Déclinée en trois sous-ensembles, la stratégie générique vise à asseoir l'avantage concurrentiel

d'une entreprise dans un DAS déterminé.
- Une entreprise peut mettre en place trois stratégies génériques, en fonction de la source
de l’avantage concurrentiel (coûts moins élevés ou différenciation) et du champ concurrentiel
(large ou étroit).
2-2-1 Les trois stratégies alternatives qu’elles sont-elles?
La domination par les coûts: correspond au modèle Fordien et Taylorien.

Cette stratégie consiste à réduire au maximum le coût de revient d’un produit ou d’un service en
réduisant éventuellement la valeur (on parle alors de stratégie d’épuration)
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Les stratégies génériques
Cette domination peut s’obtenir par:
-L’effet volume: permettant d’amortir les coûts fixes

Exemple: avec 26 millions d’exemplaires vendus , la Golf avait été l’un des plus grand succès
automobiles. La golf VI lancée ensuite en France en octobre 2008, devait compter sur de gros
volumes pour amortir les 2 milliards d’euros investis dans son usine mexicaines.
-L’effet d’expérience: permettant la baisse des coûts variables

Théorie selon laquelle le coût unitaire d’un produit décroit d’un % constant (entre 20 et 30%) à
chaque fois que la production cumulée de ce produit est doublée.
 Le doublement est plus rapide à obtenir en début de courbe de vie du Produit, lorsque la
croissance de l’activité est forte.
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L’effet d’expérience combine plusieurs facteurs contribuant à la baisse des coûts :

*L’effet de taille : L’augmentation de la production  économie d’échelle.
*Elle permet de réduire la part des frais fixes dans le coût de production unitaire.
On a également:
*L’apprentissage : Il traduit l’amélioration de la productivité du travail.
*Les implications stratégiques tel que le stratégie de volume : Augmenter son volume de
production afin de descendre rapidement la courbe d’expérience.
Exemple: Les observations faites dans l’aéronautique américaines en 1930 montrent que le
nombre d’heures de travail nécessaires pour chaque nouvelle unité baissait de 20% à chaque
doublement de la production cumulée.
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-La chasse aux gaspillages
Exemple: Les dépenses de télécommunication représentaient en 2002 en moyenne 2500 euros
par salarié et par an, selon une étude menée auprès de 200 entreprises en France.
-Depuis, nombreuses sont les entreprises ayant externalisé la fonction télécom, permettant une
renégociation des contrats avec les opérateurs et la baisse des coûts cachés, comme les
traitements des factures.
-La délocalisation ou le transfert d’activité, dans des zones bénéficiant des coûts de main-
d’œuvre inférieurs.
Exemple: Firme automobile de Renault à Tanger, Peugeot et Citroën à Kenitra
-La suppression d’élément de l’offre ayant un rapport coût/valeur élevé

-Exemple: Ford pour sa marque Ka destinée au Mercosur a tout simplement supprimé, le
cendrier, la clé sur le bouchon d’essence et les appuis têtes arrières.
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En conclusion:
- L’entreprise qui adopte une stratégie de domination par les coûts peut choisir différentes
politiques de prix :
*Une « politique d’alignement des prix » : elle réduit ses marges mais limite l’entrée de
nouveaux concurrents;
*Marge + ou – maintenue : les entreprises concurrentes peuvent mener une stratégie de
rattrapage et gagner du terrain sur le leader.
- Les limites de la stratégie de domination par les coûts:

*Investissements importants;
*Guerre des prix;
*Capacité d’innovation restreinte;
*Délocalisation;
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C’est lorsque les Produits et les Services se distinguent par la performance, la qualité ou la
sophistication technologique.
La finalité est de savoir ce que les clients sont prêts à payer un prix le plus élevé possible.
Critères de différenciation :
-Différenciation par le produit :
*Différenciation par le haut : Valeur perçue du P > offre standard en raison de la

qualité et de la performance. « Sac Hermès »
*Différenciation par le bas : Dégradation de l’offre standard « hard discount »
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-Différenciation par le service : Démarche qui implique une orientation marketing et une
satisfaction du segment visé
La différenciation peut reposer sur une limitation du service pour en diminuer le prix (IKEA-
KITEA
-Différenciation par la marque et l’image : Ressource stratégique importante et difficilement

copiable (Apple)
Stratégie de différenciation par rupture
Lorsque la différenciation réussit à modifier en profondeur les règles du jeu concurrentiel et à

créer de nouveaux facteurs clé de succès (FCS)  On parle de stratégie de différenciation par
rupture :Ex : Accor avec les Formule 1
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Exemples de différenciation:
Dans le secteur informatique, la différenciation de l’offre peut s’obtenir:
-Technologique: Sony a compté sur sa maîtrise du standard Blu-Ray à l’époque pour

différencier ses modèles;
-Design et Ergonomie: la marque Asus a proposé des modèles à plus de 2000 euros avec
parement cuir ou signature de Lamborghini, mais également des modèles avec écran tactile;
-Fiabilité et Qualité: Les portables à l’époque de Fujitsu-Siemens ont bénéficié de claviers

Waterproof et ce sont appuyé sur des distinctions comme « International Industrial Excellence
Award, pour garantir leur qualité;
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Exemples de différenciation : suite
Dans le secteur informatique, la différenciation de l’offre peut s’obtenir:
Ecologie: Dell a proposé il y a un certain temps le modèle Studio Hybride qui utilise 70%
d’énergie de moins qu’un ordinateur de bureau standard et possède un emballage constitué à
95% de matériaux recyclables;
Le Service: Dell a étendu sa gamme de service en proposant à ses clients le classique support
matériel (garantie de 1 à 4 ans), mais aussi le support logiciel, une protection contre les
dommages accidentels, une installation à domicile, des services de formation à la sauvegarde de
donnée en ligne;
La Distribution: La distribution exclusive d’Apple avec l’exemple du modèle 415 d’Apple Store
ouvert dans 10 pays a été une stratégie unique dans le secteur.
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2-4- Les stratégies de focalisation(ou concentration ou de niche)
-L’entreprise se concentre sur une niche de marché. Cela implique un accès au marché restreint:
Exemple: Une enseigne qui se positionne unique sur une région au Maroc;
-Cela implique également des investissements suffisamment spécifiques pour ériger des
barrières à l’entrée:
Exemple: une entreprise Maroc a su créer un ordinateur destiné aux aveugles. Il est sans écran,
fonctionne par commande vocale et est constitué d’une surface qui a la propriété de se modifier
en trois dimensions afin de recréer le texte en braille.
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TABLEAU RESUMANT LES AVANTAGES ET LES RISQUES DE

CHAQUE OPTION STRATEGIQUE
AVANTAGES RISQUES
Différenciation -Image de marque consolidée -Usure du temps, changement des
-Diminution de la concurrence Habitudes de consommation
directe -Effet de mode
-Se faire copier par les concurrents
Domination par les coûts -Rationalisation de vos activités et -Apparition de rigidités à un certain
Développement des synergies niveau de volume
-Economie d’échelle et d’expérience -Investissement nécessaires
-Le volume et les prix ne suffisent pas
toujours à donner un avantage
Focalisation -Effet de niche -Marché restreint ou saturé
-Se faire copier par les concurrents
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TABLEAU RESUMANT LES AVANTAGES ET LES RISQUES DE

CHAQUE OPTION STRATEGIQUE
AVANTAGES RISQUES
Spécialisation -Synergie des efforts -Marché restreint ou saturé
-Economie d’échelle -Difficulté de reconversion en cas de
-Effet d’expérience changement défavorable (technologie
législation)
Diversification -Réduction des risques -Perte d’identité
-Extension de ses marchés -Difficulté à établir des synergies
(ressources, besoins financiers)
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-3- Les nouvelles sources de l’avantage concurrentiel
3-1-3- La théorie des organisations
3-2-L’avantage concurrentiel fondé sur les ressources et les compétences
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3- Les nouvelles sources de l’avantage concurrentiel

L’organisation peut donc être définie comme une unité qui structure et pilote des ressources afin
d’atteindre un but.
On y distingue également des
-Organisations privées à but non lucratifs :Associations et Syndicats

-Organisations publiques : Etat , collectivités territoriales et organismes publiques
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3-1-2 -L’entreprise : une organisation spécifique

L’entreprise a une mission marchande :
- Espace de production de richesses, de produits, d’informations ;
- Lieu de distribution de salaires, de dividendes;
Endroit où les divergences d’intérêts se confrontent

Mais peut être appréhendé comme :
-Lieu de réalisation de soi;
-D’accomplissement et d’épanouissement.
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Une Organisation est un système social organisé pour atteindre un certain type d’objectif.
Elle suppose :
-un but formel
-une division des tâches
-une attribution des rôles
-un mécanisme de prise de décision
-un ensemble de règles d’évaluation de l’activité
La théorie des organisations est née au début du 20ème siècle des efforts déployés par certains chefs
d’entreprise comme Taylor ou Fayol pour dégager des principes d’administration et de direction du
travail.
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1/ Taylorisme
•Fondements de la pensée
- Taylor est passé par tous les échelons de production plus esprit méthodique
- Il réfléchit à l’organisation du travail
- Conscient de la convergence des intérêts entre dirigeants et exécutants, son intention a été d’avoir
recherché les conditions de compatibilité entre les 2, pour une plus grande paix sociale
•Principe de la direction scientifique des entreprises
Cela suppose une étude scientifique du travail débouchant sur une OST.
-La révolution d’état d’esprit qu’il propose suppose que les patrons et les ouvriers joignent leurs efforts
pour augmenter l’importance de la VA.
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Les 4 principes fondamentaux sont :
1.L’étude de toutes les connaissances traditionnelles, leurs enregistrements, classements et la

transformation de ces connaissances en lois scientifiques;
2.Sélection scientifique des organisations et perfectionnement de leurs qualités et connaissances;
3.Mise en application de la science du travail par des organisations scientifiquement entraînés;
4.Répartition presque égale du travail exécuté dans l’entreprise entre les organisations et la direction
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1.Division horizontale du travail
- Il faut parcelliser le travail
- Spécialiser les tâches
- Chronométrer les temps d’exécution pour déterminer « the one best way »
2.Division verticale du travail
- Distinction des exécutants et des concepteurs du travail « Cols bleus » et « Cols blancs »
« The right man at the right place »
3.Un système de salaire au rendement
- Prime de productivité au travail Développer motivation du travailleur
- Salaire à la pièce
4.Un système de contrôle du travail
- Chaque geste des organisations est contrôlé = Mission des contremaîtres
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•Apports et limites du modèle Taylorien

- Plus grand mérite de Taylor = Avoir cherché l’amélioration de la gestion de la production en vue de
l’augmentation de la productivité
*Modèle d’organisation rationnel (l’autorité s’exerce au travers de la science du travail)
- L’organisation Taylorienne implique une hiérarchisation accrue dans l’entreprise.

