Management de Projet ERP

Sommaire
I ERP : Avant projet A Gnralits B Pourquoi choisir un ERP ? II Mise en uvre dun projet ERP A Management dun projet ERP B Phases du projet ERP C Change Management D Quel Avenir pour les ERP ? III Exemple de projet

I ERP : avant projet

A Gnralits

B Pourquoi choisir un ERP ?

Dfinition

ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciels de Gestion Intgrs) Ce sont des applications dont le but est de coordonner l'ensemble des activits dune entreprise autour d'un mme systme dinformation.

Dfinition Application : modules indpendants Activit : fonction Verticales Horizontales Mme systme dinformation : base de donnes unique et commune

 Historique
Annes 60 : applications par mtier

Gestion spcifique / mtier

Logiciel sur mesure pour chaque entreprise

 Historique
Annes 70 : applications indpendantes logiciels optimiser chaque maillon MRP GPAO

 Historique
Annes 80 : interfaces spcifiques logiciels optimiser relation entre maillon MRP II

Historique Annes 90 : lintgration dans lERP logiciels optimiser toute la chane ERP

 Historique
Annes 2000 : supply chain ECR, CRM (force de vente, SAV)

fournisseur

Supply Chain

client

volution ERP

Analyse du march Editeurs :

ERP propritaire ERP libre

SAP leader mondial des ERP volution SAP

Propositions du march 90

SAP : systme intgr Autres : modules assembls

Propositions du march 90 Autres : modules assembls

Propositions du march 90 SAP : squelette natif

 SAP architecture

SAP apparence

SAP exemple de transaction

B- Pourquoi choisir un ERP ?

Quels bnfices attendre dun ERP ? Le retour sur investissement Les questions se poser

Quels bnfices attendre dun ERP ?

Comment accrotre la productivit?

Automatiser, consolider la production dinformation et renforcer la prise de dcision Optimiser le cot de possession

Quels bnfices attendre dun ERP ?

Comment accrotre la comptitivit?
Supprimer les dysfonctionnements et la non qualit Introduire des nouvelles fonctionnalits Matriser un processus de bout en bout Centraliser des fonctions Harmoniser et capitaliser sur les pratiques de travail

Quels bnfices attendre dun ERP ?

ERP Amlioration

Contribuer aux changements dorganisation pour les prenniser

Utiliser des informations pour optimiser la performance de lentreprise

Obtenir des informations fiables et pertinentes au moindre cot

Rnover et disposer dune plate forme de systme dinformation commune et volutive

Technologie Existant

Le retour sur investissement

Classement et caractrisation des diffrents bnfices
Bnfices lis la productivit administrative

Bnfices qualitatifs (difficilement quantifiables) - ontrles de cohrence C renforcs et la source -ntgration fonctionnelle I entre domaines - frentiels harmoniss R lintrieur dun primtre analytique ou organisationnel

Bnfices financiers (facilement quantifiables) - uppression des tches de rconciliation, S correction et consolidation - conomie des ressources informatiques par centralisation, harmonisation des techniques, rduction du parc applicatif et rorganisation - ptimisation des cots de maintenance du O systme dinformation - conomie de temps de traitement sur des tches automatisables

Le retour sur investissement

Classement et caractrisation des diffrents bnfices
Bnfices lis des gains oprationnels

Bnfices qualitatifs (difficilement quantifiables) -Cots vits d la non-qualit -Introduction de nouvelles fonctionnalits -Matrise de lensemble des processus -Centralisation et relocalisation de fonction -Modification des processus de travail

Bnfices financiers (facilement quantifiables) -Optimisation des cots de fonctionnement et du capital investi -conomies dchelle, notamment en cas de centralisation -Augmentation des ventes, du revenu, de la marge

Le retour sur investissement

Quels gains attendre ?
Sur le plan financier et comptable Sur le plan des achats Sur le plan de la production Sur le plan logistique Sur le plan des ventes Sur le plan du service aprs-vente

