Formation IUT Lean Management Formation 2020 (Mode de Compatibilité)

Lean 6 sigma
Auteur: Romain Colinet

Mise à jour: 20/03/2019
1
Partie I: La théorie
2
LEAN -6 Sigma
Origine
Lean, approche Japonaise (Toyota)
6 sigma, approche Américaine (Motorola puis GE)
Démarches Orientée Client
6 Sigma
Approche orientée résultat
Réduction de la dispersion
Alerte et cartes de contrôle

3
Lean 6 Sigma
Lean
Approche orientée Qualité
Maximiser la valeur ajoutée
Fluidification du flux et flexibilité (flux tiré/takt Time)
DMAIC
Rôles et responsabilités
5 étapes du projet
Projet DMAIC: c’est, ce n’est pas
Posture et conduite du changement
Principaux outils
4
Origine
5
Déjà….Colbert 3 Aout 1664
Si nos fabriques imposent à force de soins

la Qualité Supérieure de nos produits: les
étrangers trouveront avantage à se fournir
en France et leur argent affluera dans le
royaume.

6
Henri Ford… O.S.T
« On devrait être plus attentif au gaspillage

de temps et de matériel.
Gaspiller le temps est un crime, car la
matière peut être récupérée, pas le temps »

7
Les théoriciens…
Vilfredo-Frederigo PARETO (1848-1923)

Loi des 80-20
Walter Andrew SHEWART (1891 -1967)
La théorie des variations
Armand V FERGENBAUM (1922 -2014)

TOTAL QUALITY CONTROL

8
Les USA et le Japon se rencontrent
William Edward DEMING (1900-1993)

Les 14 principes de management
Joseph Moser JURAN (1904-2008)

L’empereur Hiroto le déclare Trésor Sacré national
Kaoru ISHIKAWA (1915 – 1989)

Diagramme en arête de poisson

9
6 sigma
10
6 Sigma Approche américaine (Motorola puis GE)
L’histoire de Six Sigma débute en 1986 chez

Motorola.
Mikel Harry, ingénieur chez Motorola, définit les
bases de Six Sigma en s’appuyant sur la philosophie
de William Edwards Deming (roue de la qualité).
Il propose d’analyser les instabilités du processus de
fabrication à l’aide des outils statistiques et donne la
priorité à l’amélioration continue.
Dès lors, Motorola décide d’utiliser cette méthode
pour tous les projets
11
La méthode devient célèbre dans les années

1990 lorsque General Electric décide de
l’appliquer et de l’améliorer.
Motorola avait cherché à mettre en place une
méthode pour améliorer ses processus de
fabrication en vue de satisfaire ses clients.
- Engagement très important de la société
- Tout le monde participe, pas de spectateurs
- Faire de six sigma « un reflexe au quotidien »
12
1985-87 : MOTOROLA – Les bases de la

démarche sont posées par l’extension de l’usage
des statistiques à tous les processus
1990 : IBM
1991 : Texas Instrument
1993-94 : ABB
1994-96 : Allied Signal, General Electric, Kodak
1996-98 : Nokia, Sony, Polaroid, Toshiba, Ford
Motor, Whirlpool, Invensys, etc.
Aujourd’hui : ouverture sur l’Europe

13
Qu’est ce que le 6 sigma
L’esprit Six Sigma consiste à améliorer le

processus pour que ces produits soient tous
bons, il ne s’agit pas de contrôler les produits,
mais bien d’être sûr que le processus soit
fiable

14
Réduction de la dispersion
– Romain COLINET– 23/01/2014

15
Qu’est ce que le 6 sigma

16
La signification du Six Sigma dans la vie
pratique
3,8 sigma 6 sigma
Défauts par million 10 000 3,4
Prod 1 ere qualité 99% 99,99966%
Eau potable 15 minutes d’eau non 1 minute non potable
potable chaque jour tous les 7 mois
Erreurs 5000 erreurs médicales 1,7 opérations ratées par
par semaine semaine
Aéroport 1 atterrissage raté par 1 atterrissage raté tous
jour les 5 ans
Electricité Pas d’électricité 3 heures 1 heure de coupure tous
par mois les 34 ans