*Nécessite beauoupcp ingénieurs, ouvriers et contremaîtres
- La conception de Taylor pour l’homme au travail repose sur une vision très appauvrie du potentiel
humain.
*Il a cru que l’on peut rationnaliser le W en supprimant l’initiative et l’autonomie au travail
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2/ Fordisme
•La méthode Ford

Introduction dans les usines du travail à la chaîne, en adaptant à l’automobile les principes de
rationalisation de Taylor.
Une fois parcellisé, le travail peut être mécanisé par la chaîne.

C’est la machine qui dicte à l’homme son rythme de travail et de production
Le mode de production fordiste vise la baisse des prix pour développer une consommation de masse.
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2/ Fordisme
•Les principes du modèle fordiste
3 principales innovations:
1.Le travail à la chaîne

- Accentuation de la division horizontale du travail (Parcellisation etRépétition sans fin des mêmes gestes)
- Introduction de la mécanisation
- Production à flux continue
Le principe du travail à la chaîne est que ce n’est plus l’ouvrier qui circule autour du produit qu’il
fabrique, mais le produit qui circule entre les organisations fixés à leurs postes de travail.
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2/ Fordisme
2.La standardisation des biens de production
- Il faut réaliser une production de grande série grâce à des pièces interchangeables et standardisées
(Quasi tous les véhicules ont les mêmes pièces et dimensions);
- Accroissement de la production avec Abaissement des coûts unitaires et Economie d’échelle.

« Tout le monde aura une voiture de la couleur qu’il souhaite, pourvu qu’elle soit noire »
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2/ Fordisme
3.Five dollars a day
- Il fallait vendre à des classes moyennes, mais cela supposait de vendre à des prix bas
- Ford double les salaires et instaure une rémunération journalière 5$ par jour.
*Pour retenir les salariés plus de leur permettre de pouvoir acquérir progressivement une voiture.
* Il cherche à associer production de masse à consommation de masse
Production de masse  Eco d’échelle  Frais fixes répartis sur une + grande quantité de biens
vendus
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2/ Fordisme
•Portées et limites du modèle fordiste de production
Logique modèle fordiste : c’est de rechercher de l’augmentation de la productivité
-Cela se traduit par 3 effets complémentaires :
*Baisse des prix de vente
*Hausse des salaires
*Elévation des profits
-Le génie de Ford a été d’agir sur le Pv d’achat (vision avant Keynes)
La crise éco a mis en évidence l’incapacité du modèle fordiste aux nouvelles règles de l’environnement
concurrentiel
Limites :
- Automatisation et robotisation
- Imposantes structures complexes et hiérarchisées peu réactives aux nouvelles attentes du marché
- Impossibilité de suivre les évolutions de la demande des consommateurs (qualité, sécurité…)
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3/ Fayolisme
Fayol = ingénieur Français = un des précurseurs du management
•Fondements de la pensée
- Il insiste sur la nécessité de faire évoluer la fonction de commandement dans les grandes entreprises et de
développer les qualités de leadership.
Les activités dans l’e se répartissent en 6 catégories :
•Activité technique • Sécurité

•Commerciale • Comptable
•Financière • Administrative
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3/ Fayolisme
Il distingue 5 fonctions clés propres au management applicable selon lui à toute organisation.
1.Prévoir et planifier : Préparer l’avenir de manière rationnelle;
2.Organiser : Allouer les ressources au fonctionnement de l’entreprise;
3.Commander : Tirer le meilleur parti des agents de l’entreprise;
4.Coordonner : Synchroniser les actions pour plus de cohérence;
5.Contrôler : Vérifier si tout se passe comme dans le programme.
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3/ Fayolisme
•Les 14 principes généraux d’administration
Selon ses principes d’administration, une organisation élabore un plan stratégique et définit des objectifs,
met en place une structure adaptée à la réalisation de ses plans et progresse grâce au contrôle de l’activité.
1) La division du travail 2) Autorité et responsabilité 3) Discipline

4) Unité de commandement 5) Unité de direction 6) Union du perso
7) Rémunération 8) Centralisation 9) Hiérarchie
10) Ordre 11) Equité 12) Stabilité perso
13) L’initiative 14) Subordination des intérêts particuliers à intérêt général
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3/ Fayolisme
•Apports et limites de l’administration industrielle
- La pensée de Fayol est souvent associée à celle de Taylor

- Fayol ne partageait pas l’idée d’un contrôle aussi étroit
- Il était pour « L’organisation libre des équipes d’ouvriers » Il estimait qu’il fallait leur laisser le choix
Source de bonne entente et émulation.
Taylor étudie et organise le travail depuis le poste d’ouvrier et Fayol fais la même chose du DG jusqu’à
l’atelier de production.
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4/ Toyotisme
Taiichi Ono : Ingénieur industriel japonais.
Toyota comprend avant les autres que pour conquérir des clients il faudra leur proposer un plus grand
choix de produit , et des produits de meilleure qualité.
•Diversification et adaptabilité de la production

- Toyota a développé le principe du « juste à temps » : Produire ce que veut le consommateur quand il le
veut.
*On demande une plus grande flexibilité aux travailleurs comme aux machines
* Les fournisseurs doivent pouvoir répondre dans les temps aux besoins de l’entreprise.
*Les étapes de production devront réagir très rapidement les unes vis-à-vis des autres.
*Un système de décision dans l’e moins hiérarchisé et moins centralisé
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4/ Toyotisme
•Amélioration de la qualité
Le système toyotiste va revenir partiellement sur la division verticale du travail :
*En donnant plus d’autonomie aux salariés
*En diversifiant leurs tâches
•Gestion de la production : Les « 5 zéros »
- 0 défaut : Fabrication de produit de qualité et distribution de produit en bon état et en quantité adéquate
(Augmenter les contrôles aux points jugés critiques)
- 0 panne : S’assurer de la fiabilité des équipements et de leur entretien régulier
- 0 délai : Réduire au minimum les temps .Il faut que les Hommes et machines soient flexibles
- 0 stock : Stocks de matières 1ères ne doivent pas être stockées en attendant leur utilisation
- 0 papier : Mise en place d’un système d’information.
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Gestion des flux :
Flux poussés : Lorsqu’une étape de la production est terminée, le produit est poussé vers l’étape suivante
Flux tirés : Le déclenchement d’une étape de fabrication d’un produit ne peut se faire que s’il y a une demande par
l’étape suivante.
Méthode Kanbans (circuit d’étiquettes) : C’est l’aval (client) qui commande l’amont (fournisseur)
Flux tendus : Réalisé avec un minimum de stock et d’en cours
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Comment améliorer le fonctionnement de l’organisation d’une entreprise?
-Afin d’améliorer la performance de votre organisation, on se doit de miser sur la cohésion entre tous les
éléments et les équipes;
-Avant d’augmenter vos coûts ou d’ajouter du personnel, il est essentiel d’analyser

vos processus et de voir si vous êtes en mesure d’optimiser l’utilisation des ressources déjà en place;
-Pour optimiser les façons de faire:

on doit d’abord se rappeler la raison d’être de l’organisation de l’entreprise et bien identifier ses objectifs à
court, moyen et long terme, définir les moyens par lesquels elle tentera de les atteindre, et mettre en place
un système de contrôle pour vérifier l’adéquation entre les objectifs et les résultats en précisant les
indicateurs les plus importants pour l’entreprise.
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-Ainsi, il se doit d’être le mieux outillés pour rester en tête de du marché, pour s’adapter aux aléas d’un
environnement en évolution et pour saisir les occasions de croissance qui se présentent.
a-Identifier des objectifs précis:
-Le plus important est de toujours revenir à l’essence de l’entreprise, à sa raison d’être, et de bien
identifier les objectifs prioritaires à court, moyen et long terme. Plus la vision est claire, plus les objectifs
seront faciles à définir, et plus les actions pour y arriver seront faciles à déterminer et à prioriser.
-Une fois les objectifs définis, il faut s’assurer de bien les communiquer à tous les collaborateurs et de leur
expliquer concrètement ce qu’on attend d’eux. Comment l’objectif stratégique se déclinera-t-il en objectifs
opérationnels pour eux? Quelles actions et quel changement cela entraînera-t-il dans chaque département?
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Les indicateurs de performance pour un suivi des résultats:
-Il est aussi important de choisir comment seront mesurés les résultats
-Les indicateurs de performance doivent être alignés avec la stratégie de l’entreprise et ses objectifs. Il y a
plusieurs dimensions à la performance.
Par exemple, l’objectif premier d’une organisation pourrait être de faire partie du palmarès des
cinq entreprises les plus reconnues dans un marché donné, ou d’être un employeur de choix, ou
d’être reconnue comme une entreprise responsable.
-Ensuite, il faudra mettre l’accent sur les enjeux qui vont permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs.
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b-Optimiser la productivité
-Le premier réflexe pour réduire les goulots d’étranglement et rattraper les retards (backlogs) est souvent
d’ajouter des ressources et ainsi augmenter les capacités de production;
-Pour cela, il peut être judicieux de se tourner vers la gestion au plus juste (lean management) ou la
production optimisée (lean manufacturing) pour gagner en efficacité et s’aider à créer des produits ou des
services de meilleure qualité, en moins de temps et avec moins de ressources.
-Le lean management s’intéresse à l’optimisation des processus d’affaires. Il s’agit d’identifier les
processus en place et d’en analyser toutes les étapes avec les équipes concernées. Cela permet de voir
le cheminement des données ou des ressources, d’identifier les sources de gaspillage dans les différents
processus et de les éliminer .En diminuant au minimum les tâches qui n’ont pas de valeur ajoutée, on
donne une plus-value à l’ensemble du processus.
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Huit types de gaspillagees les plus couramment rencontrés sont :
-Le transport et les déplacements (déplacements inutiles entre plusieurs sites de stockage, manipulations
en trop des matériaux durant la production…);
-Les mouvements et les gestes (procédures redondantes, mauvais rangement des documents ou des pièces,
imprimante mal située dans un bureau…);
-Le temps d’attente (retard de livraison de matières premières à cause d’un problème informatique, arrêt
d’un processus de fabrication à la suite d’une erreur en amont…);
-La surproduction (produire plus que les besoins du client entraîne un ralentissement des flux, un effort de
stockage, un inventaire en plus);
-La gestion des stocks (le surstockage de pièces ou de produits engendre l’immobilisation financière et une
perte d’espace de stockage);
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Huit types de gaspillagees les plus couramment rencontrés sont :
-Les opérations inutiles (toute opération qui n’apporte rien au client doit être considérée comme inutile);
-Les défauts et les erreurs (toute erreur nécessite des corrections, et cela engage du temps et des coûts
supplémentaires);
-La sous-utilisation des compétences (ne pas exploiter le plein potentiel d’un employé).
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Production optimisée − Méthode 5S
Le lean manufacturing, quant à lui, s’intéresse à la manière de produire plus efficacement, plus rapidement
et à moindre coût. Cette démarche a pour but d’améliorer l’ensemble du processus de fabrication.
Comment faire en sorte que la production soit plus efficiente? En optimisant notamment les espaces de
travail et leur organisation, grâce à la méthode 5S :
-Sélectionner (faire le tri et supprimer l’inutile);