Les questions se poser

Prparer lentreprise voluer Assurer la stabilit organisationnelle Mobiliser les moyens ncessaires Grer limpact social Anticiper la prparation des donnes Prvoir lvolution des structures informatiques

Les questions se poser

Fiabilit
unicit rfrentiel unique contrles en temps rel rduction dinformations contrler visibilit et traabilit suppression des ressaisies suppression des rconciliations utilisation rduite du papier disponibilit ds informations tableaux de bord harmonisation des processus rorganisation aptitude voluer rduction du nombre de systmes htrognes saisie des informations la source mise jour en temps rel disponibilit immdiate recherche multicritres

Dveloppement

nouvelles fonctionnalits

Productivit

Ractivit

II Mise en uvre dun projet ERP

A Management dun projet ERP

B Phases du projet ERP

C Change Management

D Quel Avenir pour les ERP ?

A Management dun projet ERP

1) Les niveaux de pilotage : . La direction de lentreprise . La matrise douvrage du projet (Le commanditaire) . La matrise duvre du projet (Le chef de projet)

2) Les rles et responsabilits

Le Copil : Comit de Pilotage du projet - Comit dcisionnaire (Copil rduit) - Copil largi

Le Commanditaire : Porteur du projet

Le chef de projet : Manager du projet

3) Externalisation du Pilotage
Une assistance matrise douvrage Une assistance matrise duvre La matrise duvre globale Risques

4) Les outils de pilotage du projet ERP

Runions priodique davancement de projet

Tableaux de bords (mesurer les carts, alerter)

PERT, GANTT

5) Les quipes projets

Equipe davant-projet (phase de slection)

Equipe projet (phase de conception/ dveloppement)

Equipes de dploiement

B) Les phases du projet ERP

1) Etude dopportunit et faisabilit

Intrt du projet Spcification des besoins (cahier des charges) Prparation dappel doffre Orientations informatique Dfinition des priorits

2) Cahiers des Charges fonctionnel (CdCF)

Spcification des besoins Critres dapprciation Le contexte et la place de lERP dans le SDI Le primtre concern Les objectifs (fonctionnalits, dlais) Les normes et rfrences applicables Les clauses commerciales

3) Le Cadrage
Lappel doffre Lappel doffre (AO) peut tre lanc de 2 faons: - 2 fois : diteurs ensuite intgrateurs. - 1 fois : diteurs et intgrateurs.

4) Le dpouillement
Nommer le groupe de personnes responsable du dpouillement. laborer la liste des critres danalyse des propositions reues. Etablir tableaux comparatif des diffrentes entreprises Qestions / Rponses avec les prestataires prslectionns Avertir les entreprises limines Organiser le phase de ngociation.

5) Choix de lditeur
Stratgie et sant financire de lditeur La structure gographique de lditeur La prennit de la solution de lditeur La connaissance par lditeur du secteur dactivit de lentreprise La souplesse de paramtrage Loffre informatique Le prix des licences et de la maintenance Les services associs et leurs cots.

6) Choix de lintgrateur
Qualit de lassistance dans la matrise duvre Qualit et pertinence de la proposition technique Connaissance par lintgrateur du secteur de lentreprise Les comptences de lquipe propose

7) Le contrat
Spcification des prestations (tches raliser, mthodologie utilise) Les condition de ralisation (budget, dlais) Les tudes et la solution propose Lensemble des fournitures Le rsultat attendus Les obligations rciproques Les clauses financires Les condition de leve de rserve, de garantie Les clauses de russite et dchec

C) La conduite du changement
Les ERP changent, les utilisateurs restent

Quelques cls pour comprendre comment et quand impliquer les diffrents acteurs dun projet ERP

Les cots de mise en place Part de la conduite du projet

Projet < 1,5 M

Projet > 1,5 M

Une certaine image des ERP

Les questions et les peurs

Diffrents acteurs, diffrentes attentes

Rentabiliser, le moins de spcifiques possible Quel retour sur investissement ? Matrise du budget global du projet ERP ? Comment passer au nouvel ERP sans dstabiliser nos relations avec le client ?

