Notions Clés :
Chapitre 1 :
Cycle budgétaire
Contrôle budgétaire
Le contrôle de gestion : Planification et
Budgétisation, Analyse de Performance,
Support à la Décision, Optimisation des
Ressources.
Le contrôle interne : Fiabilité de l'information
financière, Conformité aux lois et
réglementations, Protection des actifs.
Types de budgets :
- De fonctionnement : budget opérationnel,
ce budget inclut : Revenus (Prévisions des
ventes, des revenus...) Dépenses (Coûts de
production, marketing, à l'administration...)
- D’investissement : budget des
immobilisations, concerne les acquisitions
d’actif ou les projets de développement
- De trésorerie : prévoit les flux de trésorerie
entrants et sortants, aidant à gérer la liquidité
de l'organisation.
Budgétisation stratégique :
1- Objectifs : objectives
Il s'agit de la première étape où l'on identifie
ce que l'on veut réaliser à travers le budget.
2- Stratégie : strategy
Implique le développement d'une stratégie
pour atteindre les objectifs fixés.
3- Mesures : measures
Consiste à suivre et évaluer la performance
par rapport à la stratégie mise en place.
4- Cible : Target
Représente le but final ou le point que
l'organisation vise à atteindre à la fin de la
période budgétaire.
N.B : Les objectifs sont larges et donnent une
direction générale, tandis que les cibles sont
concrètes et fournissent un moyen de
mesurer si les objectifs sont atteints. Les cibles
permettent donc de quantifier les succès et de
tracer une voie claire pour réaliser les objectifs
stratégiques de l'organisation.
La gestion budgétaire est une modalité de la
gestion prévisionnelle en Entreprise.
Les budgets sont la traduction financière des
objectifs annuels de l’Entreprise, en plans
d’actions quantifiables et réalisables.
 Budget : annuel (CT)
 Prévision : plans pluriannuels à M et LT
Principes de base de la GB : (exemples)
• L'annualité : Une entreprise alloue un
budget de 100 000 euros pour le marketing en
2023. Si à la fin de l'année, elle n'a dépensé
que 90 000 euros, les 10 000 euros restants ne
se reportent pas automatiquement à l'année
suivante ; ils sont plutôt annulés ou retournés
au fonds général.
• La prudence : Une entreprise prévoit des
ventes basées non pas sur le meilleur scénario
de croissance de 10%, mais sur une croissance
plus conservatrice de 5%, pour s'assurer de ne
pas compter sur des revenus qui pourraient ne
pas se concrétiser.
• La transparence : Un budget transparent
indiquerait clairement combien est dépensé
pour les salaires, les fournitures, les services
publics, etc., plutôt que de regrouper ces
dépenses sous des termes vagues ou
généraux.
• La spécificité : Si une entreprise alloue 20
000 euros pour le développement de logiciels,
ces fonds ne doivent pas être utilisés pour
acheter de l'équipement de bureau. Si des
besoins imprévus surviennent, une
réaffectation formelle des crédits doit avoir
lieu.
• La cohérence : Plutôt que d'avoir des
budgets séparés pour chaque département ou
projet, une entreprise pourrait avoir un
document de budget maître qui intègre et
aligne tous ces budgets individuels.
Les objectifs de la GB :
• Planifier : ressources et dépenses
• Suivre : évolution de l’activité
• Contrôler : l'atteinte des objectifs SMART
Les phases de la GB :
Elaboration du budget
↓ • Documents de synthèses prévisionnels
Suivi budgétaire
↓ Le Business Plan Financier : la traduction
Contrôle budgétaire
Les outils du suivi budgétaire :
• La compta budgétaire ou prévisionnelle ;
• Les tableaux de bord ;
• Les rapports financiers ;
• Les reporting.
Limite de la GB (Manque de vision à LT) 
Nécessité d’un cadre plus global (plans
stratégiques et opérationnels)
La GB est une analyse du passé et prévision du
futur en fonction des :
• Objectifs stratégiques : Ambition, vision,
trajectoire
• Potentiel interne : Performances
historiques, actifs matériels et immatériels,
gouvernance, culture d'entreprise
• Environnement externe : Marché,
réglementation, innovation, pression
technologique
Un plan est un ensemble formalisé d’actions
pour réussir à atteindre une succession
d’objectifs et de buts.
 Les buts : LT
 Les objectifs : CT (sont quantifiés)
Place de la GB dans la planification :
a. La planification stratégique
 Objectif = le but à atteindre
 Stratégie = la trajectoire et la vision
b. La planification opérationnelle
• Plans des Programmes d’Investissement
• Plans de Financement
• Plan des Ressources Humaines
• Plans Sectoriels
• Plans des Mesures d’accompagnement
financière pluriannuelle des stratégies de
l’entreprise, de son plan stratégique et de son
plan opérationnel.
La démarche stratégique : un processus
permettant de définir les objectifs
stratégiques et les moyens de les atteindre.
Les phases de la démarche stratégique :
• Diagnostic stratégique interne et externe :
1. Caractériser son métier et son marché pour
analyser la concurrence : l’organisation doit
savoir ce qu’elle sait faire et sur quel marché
elle évolue.
2. Identifier et construire ses compétences
distinctives pour effectuer son métier :
Lorsque le savoir-faire de l’organisation est
unique, rare et difficilement imitable par ses
concurrents, alors il devient une compétence
distinctive
• Fixation des objectifs stratégiques:
1. Des facteurs de choix des objectifs
2. Lier DAS, objectifs stratégiques et avantage
concurrentiel
• Choix stratégiques :
En fonction de l’objet social, potentiel interne
et opportunités du marché.
1. Choix stratégique : définir précisément les
ressources nécessaires pour atteindre un
objectif stratégique donné
2. Les plans opérationnels : définir les moyens
pour atteindre un objectif tout en donnant un
horizon temporel pour y parvenir.
Matrice BCG : La matrice ADL ou Arthur Do Little