17
Alerte et cartes de contrôle

18
Les cartes de contrôle

19
Les acteurs du 6 Sigma
Le Yellow Belt (« ceinture jaune ») ; sensibilisé aux problématiques Six

Sigmas, il apporte son concours à la réalisation d'un projet d'amélioration
sous la conduite des niveaux supérieurs.
Le Green Belt (« ceinture verte »), dont on attend qu'il consacre

partiellement son temps (souvent autour de 25 %) à la conduite de projets
d'amélioration.
Le Black Belt (« ceinture noire »), chef d'équipe qui se consacre à plein
temps à l'amélioration (conduite de projets, formation des Green Belts
voire d'autres Black Belts) et doit maîtriser la méthode dans son ensemble.
Il est plus spécialisé soit en DMAIC, soit en DFSS.
Le Master Black Belt, mentor et formateur de Black Belts, garant du

respect de la démarche, encadre les Black Belts.
20
Lean

21
Le Japon reprend la main...
À l'origine, c’est le système de production Toyota.

Il a été créé par Sakichi Toyoda, puis par son fils
Kiichiro Toyoda, et enfin par son neveu Eiji Toyoda,
assistés par un ingénieur, Taiichi Ōno.
Quand en 1972 après 25 ans d'efforts, le système fut
déployé depuis la fabrication des moteurs jusqu'à la
fin de la ligne d'assemblage chez Toyota, une cellule
de 12 consultants internes (dont Fujio Cho, Hajime
Ohba, etc.) fut créée (l'OMCD) pour aider les
fournisseurs de Toyota à livrer des produits de qualité
en juste-à-temps.
22
Le Japon reprend la main….
« Tout ce que nous faisons, c’est de surveiller

le temps qui s’écoule depuis le moment où le
client nous passe commande, jusqu’à celui ou
nous encaissons l’argent.
Et nous réduisons ce temps en éliminant tout ce
qui est gaspillage et n’apporte pas de valeur
ajoutée »

23
Et Toyota
Dans les années 50 une méthode

développée chez Toyota
- Just at time, flux tirés, Kanban
- Toyota Production System / Toyota Way
Reprise par le Massachusetts Institute Of

technology
- Lean manufacturing
Puis développer par des consultants experts

- Lean management – services et tertiaire
- Lean santé / lean Healthcare
24
Lean Approche japonaise
Le mot « lean » (de l'anglais lean, « maigre », « sans gras »,

« dégraissé ») sert à qualifier une théorie de gestion de la
production qui se concentre sur la « gestion sans gaspillage »,
ou « gestion allégée »ou encore gestion « au plus juste ».
Elle est marquée par la recherche de la performance (en

matière de productivité, de qualité, de délais, et enfin de coûts),
censée être plus facile à atteindre, par l'amélioration continue
et l'élimination des gaspillages (muda en japonais), au nombre
de sept: surproduction, attentes, transport, étapes inutiles,
stocks, mouvements inutiles, corrections/retouches.

25
Lean: Une approche orientée Qualité
26
La démarche Lean est orientée vers les clients
On parlera de « La pensée LEAN »,

C’est un état d’esprit, une manière de penser
l’entreprise.
Différemment…
- On parlera d’amélioration continue
- On cherchera à innover
- On fera progresser les collaborateurs
- On réduire les délais, les coûts opérationnels
… pour s’occuper encore mieux des clients

27
Lean: Maximiser la valeur ajoutée
28
La valeur ajoutée
Envoyer les fichiers

Réceptionner Réaliser les paiements Contrôler Compte mouvementé
à la banque
Ce que le
client attend
Mode de pilotage:
Valeur ajoutée:
C’est une activité qui transforme la
matière, les informations afin qu’elles
répondent aux attentes des clients