-Situer (trouver la place optimale pour chaque chose);
-Scintiller (nettoyer, inspecter et réparer);
-Standardiser (standardiser les règles);
-Suivre (analyser les actions et s’améliorer).
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c:Investir dans la technologie
-L’utilisation judicieuse de la technologie peut améliorer le flux de travail numérique, les processus
opérationnels, la formation des collaborateurs et plusieurs autres aspects des activités d’une entreprise;
-La technologie renforce l’efficience de l’organisation en automatisant certaines opérations, libérant ainsi
les travailleurs des tâches routinières pour qu’ils puissent se consacrer aux tâches à valeur ajoutée pour
l’entreprise;
-De plus, elle améliore certains aspects comme la traçabilité, qui permet de mieux comprendre les besoins
de la clientèle, ou la prévention.
On peut donner comme exemple l’installation d’un capteur dans les équipements. Celui-ci, en envoyant
un signal pour dire qu’il est temps d’entretenir la machine ou de remplacer une pièce, permettra
d’anticiper les bris et d’être en mode planification au lieu d’être en mode réaction. On évite ainsi les arrêts
dans la chaîne de production et les coûts qui en découleraient.
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d-Toujours avoir l’esprit de rentabilité

-Pour être une entreprise performante, on se doit deréfléchir en amont sur le coût de revient
(la somme de toutes les dépenses nécessaires à la production d’un bien et à la finalisation d’un service), le
seuil de rentabilité et le point mort essentiels pour déterminer à partir de quel moment l’organisation est
rentable. Ce travail permet d’établir les bases de la planification stratégique.
-Une fois les objectifs identifiés, il sera temps de développer un outil budgétaire qui permettra d’établir
des prévisions financières pour les deux ou trois prochaines années et de mettre en place un tableau de
bord avec des indicateurs de performance pour mesurer régulièrement les résultats. Cela permettra
d’apporter des corrections s’il y a des écarts par rapport à l’objectif, ou, à l’inverse, de continuer dans la
même direction si tout se passe bien.
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e-Tirer le meilleur parti des ressources humaines
-Un des aspects que l’on ne doit pas négliger en matière de performance organisationnelle, ce sont les
collaborateurs. Plus ils sont motivés, utilisés à leur plein potentiel et que leurs talents sont reconnus, plus
l’entreprise sera performante;
-C’est une des responsabilités les plus importantes dans une organisation : faire en sorte que les
colaborateurs se sentent concernés et valorisés, de façon à ce qu’ils adhèrent avec confiance à la vision de
l’équipe dirigeante et travaillent pour y accéder ensemble.
Karim BOUAYAD

f-Intégrer tous les aspects (conclusion)
Tout comme le corps humain, les entreprises sont des organismes vivants qui fonctionnent grâce au travail
de différents organes. Il faut donc garder à l’esprit qu’il est indispensable d’agir simultanément sur
plusieurs composantes de l’entreprise pour la rendre plus performante.
Karim BOUAYAD

Prise en
Théorie
Néo- Contingence compte des Nouvelles
Classiques Stratégie de la
classiques structurelle relations approches
firme
humaines
- Taylor - Sloan Ansoff Woodward Coase Mayo Crozier
- Ford - Druker et Porter - Burns et Williams Maslow Friedberg
- Fayol Gelinier Mintzberg Stalker on Herzberg Sainsaulieu
- Weber - Peters et - Lawrence et Simon Mc Gregor Agyris
Waterman Lorsch Cyert et Lewin et Likert
- Emery et March
Trist
Karim BOUAYAD

a-L’école classique : Taylor, Ford, Fayol, Weber
Weber :
- Sociologue et juriste allemand
- L’un des fondateurs de la sociologie moderne
- S’intéresse au rôle du leader
- Il cherche à comprendre ce qui pousse les individus à obéir aux ordres.
- Il distingue 3 types d’autorité :
*L’autorité rationnelle ou légale :
repose sur un système de buts pour maximiser la performance de l’entreprise.
*Système qui correspond à la bureaucratie (forme d’administration la plus efficace car elle ne tient pas
compte des qualités personnelles de l’individu)
*L’autorité traditionnelle (provient d’une personne)
*L’autorité charismatique (tient de la personnalité)
Karim BOUAYAD

Théorie de la bureaucratie
Le système rationnel est le pilier d’une administration efficace
Une bureaucratie performante applique les idées suivantes :
- Membres sont libres, soumis à une autorité seulement;
- Promotion dépend de l’ancienneté et du jugement des supérieurs;
- Chaque agent est soumis à une discipline et à un contrôle strict et systématique.
Karim BOUAYAD
b- Les néo-classiques
Regroupe un ensemble d’auteurs qui ont tous eu pour objectif de déterminer les principes d’organisation
qui sont à l’origine de la performance de l’entreprise.
Alfred Pridchard Sloan« Comité de coordination »

- Il pense que la décentralisation est un principe qui améliore l’efficacité de l’entreprise car elle permet
l’initiative, la responsabilisation et la flexibilité.
Cependant les rivalités entre les divisions entraine des dysfonctionnements qui nuisent à l’entreprise.
Alors Sloan va mettre en place des comités de coordination

Les principes énoncés sont :
- Autonomie des divisions
- Centralisation de certaines fonctions et de certains contrôles
- La DG doit définir la politique générale et déléguer
-La coordination entre les divisions doit être assurée par la structure.
Karim BOUAYAD
Drucker et Gelinier « Principe de la direction par objectifs »
Drucker : Il établit les 10 commandements du manager qui sont:
1.dentifier tous les intervenants et leurs juridictions respectives;

2. Identifier les fuseaux horaires;
3. Établir une langue de communication unique ainsi que le système informatique unique;
4. Vérifier d’avance les exigences locales pour la signature et la publication des documents de
clôture;
5. Établir la liste de vérification diligente;
6. Établir l’identité d’un gestionnaire de projet et ses responsabilités;
7. Vérifier les exigences légales et coutumières des différents pays impliqués;
8. Vérifier les exigences légales et coutumières des différentes localités impliquées;
9. Définir la loi applicable pour les documents de la transaction ainsi que le lieu de la clôture en prenant en
compte l’identité des personnes qui devront y être présentes;
10. Ne jamais oublier de tenir compte des délais imprévus dus au transport, aux traductions et formalités.
Karim BOUAYAD
Gelinier va diffuser en France les thèses de Drucker
Tom Peters et Robert Waterman « Le prix de l’excellence »

A partir de 62 e performantes, ils dégagent les 8 principes fondamentaux de la performance :
-Le parti pris de l’action;

-Rester proche du client;
-Autonomie et esprit d’entreprise;
-Productivité fondée sur le personnel;
-Mobilisation autour d’une valeur clé;
-S’en tenir à ce que l’on sait faire;
-Une structure simple et légère;
-Souplesse et rigueur.
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b-Stratégie
Harry Igor Ansoff

- Fondateur de la stratégie d’entreprise
- La « planification stratégique » est unepratique de gestion qui a connu un succès considérable mais de
courte durée.
Ansoff est passé à un concept plus souple : Le management stratégique
La matrice Ansoff est employée par les entreprises visant des objectifs de croissance
Produit Existant Nouveau

Marché
Existant Pénétration de marché Développement de Produit
Nouveau Développement de marché Diversification
Karim BOUAYAD

b-Stratégie
Porter
- Théoricien de la stratégie des firmes

- Pour lui l’entreprise peut développer un avantage concurrentiel (avantage compétitif) en maitrisant mieux
que ses rivaux les forces qui structurent son environnement concurrentiel.
- Il distingue 3 types de stratégies génériques :

Il s’intéresse aux conditions de la création de la valeur dans l’organisation et aux stratégies qui en résultent.
Il développe un modèle d’analyse dans lequel il regroupe les différentes activités de
l’entreprise dans une chaîne de valeur.
Karim BOUAYAD

b-Stratégie
Alfred Dupont Chandler
- Il déduit que les changements de stratégies précèdent et sont les causes des changements de structure
d’entreprises.
- Il caractérise un cycle d’activité de l’entreprise.
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b-Stratégie
Henry Mintzberg
- Structuration des organisations
-Théorie des ressources et des compétences
En ce qui concerne l’organisation des entreprises, en management : on distingue :

-La structure fonctionnelle (avec éventuellement « Staff & line »)
-La structure divisionnelle
-La structure matricielle
Ses travaux de recherche peuvent être structurés autour de 3 axes :

-L’analyse du rôle des managers
-L’élaboration de la stratégie des entreprises
-La structuration des organisations
Karim BOUAYAD
b-Stratégie
Le concept de structure est défini comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en
tâches distinctives et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches.
Selon Mintzberg, on doit parler d’une grande diversité d’organisations.
1.Le sommet stratégique : Il représente l’organe de direction de l’e et élaboration de la stratégie