 Positionne l'entreprise par rapport aux

 Evaluer le portefeuille de produits (ou
le portefeuille d'activités), afin de
conseiller les entreprises qui doivent
les conserver, les vendre ou investir
davantage
deux critères : le degré de maturité de
l'activité fondé sur le cycle de vie du
marché et la position concurrentielle
de l'entreprise mesurée par sa force
sur le marché

Matrice SWOT :
L'analyse PESTEL

 Recouvre les facteurs macro-

environnementaux qui peuvent
 Aider à la prise de décision entre influencer une entreprise.
plusieurs solutions marketing possibles

La matrice McKinsey

 Chaque DAS est analysé à partir de

deux dimensions : l’attrait du marché
et la position concurrentielle
La création d’entreprise : 1. Elaboration des états de pilotage des
budgets
1. Executive summary ou résumé
2. Etablir le compte de résultat
opérationnel
prévisionnel (Charges et produits en
2. Présentation de l’objet de Création
HT + les éléments non encaissables ou
d’Entreprise
non décaissables sont à exclure pour
3. Description du projet : Business Model
le calcul de la trésorerie).
et Chaine des Valeurs
3. Prévoir les dépenses et les recettes
4. Etude de marché
4. Etablir le budget de trésorerie
5. Plan d’affaires à moyen terme (5 ans
5. Etablir le bilan prévisionnel
en général)
6. Financement sollicité Le contrôle de gestion
7. Annexes C’est le processus par lequel les dirigeants
s’assurent que les ressources sont obtenues et
Business Model, Business Plan, Value Chain
utilisées avec efficacité et efficience pour la
Business Model : défini en amont lors de la réalisation optimale des objectifs et de la
création de l’entreprise et/ou de la définition stratégie de l’Organisation.
du projet

Business Plan : décline et formalise le

Business Model, évalue sa validité, vérifie sa
faisabilité et sa viabilité économique.

Value Chain : l’ensemble des activités

(principales et de soutien) qui génèrent de la
valeur.

