Devenir Directeur General

Collection «The Next CEO»
DEVENIR
GUIDE PRATIQUE :
DIRECTEUR GENERAL
Mode d’emploi pour se préparer, se qualifier et réussir à
devenir DG en un temps record
Par Hermann H. CAKPO
1 GUIDE P R ATIQ U E : DEVENIR DIRECTEUR GENERAL

Collection «The Next CEO»
DEVENIR
GUIDE PRATIQUE :
DIRECTEUR GENERAL
Mode d’emploi pour se préparer, se qualifier et réussir à
devenir DG en un temps record
Par Hermann H. CAKPO

Les Editions LIV'RAISON
DEVENIR DIRECTEUR GENERAL
H&C
Achevé d’imprimer le 28 Février 2022, sur les presses de
HIGH PRINTS AFRICA - HPA; Cotonou, Bénin : +229 95 05 32 27
4 GUIDE Tous droits
P R ATIQ U E réservés@Hermann
: DEVENIR DIRECTEUR GENERAL H. CAKPO
NOTES INTRODUCTIVES
S’il est clair que c’est noble de vouloir devenir un
Directeur Général, il n’en demeure pas moins que
c’est le métier le plus difficile au monde.
Il y a ceux qui sont sûrs de ce qu’ils vont réussir et qu’ils

ont le mérite du poste. Il y a ceux qui ne voient que
les avantages. Il y a ceux qui voyant les désavantages
décident de ne plus rêver d’en devenir un. Mais que
faut-il donc pour devenir la prochaine personne qui
sera promue Directeur Général ? Quels sont les
critères déterminants pour accéder et réussir au
poste ?
Nous débuterons en précisant qu’il n’y a presque pas

d’écoles où on apprend à devenir Directeur Général.
Mieux il y a des gens qui étaient convaincus qu’ils
avaient la capacité à devenir un directeur général et
qu’ils ne le sont jamais devenus. Il y a par ailleurs
ceux qui ont décidé de se mettre à leur propre compte
afin de devenir d’office Directeur Général qui ont tout
simplement perdu leur poste parce que l’entreprise
n’a pas marché.
Notre objectif en concevant ce guide pratique, est de

simplifier pour vous les étapes nécessaires et
requises pour finir par devenir directeur général.

Il est possible que le Destin y joue un petit rôle mais
il est également possible d’aligner les astres en sa
faveur et de travailler stratégiquement à remplir les
conditions nécessaires et requises pour finir par
devenir et réussir en tant que Directeur Général.
A cet effet, nous allons vous proposer une démarche,

une approche et des stratégies à utiliser pour
accélérer vos chances d’être promu directeur général
mais aussi pour y réussir lorsque vous serez nommé.
D’ailleurs, le plus simple, c’est d’y être promu ; le plus
dur c’est d’y réussir.
Rappelez-vous qu’il y a en général cinq (5) types de

personnes qui sont devenus directeur général :
1. Ceux qui ont éliminé tout le monde autour d’eux et

il ne restait plus qu’eux pour être promus (on ne
va pas les compter).
2. Ceux qu’on s’est trompé pour promouvoir et qui
n’ont pas été la hauteur du poste.
3. Ceux qu’on a nommé par défaut parce qu’ils
n’avaient pas toutes les qualités mais qui ont su
ou n’ont pas su développer les autres qualités
requises pour réussir.
4. Ceux à qui on a donné leurs chances et qui ont su
la saisir ou n’ont pas su la saisir.

5. Ceux qui étaient (presque) prêts pour le job et que
la conséquence évidente était de les nommer, qui
ont réussi au poste ou n’ont pas réussi.
6. Il y a ceux qui ont créé leur propre organisation
pour devenir directeur général et qui le sont
devenus ou qui ont échoué lamentablement.
Comme vous le voyez, il y a une très bonne nouvelle

ici. Vous pouvez devenir directeur général. La
question, c’est de savoir comment vous allez le devenir
et comment vous allez faire pour réussir en tant que
Directeur Général.
J’espère que vous allez apprécier et utiliser efficacement

le contenu. Pendant qu’on y est, si vous voulez en savoir
plus sur comment obtenir une promotion, découvrez
notre guide pratique : « Améliorer ses chances d’être
promu » disponible sur www.hcmagazines.com
Pendant ce temps, à vous le meilleur !
Hermann H. CAKPO
CEO H&C MEDIA & PUBLISHING

SOMMAIRE
PARTIE 1 AVANT DE CONSIDÉRER L’IDÉE DE DEVENIR DG.......... 11
PARTIE 2 S’ORGANISER POUR OPTIMISER SES CHANCES

D’ACCÉDER AU POSTE DE DIRECTEUR GÉNÉRAL.............. 37
PARTIE 3 UNE FOIS QUE VOUS SEREZ DIRECTEUR GÉNÉRAL ............. 105

PARTIE 1
AVANT DE CONSIDÉRER LʼIDÉE DE DEVENIR DG

On ne peut refuser à personne la légitimé de devenir
un jour ou l’autre un Directeur Général. L’essentiel,
c’est de ne pas se faire des illusions quant à la
possibilité pour soi de le devenir.
Vous savez certainement que :
• Personne n’a aucun mérite particulier par rapport

aux autres
• Le poste n’est dû à personne
• Les gens que vous pensez ne pas le mériter l’auront
• Cela n’a rien à voir avec l’âge, l’expérience ou
encore l’ancienneté
• Vous pouvez mériter le poste jusqu’au dernier
moment et finir par être disqualifié
• Lorsque vous serez nommé, il est important de
prendre l’opportunité comme une mission et non
une consécration.
Ceci dit, nous allons utiliser les points importants

suivants pour rentrer dans l’esprit du poste de
Directeur Général afin que vous sachiez dans quoi
vous vous lancez vraiment ou souhaitez-vous lancer.

POINT 1
LES IDÉES REÇUES AU SUJET DE L’ASCENSION
AU POSTE DE DIRECTEUR GÉNÉRAL ET
COMMENT LES DÉMYSTIFIER
C’est peut-être à cause de tout ce qu’on peut penser

ou avoir comme idée reçue au sujet du fait de pouvoir
devenir Directeur Général qui fait que la plupart des
gens qui peuvent bien le devenir s’excluent d’office
ou que les gens qui ne se donnent pas vraiment les
chances de le devenir choisissent des méthodes qui
les conduisent à la déperdition, à la frustration ou la
résignation pernicieuse.
Mon expérience dans l’accompagnement des

hauts cadres vers le poste de directeur général et
les expériences dont j’ai été témoin me montrent
clairement qu’il y a plus d’idées reçues. Commençons
ici avec les idées préconçues qui perturbent ou
envoient dans le décor la plupart des gens.