2.La ligne hiérarchique : Elle correspond à une hiérarchie d’autorité composée de managers chargés
d’animer les équipes de travail. La ligne hiérarchique assure la coordination entre le sommet stratégique et
le centre opérationnel.
3.Le centre opérationnel : Constitue la base de toute organisation au sein de laquelle on trouve ceux qui
effectuent le travail directement productif
4.La technostructure : analystes, experts (réalisant activités indirectement productives)
5.Le support logistique : service entretien des locaux
6.L’idéologie de l’organisation : concept très proche de la culture d’entreprise
Karim BOUAYAD
b-Stratégie
Pour Mintzberg, toute activité humaine donne naissance à 2 besoins fondamentaux et contradictoires :
-La division du travail entre différentes tâches
-La coordination de ces tâches pour accomplir une activité
Il distingue alors des mécanismes de coordinations :
- L’ajustement mutuel
- La supervision directe
- Standardisation des procédés de travail, des résultats, des qualifications et du savoir, normes
Karim BOUAYAD
b-Stratégie
Mintzberg a identifié 7 configurations structurelles aux différents modes de coordination :
1- La structure simple : Les décisions sont concentrés du bureau des dirigeants.Leadership est parfois de
type charismatique
2- La bureaucratie mécaniste :
3- La bureaucratie professionnelle : Cette structure décentralisée dépend de la formation des opérateurs
professionnels. Le pouvoir descend dans le centre opérationnel
4- La structure divisionnelle : Les divisions sont autonomes dans la conduite de leurs activités mais
restent soumises au système de contrôle des performances qui entraine une standardisation des résultats.
5- L’organisation innovatrice ou l’adhocratie : Configuration organisationnelle qui mobilise dans un
contexte instable et complexe des compétences pluridisciplinaires, spécialisés et transversales.
*entrainant la Structure tournée vers l’innovation
*Le pouvoir passe constamment d’un individu à l’autre et la coordination et le contrôle se font par
adaptation mutuelle et interaction d’experts compétents au moyen de communications informelles.
6- L’organisation missionnaire ou idéologique : exemple Greenpeace
7- L’organisation politique : Organisation temporairement en crise et confronté à un conflit ouvert (grève)
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b-Stratégie
c. Théories de la contingence structurelle
John Woodward
Son analyse porte sur l’impact de la technologie sur la structure des organisations.
Il distingue 3 modes d’organisation :
-La production unitaire ou de petites séries : Elle repose sur une ligne hiérarchique réduite Fonction
Marketing placée au 1er plan car c’est le client qui définit le produit.
-La production en grande série : la fonction production est privilégiée : Production de masse développe
économie d’échelle
-Le processus continu de production : nécessite un management par projets
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b-Stratégie
Burns et Stalker
Pour eux, il y a existence de 2 structures :
-Le modèle mécanique : standardisation des procédures et centralisation du système de décision autour
d’une hiérarchie (structure bureaucratique Weber)
-Le modèle organique : Structure flexible, faible standardisation, spécialisation du travail

Modèle mécanique = environnement stable alors que organique = environnement turbulent
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b-Stratégie
Paul Lawrence et Jay Lorsch :
-Créateurs des fondements de la théorie de la contingence structurelle

Ils cherchent à montrer que l’environnement commercial, technologique, scientifique joue un rôle important
sur la structuration des organisations.
Démarche fondée sur 2 concepts :
-La différenciation de l’organisation : + l’environnement est instable + l’entreprise se différencie.

Cette différenciation conduit à un état de segmentation de l’organisation
-L’intégration dans l’organisation : Dès lors qu’une e différencie ses modes de fonctionnement, il convient
de prévoir des mécanismes d’intégration, c'est-à-dire des procédures qui coordonnent l’action.
Karim BOUAYAD
b-Stratégie
Emery et Trist : Approche socio ethnique
- Chercheurs qui observent le fonctionnement de 2 équipes :
*Equipe 1 : Fonctionnement autour principes de Taylor: ce sont des salariés expriment beaucoup
d’insatisfaction + absentéisme important
*Equipe 2 : Elargissement et enrichissement du travail: c’est une Equipe de travail motivée par les objectifs
de production à atteindre.
Karim BOUAYAD
b-Stratégie
d-Théories de la firme
Ronald Coase
- Théorie de la nature de la firme
- Père fondateur de la théorie des coûts de transaction
Selon lui, il existe 2 modes de coordination :

-par le marché
-par la firme
Le recours à la firme n’est utile que dans la mesure où la coordination par le marché et les prix génèrent des
coûts supplémentaires.
Ces coûts seront nommés par Olivier Williamson les coûts de transaction
Lorsque ces coûts semblent > aux coûts d’organisation interne à l’entrerise, la coordination par la hiérarchie
organisationnelle s’impose.
Karim BOUAYAD
Karim BOUAYAD
-La problématique de l’internationalisation est cruciale pour les grandes entreprises, mais aussi pour les
PME/PMI;
-Il est nécessaire de définir les motivations, la forme sous laquelle l’entreprise souhaite être présente à
l’international, ainsi que la stratégie à mettre en place.
-Les logiques de l’internationalisation:
Elle permet d’accéder à de nouveaux marchés.

Il faut donc satisfaire les nouveaux clients et s’adapter au contexte local;
Elle permet aussi de répondre à une logique de coût.
Karim BOUAYAD
a-Un environnement mondialisé : l’accession à de nouveaux marchés et de nouveaux clients
Facteurs techniques:
-Le développement des transports internationaux permet aujourd’hui de réduire les coûts et le temps avec
l’appui de gros cargo dans le cadre de l’aérien et du maritime;
-Parallèlement, l’amélioration des moyens de communication avec l’essor d’internet et autres permet une
communication en temps réel n’importe où dans le monde.
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Facteurs économiques:
-La qualification et des niveaux de salaires différents selon les pays (coûts salariaux) peuvent rendre plus
compétitifs certains pays par rapport à d’autres;
-La saturation de la demande dans les pays industrialisés incite les entreprises à s’internationaliser: (Cas du
constructeur de Renault pour la fabrication de la marque Logan pour son marché cible celui de l’Europe
de l’Est, car le marché de l’Europe de l’Ouest pour ce type de produit est trop restreint.
-L’uniformisation partielles des modes de consommation a été également un facteur déclenchant: quand
Mac Donald a ouvert son premier restaurant à Moscou en 1990 sous le non de Pouchkine.
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Facteurs politiques:
-La réduction des barrières douanières, des obstacles non tarifaires ou la création de zones de libre-
échanges et des communautés économiques facilitent les échanges entre les pays:
Exemple: l’élimination des droits de douane entre les pays membres de l’Union Européenne, bientôt le cas
de la ZLECAf dans le cadre des 54 pays du continent Africain;
-Les pouvoirs publics ont mis en place des mesures incitatives afin de favoriser l’internationalisation des
entreprises : exemple, placé sous la tutelle du Ministère du Commerce au Maroc, l’Agence Marocaine de
Développement des Investissements et des Exportations – AMDIE aide les entreprises notamment les PME,
dans leur développement international.
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b- Les objectifs recherchés
-Une entreprise décide d’internationaliser ses activités pour des raisons internes ou stratégiques ou pour des
raisons externes liées à ce qui se passe sur ses marchés;
-Accéder à de nouveaux marchés et clients:
*afin d’exploiter un avantage dont elle dispose sur un marché national;

*Une entreprise peut souhaiter commercialiser à l’international ses produits ou services afin de valoriser
cette différence;
*Cela permet également d’accroître son investissement immatériel.
*La taille du marché domestique oblige les entreprises à s’internationaliser afin de développer leurs ventes
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-Réduire les coûts
*Afin de profiter d’économies d’échelle et d’économie de localisation, une entreprise peut choisir de
s’internationaliser: exemple DELL a choisi de ne plus fabriquer d’ordinateur en Irlande et à transférer toute
sa production pour l’Europe, l’Afrique et le Moyen Orient, dans son usine en Pologne afin de profiter de
coûts salariaux plus avantageux.
-Diversifier les risques
*L’internationalisation représente un facteur de risque, mais aussi un moyen de gérer;
*En étant présente sur plusieurs marchés, l’entreprise peut réduire l’impact des conjonctures locales, gérer
au mieux les variations du taux de change ou encore développer une flexibilité proprement stratégique en
fonction du mode de présence choisi et ainsi pouvoir se retirer des marchés.
Exemple: Afin de s’insérer dans l’économie mondiale, la plus grande entreprise russe majoritairement
publique, Gazprom, s’internationalise à travers une diversification de ses marchés d’exportation en prenant
pied aux Etats-Unis et en Asie, tout en consolidant ses positions dans l’Union-Européenne, qui reste le
premier de ses débouchés, surtout constaté aujourd’hui avec le conflit de l’Ukraine
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-Renforcer la position globale de l’entreprise
La concurrence sur le marché domestique est souvent à l’origine de l’internationalisation et incite les
entreprises à disposer d’une présence internationale plus forte que leurs concurrents, afin d’avoir des zones
de représailles possibles.
Exemple: Carrefour a débuté dès les années 1960, une politique d’internationalisation es est devenu le
numéro deux mondial avec une présence dans plus d’une trentaine de pays, sachant que la France
représente son marché principal.
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Deux facteurs permettent de distinguer quatre stratégie internationales:
-Degré d’intégration ou de coordination globale:
Les entreprises peuvent obtenir des avantages spécifiques en coordonnant l’ensemble de leurs activités
situées dans différents pays;
-Degré d’adaptation aux conditions locales:
A l’inverse, de nombreux facteurs conduisent les entreprises à adapter leur offre aux conditions particulières
des pays dans lesquels elles sont implantées:
La différence d’un taux de TVA sur les automobile entre un pays et l’autre peut entrainer l’existence d’un
marché parallèle ,qui peut nuire à des concessionnaire automobile quelle que soit la marque d’une voiture
vendue.
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a-Stratégie internationale:
Celle-ci consiste à exporter les produits, voire la production. Elle peut être efficace, quand l’entreprise
possède un avantage concurrentiel sur ses concurrents locaux et quand les produits qu’elle exporte ne
nécessite pas une adaptation forte à une demande locale. Cette stratégie ne permet pas de réaliser
d’économie d’échelle.
b-Stratégie multidomestique:
Cette stratégie consiste à adapter les produits et services à la demande locale.