Trois stratégies d’entreprise

Une stratégie de domination par les coûts
Une stratégie de différenciation
Une stratégie de focalisation (de niche)
La GB est la dernière étape et la phase
ultime du processus de planification
Les phases de la procédure budgétaire
a. Budgétisation (élaboration des budgets) :
1. Budget des ventes ;
2. Budget de production ;
3. Budget des achats et stocks ;
4. Budgets de frais généraux ou de
fonctionnement ;
5. Budget des investissements ;
6. Budget de financement ;
7. Budget des moyens supports et
mesures d’accompagnement
b. Contrôle budgétaire :
Principales missions du contrôle de gestion
1. Maîtrise et optimisation des Coûts ;
2. Optimisation de la Rentabilité
3. Gestion Budgétaire et analyse des
4. Performances ;
5. Gestion Prévisionnelle et Planification
stratégique et opérationnelle.
6. Pilotage de la Stratégie et des
Performances
Principaux outils du contrôle de gestion
1. Comptabilité Générale (SIC)
2. Comptabilité Analytique ou de Gestion
Système des Taux Cession Internes
(TCI)
3. Comptabilité Budgétaire et
Comptabilité des Activités (ABC/ABM)
4. Système d’Information et de Gestion
(SIG)
 5. Système de Planification et de
Budgétisation
6. Sytème de Pilotage et de Reporting
(Dashbords, Balanced Scorecard)
Objectifs et apports du contrôle de gestion
1. Amélioration de la Rentabilité
2. Efficacité du Marketing et de la
Politique Commerciale et de
Tarification
3. Orientation de la Stratégie et
recadrage des objectifs
4. Optimisation du Management
5. Efficience de l’Organisation et du
Mode de Fonctionnement
6. Meilleure allocation des Ressources
7. Développement performant et
viabilité économique de l’Entreprise
8. Effectivité de la création de la Valeur.
Intérêt de la GB :
 Améliorer la réactivité de l'entreprise
 Engager tous les acteurs
 Coordination des actions
 Gestion concertée
Limites de la GB :
 Risque de pérenniser des inefficacités
basées sur les modèles passés.
 Formation nécessaire pour acceptation
du contrôle.
 Décentralisation mal gérée génère
rigidité.
 Trop de liberté crée des féodalités.
 Veille constante pour éviter
l'obsolescence budgétaire.
Destinataires de la GB :
 Gestionnaires et responsables de
centres de responsabilité.
 Investisseurs : actionnaires, associés,
fonds d'investissement.
 Dirigeants et organes de gouvernance :
Conseil d'Administration, Assemblée
Générale.
 Salariés : pour les objectifs de
l'exercice.
La GB est souvent au centre de l'activité
des contrôleurs de gestion
Enjeux du Budget :
 Pilotage prévisionnel court terme :
objectifs, activités, résultats.
 Pilotage stratégique et managérial :
gestion de la rentabilité et des risques.
 Communication financière interne :
management de la performance,
bonne gouvernance.
Typologie de Budgets :
 D’Investissement.
 D’Activités.
 De Fonctionnement et support.
La révision budgétaire ou la flexibilité
budgétaire
Régulation vs Ajustement
Le processus budgétaire
Planification stratégique
Détails
Planification annuelle
Budget annuel
La planification stratégique se situe sur le
long terme. Elle permet de décrire les
principales orientations stratégiques sur une
période pluriannuelle, par grandes masses,
souvent à plus de cinq ans.
La planification opérationnelle permet de
commencer à définir les programmes d'action,
les objectifs d'activité avec des données
chiffrées moins détaillées que le budget
annuel.
Le budget annuel comprend un chiffrage
détaillé mois par mois avec les activités et
actions de l'année.
C'est la fonction finance qui aide les dirigeants
à mettre en place un plan stratégique.
Différents budgets sont préparés par les
entreprises concernées et leurs contrôleurs
de gestion.

L'élaboration du budget prévisionnel peut être

confiée à un expert-financier.

Ce processus ou cycle budgétaire commence

dès le mois de septembre pour des exercices
qui coïncident avec l'année civile. Élaborer un
budget est un processus itératif.

La GB = planification + allocation + contrôle

des Ressources financières

5 Principes de réussite de la GB :

 Planifier avec précision

 Allouer les ressources de manière
optimale (rentabilité, risque et
création de valeur)
 Contrôler les performances
financières
 Prendre des décisions éclairées
 Anticiper les défis financiers