Les intgrateurs
Comment ce systme va-t-il nous simplifier la vie ?

Le directeur financier

Le directeur commercial

Impact sur la maintenance du systme ?

Les utilisateurs

Impact sur la matrise de mes processus et la performance de la production ? Impact sur la stratgie et la performance globale ?

Le service informatique
Russir la mutation et notre rle de gobetween ; faire converger tous les acteurs

Le directeur industriel

Le PDG

Les consultants

Diffrentes perceptions du projet et du changement

Lquipe projet, la direction

COMMENT ?

IMPLIQUER

MOBILISER

POURQUOI ?

Les utilisateurs
POURQUOI?

Cibler son nergie sur les hommes

3 types de personnes entraner dans le projet

++++ -+ -+-+-+-+-++- +++ +++ --- - - - - + + ---++ + + + - - - - - + - - -+-+- - - + + + + + +- - --- + +

Les a ne marchera jamais Les autres (80% au dbut du projet)
Injecter la juste nergie : Prendre en compte le pass (Ecouter les utilisateurs) Communiquer, informer Montrer concrtement les avantages du nouveau systme Sortir de son univers : aller voir ailleurs ce que dautres ont fait Sappuyer sur les convaincus Prendre du temps avec certains Faire confiance DES PRINCIPES QUI SERVIRONT TOUS LES AUTRES PROJETS DE LENTREPRISE

Les convaincus (quipe projet, direction, tous ceux qui aiment le changement)

Le rapport au temps

Comprendre les besoins, impliquer

Comprendre les besoins, impliquer

Cahier des charges Comprendre les besoins des utilisateurs Analyser les processus / amliorer Choisir Mise en place technique de lERP Adaptation de lERP lentreprise laboration des donnes techniques, paramtrages Reprises, codification Jeux dessai Accompagnement des utilisateurs Formation Appropriation du nouveau systme et de lorganisation Deuil des anciennes manires de travailler Conscience dune nouvelle ralit

Les 3 logiques dun projet ERP

Individuelle : peur, limites, changements

RH

Collective : monte en comptence ; re-rpartition des fonctions Systme de reconnaissance

Simplicit & transparence !

La russite

GESTION DE PROJET

du projet passe obligatoirement par la prise en compte de ces 3 logiques

COMMUNICATION

Technique
Dfinition et mise en uvre de loutil Adaptation aux spcificits de lentreprise

Organisation
Restructuration des processus Faire participer les utilisateurs la construction de la nouvelle organisation Rendre visible le rle et la place de chacun

Niveau de performance et motivation en priode de changement

Motivation au changement

Temps

Persvrance

Confiance

En rsum Les tapes du changement :

1. Dfinition du changement : organisation, processus, fonctions 2. Mise en uvre du changement 3. Accompagnement du changement

Actions de communication : web, newsletter, runions, mails Actions de rorganisation : organisation, poste de travail, processus Actions de formation : direction, superviseurs, utilisateurs

Cycle ERP pour les PME/PMI

Cycle ERP pour les moyennes/grandes entreprises

Quels sont les risques ? Techniques : architecture innovante , volumtrie , rseau , version rcente , Financiers : cahier des charges , report dmarrage , spcifiques , perte exploitation Organisationnels : qualit quipe projet (MOA/MOE) , fusion/acquisition , adhsion/appropriation , rsistance au changement Juridiques : engagements intgrateurs , dpt de bilan , rachat diteur , Commerciaux : contrats partenaires , cycle commerciaux, perte clients

Comment grer les risques ?

Matriser les risques du projet

Identification

Analyse

Rsolution

Suivi

Cls de la russite

COMMUNICATION & FORMATION

Enthousiasme Respect Performance

D) Quel avenir pour les ERP?

. ERP = moteur informatique

. ERP = moyen adapt

. ERP = outil daide la prise de dcision la gestion dactivits oprationnelles

Quel avenir pour les ERP?

L'volution de l'offre . Intgration des donnes transversales . Base de donnes unique . Souplesse et possibilit dlargissement . Adapte au besoin des PME-PMI

Quel avenir pour les ERP?