Elle entraîne une forte dispersion des activités de la chaîne de valeur, même si quelques activités restent con
centrer dans la finance.
Cette stratégie n’est pas adaptée quand le prix constitue un avantage concurrentiel
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c-Stratégie globale:
Cette stratégie consiste pour une entreprise à être présente dans la plupart des grandes régions du monde et
à vendre des produits de plus en plus standardisés
Celle-ci permet de réaliser des économies d’échelle et de localisation, car les adaptations aux spécificités
locales sont faibles . Elle a pour devise: « le monde est notre marché »
d-Stratégie transnationale:
Elle consiste à concilier deux paradoxes: l’efficience globale à travers une forte intégration des activités et
donc une recherche d’économie d’échelle et une forte adaptation de produits et de services à la demande
locale. Cette stratégie entraîne cependant des problèmes au niveau de l’organisation.
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d-Stratégie transnationale: suite
Exemple: Parmi les 20 marques que possède le groupe SEB , 6 sont distribuées mondialement comme
Tefal, Moulinex Rowenta ou encore Krups.
Les autres marques sont destinées au marché national, comme Regal pour l’Amérique du Nord, ou Panex
pour l’Amérique du Sud, voir plurirégional comme Seb pour la France et la Belgique.
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-Confrontées à l’incertitude, les entreprises ont tendance d’abord choisir les marchés les plus proches en
termes culturel et économiques puis à mesure de l’expérience accumulée , à conquérir des marchés les plus
éloignés.
-Deux critères permettent de distinguer le mode de présence à l’étranger d’une entreprise:
*le degré de contrôle;

*le niveau d’investissement
Selon les pays le mode de présence n’est pas forcément identique
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a-Exportation
Elle peut être réalisée soit directement, soit par un intermédiaire ou un négociant international qui achète et
revend les produits dans le pays étranger choisi.
b-Vente internationale
L’entreprise peut installer une filiale commerciale ou développer une franchise dans laquelle un franchiseur
propriétaire d’un nom, d’une enseigne, d’un savoir-faire autorise un franchisé à l’exploiter moyennant une
rémunération ou soit d’une licence.
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c-Production internationale
L’entreprise peut décider d’installer des filiales à 100%ou des succursales dont l’objectif est d’assurer la
production: exemple: Ouverture de l’usine Renault au Maroc.
d-Multinationalisation, mondialisation
La multinationalisation peut prendre la forme d’alliances avec des partenaires étrangers

Elle peut passer aussi par la création d’une « joint venture » L’entreprise s’appuie sur un partenaire qui
connaît bien l’environnement local (réglementation, marché, concurrents, fournisseurs….)
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a- La tendance à la globalisation des activités

Les stratégies de globalisation consistent pour une entreprise à être présente dans la plupart des grandes
régions du monde et à vendre des produits de plus en plus standardisés
b- Les exigences de l’adaptation locale

-Il faut s’adapter aux spécificités locales : clients, modes de consommation, réseaux de distribution,
concurrents….
- Le poids des réglementations et des barrières douanières, les normes techniques… contraignent les
entreprises adapter leurs produits aux standards locaux.
c- Concilier réduction des coûts et adaptation locale

Il existe un dilemme dans l’internalisation entre le besoin d’uniformiser les produits pour réduire les coûts
et le besoin de s’adapter à l’environnement local.
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5-1-Diversification
5-1-3-Motivations
5-2-2- Recentrage
5-3- Intégration verticale externalisation et les modes de développement
5-3-2- Externalisations
5-3-3- Les Modes de développement
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5-1-Diversification
-La diversification permet à l’entreprise de sortir de son domaine d’activité d’origine et d’élargir son
portefeuille d’activité.
-La diversification s’inscrit alors dans une stratégie d’expansion de l’entreprise.

Mais elle peut aussi résulter de l’épuisement d’une stratégie de spécialisation.
Ex : Mont blanc qui se tourne vers le cuir, montres…
Se diversifier consiste à se lancer dans des activités nouvelles qu’il s’agisse de nouveaux produits ou de
nouveaux marchés.
-Un tel mouvement peut relever d’une logique défensive ou offensive :

*Logique défensive : lorsqu’il s’agit de compléter ou de remplacer une activité de base défaillante
*Logique offensive : Si l’entreprise cherche à pousser un avantage concurrentiel qu’elle détient.
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-La diversification présente de nombreux avantages qui permettent de renforcer la position concurrentielle :
*Accroissement du pouvoir de marché: en bénéficiant des relations avantageuses avec ses partenaires
(clients, fournisseurs);
*Une même ressource peut être utilisée pour fabriquer des produits ou services différents;
*Diversification du risque
-Quant aux inconvénients de la diversification:

*c’est la difficulté de gérer simultanément des activités aux logiques différentes;
*et le défi organisationnel correspondant , qui constituent l’inconvénient majeur;
*A cela s’ajoute le risque de dispersion des ressources et de non atteinte des tailles critiques qui déterminent
la viabilité d’une position sur le marché.
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La diversification liée (ou concentrique)
-L’entreprise s’engage dans une activité nouvelle en s’appuyant sur son métier d’origine.
-Il s’agit de générer des économies de champs: c’est à dire permettre de réduire les coûts en regroupant
plusieurs activités, au lieu de réaliser des différentes activités de manière indépendante:
exemple:
*Marque :Honda
*Compétences de gestion: En complément des produits bancaires classiques, les banques proposent des
services d’assurance qui mettent en jeu les mêmes outils de modélisation du risque.
-La diversification repose sur l’exploitation des synergies :

*Synergies des coûts (2+2 = 3)
* Synergies des revenus (2+2 = 5)
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La diversification non lié (conglomérale) :
-L’entreprise se lance dans de nouvelles activités, sans rapport les unes avec les autres et notamment sans
lien opérationnel, avec son activité d’origine.
-Plusieurs raisons justifient le recours à ce type de diversification:

*Répartir les risques de conjoncture: En constituant son portefeuille avec des activités n’ayant pas de lien
apparent macro-économiques au mêmes moments, cela permet de répartir les risques.
Exemple: C’est en 1953, à partir d’un modeste journal australien que Robert Murdoch a bâti le deuxième
groupe de média au monde, le conglomérat « News Corporation »
A côté de l’activité presse écrite, il est présent sur tous les supports médiatiques: Télévision hertzienne et
câblée, édition, radio, internet et multimédia, cinéma, et ce sur les cinq continents.
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*Financer les investissements d’une activité: Grâce au revenu généré par une activité, il est possible de
financer les investissements nécessaires à l’achat et/ou développement d’une autre activité.
Exemple: Au sein du groupe Bouygues, les deux activités rentables que sont les routes (COLAS) et le BTP
(Bouygues Construction) ont permis de financer le développement de la nouvelle activité de
télécommunication (Bouygues Télécoms), qui nécessitait de lourds investissements en infrastructures
réseau.
*Améliorer la rentabilité: En s’orientant vers de nouveaux marchés et de nouvelles activités, plus porteurs,
la diversification non liée permet d’améliorer la rentabilité et de prévenir le risque de la demande d’une
activité donnée.
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Exemple: le conglomérat japonais TOSHIBA qui fabrique aussi bien des réacteurs nucléaires que de
l’électronique grand public, a décidé de se développer dans de nouveaux éclairages à diodes
électroluminescentes (LED) et de s’attaquer aux marchés étrangers.
5-1-3- Motivations
- La diversification de développement : Profiter de l’excédent de liquidité généré par une activité pour
investir dans les domaines financièrement ou stratégiquement intéressants
- La diversification de survie : ex Preussag métallurgie qui se reconvertit dans le tourisme
- Le rééquilibrage stratégique : Une activité peut arriver à maturité, connaître une modification de ses
facteurs clés de succès : Exemple : Philip Morris
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-La stratégie de recentrage correspond au mouvements inverse de la diversification.
-L’entreprise va se séparer de certaines activités afin de conserver uniquement celles dans lesquelles elle
possède un avantage concurrentiel.
- C’est le contraire de la diversification
- Elle consiste à se concentrer sur une activité unique
- L’entreprise focalise toutes ses compétences et ressources sur une seule activité pour y atteindre la
meilleure position concurrentielle possible.
L’entreprise peut se spécialiser en s’appuyant :

- Sur la croissance interne : développement des capacités d’innovation, production, distribution…
-Sur la croissance externe: acquisition de concurrents, renforcement de parts de marché,
internationalisation.
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5-2-2- Recentrage: deux étapes sont distinguées dans la stratégie de recentrage:

a-Retrait de certaines activités
-L’objectif de cette phase initiale est de se séparer des activités n’ayant plus de lien avec le cœur de métier
afin de dégager des fonds pour financer la deuxième phase.
-Elle se concentrera sur des activités où elle disposera de compétences distinctives ou d’un avantage
concurrentiel Ex : Danone qui a laissé certaines activités pour se concentrer sur les produits frais et eaux
minérales.
-Cette phase peut être assimilée à la restructuration et avoir des conséquences importantes au niveau social
comme des vagues de licenciements massifs.
-L’entreprise peut choisir de céder l’activité à un partenaire ou un fournisseur qui souhaite se renforcer.
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5-2-2- Recentrage: deux étapes sont distinguées dans la stratégie de recentrage:
b-Renforcement du métier de base

-Grâce aux fonds dégagés, l’entreprise peut de nouveau investir et renforcer sa position sur son cœur de
métier, à travers des alliances ou le rachat de concurrents par exemple.

a-Existence de barrière à la sortie
-Les difficultés à trouver des acquéreurs, les résistances sociales par crainte des restructurations et de
suppressions d’emploi sont autant de raisons qui compliquent la cession d’une activité pour se recentrer.
b-Sentiment d’échec
-La décision de recentrage est souvent difficile à prendre car elle nécessite pour l’entreprise de constater un
échec et une réduction de pouvoir du dirigeant.
-Elle est souvent retardée, même si ce retard engendre des pertes cumulées importantes pour l’entreprise.
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5-3-Intégration verticale externalisation et les modes de développement
L’enjeu pour la firme est de définir le périmètre qui optimise sa position concurrentielle:
-Soit il est trop étendu : l’entreprise est trop présente en amont et en aval, les opérations sont mal maitrisées
ou coûtent cher;
-Soit il est trop restreint : L’entreprise ne maîtrise pas ses fournisseurs ou ses distributeurs.
La question stratégique est de savoir s’il est préférable de détenir ses fournisseurs et ses distributeurs.
La stratégie d’intégration verticale consiste pour l’entreprise à prendre en charge des opérations en amont
et/ou en aval d’une position d’origine dans la chaîne de production et de commercialisation d’un produit.
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Intégration en aval: lorsque l’entreprise s’investit dans des stades plus poussés d’élaboration ou de
distribution en faisant ce qui était jusque là l’activité des ses clients…
Intégration en amont: Il s’agit d’observer l’activité de ses fournisseurs pour protéger ses sources
d’approvisionnement.
Les degrés d’intégration:
-Intégration partielle ou totale : lorsqu’elle est partielle on continue à faire appel à des fournisseurs ou
distributeurs externes
-Quasi intégration : Permet de bénéficier des avantages de l’intégration sans en supporter les risques
Exemple: Le fabricant de composants électroniques Samsung s’est intégré en aval en développant de

nouvelles activités, dans l’électronique grand public ( téléphone portable, téléviseur LCD, photographie
numérique). Cette stratégie lui permet de réduire ces coûts et ainsi, de bénéficier de marges plus élevées que
ses concurrents sur les produits proposés.
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5-3-2- Externalisations :« Outsourcing »
- Consiste à confier le management de certaines fonctions à des partenaires.
-Elle peut prendre la forme de sous-traitance ou d’alliance (impartition)
-Elle peut concerner les fonctions informatiques, logistique, l’administration….
- Elle vise à réduire les coûts:

Les prestataires extérieurs peuvent par leur spécialisation profiter des économies d’échelle et de l’effet
d’expérience.
- Elle peut améliorer la qualité d’un produit ou d’un service : En s’adressant aux meilleurs prestataires du
marché
- Elle permet de se concentrer sur son cœur de métier
Mais cela présente des risques :
*Dépendance stratégique
*Signature de contrats à long terme
*Risque de dégradation de la qualité ou dérapage des coûts.
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5-3-3- Les modes de développement
A-Croissance interne
- L’entreprise se développe à partir de ses propres besoins

-Repose sur des capacités d’innovation, de développement de nouveaux produit et à les imposer sur le
marché: C’est un processus lent et coûteux.
B- Croissance externe : Fusion et acquisitions
- Elle consiste à se développer par acquisition d’entreprises.