29
La valeur ajoutée pour qui ?
nos clients Perte de temps
Améliorer le service rendu à nos clients internes et externes

30
notre travail Perte de motivation
Améliorer les conditions de travail des collaborateurs et

éviter les situations de stress, les irritants…

31
nos collègues Perte d’énergie
Simplifier les circuits et les flux
S'inscrire dans une dynamique de progrès continue et

d’amélioration de l’efficience dans le sillage de la démarche
qualité

32
L’approche traditionnelle de l’amélioration
Le travail d’amélioration porte classiquement sur le

déroulement des tâches à valeur ajoutée.
95% Non Valeur Ajoutée 5% Valeur Ajoutée
Avant
Temps de traversée La révision
des fiches de
procédure
Après
Temps de traversée
Gain

33
Fluidification du flux et flexibilité
34
« LE JUSTE-À-TEMPS ».
Toyota a institutionnalisé le flux tendu grâce au

Kanban.
Les pièces de l'automobile sont munies d'un

code barre, qui permet aux fournisseurs
d'ajuster l'approvisionnement en fonction des
besoins de la production.

35
Produire en flux continu ?
Produire en flux continu, partout où cela est

possible.
Supprimer tout ce qui gêne, qui perturbe, qui stress, qui fait perdre du
temps à refaire, a rechercher, à attendre,…ce sont des gaspillages.
Enfin, viser la perfection en diminuant

continuellement le nombre d’étapes, la
quantité d’informations et le temps nécessaire
pour servir le client où le patient.

36
La notion de temps de traversée
Non valeur ajoutée : Toutes activités qui demandent du temps et de

l’espace et qui n’augmentent pas la valeur du service
Temps de traversée
Envoyer les fichiers

Réceptionner Réaliser les paiements Contrôler Compte mouvementé
à la banque
Triage, La non
passage de Opérations
qualité, Sur contrôle Mouvements
service en superflues, modes
erreurs de inutiles
service opératoires non
saisies adaptés
S’appuyer sur le savoir faire des équipes

37
La finalité du Lean
Le travail d’amélioration porte sur la non valeur ajoutée
95% Non Valeur Ajoutée 5% Valeur Ajoutée
Avant
Temps de traversée
Après
Temps de traversée
Gain
Sans ajouter de pression supplémentaire sur les équipes

38
Chasser les gaspillages ou 7 Muda
39
La chasse aux gaspillages
Se débarrasser de tous le Gaspillages afin

de ne proposer que des produits, services,
ayant de la valeur ajoutée aux yeux de nos
clients ou de nos patients.

40
Les gaspillages ?
Cette idée de gaspillages fut développée par

Taiici Ohno.
Elle vise à éliminer toutes les formes de
gaspillages qui sont couteuses pour
l’entreprise.
Il les a classé en 7 catégories génériques

41
L’identification des gaspillages
Thèmes Exemples
Perte de temps Sur-contrôle: vérifications multiples de dossiers , attente de validation,
disponibilité du matériel
Transport inutile Transport de dossiers d’un CAM à l’autre, ou entre les services
Processus Lourd Sur–traitement: temps passé au traitement des modifications de données ,
trop de signature (information/ validation)
La chasse au superflu et aux tâches inutiles
La suppression des tâches répétitives ou redondantes
Les tâches mises en attente de tâches précédentes
Défaut Les rejets, la non qualité, résultats des contrôles, copier coller des
données dans plusieurs écrans) ou des locaux.
Les défauts récurrents sur un dossier ou un imprimé
Utilisation des Un cadre qui fait de l'accueil , de la saisie et du classement à la place d'un
ressources agent.
L'ergonomie peu satisfaisante des outils informatiques (copier coller des
données dans plusieurs écrans)
Surproduction Trop de dossiers préparés en avance
Déplacement inutile Sur-qualité: temps passé aux photocopies, aux ventilations des documents

42
Quelques exemples
- Temps à rechercher un lit pour obèse
- Temps à attendre une ambulance
- Temps à rechercher des palettes en bois
- Secrétaire appelle pour infos manquantes
- Refaire un dossier par manque d’information
- Réunions inutiles
- Temps à lire les mails
- …

43
Comment faire ?
Spécifier ce qui fait ou crée de la valeur pour
nos clients ou pour nos patients ?
- Depuis quand nous sommes nous inquiétés de cela ?
Remettre à plat nos processus pour revoir le

chaîne de valeur actuelle ou celle à venir.
- Quelles sont les tâches à non valeur ajoutée ?