1.
« Il y a une voie linéaire vers le poste
de directeur général »
Lorsqu’une personne entre dans une organisation ou

une entreprise en tant que stagiaire, on va dire qu’il
ou elle fait bien son travail et d’excellents résultats ;
il est clair qu’il ou elle peut devenir un assistant, un
chef de service ou d’unité, un chef de département,
un directeur fonctionnel et bien évidemment la suite
logique, c’est qu’elle devienne Directeur Général.
Alors, si les gens étaient aussi linéaires que cela,
vous imaginez qu’on aurait autant de Directeur
Général qu’autant de gens qui ont eu un emploi pour
la première fois.
Et bien, cela ne se passe pas ainsi, et bien que la

possibilité existe évidemment les choses n’arrivent
pas toujours sans qu’on ne s’assure de créer les
conditions pour les rendre possible. Je dirai même
que la meilleure façon de ne pas être sûr d’être
promu DG, c’est de penser que parce qu’on a un bon
parcours, le parcours finira à la tête de l’organisation
dans laquelle on a débuté.
Il faut des compétences transversales et parfois

multisectorielles pour devenir un excellent directeur
général. Certains les acquièrent le long de leur
parcours (qui ne sont pas linéaires) ; d’autres les
acquièrent au poste ou avant le poste (lorsqu’ils ont

un parcours linéaire). Mais à vrai dire, avoir des Zig-
Zag dans sa carrière garantit plus de chances d’être
promu DG et nous le verrons dans ce guide pratique.
2.
« Il faut avoir de la carrure pour devenir
Directeur Général »
Vous travaillez votre apparence pour vous montrer

DGéable, il y a bien des recruteurs ou de décideurs
qui vont bien évidemment tomber dans votre piège.
La dernière fois, j’ai entendu un membre d’un conseil
d’administration dire qu’un directeur technique que
je savais très compétent et prêt à apprendre n’allait
pas pouvoir devenir Directeur Général parce qu’il
serait trop mince.
J’avoue qu’au sein de leurs entreprises, ils ont

tendance à nommer des gens qui ont une certaine
corpulence ou auraient de la carrure. Mais la carrure
n’a rien à voir avec la capacité à performer; surtout
que le job de directeur général n’est pas un combat de
MMA ou de lutte Japonaise. La carrure peut rassurer
les partenaires et permettre à vos équipes de vous
craindre mais cela ne va pas vous rendre plus fin du
point de vue stratégique ni plus intelligent et efficace
du point de vue opérationnel.
La carrure est déterminante pour induire certainement

recruteurs ou décideurs en erreur surtout si vous

vous montrez éloquent et qu’ils savent tomber dans
ce « piège francophone » mais cela ne garantit que
peu de chances de réussite.
3.
« Les directeurs généraux sont ceux qui ont
démontré de bons résultats »
Oui, il est clair que lorsque vous produisez

régulièrement du résultat, l’on verra rapidement
en vous la prochaine personne qui va être à la tête
d’une organisation. Mais il y a quelques précisions
importantes :
• Vous avez démontré régulièrement d’excellentes

capacités commerciales ou de management
financier et avec des performances à l’appui ; vous
allez être nommé certainement si l’on a besoin d’un
profil commercial ou financier mais cela ne garantit
pas que vous allez réussir en tant que Directeur
Général ;
• Les meilleurs directeurs généraux ne sont pas bons

dans un domaine ; ils sont ceux qui savent
apprendre à être bons ou à maîtriser les autres
domaines déterminants pour piloter les autres
domaines ; et je précise qu’il ne s’agit pas d’avoir
des connaissances ou des notions ; il faut avoir de
la maîtrise ;

• Si vous avez toujours excellé en tant que
Directeur fonctionnel ou membre du CODIR et
que le poste de Direction Général met du temps
à frapper à votre porte, c’est une bonne nouvelle
parce que cela ne suffit pas ;
• Vous pouvez choisir d’accepter un poste de

directeur général dans une petite boite face à des
gens qui ne font pas réussir leur casting ; ce qui
est une opportunité mais vous devez rapidement
arrêter d’être seulement bon dans votre domaine ;
• En effet, les seuls résultats qui vous garantiront de

devenir rapidement DG, ce sont les résultats issus
d’une bonne coordination transversale. C’est-
à-dire que vous avez montré que vous pouvez
coordonner plusieurs fonctions pour réaliser des
projets ou aider votre organisation à atteindre des
caps significatifs ;
• La mauvaise nouvelle, c’est que dans la plupart

des organisations où l’on se trompe sur les bons
profils, les gens démontrant d’une bonne excellence
transversale ne sont pas en général promus DG ;
c’est peut-être pour cela que la plupart des DG
échouent.

4.
« On vous nommera si vous avez de bonnes
relations avec vos dirigeants »
Bien évidemment que le fils ou la fille d’un PDG

fondateur qui a de bonnes relations avec son père ou
sa mère propriétaire a de bonnes chances d’être promu
directeur général. On mentirait si on dit qu’être né
sous la bonne étoile n’aide pas à devenir rapidement
directeur général. Maintenant puisque la plupart des
gens ne sont pas nés de parents dirigeants qui ne
voient que leur succession dans leur progéniture, on
a la possibilité de créer les liens et de les animer pour
être le préféré de ceux qui nomment – ceci dit, cela
ne garantit rien.
Pour avoir fréquenté beaucoup de dirigeants «

bamilékés » camerounais, on peut dire qu’ils ne
font presque confiance à personne à part leurs
progénitures. Dans ce cas de figure et pour caricature,
les bons rapports ne suffiront pas sans lien de sang.
Dans d’autres cas de figure, les bons rapports ne
suffiront pas si vous n’êtes pas l’homme ou la femme
de la situation. A moins que vous ayez réussi à
« envouter » ceux qui nomment ou influencent les
nominations. Mais, doit-on le dire ? Cela facilite
l’accession sans garantir la qualité des réalisations
ou encore la durée au poste.