. WEB (fonction workflow et e-business) . Adapte au secteur dactivit de lentreprise . Plus de services . Intgrant la relation client et fournisseur lensemble des fonctions de back office :

De lERP lERP tendu

L'volution de l'offre
Tendance actuelle : dveloppement des ERP en open source

But = conomiser les cots de licence et se librer dun diteur trop influent et dvelopper une solution adapte un secteur dactivit

III / Exemple de Projet ERP

 Dploiement de lERP People SOFT pour le compte de lUnit de Production de Chamiers (Etablissement Industriel du Prigord) Janvier Juin 2006

Etablissement Public Industriel et Commercial

Exploitation commerciale (services de transport voyageurs et FRET) Exploitation et maintenance du rseau ferr national pour le compte de RFF Rseau Ferr de France Structur en 23 rgions (la rgion Ile de France est spcifique) et 280 Etablissements 166 000 collaborateurs 32000 kms de ligne
Chiffres 2007

dont 1 850 km de lignes grande vitesse et 14 800 km de lignes lectrifies. 14 000 trains en moyenne par jour 2e entreprise ferroviaire en volume dactivit dans l'Union Europenne aprs la Deutsche Bahn

VFE

TGV, Corail, Corail TEOZ Commercial TER, Transilien, Corail Intercits Matriel moteur, matriel roulant, exploitation EEX, ECT

SNCF Proximit

FRET

EI, EMM, EIMM ET, EMT, EEX

Infrastructure Entretien Exploitation Ingnierie Holding SeaFrance SICF SOCRIF

EIV ,EVEN EEF, ELOG, EEX

Infrastructure 30% du CA 60 000 agents rpartis dans environ 179 tablissements

Activit Infrastructure

 ail brut, rail usin R ppareil de voie (cur, aiguille, contre-aiguille, contre-rail) A raverses T allast B ignalisation S Partie 1
2 demi-aiguillages (une aiguille et un contre aiguille) Partie mobile de lappareil de voie permettant de passer dune voie une autre. Les deux aiguilles sont relies entre-elles au moyen d'une tringle d'cartement : lorsque lune est ouverte, lautre est plaque. Partie 2 Lcartement entre le rail et le contre rail doit tre tel quil assure un rel guidage sur le rail extrieur. Les contre-rails sont fabriqus avec ornires profondes ou porteuses en fonction du cur utilis. Partie 3 Le croisement seffectue au niveau du cur de lappareil

Les types dappareil de voie

Branchement simple Traverse oblique Traverse jonction simple (TJS) Traverse jonction doubles (TJD) Cur dappareil

ELAN vers la Performance

Evolution de la Logistique dApprovisionnement Nationale

Le projet ELAN constitue la premire dmarche damlioration de la chane logistique de lInfrastructure (optimisation de lensemble des flux logistiques et industriels)

La dmarche ELAN poursuit 4 objectifs principaux :

Se tourner vers le client (amlioration significative du taux de satisfaction) Garantir des dlais contractuels de livraison (ni trop tt, ni trop tard). Fiabiliser lapprovisionnement et la production. Accrotre la comptitivit de lensemble du dispositif, en rduisant les cots logistiques

Les processus de fonctionnement cible ont t dfinis en se basant sur :

es Best Practice (bonnes pratiques) des diffrents mtiers L a description de lexistant et la prise en compte des contraintes commerciales L et contractuelles lies RFF (Rseau Ferr de France).

Ils ont t labors par des groupes de travail reprsentatifs des acteurs intervenant dans la chane logistique de lInfrastructure : les diffrentes divisions de lInfrastructure et lintgrateur (Capgemini).