44
Esprit KAIZEN

45
Le « KAIZEN »
L'expression signifie littéralement « pas à pas vers la

perfection ».
Chaque salarié du groupe est invité à pratiquer

l'amélioration permanente dans son quotidien.
C’est l’idée d'amélioration permanente permet, en

mobilisant tout le personnel, d'optimiser en
permanence la production, en réduisant les coûts et
renforçant la qualité.

46
Le « JIDOKA »
Eiji Toyoda et Taiichi Ohno mettent également en place le

"jidoka", qui prévoit l'arrêt des machines quand un problème
est détecté
"La société a atteint un point où chacun peut appuyer sur un
bouton et se trouver immédiatement sous un déluge
d'informations techniques et de gestion, écrivait Eiji Toyoda
en 1983.
C'est très confortable, bien sûr, mais si quelqu'un ne fait pas
attention, il y a un danger de perdre la capacité de réfléchir.
Nous devons nous souvenir qu'au final, c'est l'humain qui doit
résoudre les problèmes".

47
Les trois « M » sont à éliminer.
« MUDA, MURA ET MURI ».
« Muda », c'est le gaspillage (attente, stock, malfaçon)

provoqué par un mauvais fonctionnement de la production.
« Mura » correspond de son côté aux cas où l'entreprise n'est

pas parvenue à respecter l'objectif de production.
« Muri » signifie la mauvaise adaptation de la charge de travail

au poste.

48
Les chantiers du type KAIZEN
C’est l’accumulation des chantiers KAIZEN qui

apporte des améliorations considérables

49
Comment fait-on ?
Départ Recommencer
Identification Résumer et
du gaspillage célébrer
De 2 à 5 jours
Eliminer la Non valeur Mettre en place le
Ajoutée et établir les nouveau standard
mesures
Contrôler la réalité Mesurer les

des mesures résultats obtenus
Vérifier les
Réaliser les
changements
changements
réalisés
50
DMAIC / DMAAC
51
D.M.A.A.C
Le D.M.A.A.C est une méthode de résolution de problème.

Définir: la situation, le processus, l’équipe, le périmètre du projet à
réaliser, les résultats attendus, les mesures à collecter…
Mesurer: observer, recueillir des données, évaluer la performance

Analyser: comprendre les mesures, rechercher les causes possibles et
identifier les causes racines
Améliorer: choix de la meilleure solution, réaliser des tests et vérifier son

bien fondé
Contrôler: mesurer l’efficacité du projet, vérifier si les résultats attendus

sont atteints

52
Six Sigma DMAIC

53
Rôles et responsabilités
54
Les indispensables avant de démarrer
Décision et engagement stratégique de la

direction
Des objectifs clairs et définis
Une feuille de route

55
Tout commence par un diagnostic des

axes suivants:
Capacité
Performance
Qualité
Pilotage – animation
Résolution de problèmes
Qui aide à définir les objectifs
Et les besoins en Compétences
56
Identifier les acteurs

Informer
Former
Convaincre
Faire adhérer
Impliquer
Valoriser

57
5 Etapes du projet
58
D.M.A.A.C
Définir: la situation, le processus, l’équipe, le périmètre du projet à réaliser,

les résultats attendus, les mesures à collecter,…
Les principaux outils:

- Le QQOQCCPP
- Les processus
- Les indicateurs, contrôles

59
D.M.A.A.C
Mesurer: observer, recueillir des données, évaluer la

performance
- Le plan de contrôle
- Le Value Stream Mapping (VSM)