5.
« Il faut avoir un MBA pour démontrer sa
capacité à devenir un DG »
A quoi sert vraiment un MBA ? Il y a plus de 200.000

titulaires de MBA au Sénégal. Il n’y a aucune chance
que plus de 95% parmi eux deviennent des DG. La
question, c’est de savoir si ce n’est pas parce qu’ils
n’ont que des MBA locaux. Parce que les statistiques
montrent plus que la plupart des DG ont suivi
le cursus MBA après être devenus DG ou tout
simplement ont eu des MBA locaux.
Dira-t-on donc qu’avoir un EXECUTIVE MBA de

Montréal, HEC PARIS de l’ESSEC ou du CESAG ou
encore de ISM ou IAM Dakar ne garantit pas de devenir
DG ? Je dirai même qu’il n’y a aucune garantie. A
moins qu’on ait besoin de préciser que cela ne suffit
pas et que dans une certaine mesure ce n’est pas
nécessaire parce qu’il y a peu d’organisations qui ont
pour critère qualifiant au poste de DG le fait d’être
titulaire d’un EXECUTIVE MBA.
Est-ce que cela veut dire que le fait d’avoir ces

diplômes ne jouent pas ? Bien sûr que cela joue. C’est
d’ailleurs très trompeur parce qu’au fond le diplôme
reste une présomption de compétences. Je connais
un grand nombre de directeurs généraux qui ont des
EXECUTIVE MBA qui n’arrivent pas à atteindre les

objectifs fixés par leur conseil d’administration si bien
que beaucoup d’administrateurs ou Responsables
RH de haut niveau (très avertis ne considèreront
pas cela comme un critère déterminant.
6.
« Il faut faire partie de certains réseaux
pour devenir directeur général »
Le fameux passage ou la fameuse astuce du coptage.

Oui, il y a des ligues qui promeuvent exclusivement
les membres de leur ligue comme directeurs généraux
et jouent de leurs atouts pour s’assurer que leurs
membres soient directeurs généraux. Non seulement,
c’est bon pour l’ascension et la valorisation du réseau
mais c’est bon pour le business. Donc effectivement,
si vous faites partie d’un réseau qui a la possibilité
de propulser les gens comme directeurs généraux,
vous allez devenir directeur général.
La question, c’est de savoir quel directeur général

vous voulez devenir et comment vous voulez finir.
Parce qu’en réalité, si vous n’avez pas de valeur
intrinsèque, aucun membre de votre réseau n’osera
porter votre candidature ni donner sa tête à couper
pour vous. Et si vous n’avez pas de résultat concret
une fois nommé, les membres de votre réseau vont
vous lâcher. A vous de savoir ce que vous privilégiez
en premier lieu entre « renforcer vos compétences et
votre qualification » ou « militer activement dans un
réseau ».

On connaît beaucoup de gens qui ont intégré des
réseaux pour devenir directeur général et qui
attendent toujours parce qu’ils ne sont bons pour
rien ou qu’on n’a rien pour eux. Peut-être que cela
viendra, mais lorsqu’il faut rêver de devenir DG, il
faut vraiment de la patience.
Sachant ce que vous savez, quels sont les changements

d’état d’esprit et de dispositions mentales que vous
allez opérer pour améliorer vos chances de devenir
et réussir en tant que directeur général ?
1. ________________________________________________
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4. _________________________________________________
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POINT 2
CES EXEMPLES QUI MONTRENT QUE RIEN
N’EST GARANTI ET COMMENT ON PEUT
AMÉLIORER SES CHANCES
Alors qu’il désespérait de voir que le conseil

d’administration n’avait pas validé sa nomination au
poste de Directeur Général, un membre de CODIR:
« Ils me l’ont promis. J’ai tout donné pour avoir ce
poste. Qu’ils ne disent pas que je ne suis pas prêt.
J’ai tout donné, tu comprends ? ».
Comme j’ai souvent l’habitude de donner des

réponses « ironiques ». Je voulais lui répondre : « Je
ne pense pas que tu aies encore tout donné ». Mais
j’ai eu au moins le courage de lui dire : « Personne ne
peut te devoir un tel poste parce que ce n’est dévolu
à personne. Si on te l’a promis, c’est une chose. Mais
qui te l’a promis ? Quelle est ta capacité d’influence ?
Quel poids réel tu as ? As-tu vraiment des arguments
pour défendre ta candidature à part le fait qu’il
t’aurait promis le poste ? Je pense que tu devrais
mettre plus de chances de ton côté ».
Il me demanda alors : « Hermann, que devrais-je faire

donc ? ». Je lui ai répondu : « Arrête de trop compter
sur la promesse qu’on t’a faite et qualifie-toi pour le
poste ».

En fait, la plupart du temps, nous oublions que la
vie procède par 1) Qualification et par 2) Elimination
pour nous offrir les résultats que nous désirons ou
non.
Un jour alors qu’une grande banque de la place

abidjanaise avait lancé un appel d’offre, j’ai fait
comprendre à mes collègues que ce n’était pas la
peine qu’on postule parce qu’on n’était pas qualifié
pour le programme de formation et qu’il y a des
critères qui nous éliminaient d’office. Lorsqu’ils ont
essayé, on a préparé une offre suivant nos critères et
on a envoyé. On a été éliminé, imaginez pour quelle
raison : « On était trop moins cher ». Frustrée, une
de mes collègues me dit : « Alors mais pourquoi on
n’augmente pas prochainement le prix pour être sûr
d’être retenu ? ». Je lui ai répondu : « Dans ce cas, on
va être éliminé pour être trop cher du moins jusqu’à
ce qu’on étudie les vrais critères pour être retenu ».
A vrai dire, il y a des entreprises pour lesquelles je

ne veux pas travailler parce que les conditions ne
sont pas remplies. Il y a des postes qu’il ne faut pas
prendre (et tout chercheur d’emploi ou de promotion
averti sait cela). Et ceux qui pensent qu’ils devraient
avoir un poste ne l’ont pas parce qu’ils ne savent
pas qu’ils ne remplissent pas les critères. Et ceux
qui remplissent les critères (pas forcément tout)
consciemment ou inconsciemment y arrivent en
général.