-Elle permet à la firme de renforcer sa position concurrentielle en augmentant sa taille, ses parts de marché,
et en acquérant de nouvelles marques:
Elle donne aussi l’occasion d’accéder à de nouveaux marchés et de s’internationaliser rapidement.
Karim BOUAYAD

B- Croissance externe : Fusion et acquisitions
Pour cela on y distingue:
1-Croissance horizontale : Elle consiste à acheter des entreprises directement concurrentes exerçant le
même domaine d’activité;
2-Fusions acquisitions verticales : Elle consiste à racheter des entreprises en amont et en aval;
3-Fusions-acquisitions concentriques : Des entreprises se rapprochent sans appartenir au même secteur
d’activité. (Des liens technologiques ou commerciaux pouvant être exploités)
4-Fusions acquisitions conglomérales : Il s’agit de l’acquisition d’entreprise exerçant des métiers totalement
différents…
Karim BOUAYAD
C-Stratégie d’impartition : les alliances
Les alliances sont des collaborations entre des entreprises visant à partager certaines de leurs ressources et
de leurs compétences afin de développer un projet commun.
-Alliance d’intégration conjointe : Les entreprises ne peuvent développer seules un produit.
Elles partagent les risques, les investissements, et mettent en commun certaines étapes de la chaîne de
valeur.
-Alliance additive: Les entreprises alliées partagent des ressources de toutes natures pour développer,
produire et commercialiser un produit commun
-Alliance complémentaire : Une entreprise prend en charge le développement et la production tandis que
l’autre exerce ses compétences dans le design et conçoit et fabrique
Le développement des alliances s’explique par : Intensification concurrence, partage des risques
financiers, internationalisation et la mondialisation…
Karim BOUAYAD
-Stratégie d’ensemble : « Corporate Strategy »

-Stratégie d’activités : « Business Strategy »
-Stratégie opérationnelle : « Operating Strategy »
-Matrice BCG
-L’Approche Mac Kinsey
- La Matrice Arthur D. Little (ADL)
Karim BOUAYAD
Les années 1970 sont marquées par un mouvement de diversification de la plupart des entreprises, ce qui
entraine une complexification de leur gestion.
Les matrices de portefeuille répondent à la nécessité de redéfinir la stratégie des grands groupes ayant
plusieurs activités.
Bien que critiquées, les matrices restent un outil indispensable du management stratégique au niveau de
l’organisation
Karim BOUAYAD
Stratégie d’ensemble : « Corporate Strategy »
-Se situe au niveau du groupe : elle est du ressort de la direction générale
-Elle est centrée sur la gestion du portefeuille d’activités de l’entreprise, c'est-à-dire l’ensemble des
métiers, des activités ou business réunis sous une même gouvernance.
-Elle consiste à définir les grandes orientations en termes :
*Investissements
*Développement
*Désengagement pour chacune des activités
Karim BOUAYAD
Stratégie d’ensemble : « Corporate Strategy »
Les 4 questions essentielles de la Corporate Strategy :
-Quel est le cœur d’activité de l’entreprise ?
-Quelle est la croissance et rentabilité de chacune des activités?
-Quelles sont les allocations de ressources dans les activités?
-Comment créer de la valeur au niveau du groupe?
Karim BOUAYAD
Stratégie d’activités : « Business Strategy »
- Cette stratégie se situe au niveau de chaque activité prise individuellement:

La finalité étant de Rechercher la stratégie la plus pertinente pour l’activité (ou Business unit).
Elle permet :
*De déterminer les facteurs clés de succès de chacune des activités du portefeuille;
*D’améliorer le positionnement de l’entreprise;
*De construire un avantage concurrentiel.
Karim BOUAYAD
Stratégie opérationnelle : « Operating Strategy »
-Elle consiste à transformer les tâches opérationnelles selon les impératifs stratégiques des niveaux
supérieures.
-Et passer ensuite par l’élaboration de tableaux de bords et d’un système de contrôle.
-Lorsque les activités d’un groupe sont nombreuses et variées, la Direction Générale se heurte à la
difficulté de synthétiser un grand nombre d’informations et s’appuient sur des matrices de portefeuilles
pour orienter sa stratégie.
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-Une entreprise qui est présente sur plusieurs activités , plusieurs marchés, voire seulement plusieurs
produits, ne peut analyser, ces derniers les uns indépendamment des autres, mais doit avoir une vue
globale.
-Pour ce faire, de nombreux cabinets de conseil ont proposé des outils adaptés: les matrices
Matrice Boston Consulting Group (BCG)
Le BCP propose dès la fin des années 1960, d’analyser le portefeuille d’activités d’une entreprise à partir
de deux indicateurs: la croissance du marché (taux de croissance sur l’année) et la part du marché
relative (part de de marché de l’entreprise divisée par la part de marché des principaux
concurrents).
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La matrice BCG est construite autour de 2 critères :
 Taux de croissance du marché (en ordonnée)  Permet de juger le dynamisme de
l’activité
 Part de marché relative (en abscisse)  donne une idée de la position concurrentielle
de l’entreprise
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Vedettes (stars) Dilemmes
Rentabilité forte Rentabilité faible

Besoins financiers forts Besoins financiers forts
Flux de fonds = 0 Flux de fonds très négatifs
Vache à lait Points morts (dogs)
Rentabilité élevée Rentabilité faible

Besoins financiers faibles Besoins financiers faibles
Flux de fonds très positifs Flux de fonds = 0
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-Matrice BCG
Plus la croissance du marché est forte, plus l’activité consomme de liquidités (investies en communication
R&D, etc…).Parallèlement, plus la part de marché relative est élevée, plus l’activité dégage de liquidités
(hypothèse d’économie d’échelle et d’effet d’expérience, permettant de bénéficier de coûts inférieurs à
ceux des concurrents).
Si l’on croise les deux dimensions de la matrice BCG, quatre (4) types d’activités se distinguent:
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-Matrice BCG
*Les vedettes ou stars: équilibre des ressources, il s’agit de maintenir
-Situation idéale dans laquelle l’entreprise est « leader » sur un marché en croissance;
-Elles génèrent d’importantes rentrées financières mais exigent de lourds investissements de
développement;
-Il convient dans ce cas, de maintenir la position, jusqu’à la maturité du marché, transforme cette activité
en « vache à lait »;
-Les stars sont les domaines d’activités les plus alléchants même si elles nécessitent des investissements
importants.
Exemple dans les produits laitiers frais, le groupe Danone avait conforté ses positions de leader en
investissant en Asie, en Amérique du Nord et au moyen Orient.
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-Matrice BCG
*Les « points morts »
-C’est la pire des situations. Elles n’apportent à l’entreprise ni croissance ni liquidités

-Il faut segmenter ces activités (sans investir) et se maintenir dans une niche ou de façon plus radicale ,
voir les céder à un concurrent.
Exemple: Il y a quelques années Danone a cédé à Kraft Food l’activité « biscuit » avec des marques
comme LU, marché en déclin sur lequel le groupe n’était que numéro 2 mondial.
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-Matrice BCG
* »Les vaches à lait ».
-Activités les plus rentables pour l’entreprise;
-Les investissements sont plutôt réduits et les investissements de développement sont amortis;
-La position de leader permet de dégager des liquidités pour d’autres activités
-Il convient donc de traire les vaches à lait pour financer les vedettes et certains dilemmes
Karim BOUAYAD
-Matrice BCG
* »Dilemme».
-Ces activités connaissent la croissance mais l’entreprise ne dispose pas encore d’une forte part de marché.
-Donc il faut soit:
*Investir massivement en espérant construire une position forte;

ou
*Céder l’activité si les investissements sont trop lourds pour se concentrer sur les vedettes.
Karim BOUAYAD
Aux côtés de la matrice BCG, sous le feu des critiques et de la concurrence, d’autres cabinets de conseil
ont développé de nombreuses matrices dont:
-L’Approche Mac Kinsey: (Matrice alternative)
C’est une matrice de décision où chaque DAS est analysé à partir de 2 dimensions :
-L’attrait du marché
-Position concurrentielle
Karim BOUAYAD
Attractivité du marché
Elevée Modérée Faible
concurrentielle
Elevée Investissement Croissance

Sélectivité
Position
et croissance sélective
Modérée
Croissance sélective Sélectivité Désinvestissement
Faible Sélectivité Désinvestissement Abandon
Les recommandations issues de la matrice Mac Kinsey sont essentiellement centrées sur l’investissement.
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L’Approche Mac Kinsey: (Matrice alternative)
-Dans un secteur attractif, une entreprise ayant un DAS doté d’une très bonne position concurrentielle, doit
continuer d’investir pour maintenir sa position;
-Dans le cas où la position concurrentielle est modérée et que le secteur est très attractif ou modérément
attractif mais que la position du DAS est très élevé, la firme doit investir régulièrement mais
raisonnablement.;
Les DAS positionnés le long de la diagonale doivent faire preuve de « sélectivité » en choisissant de
favoriser les investissements sur les produits et segments de marché les plus profitables;
Similitude BCG et Mc Kinsey

L’attractivité du marché est proche de la croissance du marché.
La position concurrentielle qui a chez Mac Kinsey est proche de la part de marché relative qu’il y a dans la
matrice BCG.
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Qu’est-ce que le modèle des 7s de McKinsey ?
-Pour qu’une entreprise se développe, elle se doit d’accepter le changement.