Primtre
Le Programme ERP au sein de la SNCF regroupe six projets :
Direction des Systmes dinformation et de Tlcommunications (DSIT) Evolution de la Logistique dApprovisionnement National (ELAN) (traitement des prvisions pour les voies, planification et gestion des stocks pour les rails) Performances Logistiques Industrielle (PLI) Portail Achats Comptabilit Fournisseurs Socle et Rfrentiels Communs

Performance & Maitrise des cots

Intgrateurs (Capgemini et CSC)

Les missions de la Direction de Programme ERP sont :

Btir et maintenir la cohrence de lERP sur quatre chantiers (trajectoire, coordination programme projets, conduite du changement, pilotage de lintgration et la recette). Assurer le support aux projets ERP et la coordination entre les diffrents projets. Participer la cration et au maintien des comptences ERP. Grer la communication interne et vis vis de lditeur. Assurer la gestion du planning et du budget du Programme ERP.

Choix de lditeur

Pourquoi PeopleSoft ? Ergonomie

Flexibilit Facilit d'appropriation par les utilisateurs, utilisant l'interface graphique web du navigateur Internet Explorer de Microsoft Point d'accs unique via un portail Pages d'accueil sont personnalisables par type d'utilisateurs

Choix de lintgrateur
Cap Gemini a remport lappel doffres, en ayant su mettre en avant : ne organisation oriente sur les solutions PeopleSoft, U reposant sur un Skills Center (ou Centre de comptences) ERP comptant 320 collaborateurs n nombre lev de consultants experts sur U PeopleSoft Parmi les Skills Center ERP, le Skill Group SCM/CRM ddi aux modules de gestion de la chane logistique et compos dun manager et de consultants spcialiss par module.

Equipe projet

Mise en uvre
tude d'impact E alisation R ormation F imulation S marrage D

Etude dimpact
Cette phase a t mene par lquipe du Programme ERP : valuation des rpercussions de la mise en place E de People Soft dans les diffrents services concerns. nalyse des systmes dinformation prexistant, A tude des processus impactant sur les utilisateurs et des bonnes pratiques de lentreprise.

Ralisation
Paramtrage de lERP et mise en place des interfaces avec les systmes connexes

Dveloppements de programmes spcifiques

Reprise des lots de donnes (articles, clients, stocks)

Formation
Deux phases : En central, les utilisateurs cls (chef d'atelier, d'quipe) sont forms par les quipes projets.

Sur site, les utilisateurs finaux sont forms par les utilisateurs cls.

Presque tous les acteurs de lentreprise ont t impliqus, du technicien/ouvrier au manager gnral.

Simulation
En central, partir de lots de donnes, des tests dintgration et des recettes fonctionnelles permettent de voir la ractivit de lERP et des interfaces avec les SI connexes sur des scnarios de gestion (Ordres dachats, de fabrication, etc.) Sur site, aprs installation de lERP sur les postes, les utilisateurs se familiarisent aux transactions sur des scnarios de gestion, encadres par les utilisateurs cls sur un environnement de test.

Dmarrage
Les dmarrages se sont effectues par vague cest- dire par famille. Cette mthode a permis aux utilisateurs dacqurir les bonnes pratiques et lquipe du change management de sassurer de lacceptation de lERP Les versions du Programme ERP correspondent des mises en uvre des fonctionnalits concernant tous les projets ERP. Les fonctions de gestion des prvisions, de stocks et de planification ont t dployes progressivement par familles darticles.

V1 V2

Phase 1 du processus achats sur cinq tablissements pilotes. Processus achats sur tous les tablissements + Phase 1 du projet ELAN.

V3 Dploiement des entits de directions centrales et rgionales + les projets ELAN (prvision, planification, stock) et PLI (logistique aval). V4 V5 Comptabilit fournisseurs + Phase 2 du portail achat, PLI (logistique amont) et ELAN. La mise en place des projets comptabilit gnrale (COPERNIC) et comptes projets (GEREMY)

Le projet RH est prvu pour les versions suivantes courant 2008-2009.

Conduite du Changement
Elle est intgre la direction du programme et assure : Suivi de A Z des chantiers du programme ERP pendant et aprs le dploiement Accompagnement du changement opr par les nouvelles pratiques Plan de communication Les enjeux auxquels elle doit rpondre sont : La problmatique de coordination de multiples projets pouvant intresser des acteurs communs La synchronisation des chantiers qui revient planifier les dploiements de manire respecter les charges de travail habituelles des utilisateurs La cohrence des diffrentes actions menes sur le terrain afin que le dploiement sur site sopre efficacement que les problmes techniques et organisationnels puissent tre remonts rapidement.