1.
« Un DFC sur qui on ne comptait pas pour
développer le chiffre d’affaires »
Alors que les finances d’une entreprise « sœur » étaient

dans les conditions les plus exécrables possibles,
un directeur financier et comptable a été envoyé en
mission pour venir en appui. Avant de partir, il prit
rendez-vous avec son coach et lui demanda : « J’ai
cette mission à réaliser. Je sais le travail qu’on m’a
demandé et je compte le faire. Mais tu m’as dit qu’il
faut toujours dépasser les attentes ». Le coach lui
répondit : « C’est cela ! ».
« Alors qu’est-ce que je devrais faire de particulier

pour y arriver ? » reprit le DFC.
Le coach lui demanda : « Qu’avez-vous réussi
d’exceptionnel au niveau de votre filiale pour devenir
une référence ? ». Le DFC répondit : « Nous avons
développé drastiquement le chiffre d’affaires». Le coach
lui conseilla : « Donc, c’est le meilleur apport qui te
permettra d’avoir une valeur ajoutée exceptionnelle».
Avec l’aide du coach, le DFC avait décidé de connecter

chaque enjeu financier ou comptable que l’entreprise
avait avec un enjeu commercial ou un défi d’état
d’esprit et d’organisation. Il avait pris le soin d’assister
les équipes pour mettre en place les corrections
rapides qui permettraient d’avoir du résultat et a
pris le soin de les mentionner dans son rapport. Et
comme c’est souvent le cas dans ces situations, on
lui demanda : « Pourquoi ne pas rester pour finir le

job ? On compte te proposer le poste de Directeur
Général Adjoint ? ». Bien sûr qu’il a accepté et il est
aujourd’hui directeur général.
LEÇON À TIRER : « On choisit les gens pour leurs

forces et les élimine pour leurs faiblesses ». Quelle
que soit la façon dont vous êtes fort, si vos faiblesses
sont marquantes, vous êtes éliminé.
2.
« Le filleul du grand PDG qui a tout le temps
démontré sa fidélité »
Rappelez-vous que lorsqu’il est question d’être

promu, personne ne vous doit un poste. D’abord, le
poste de Directeur Général est occupé par des gens
qui vont porter la destinée d’une entreprise. Et nous
parlons ici d’entreprises dont les enjeux financiers
sont tellement élevés qu’on ne peut pas se permettre
de mettre n’importe qui à la tête.
Trois questions sont à poser régulièrement par qui

veut être promu DG :
• Est-ce que je suis l’homme de la situation ?

• Est-ce que ce serait une erreur de me choisir ?
• Qu’est-ce que moi-même je sais ce que je ne
maitrise pas et que je dois maîtriser et développer
avant d’être nommé pour être l’homme ou la
femme de la situation ou après avoir été nommé
pour réussir ?

Et c’est justement ce type de question qu’un protégé
d’un grand dirigeant qui avait désavoué son propre fils
n’avait pas compris. Il n’avait pas compris pourquoi
il n’avait pas choisi son fils comme successeur. Il
n’avait pas compris que c’est parce qu’il ne respectait
pas les critères. Il ne savait pas que lorsque vous êtes
proche d’une personne, elle connaît en général plus
que vos qualités et plus que vos défauts. Les qualités
peuvent être qualifiantes mais les défauts peuvent
être éliminatoires.
Sauf le cas des dirigeants qui manquent de lucidité,

le fait que vous soyez le ou la protégé et le grand
filleul ou la grande filleule à qui tout est promis, ne
garantit pas que vous allez être promu DG.
LEÇON À TIRER : dans des environnements où

les dirigeants sont obligés de prendre des décisions
plus objectives en matière de nomination (sauf
lorsqu’ils manquent de lucidité) pour garantir et
renforcer la pérennité de leurs entreprises, aucun
lien particulier qui ne vous qualifie pas
n’augmentera vos chances d’être promu DG –
surtout si vous avez des défauts qui vous
disqualifient.
3.
« Un Directeur Commercial qui ne connaissait
rien des finances et du Digital »
Il disait souvent : « C’est moi qui fais le chiffre d’affaires

de cette boite. Et comme je leur ai toujours dit, moi
j’ai des propositions. Et s’il tarde à me nommer DG,
moi je vais aller me faire voir ailleurs ».
Et effectivement, il est allé se faire voir ailleurs. Il

était directeur commercial et avait tout pour porter
le chiffre d’affaires de la boite où il travaillait mais
l’entreprise avait des enjeux d’optimisation de la
rentabilité et la digitalisation était la solution pour
y arriver. Il ne savait pas que le modèle commercial
qui lui a toujours permis d’avoir du résultat était
devenu désuet. Il était jaloux du fait que la direction
générale donnait plus de l’envergure à ceux qui
pilotaient les projets qu’à lui qui faisait les chiffres
comme il aimait à le dire.
Mais à son nez et à sa barbe, c’est le directeur des

opérations qui s’occupait des projets et avait suivi
une formation en optimisation de la performance
par le digital qui a été nommé DGA Support et plus
tard DG. Il avait alors démissionné pour accepter un
poste de DG à la tête d’une petite structure. Bien
évidemment qu’il est devenu DG mais en réalité, il
n’a fait que dévalorisé la valeur qu’il avait acquise.
LEÇON À TIRER : Les meilleures nominations de

DG sont basées sur les compétences situationnelles
déterminantes. Lorsqu’un directeur fonctionnel
ultra-performant ne montre pas clairement qu’il a
les compétences déterminantes pour les enjeux à
porter en tant que Directeur Général, personne ne le
nommera – du moins lorsque les gens sont lucides,
objectifs et compétents en tant que recruteur de DG –

ce qui n’est heureusement pas le cas (du moins pour
ceux qui comptent sur le hasard pour être promu
DG).
4.
« Un numéro 2 qui a gagné en influence politique
sans capacité à piloter la performance »
Avoir été pendant longtemps avec le vieux ou la vieille

ou avoir fait toutes les campagnes et expéditions,
être la mémoire de l’organisation ; avoir été propulsé
même au poste de N°2 ou d’être celui qui fait tourner
vraiment les choses ne garantit pas que vous allez
être le prochain N°1. Il y a des gens qui font tout
simplement un bon premier ministre et ils ne feront
jamais un bon Président. Les dirigeants les plus
lucides le savent très bien.
C’est vrai que la plupart des gens qui sont N°2 se