-Celui-ci se doit d’être pertinent, qu’il aidera le management à atteindre les objectifs et qu’il sera accepté
par tous les collaborateurs.
Les 7 facteurs déterminants pour organiser une entreprise de manière globale et efficace
L’analyse de ces 7 facteurs doit permettre d’analyser la manière dont une entreprise fonctionne :
1-Shared Values (valeurs partagées) : Ce que l’organisation représente et ce en quoi elle croit;
2-Stratégie : Prise en compte de l’environnement, concurrence, PESTEL, PORTER;
3-Structure : Faire correspondre à la stratégie choisie entrainera un alignement structurel sur la stratégie;
Karim BOUAYAD
4-Systèmes : Procédures qui permettent le fonctionnement de l’organisation au quotidien;

5-Staff : Ressources Humaines dans l’organisation;
6-Style : style culturel dans l’organisation;
7-Savoir-faire : Aptitudes distinctives du personnel ou de l’organisation.
= Excellent outil pour piloter une restructuration ou un re-engineering
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La Matrice Arthur D. Little (ADL)
-La matrice d’analyse de portefeuille proposée par le Cabinet Arthur D.Little (ADL) est également devenu
un outil classique de la stratégie.
-Elle s’appuie explicitement sur la notion de cycle de vie du secteur.
La notion de cycle de vie

-Il décrit les différentes étapes de la vie d’un produit, d’un segment de marché d’une activité
(d’une industrie) ou encore de l’évolution d’une technologie.
-Il se décompose en 4 phases aux durées plus ou moins longues: l’introduction-croissance-maturité-déclin;
-Dans une analyse stratégique, c’est le cycle de vie de l’industrie dans son ensemble (et non d’un produit,
comme c’est souvent le cas en marketing) qui doit être considéré.
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6-2- Les principales matrices de portefeuille: La Matrice Arthur D. Little (ADL)
Sa particularité est d’introduire une perspective dynamique qui s’articule autour de la notion
de « cycle de vie » et du « degré de maturité » d’une activité.
Karim BOUAYAD
6-2- Les principales matrices de portefeuille:

La Matrice Arthur D. Little (ADL)
-La matrice ADL donne des indications sur les politiques opérationnelles à décliner dans l’entreprise selon
les cycles de vie :
- En phase de démarrage : les efforts doivent se concentrer sur l’innovation et la fiabilité du produit;
- En phase de croissance: On renforce les capacités de production et on améliore la pénétration
commerciale, la distribution et l’image;
-A mesure que l’activité arrive à maturité, il faut :
*Développer de nouveaux marchés;

*Mieux contrôler les coûts;
*Externaliser certaines fonctions.
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-Croissance horizontale
-Fusions acquisitions verticales
-Fusions-acquisitions concentriques
-Fusions acquisitions conglomérales

Karim BOUAYAD
-Le Mode de Développement naturel, la croissance interne ou organique correspond à l’émergence des
capacités au sein de l’entreprise;
-Elle résulte de la combinaison des moyens de productifs, qu’ils soient préexistant dans l’entreprise ou
achetés sur les marchés.

1-Les motivations de la croissance interne:
*Pour la plupart des entreprises, la croissance interne constitue la principale modalité de développement.
*En effet, ce choix apparaît comme naturel dans certaines situations de marchés, du fait des avantages qui
lui sont propres.
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a-Champs de la croissance interne
Les entreprises vont privilégier la croissance interne dans les situations suivantes:
-Répondre à la demande de marché
Dans le cas ou la croissance du marché permet de satisfaire les objectifs de tous les concurrents du
secteur, la création de nouvelles unités de production et ainsi une augmentation de la capacité de
production constituent une voie naturelle de développement pour les entreprises.
-Préempter un marché
Lorsqu’une entreprise souhaite introduire une innovation radicale, elle préfère généralement s’appuyer
sur sa capacité d’innovation et une Recherche et Développement interne qui lui permet de garantir la
confidentialité de son innovation et d’être pionnier sur un marché : Exemple Toyota premier constructeur
automobile à développer et commercialiser un véhicule à motorisation hybride essence-électrique.
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-Développer une niche
Dans les entreprises qui se focalisent sur une niche de marché, le développement de capacités spécifiques
destinées à suivre au plus près les exigences de la clientèle est cruciale et favorise ainsi une croissante
interne.
Exemple: Pour pouvoir livrer le bon modèle, le plus rapidement possible, Zappos à l’époque, leader de la
vente de chaussures sur internet, a développé son propre système logistique.
En outre, pour assurer la fidélisation des clients, la société a mis en place un centre d’appels téléphonique
qui a fonctionné toute l’année, 24 heures sur 24 et de plus entièrement internalisé.
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b-Avantages de la croissance interne
La croissance interne présente plusieurs avantages:
Maîtriser le développement
La croissance interne permet aux entreprises de maîtriser 100% du développement de leurs capacités et de
leur renouvellement.
Elles conservent donc un contrôle exclusif sur la technologie à développer , les marchés à pénétrer mais
aussi l’intégralité des bénéfices, contrairement aux fusions et acquisitions ou aux alliances.
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Bénéficier de l’apprentissage organisationnel
Dans le cours de l’activité, des compétences collectives peuvent émerger d’un processus d’apprentissage
organisationnel. Ces pratiques peuvent ensuite être diffusées au sein de l’entreprise, qui pourraient être
difficile à imiter par les concurrents. Et cela lui permet de préserver son avantage concurrentiel dans le
temps.
Exemple: L’entreprise 3 M a développé une compétence organisationnelle en matière de gestion de

l’innovation, afin de conserver une avance technologique.
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Contourner les contraintes juridique, réglementaires et économiques
La croissance interne peut être un mode de développement privilégié, afin de contourner des contraintes
de différentes natures.
Etaler les investissements
La croissance interne induit un étalement des dépenses liées aux investissements.

Cela permet de créer un climat social motivant pour les salariés.
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2-Les limites de la croissance interne

a-Inefficacité de la croissance interne
La croissance interne peut se révéler inapproprié dans les situations suivantes:
Maturité du secteur
Sur un marché arrivé à maturité , la mise en place de nouvelles capacités de production est de nature à
générer un affrontement commercial, entre les concurrents.
En effet, si une entreprise veut accroître son pouvoir de marché , les parts de marché supplémentaires
doivent être prises chez les concurrents.
Il est alors préférable dans ce cas de se développer par acquisition d’entreprises existantes.
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Besoin de ressources critique:
Si l’entreprise n’est pas en mesure de développer certaines ressources et compétences en interne, dont elle
a besoin pour le développement de son activité, le recours à la croissance externe est obligatoire, afin
d’assurer sa survie.
b-Inconvénients de la croissance interne
La croissance interne présente plusieurs inconvénients:
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Vulnérabilité à la conjoncture
Dans le cas où une entreprise souhaite accentuer son positionnement par recours à la croissance interne et
à la spécialisation, cela peut l’exposer aux aléas de la conjoncture sectorielle.
Délais et coûts de développement supérieurs
L’une des principales limites de la croissance interne concerne le temps nécessaire pour acquérir le savoir-
faire, mettre des unités de production en service et former le personnel . Ces délais peuvent être beaucoup
plus longs, au regard notamment de la dynamique de la concurrence et par rapport au mode de croissance
externe. De plus, si les investissements peuvent être étalés dans le temps , les coûts de développement
sont néanmoins tous supportés par l’entreprise et ne peuvent être partagés avec un partenaire extérieur, que
ce soit pour la conquête de nouveaux marchés géographiques ou produits.
Karim BOUAYAD
Myopie stratégiques
Si le projet initial peut être en phase avec la stratégie de l’entreprise et le contexte concurrentiel,
l’entreprise peut , à force de privilégier ce mode de développement , ne plus être capable, de se mettre en
question, de développer de nouvelles capacités et au final, devenir inadaptée à l’évolution de
l’environnement.
Conclusion : Croissance interne
- L’entreprise se développe à partir de ses propres besoins;

- Repose sur des capacités d’innovation, de développement de nouveaux produit et à les imposer sur le
marché;
- C’est un processus lent et coûteux.
Karim BOUAYAD
Les fusions-acquisition sont des opérations de croissance externes.

-Elles consistent, outre les implications financières, en la prise de contrôle par l’entreprise de capacités
déjà existantes au sein d’une autre entreprise (savoir-faire technologique ou managérial, marque, etc..)
-En dépit d’avantages en matière de pouvoir de marché , de réduction de coûts et d’accès à des actifs
complémentaires, les fusions-acquisitions restent des opérations risquées , aux synergies difficiles à mettre
en œuvre.
1-Le choix des fusions-acquisitions
-Les fusions sont définies comme le rapprochement et la combinaison de deux entreprises sur une base de
relative égalité;
-Les acquisitions sont celles, définies comme le rachat d’une entreprise par une autre.
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a-Champs des fusions-acquisitions
Les entreprises peuvent privilégier la croissance externe et ce, à travers des opérations de fusion-
acquisition, dans les quatre modes de croissance décrits par Ansoff:
La méthode d'Ansoff a été développée pour aider les décideurs à choisir la meilleure stratégie de
croissance pour leur entreprise en tenant compte de leur environnement.
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Augmenter sa présence sur un marché:
Lorsqu’un marché arrive à maturité, les parts de marché sont relativement inertes.
Les fusions et acquisitions constituent donc une alternative à la croissance interne.
Exemple: Conclu le 9 décembre 2004 , le rachat de la division « ordinateurs personnels « IBM » par le
chinois « Lenovo » a permis de quintupler sa part de marché , devenant ainsi le troisième acteur mondial
du secteur.
Karim BOUAYAD
Se doter de nouveaux produits
Le développement d’une nouvelle offre peut être accéléré par le rapprochement d’une entreprise à la
gamme différente.
Exemple: Le premier groupe pharmaceutique mondial Pfizer a acquis de son compatriote américain
Wyeth pour 68 milliards de dollars.
Cette acquisition lui a permis de diversifier son portefeuille d’activités et d’accéder à un catalogue de
vaccins et de médicaments injectables, considérés comme mieux protégés de la concurrence des
génériques que les médicaments traditionnels présentés sous forme de pilules ou gélules.
Karim BOUAYAD
S’internationaliser
L’entrée dans une nouvelles zone géographique peut être facilitée par le rachat d’une entreprise locale, qui
bénéficie déjà d’une clientèle, d’un réseau de fournisseurs, d’accès à la main d’œuvre et de relations avec
l’administration.
Se diversifier
Les ressources nécessaires au développement d’une nouvelle activité peuvent être difficiles à construire en
interne, la migration vers un nouveau secteur passe ainsi souvent par la croissance externe.
Exemple: Le rachat de son compatriote E-Ten a permis au Taïwanais Acer , troisième constructeur
mondial de PC , de prendre pied sur les marchés de smartphones.
Karim BOUAYAD
B-Avantages des fusions –acquisitions
Les fusions –acquisitions présentent quatre principaux avantages:
Augmenter son pouvoir de marché
L’accès à une taille supérieure permet d’augmenter le pouvoir de négociation vis-à-vis des clients,
distributeurs et des fournisseurs.
Accéder à des ressources complémentaires
La croissance externe permet à l’entreprise de se doter rapidement d’actifs qui lui manquent, souvent
longs à développer en interne tels une technologie , un réseau de distribution ou une marque.
Exemple : afin de rattraper Google, Microsoft a acheté l’entreprise norvégienne fast&transfer spécialisé
dans les moteurs de recherche.
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Saisir une opportunité de marché
Dans le cadre d’une entreprise cotée, la perception du marché peut temporairement entraîner sa sous-
évaluation au regard de sa valeur réelle.
Lorsqu’il estime une cible sous-valorisée, l’acquéreur peut lancer une offre publique d’achat (OPA).
Réduire les coûts de fonctionnement
Le regroupement d’activités identiques permet de générer des économies d’échelle en rationalisant les
actifs au sein d’une même unité de production.
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2-Les obstacles aux fusions et acquisitions
Les stratégies de croissance externe peuvent se heurter à des obstacles en amont et en aval d’une
opération.
a- Les obstacles avant la fusion-acquisition
Contraintes légales
Les fusions-acquisition peuvent être soumises à l’approbation des autorités de la concurrence
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Mauvaise évaluation de la cible
Les acquéreurs sont souvent trop optimistes lorsqu’ils évaluent les gains potentiels d’un regroupement.
b- Les obstacles après la fusion-acquisition
Prévoir et se préparer
La réalisation des synergies implique de préparer et cadrer le processus de création de valeur.
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Clarifier et rassurer
Des phénomènes de désorganisation interne accompagnent nécessairement toute fusion.
L’incertitude liée à la redistribution des rôles provoque généralement une inquiétude chez les salariés qui
peut entrainer des conflits sociaux .
S’accorder
Le sentiment d’appartenance à des cultures d’entreprise et nationales distinctes est source de division,
voire d’affrontement entre les deux parties. Exemple: L’une des raisons menant de la fusion entre HP et
Compaq, concerne leur incompatibilité au niveau culturel. La culture de HP est largement basée sur
l’ingénierie et le compromis , alors que Compaq possède une culture plus orientée vers des valeurs
commerciales.
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Conclusion:
- Elle consiste à se développer par acquisition d’entreprises;