60
Le principe du Value Stream Mapping
Analyse des processus suivant la logique des

flux (Cartographie des Flux) :
=>Flux d’information
=>Flux de matières – produit
=>Flux financier

61
Les objectifs du Value Stream Mapping
1) Identifier le parcours des matières ou

informations au travers et hors de
l’organisme.
2) Permet de détecter les points bloquants

(TOC), les gaspillages et d’en quantifier les
impacts

62
Le niveau de détail de la description
Visualiser la valeur ajoutée et la non valeur des processus

de manière globale (macro) et précise (micro).
Avantages Inconvénients
Macro Description rapide Identification globale des gaspillages
Identification du processus nécessitant une analyse des causes
prioritaire
Micro Description détaillée Description longue

permettant de localiser toutes
les activités a non valeur
ajoutée

63
D.M.A.A.C
Analyser: comprendre les mesures, rechercher les causes

possibles et identifier les causes racines

-Le diagramme d’Ishikawa / 5M
-Les gaspillages
-Le 5 pourquoi
-Le diagramme de Pareto
-Le Brainstorming

64
D.M.A.A.C
Les principaux outils pour augmenter la capacité:
-TOC (théorie des contraintes): le principe est d’augmenter la

valeur en augmentant la capacité de production au niveau du
goulet d’étranglement.
-TRS (taux de rendement synthétique):

65
Théorie des contraintes
La théorie des contraintes a pour principe fondamental que le flux généré par une
organisation est limité par au moins un processus, c'est-à-dire un goulot ou goulet
d’étranglement. La production de valeur ne peut donc être augmentée qu’en augmentant la
capacité de production au niveau du goulet d’étranglement.
Les cinq étapes clés de mise en œuvre de la théorie des contraintes sont :
Identifier la contrainte (le goulot d’étranglement).
Exploiter la contrainte (augmenter son utilisation et son efficience).
Subordonner tous les processus au processus contraint.
Élever la performance de la contrainte (si nécessaire).
Recommencer à l’étape 1 si la contrainte a changé.
On peut l’illustrer par un auditorium avec une seule sortie. Si on demande aux gens de sortir,
la vitesse d’évacuation de l’auditorium sera indépendante du nombre de personnes dans
l’auditorium. Les dimensions de la sortie conditionneront le temps d’évacuation.

66
La journée type d’un collaborateur
08h00 24 – Recherche
1 - Entrée sur 12 - déplacement 13 – Pause 25 - Déplacement
informations
site restaurant méridienne CTX
13h20 raison CTX 15h15
12h20
11
14 - Déplacement 23 – Saisie 26 – Echange
2 - Attente Attente échange retour bureau dossier D dossier D
collègues
3 - Réunion du 10 – Déplacement 15 – Tri des 22 – Echange sur 27 – Retour

matin 12h00 retour bureau dossiers reçus dossier Collègue bureau
4 – Installation et 9–
09h00 16 – Saisie 21 – Finalisation 28 – Mise en
mise en route
Pause café dossier A dossier C attente dossier D
ordinateur
17 – Appel front
5 – consultation 8 – Réunion projet office donnée 20 – Rappel Front 29 – Classement
messagerie informatique manquante sur dossier A dossiers terminés
dossier A
6- Déplacement 18 – Saisie 19 – Saisie 30 - Fermeture

7 – attente 14h00
10h00 salle de réunion dossier B dossier C poste 16h00

67
Comment le calculer ?
Temps idéal
répétable validée
par le terrain
VA NVAN
Non-valeur NVAN VA
Réalité mesurée
en temps

68
Exemple de calcul
Scénario :
Un service traite des dossiers complexes (C) et des
dossiers simples (S)
Ce service est composé de 10 personnes productives
qui travaillent 7 heures par jours (4200 min)
Il est admis quand les conditions sont réunies il faut
5 minutes pour traiter un dossier S
10 minutes pour traiter un dossier C
Aujourd’hui 90 dossiers C et 200 dossiers S sont
traités dont 5 dossiers C en anomalie
Quel est le RVA de ce service ?
69
Comment le calculer ?
Temps idéal
répétable validée
par le terrain
4200 minutes
(VA C = 85x10 = 850) +(VA S = 200x5= 1000)
Réalité mesuré
en temps