voient tellement le prochain N°1 qu’ils narguent et
martyrisent. Et c’est l’erreur qu’un N°2 a commis.
Imaginez ce que son N+1 lui a dit : « Tu utilises
tellement mal le peu de pouvoir et d’influence que
tu as que je me demande ce que tu feras lorsque tu
auras tout le pouvoir ».
Vous pouvez maîtriser le système, les contours, les

rouages, beaucoup de choses peuvent dépendre de
vous et tourner autour de vous. Mais les dirigeants
les plus lucides savent maintenant qu’un bon N°2 ne
fera pas forcément un bon N°1. Parfois, cela saute
tellement aux yeux qu’ils sont obligés de les sortir du
système avant qu’ils ne deviennent nuisibles pour le
prochain DG.
Et c’est parce que certains N°2 très influents

surestiment parfois leur capacité de nuisance. Mais
il y a un adage qui dit qu’on ne peut pas être plus
royaliste que le roi.
LEÇON À TIRER : On se qualifie pour la dernière

marche comme on s’est qualifié pour l’avant-dernière.
Arriver jusqu’au poste de N°2 ne veut pas dire que
vous avez déjà rempli les conditions pour devenir
N°1. Tous les premiers ministres ou vice-présidents
ne sont pas devenus présidents ni rois ».
5.
« Une Directrice Marketing qui était
marginalisée au sein de son groupe »
Non seulement son Vice-Président groupe ne prenait

pas du tout au sérieux ses propositions et suggestions
à cause de son background d’ingénieur informatique
mais les gens avaient à l’époque une sorte de mépris
pour les dames. C’est alors qu’elle a compris l’un
des conseils que Samuel Eto’o Fils donnait : « Si tu
es footballeur professionnel en Europe, tu dois avoir
des résultats et performances qui font 3 à 5 fois ce
que font les joueurs européens ».
Dans un premier temps, elle a décidé d’aller là où ses

compétences pourraient être valorisées. Ensuite, elle
a analysé le contexte de son organisation qu’elle avait

intégré pour évaluer les compétences déterminantes
afin d’améliorer la qualité de ses propositions et
apports au CODIR afin de ne plus être considérée
comme la « NAIVE du coin » mais surtout à accomplir
avec dextérité et percussion les missions qui lui
étaient confiées avec des résultats qui ne pouvaient
laisser indifférents ses administrateurs. Très vite,
elle est devenue la femme de la situation.
LEÇON À TIRER : Lorsqu’on sait qu’on vient de loin,

qu’on est marginalisé et que personne au départ ne
vous prenait au sérieux, il faut se donner tous les
moyens pour éliminer les critères éliminatoires et
remplir plus que les critères qualifiants.
6.
« Un directeur commercial qui manquait de
contenance et de maturité politique »
Peut-être que la plupart des gens ne savent pas, c’est

que nommer ou proposer en nomination un directeur
général est un pari que personne ne veut rater – et
même les gens qui croient en votre potentiel.
Maintenant, ce que vous devez savoir, c'est que la

plus grosse peur des gens qui nomment, c’est de voir
qu’ils ont fait confiance à une personne naïve qui
manque tout simplement de maturité. Ils ont la même
appréhension par rapport aux candidats ou profils
arrogants et qui manquent de contenance. Leurs
expériences leur montrent clairement que les gens

ont une propension à dilater leurs tares lorsqu’ils
ont plus de pouvoir et d’argent.
Si bien que lorsqu’un directeur commercial qui avait

toutes les chances de devenir Directeur Général
s’est mis à « coucher avec les filles » sans ambages
ni pudeur, un administrateur l’appela et lui dit : «
Je pense que tu as suffisamment montré tes limites
pour des responsabilités plus grandes. Tu vas être
affecté et si tu ne te calmes pas, tu vas être viré ».
Vous voulez être, devenir directeur général et

rapidement ?
• Faites attention aux critères éliminatoires

• Suivez l’évolution de la dynamique pour vous
assurer d’être toujours l’homme de la situation
(avec les compétences et les pertinences requises)
• Soyez et devenez tellement bon qu’il soit impossible
de trouver à dire durablement sur votre profil
• Envoyez clairement à ceux qui nomment ou
promeuvent tous les signes qu’ils peuvent vous
nommer les yeux fermés parce que vous avez de
la contenance, du potentiel, de la compétence et
de la maturité.
Sachant ce que vous savez, quels sont les changements

d’état d’esprit et de dispositions mentales que vous
allez opérer pour améliorer vos chances de devenir et
réussir en tant que directeur général ?

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PARTIE 2
SʼORGANISER POUR OPTIMISER SES
CHANCES DʼACCÉDER AU POSTE DE
DIRECTEUR GÉNÉRAL

Tout succès qu’on finit par réaliser obéit à des
principes et facteurs clés de base :
• La présentation ou l’existence de l’opportunité ou

la pure grâce
• La qualification à l’opportunité par le remplissage
des conditions par l’effort personnel ou par pure
grâce
• L’action et l’attitude circonstancielle pour saisir et
réaliser l’opportunité.
Il y a très peu de choses qu’on obtient dans la vie

par hasard. Comme le disait l’autre : « On ne réussit
pas par hasard et on n’échoue pas par malchance. Si
bien que si vous voulez vraiment le poste de Directeur
Général, il va falloir en remplir les conditions.

POINT 1
LES 17 CONDITIONS DÉTERMINANTES
POUR ÊTRE DÉTECTÉ ET CONFIRMÉ
COMME LE PROCHAIN
Alors que nous nous étions retrouvés à un salon de

l’emploi, un directeur commercial qui avait la soif
et la rage de devenir directeur général me demanda
: « Est-ce que tu penses que j’ai ce qu’il faut pour
devenir directeur général ? ». Je lui ai dit que vu le
niveau auquel il est arrivé et ce qu’il sait faire, je pense
qu’il a tout ce qu’il faut mais qu’il fallait quelques
ajustements.
Je lui ai précisé qu’il y a une pénurie de directeurs

généraux et surtout de bons directeurs généraux.
Il a tenu à ce qu’on fasse une séance. Au cours de
la séance de coaching que nous avons eu, je l’ai
rassuré quant à la densité de ses chances à devenir
rapidement Directeur Général. Mais pour cela, il
va falloir qu’il change de secteur et montre qu’il est
capable de faire plus que ce qu’il fait habituellement.
Effectivement, il s’est mis à postuler à des postes qui
sont plus ou moins proches du métier de banquier
qu’il avait pratiqué pendant près de 15 ans.