Face aux risques, la dynamique du changement instaurer t articule comme suit :

Faire Adhrer : impliquer lencadrement des directions concernes en tant que sponsors actifs du projet et assurer ladhsion des personnels aux objectifs, bnfices et impacts du projet.

Faire Contribuer : encourager les acteurs mtier, les dpartements fonctionnels concerns et les agents impliqus fournir une contribution active au projet.

Faire natre lappropriation : assurer la bonne comprhension des fonctionnalits de loutil et des nouveaux processus mtier par les agents afin quils puissent dfendre les solutions et choix mtiers dfinis, apporter des amliorations spontanment et prendre des initiatives.

Accompagner les Changements de Comportements : ancrer les nouvelles pratiques pour tre capable de concrtiser les retours sur investissements attendus.

Enjeux
Cot Temps Rorganisation Gains potentiels

Cots
Le Programme ERP de la SNCF reprsente plusieurs centaines de millions deuros Le deuxime plus gros investissement de lentreprise aprs le versement des salaires. Rpartition du cot : 20% (logiciel) 80% (frais dingnierie, achat de nouveaux matriels, restructuration des mthodes de travail , formation personnel, besoin de consultants expriments, dveloppement de spcifiques) du

Temps
10 ans environ pour le dploiement complet de lERP avec intgration de tous les modules Phases les plus longues :
Tests dintgration Post dmarrage cest--dire la prise en main des utilisateurs jusqu la matrise "profitable" de lERP manifest par une diminution progressive du risque li au changement des mthodes de travail

Rorganisation
La mise en uvre de lERP na pas conduit de profondes restructurations.

Il ny a pas eu normment de dveloppements spcifiques partir du Core System, une standardisation et une mutualisation du SI tait voulu au plan fonctionnel.

Gains potentiels

Description de la Mission

Phase de la Mission
1/ Assistance la production Version 3 dj en place

2/Aide au dploiement final Version 4 correspondante la 2e phase du projet ELAN

1/ Assistance la production
LUnit de Production de Chamiers appartient lEtablissement Industriel du Prigord. Elle produit des rails et confectionne des appareils de voie pour le compte des Etablissements quipement et entretien des voies (EVEN) Investissement 0.30 millions d (2005), 0.16 m (2006) 146 agents en 2006

2/ Participation au dploiement
Etablir les scnarios de gestion de lUP pour le paramtrage de lERP Faciliter la reprise des donnes Participer la mise en place des interfaces ERP-SI connexes Participer aux simulations Former les utilisateurs sur site et assurer la conduite du changement

Difficults
Techniques La prise en compte des spcificits de lUP tant dans le paramtrage que dans les programmes La reprise des donnes des SI connexes Les migrations et montes de version

Projets et Organisationnels La dfinition des rles par utilisateur et la prise en compte des charges de travail La planification des formations La rsistance aux changements lis la mutualisation des informations et linterdpendance des processus mtiers Le nombre dacteurs concerns par le projet dfini au dpart ou imprvu.

Liens utiles
Bibliographie Conduite du Changement : un dfi majeur pour les entreprises Jean-Pierre Corniou, prsident du CIGREF. Piloter un projet ERP Jean-Luc Deixonne, Dunod.

Ressources Internet http://www.commentcamarche.net/entreprise/erp.php3 Site de dfinitions de lERP http://www.oracle.com/global/fr/peoplesoft/peoplesoft-integration.html Site de PeopleSoft en France http://www.supinfo-projects.com/fr/2006/erp/ Supinfo Projects - ERP: concepts et volutions de Jonathan BONNET http://www.supinfo-projects.com/fr/2005/template%5Farticle%5Ffr/ Supinfo Projects - Dploiement technique d'un ERP de Rachida ELHADDAOUI

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