70
Donner des priorités aux solutions
La matrice de fixation des priorités :
Très efficace
Efficacité
Moyenneme
Faiblement
nt efficace
efficace
/simplicité
Difficile 4 3
Abordable 4 3 2
Simple 3 2 1

71
D.M.A.A.C
Les principaux outils

- Résultats des mesures d’efficacité
- Enquêtes de satisfaction
- Résultats des contrôles

72
Posture et conduite du changement
73
Le changement
Le changement désigne le passage d'un état à un autre.

L'on parlera, selon la nature, la durée et l'intensité de ce passage,
d'évolution, de révolution, de transformation, de métamorphose, de
modification, de mutation (ie transformation profonde et durable)...
Il s'exerce dans des domaines très divers et à des niveaux très divers.
Il faut distinguer le changement endogène dû à des causes internes (par
exemple; les révolutions politiques), et le changement exogène dû à des
causes externes (par exemple, la révolution du téléphone mobile).
Le changement suscite chez les humains les réactions les plus diverses,
allant de l'espoir le plus fou (thème de l'Apocalypse) jusqu'à la crainte, voire
la phobie. (source: WIKIPEDIA)

74
Les résistances au changement
Les formes les plus souvent observées de résistance sont au

nombre de quatre:
- L'inertie par laquelle la résistance est larvée, exprimée par
"non-dit", et où la procrastination des "résistants" est leur arme
principale
- L'argumentation qui donne lieu a des discussions sans fin,
par laquelle il est demandé/exigé des explications
- La révolte par laquelle on agit contre le changement
- Le sabotage par lequel on essaie de montrer l'ineptie du
changement

75
La peur du changement

76
Ne plus avoir peur du lean

77
Les extrêmes du lean
téléchargeables à partir du site http://www.cee-recherche.fr

78
Principaux outils
79
Les outils du LEAN
Qualité
Coûts Délais
Juste à temps Jidoka
Arrêt et
notification des
Flux continue
problèmes
Takt Time
Contre mesures
Production lissée
immédiates
Lissage - Travail Standardisé - Kaizen

Stabiliser les 4 M: matières, Machines, Méthodes,
HoMmes
80
Les gaspillages et les outils

81
Le JIDOKA
Le Jidoka fournit aux opérateurs et aux machines la capacités de détecter

l‘apparition d’un dysfonctionnement, et de cesser immédiatement les
opérations.
Cela permet d’assurer des opérations de qualité et de séparer les hommes
des machines, pour un travail plus efficace.
Jidoka est un des 2 piliers du Système de Production Toyota avec le JAT.
On appelle parfois Jidoka « Autonomation », ce qui signifie
« l’automatisation avec intelligence humaine ».
Les 4 étapes du Jidoka
Détection du dysfonctionnement
Arrêt immédiat
Réparation ou actions correctives immédiates
Rechercher la cause profonde et mettre en place les actions préventives
pour que le problème ne réapparaisse jamais

82
Value Stream Mapping (Cartographie des flux)
Identifier le parcours des matières ou

d’informations au travers et hors de
l’organisme
Permet de détecter les points bloquants

(TOC), les gaspillages (MUDAS) et d’en
quantifier les impacts.