Lorsqu’il est recruté Directeur Commercial d’une
compagnie d’assurance, il est revenu me voir : « Alors,
Hermann, j’ai écouté tes conseils. Me voilà directeur
commercial. Tu m’as dit de changer de secteur, je l’ai
fait. Maintenant, comment tu penses que je devrais
faire pour devenir DG en moins de 18 mois ? ». Je lui
ai pas dit plus de choses parmi ce que vous verrez
dans la liste ci-dessous. Il n’arrêtait pas de m’appeler
et de me faire des retours. Lorsque c’était possible,
je travaillais à lui demander des ajustements mais
surtout et avant tout, je lui ai dit : « Rends les choses
meilleures que tu ne les as vu. Fais des reformes ; fais
de la transformation et le marché va vite s’intéresser
à toi si tes dirigeants ne te nomment pas DG ou
DGA ». Quelques 18 mois plus tard, il me transmit
par Whatsapp une nouvelle carte de visite. Je
voyais « Directeur Général Adjoint ». Il ajouta : «
Qu’est-ce que tu penses que je devrais faire pour
réussir ma mission ? ». Je savais parfaitement ce
qu’il lui fallait. Et c’est dans la liste ci-dessous.
C’est alors qu’il me confia : « Mon DG m’a dit qu’il a

dit au groupe, que c’est maintenant qu’ils ont recruté
un DGA digne de ce nom ».
Qu’est-ce qu’il faut pour multiplier ses chances d’être

nommé, maintenu et réussir en tant que Directeur
Général ? Voici 17 conditions à remplir :

1.
Produire des résultats transversaux
Lorsque vous serez DG, on attendra de vous non

seulement que vous fassiez marcher les processus que
vous gérez actuellement mais les processus que les
autres managent. Si vous êtes directeur commercial,
vous devez engager des actions et élaborer des
stratégies qui permettent aux financiers d’atteindre
vos objectifs, et conduire ou vous impliquer dans des
projets qui améliorent le niveau de digitalisation et
l’expérience client.
Intéressez-vous au comité inter-projet ou des projets

de transformation qui vont impacter l’ensemble de
l’entreprise. Développez la curiosité et utilisez la
méthode du Lean-IN (voire Guide Pratique Posture
Managériale Efficace) pour devenir une force de
proposition, une force d’action et une force de résultat
et vous serez bientôt l’homme ou la femme de la
situation. Multipliez les certificats et les programmes
d’initiation et de coaching pour maîtriser et savoir
impacter les autres processus.
Sachant ce que vous savez, quelles sont les actions

et démarches d’optimisations que vous allez engager
pour améliorer vos chances de devenir et réussir
en tant que directeur général ?

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2.
Avoir un bon tissu managérial
Comment sait-on qu’un manager n’a pas un bon

tissu managérial ? En plus de parler comme un
syndicaliste, il aborde les sujets sur un seul angle et
semble plus défendre son périmètre qu’il n’est global
dans son approche.
Un manager qui a un bon tissu managérial aborde

l’analyse de l’entreprise dans une approche globale
comme s’il était le directeur général et est sensible
à tous les aspects. Dans le cas contraire, il est
déconnecté des enjeux globaux et est souvent sur la
défensive.
• Il se sent concerné par tous les enjeux de l’entreprise ;

• Il maîtrise les enjeux même ceux qui ne sont pas
dans son périmètre ;
• Il contribue avec objectivité à l’analyse et à
l’optimisation stratégiques ;
• Il comprend et maîtrise (tous les aspects) sans être
spécialiste ;
• On voit clairement qu’il a la maturité nécessaire
pour devenir un directeur général qui sait porter
tous les sujets critiques d’une entreprise.
Il doit par ailleurs s’assurer de ce que :

• Il analyse toujours l’entreprise sous l’œil d’un
dirigeant et non de salarié
• Il est sensible aux résultats globaux et non sa part
de résultat
• Il comprend le travail des autres et les aide ou leur
facilite la tâche à travers ses apports et
contributions
• Lorsqu’on l’écoute parler, on peut deviner si vous
êtes spécialiste d’un aspect ou généraliste de la
performance globale d’entreprise
• On se rend compte de ce qu’il a une vue de l’entreprise
plutôt qu’une vue axée sur son seul périmètre.
Bref, il doit être en train d’avoir la vue et le niveau de

SUPER-vision que ses dirigeants qui sont obligés de
tout faire fonctionner.
Vous n’aimeriez pas qu’on dise de vous que vous ne

maitrisez pas ou ne comprenez pas les autres enjeux
de l’entreprise ? Vous n’aimeriez pas qu’on dise que
vous être trop commercial ou comptable ?

pour améliorer vos chances de devenir et réussir en
tant que directeur général ?
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3.
Savoir vendre vos résultats
Combien de personne n’ont-ils pas l’opportunité

de devenir Directeur Général ne serait-ce que
parce qu’ils remplissent pleinement les 16 autres
conditions listées ici ? Mais savez-vous que la plupart
des gens sont des travailleurs de l’ombre et se disent
qu’on devrait venir les chercher. Je me rappelle
ce Directeur de la Distribution qui avait décidé de
financer à ses propres frais sa participation à l’un de
nos Workshop. Il a e u l’opportunité de rencontrer
par hasard un dirigeant très influent de son groupe.
Non seulement le dirigeant a apprécié ses
interventions lors du Workshop mais ils ont pu
avoir un tête-à-tête pour la première fois. A partir
de ce moment, il était sous le feu de la rampe (sur
les radars). Il a été détecté. La conséquence est que
quelques cinq (5) mois plus tard, il a été nommé
DGA. Dans la pratique, son directeur commercial
et marketing et son DG lui faisait de l’ombre. Il
n’a même pas été mis dans la liste des gens qui
devraient participer au Workshop. Mais il a trouvé
un moyen de se mettre en orbite.
• Devenir l’ami de ceux qui parlent à l’oreille de ceux