-Elle permet à la firme de renforcer sa position concurrentielle en augmentant sa taille, ses parts de
marché, et en acquérant de nouvelles marques;
-Elle donne aussi l’occasion d’accéder à de nouveaux marchés et de s’internationaliser rapidement.
1.Croissance horizontale : Elle consiste à acheter des entreprises directement concurrentes exerçant le
même domaine d’activité;
2.Fusions acquisitions verticales : Elle consiste à racheter des entreprises en amont et en aval;
3.Fusions-acquisitions concentriques : Des entreprises se rapprochent sans appartenir au même secteur
d’activité. (Des liens technologiques ou commerciaux pouvant être exploités);
4.Fusions acquisitions conglomérales : Il s’agit de l’acquisition d’entreprises exerçant des métiers
totalement différents…
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Une alliance stratégique est crée quand deux ou plusieurs organisations indépendantes coopèrent dans le
cadre d’un projet de recherche, développement, production ou vente de produits ou services.
Afin de définir plus précisément les alliances, une classification structurelle des alliances est proposée:
a-Alliance avec prise de participation
Les alliances avec prises de participation désignent des alliances dans lesquelles les organisations
assortissent leur coopération d’un investissement en capital, qu’il soit unilatéral ou multilatéral (croisé).
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b-Alliance contractuelle
Dans ce type d’alliance, les entreprises acceptent de travailler ensemble pour le développement, la
production ou la vente de produit ou service, en adoptant un mode de coordination excluant les prises de
participation. Le contrat constitue donc l’unique outil de rapprochement.
Exemple: il y a quelques années Sanofi-Aventis a obtenu une licence exclusive mondiale avec
Novozymes, pour le développement, l’enregistrement et la commercialisation d’un nouvel antibiotique.
Karim BOUAYAD
b-Joint-venture: (exportation concertée)

Dans le cas d’une joint-venture (co-entreprise), les organisations alliées décident de créer une structure
indépendante dans laquelle toutes investissement en ressources humaines, financières et intellectuelles.
Les profits générés par cette entreprise indépendante sont ensuite distribués entre les partenaires parents
selon leurs investissements (ou apports)
Avantages Inconvénients
-Risque de conflits d'intérêt
-Gain de temps et d'expérience
(partage de l'autorité)
-Partage de l'investissement
-Naturalisation de l'entreprise
-Montage juridique difficile
-Acceptation plus facile par les autorités locales
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Les alliances permettent de créer de la valeur pour une entreprise de différentes manières.
a-Facilité l’entrée sur un marché
Pénétrer de nouveaux marchés géographiques
Ce mode de croissance externe est très utilisé pour l’expansion internationale d’une entreprise, un
partenaire apportant le produit ou le service, l’autre la connaissance et la maîtrise du réseau de distribution
local.
Exemple: Michelin s’appuie sur le réseau de distribution d’Appollo-Tyre, à travers une joint-venture , pour
vendre des pneus en Inde.
Karim BOUAYAD
Les alliances permettent de créer de la valeur pour une entreprise de différentes manières
Pénétrer de nouveaux secteurs et industries
Exemple: une joint-venture a été crée par les Groupes Accor Services et MasterCard Europe , afin de
lancer des cartes prépayées , acceptées mondialement.
Ces cartes qui servent notamment pour les cadeaux ou les frais professionnels , sont maintenant utilisées
dans le réseau affiliés MasterCard plus d’une cinquantaines de millions de points de distribution si ce n’est
plus.
Karim BOUAYAD
Proposer de nouveaux produits: par la mise en commun de ressources et de compétences des entreprises
Exemple: Renault-Nissan
PSA: Peugeot – Citroën et Mitsubishi Motors Corporation ont signé à l’époque un accord permettant de
s’appuyer sur l’expertise de chacun. (PSA a proposé son premier véhicule de type SUV: Peugeot 4007 et
Citroën C-crosser ) , grâce à la plateforme de Mitsubischi.
Karim BOUAYAD
b- Se protéger de concurrents plus puissants
*Créer un environnement compétitif plus favorable et de rétablir les rapports de force;
*Réaliser des économies d’échelle ou atteindre une taille critique: uniquement sur les activités concernées
par l’alliance: exemple alliance Sky Team au niveau de certaines compagnies aériennes à travers le
monde.
Karim BOUAYAD
c- Partager les coûts et les risques
*Projets très coûteux ou risqués: notamment en matière de projet s de recherche et développement ou

d’innovations fortes;
*Création d’un standard : exemple le disque compact qui a remplacé le vinyle a été lancé et né de la
collaboration entre Sony Corporation et Philips.
Karim BOUAYAD
Deux principales raisons peuvent être avancées pour expliquer le taux d’échec important des alliances:
a-Opportunisme
La première raison tient au détournement de l’alliance par l’un des partenaires qui va se révéler défaillant
sur le plan technique ou moral.
La sélection adverse correspond à l’incapacité de fournir des ressources pourtant promises lors de la
création d’une alliance et résulte d’un comportement opportuniste.
Dans le cas du hasard moral, l’un des partenaires adopte volontairement une attitude non-coopérative avec
pour objectif de satisfaire ses intérêts propres au détriment de son partenaire.
Karim BOUAYAD
b-Manque d’adéquation
Deuxième raison tient aux difficultés de coordination qui ne saurait tenir à l’opportunisme mais dérivent
d’une inefficacité en raison d’un manque d’adéquation ou de compatibilité entre les organisations en
présence.
Des modes de fonctionnement très différents (organisations publiques et privées) et surtout les différences
culturelles très prononcées sont des sources fréquentes d’échec prématuré des alliances.
Pour contrecarrer ces effets négatifs, les organisations doivent apprendre à tirer parti de la
complémentarité des modes de coordination.
Karim BOUAYAD
Je vous remercie pour votre attention

Strategies D'Entreprise: Presentation Du Programme I-Stratégies D'entreprise

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STRATEGIES D’ENTREPRISE

I-1- L’Analyse concurrentielle

1-1-1- Analyse de l’environnement de l’entreprise (Diagnostic)

-Analyse du macro-environnement : PESTEL

1-1-2 Analyse sectorielle de Porter

2- La construction de l’avantage concurrentiel

2-1- La chaîne des valeurs

Les stratégies génériques:

2-2- Les stratégies de domination par les coûts et les valeurs

2-3- Les stratégies de différenciation

2-4- Les stratégies de focalisation

-3- Les nouvelles sources de l’avantage concurrentiel

3-1- L’amélioration du fonctionnement de l’organisation d’une entreprise

3-1-2- L’entreprise : une organisation spécifique

3-1-3- La théorie des organisations: les principaux acteurs

3-2-L’avantage concurrentiel fondé sur les ressources et les compétences

4-1- Les motivations et les objectifs de l’internationalisation

4-2-Les stratégies internationales

4-3-Les modalités d’internationalisation

4-4-Le dilemme de la globalisation et de l’adaptation locale

5- Les voies de développement stratégique

5-2- Spécialisation et recentrage

5-3-Intégration verticale et externalisation

6- Les matrices de portefeuille

6-1- Formulation stratégique

-Stratégie d’ensemble : « Corporate Strategy »

6-2- Les principales matrices de portefeuille

7- Les modes de développement

7-2-Croissance externe : Fusion et acquisitions

7-3-Stratégie d’impartition : les alliances

-La Stratégie d’entreprise se détermine à se fixer des objectifs en fonction :

Dans l’élaboration de la stratégie, l’entreprise doit identifier les facteurs de compétitivité et

Les 3 piliers de la stratégie sont :

-La création de valeur

I-1- L’Analyse concurrentielle

1-1-1- Analyse de l’environnement de l’entreprise (Diagnostic)

-Analyse du macro-environnement : PESTEL:

I-1- L’Analyse concurrentielle

1-1-1- Analyse de l’environnement de l’entreprise (Diagnostic)

I-1- L’Analyse concurrentielle

I-1- L’Analyse concurrentielle

En quoi consistent les 6 composants de l’analyse PESTEL.

-P pour Politique : ensemble des décisions prises par les gouvernements ;

•la stabilité politique du pays, de la région,

I-1- L’Analyse concurrentielle

-E pour Économique : ensemble des facteurs qui impactent ;

•La stabilité de la monnaie,

I-1- L’Analyse concurrentielle

En quoi consistent les 6 composants de l’analyse PESTEL.

-S pour Sociologique : ensemble des caractéristiques sociales influençant le pouvoir d’achat;

•les données démographiques,

I-1- L’Analyse concurrentielle

Le modèle PESTEL s’articule autour de ces 6 composants qui sont :

-T pour Technologique : ensemble des nouveautés technologiques susceptibles de perturber le

I-1- L’Analyse concurrentielle

Le modèle PESTEL s’articule autour de ces 6 composants qui sont :

-E pour Environnemental : ensemble des facteurs liés à l’environnement influençant la manière

•la législation en matière de protection de l’environnement,

I-1- L’Analyse concurrentielle

Le modèle PESTEL s’articule autour de ces 6 composants qui sont :

•la législation en matière de protection de l’environnement,

I-1- L’Analyse concurrentielle

Un exemple d’analyse PESTEL