83
5S
Méthode en 5 étapes visant à instaurer

durablement l’ordre, la propreté et à
s’organiser
SEIRI: Débarrasser
SEITON: Ranger
SHITSUKE: Rigueur
5S
SEIKETSU: Standardiser SEISO: Nettoyer
84
Fournir visuellement la référence sur le
terrain

85
Les autres outils
TRS: Taux de rendement synthétique: mesure de la

performance suivant le ratio réalisations conformes effectives /
potentielles
Flux tirés: on réalise le produit suivant le niveau de

consommation réel effectif (et non sur des prévisions peu fiables):
principe très courant de gestion des rayons dans les supermarchés
KANBAN: « étiquettes », couplés au principe des flux tirés,

permet de gérer visuellement et physiquement stocks et lancements
en production
HOSHIN: Identifier les axes de percée en cohérence avec les

thèmes d’amélioration continue

86
Partie: II
Cas pratique
87
Cas pratique
« La gestion des litiges »
88
Mesure d’efficacité
Productivité des dossiers litiges /heure
3,80
3,60
3,40
3,20
3,00
2012
2,80
2,60
2,40
2,20
2,00
Moyenne: 2,99; Médiane: 2,97 Max: 3,70; Min: 2,30

89
Le fonctionnement en mode projet
1 – Préparation
Constitution équipe projet
- 1 Animateur
- 1 Responsable de service
- 1 Expert
Rotation des effectifs
- 3 Techniciens
Rôle et responsabilités des acteurs

- Animateur = anime la réunion
- Responsable de service = arbitre les décisions et priorités
- Expert = expertise technique & règlementaire
- Techniciens = savoir-faire
Règles de fonctionnement et de communication « terrain »

- Début de projet: Présentation de la démarche aux agents du service
- Milieu de projet: Point régulier lors des réunions de service
- Fin de projet: Présentation des résultats aux agents du service

90
L’animation de la réunion
Méthodes Visuelles
et Participatives

91
Règles à prévoir
Chacun a le droit de se tromper, mais le devoir de participer ;
Faire des suggestions positives et non des procès d’intention ;
Accueillir les remises en causes comme des aides et non

comme des agressions ;
Etre persuadé que chaque membre du groupe est capable

d’apporter une contribution utile ;
Comprendre et accepter les contraintes des autres.

92
Matériel à prévoir
des “Post-it”
des crayons feutre à pointe large 1 à 2 mm
(au moins 1 par personne)
un rouleau de papier Kraft largeur 1 m (10 m) ;
accessoires pour coller papier Kraft sur le mur (selon
nature : épingles, ruban adhésif, …)

93
Rédaction des POST-IT
Symbole +
Verbe d’action à
l’infinitif +
complément
Enregistrer le Attendre la fin du

fichier Y sur le traitement au CTI
serveur Z et A du fichier E

94
Rédaction des POST-IT
1 POST-IT
Elément
déclencheur
L’élément déclencheur est le point de départ de l’activité.
Le point « Zéro »

95
Les symboles à utiliser lors de la description
Opération (enregistrer, saisir, renseigner) Contrôle (Par un tiers)
Auto-contrôle (par
Transport (personne, matériel, dossier) l’employé lui-même)
Délais (attente ou traitement) Traitement en cours
Stocks (produits finis) Décision (aiguillage selon décision)

96
La description des processus
1 Le processus connu 4 Le processus amélioré

Intégrer les contraintes du processus
2MieuxLe processus réel

connaître son processus
3 Le processus idéal
Repenser son processus

97
Un exemple de description des processus

98
Exemple de description

99
La mesure d’efficacité
Productivité des dossiers litiges /heure
3,80
3,60
3,40
3,20
3,00 2012
2,80 2013
2,60
2,40
2,20
2,00
2012 = Moy: 2,99; Médiane: 2,97; Max: 3,70; Min: 2,30

Aout 2013 = Moy: 3,07; Médiane: 3,02; Max: 3,14; Min: 2,96
2014> 3,06 janv à 3,35 mai
10
0
Conclusion de la journée
101

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Auteur: Romain Colinet

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Si nos fabriques imposent à force de soins

Auteur: Romain Colinet

« On devrait être plus attentif au gaspillage

Auteur: Romain Colinet

Vilfredo-Frederigo PARETO (1848-1923)

Armand V FERGENBAUM (1922 -2014)

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William Edward DEMING (1900-1993)

Joseph Moser JURAN (1904-2008)

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