qui nomment
• Se faire coacher par un chasseur de tête

• S’assurer d’avoir son CV dans la base de données
des cabinets qui recrutent des Top Managers et
dirigeants
• Demander à avoir une chance à des entretiens
• Avoir des résultats et des impacts transversaux à
vendre
• Demander rendez-vous ou demander à aller saluer
(feignant d’être de passage dans la ville) un dirigeant
ou décideur
• Envoyer des cadeaux aux DRH Groupe
• Appeler un dirigeant majeur pour demander conseil
sur un enjeu et en profiter pour parler de ses
projets et caps actuels…
• Mettre en copie (par erreur) quelqu’un d’influent au
groupe (un dirigeant concerné) un reporting des
résultats et niveaux de traitement des enjeux
déterminants pour le conseil d’administration
• Avoir un profil Linkedin taillé sur mesure et un CV
parlant, pertinent et optimisé..
• …
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4.
Savoir concevoir un dispositif pour produire
du résultat
Comme j’ai l’habitude de le dire, lorsqu’on nomme

un manager, on attend de lui qu’il soit :
• UN FIXEUR : Qu’il mette fins aux problèmes,

corrige les goulots d’étranglement, rende possible
à nouveau les résultats et surtout les résultats
attendus.
• UN OPTIMISEUR : Il sait analyser rapidement
les manquements et intègre efficacement
les bons outils, le dispositif, les bonnes
pratiques nécessaires pour garantir
l’excellence opérationnelle.

• UN INNOVATEUR : Qui apporte des touches
exceptionnelles, nouvelles, différenciantes qui
vont au-delà de ce que le commun des mortels
fait et qui révolutionnent le secteur et impactent
drastiquement les résultats et les avances
stratégiques.
Que vous soyez déjà DG ou aspiriez fortement à le

devenir, vous devez vous demander si vous arrivez
fortement déjà à faire régulièrement et de façon
optimale ces trois choses – puisque c’est ce que vous
serez obligé de faire lorsque vous serez DG. Et si vous
ne le faites pas actuellement (ou n’allez pas vous
y mettre rapidement), il va être difficile qu’on vous
nomme DG (si ce n’est pas une erreur).

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5.
Avoir un langage managérial optimisé
On dira que vous avez le langage managérial optimisé

à partir du moment où vous devenez un manager qui
lorsqu’on l’entend parler, on sait qu’il a de la structure.
Il y a un langage axé sur l’analyse stratégique (et la
prospective) et la suggestion d’actions critiques pour
améliorer les résultats en excluant ce qu’il pense et
sent personnellement. Dans le cas contraire, il ou elle
laisse ce qu’elle pense et sent influencer ses analyses.
Comment un manager percutant structure-t-il en
général son langage ?
• Il parle des résultats et des écarts par rapport aux

prévisions ;
• Il diagnostique les défis et les défaillances ;
• Il présente les options d’optimisation ;
• Il propose un plan d’actions pour améliorer les
résultats et un calendrier d’exécution ;
• On lit dans son discours de la responsabilité et la
disponibilité à tout faire pour améliorer les
choses à partir des écarts de performance et le

reliquat d’actions urgentes pour améliorer les
performances.
• Il a plus une position objective et non personnelle
et s’impose de faire ce qu’il faut pour améliorer les
résultats.
Pour ce faire, il doit :
• Arrêter d’avoir un discours axé sur les récits et

avoir un discours axé sur le diagnostic stratégique
• Arrêter d’avoir des explications et excuses et dire
clairement comment il compte corriger les choses
• Assumer les résultats au lieu de se retrouver à
accuser
• Analyser les situations au niveau stratégique
avant de descendre dans l’opérationnel
• Faire des propositions là où la plupart des gens
critiquent

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6.
Avoir délivré du résultat sur des projets
transversaux
Le DG (que vous êtes) qui aspire à devenir un

coordonnateur de projet à impact travaille
constamment à optimiser les systèmes suivants :
• Le dispositif marketing pour rendre les offres de

l’entreprise attractives et attirer effectivement
des clients
• Le dispositif de vente pour réaliser les objectifs
de vente
• Le dispositif de prise en charge pour délivrer la
qualité dans les délais et de façon rentable
• Le dispositif de pilotage pour s’assurer de ce que
les ratios et indicateurs déterminants seront
atteints
• Le dispositif d’innovation et d’optimisation
continue de la valeur ajoutée pour les ayants-
droit.
Si vous avez eu à initier ou piloter des projets qui

ont permis d’optimiser et impacter drastiquement
plusieurs de ces dispositifs, oui, on peut vous voir
comme le prochain DG.

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7.
Être un catalyseur de performance
organisationnelle
Le Job Majeur du DG, c’est de faire performer

une organisation. Non seulement il doit satisfaire
plusieurs ayants droit (aux intérêts divergents) mais
il doit s’assurer de ce que son organisation atteigne
constamment les objectifs suivants :

• Délivrer la qualité
• Offrir mieux que les délais attendus
• Être rentable
En vérité, la plupart des gens qui aspirent à devenir

DG ne savent pas comment on prend une organisation
qui ne performe pas ou qui peut mieux performer
pour mieux la faire performer en travaillant sur
le cadre stratégique, la structure, les processus,
les compétences et la valeur ajoutée à délivrer. Là
où certains savent comment opérationnaliser la
stratégie (atteindre les objectifs qui ont été fixés et
exécuter sa parcelle d’actions) ; la plupart ne savent
pas comment on définit le cadre stratégique (savoir
ce qu’il y a lieu de faire). Peu de Top Managers savent
quelle est la structure organisationnelle adaptée à la
situation et l’état d’un business…
Assurez-vous de ce que vous démontriez clairement

de la compétence sur ce point, qu’on le sente dans
vos actions et interactions et que vous soyez surtout
en mesure de dire au cours d’un entretien de
recrutement comment vous savez l’utiliser pour faire
performer une entreprise.


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8.
Avoir rassuré vos dirigeants quant à votre
fidélité à l’entreprise et à la marque
On forme un gouvernement avec des hommes de

confiance. Si les concurrents de votre entreprise
actuelle seront heureux de vous débaucher (si vous
êtes un Best Talent), ils voudront savoir que vous
voulez les aider désormais plus que tout (à descendre
si possible vos anciens employeurs). Et si vous voulez
que vos employeurs actuels vous fassent confiance,
ils doivent savoir clairement que vous préfériez faire
carrière chez eux plus que nulle part ailleurs.
Ne devenez pas ce DRH à qui j’ai dit un jour : « Tu

es en train d’avoir de la mauvaise réputation sur le
marché. Tout le monde pense qu’on ne peut pas se
projeter au-delà de trois (3) ans avec toi et que tu es
devenu la prostituée du village. N’importe qui peut
t’attirer avec n’importe quelle offre mirobolante ». Il
avait décidé de retourner chez l’un de ces anciens
employeurs dont la culture d’entreprise semblait lui
convenir mais en tant que Directeur des Opérations
et de la Logistique. A son DG de lui dire : « Je sais
que tu as toujours été fidèle à notre entreprise. Mais
dis-moi, pendant combien d’années, je vais pouvoir

t’avoir ? ». Il lui a répondu : « Pour toujours parce que
j’aime cette boite ». Six mois plus tard, il était devenu
DGA. Il m’a appelé pour me dire 11 mois après la
nomination en tant que DG d’une filiale qu’il allait
créer à partir de zéro. Dix-huit (18) mois plupart, le
PDG l'a appelé et lui dit : « Je pense qu’il est temps
que tu viennes continuer ici en tant que DG Groupe
». Et il est au poste depuis cinq (5) ans avec une
croissance moyenne annuelle de 123%.
Les dirigeants recherchent désespérément des

successeurs. Mais comme vous le savez, il recherche
des successeurs (DG) qui leur sont attachés et
qui sont fidèles. C’est d’ailleurs pour cela qu’ils
se tournent souvent et désespérément vers leur
progéniture pour les forcer à les remplacer. Mais c’est
parce qu’ils n’ont pas le sentiment qu’ils peuvent
faire confiance aux autres. Alors, arrivez-vous à
démontrer actuellement d’un attachement et d’un
sentiment d’appartenance à votre organisation ou
faites-vous partie de ceux qu’on sait qu’ils peuvent
partir et lâcher à tout moment ?

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9.
Devenir un nom dont le marché parle
Cela veut dire que vous produisiez du résultat. Et

c’est quoi du résultat ? En voici quelques exemples :
• Vous piquez des parts de marché aux concurrents

de votre entreprise
• Vous impactez et révolutionnez le parcours client
• Vous créez une nouvelle expérience client qui
améliore les performances commerciales et
financières de votre entreprise
• Vous arrivez à rassurer les banquiers, à gagner

de l’argent avec eux et surtout à repositionner
votre entreprise comme celle avec qui tous les
banquiers doivent travailler
• Vous avez une implication sociale qui fait qu’on
vous voie comme un vrai influenceur social
• On vous reconnaît comme une personne organisée
et très structurée et surtout un bosseur
• Vos innovations et nouvelles intégrations impactant
les résultats de votre entreprise donnent de
l’insomnie aux concurrents.
• …
Lorsque vous arrivez à envoyer ces signaux au

marché, il y a trois choses qui vont se produire :
• Vos dirigeants seront à l’aise et obligés de vous

proposer des parcelles nouvelles à impacter (en
vous nommant DGA ou DG).
• Les concurrents viendront vous faire l’offre de
devenir DGA ou DG chez eux ;
• Vos dirigeants seront obligés de vous nommer de
peur de vous perdre.

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10.
Régler vos défis de maîtrise émotionnelle
De quoi on a peur lorsqu’on donne du pouvoir à un

junior ? Qu’il ne sache pas faire preuve de contenance
et finesse. Je pense qu’il y a beaucoup de gens qui
avait tout pour devenir DG mais qui ne le sont pas
devenus parce qu’ils n’ont pas compris et intégré ce
qui suit :
• Tout n’a pas besoin de réaction

• Il faut savoir cacher ses opinions
• Les questions sont plus importantes que les
réponses
• La stratégie n’est pas utile à celui qui panique
• Il faut chercher à comprendre avant de chercher

à être compris
• La salive est blanche malgré le fait que le corps
abandonne du sang
• Ce que vous pensez ou sentez personnellement
n’a pas d’importance
• Parfois, il faut savoir laisser couler
• Respirer permet d’éviter l’irréparable
• Parfois, il faut savoir perdre parce que c’est
important pour rassurer
• Tout n’a pas besoin de combativité
• Un chef qui crie est un chef qui tremble
• On peut avoir des ennemis mais il ne faut pas
en faire inutilement surtout ceux qui deviendront
nuisibles.
• …
Si vous avez tout et que vous ne pouvez pas

montrer que vous savez contrôler vos émotions,
vous êtes disqualifié avant qu’on ne pense à vous
comme DG à moins que ceux qui vous nomment
comptent sur le hasard ou l’expérience pour que
vous atteigniez rapidement un niveau poussé de
maturité émotionnelle peu de temps après votre
arrivée au poste.

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11.
Avoir la réputation d’être un producteur
de résultat
Comment les recrutements se font ? Comment on finit

par venir à vous pour « chasser votre tête » ? Quelqu’un
dit : « Je cherche actuellement un DG pour notre filiale
ou on m’a demandé de recommander quelqu’un qui
est capable de…Tu connais quelqu’un qui pourrait
faire l’affaire ? ». Et celui à qui on a posé la question
répond : « Si tu cherches quelqu’un qui est vraiment
capable de…. ; je ne connais pas beaucoup de gens
mais je pense que XYZ est l’une des rares personnes
que je connaisse qui puisses faire l’affaire».

Au requérant de dire : « Tu n’as pas un autre nom,
tu sais dans ces choses, on a besoin d’avoir au
moins trois noms. Qui ajouterais-tu ? ». Et à l’autre
de répondre : « Bon, je pourrais recommander ZWY
mais il est un peu….Il y a également VXW mais la
dernière expérience que je connais de lui, il n’a pas
été à la hauteur des attentes mais bon qui sait, tu
peux toujours l’essayer ».
Il va de soi que vous n’aimeriez pas être parmi les

deux derniers. Vous vouliez plutôt avoir la réputation
d’être un bosseur, quelqu’un qui sait faire le job,
qui a montré qu’il l’a fait par le passé et que les
prescripteurs recommandent sans bémol et sans
réserve. Voyez-vous ?

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12.
Manifester grandement de la maturité
Cette maturité doit être managériale. On doit voir que

vous n’analysez point les sujets de façon superficielle,
que vous ne souffrez d’aucune naïveté intellectuelle
ni stratégique. Sinon, on dira que vous n’êtes
pas encore « bien cuit » ou que « c’est trop tôt » pour
vous nommer.
Travaillez vraiment à remplir les conditions ci-

dessous. Mais vous devez vraiment être structuré
quoique déterminé ; posé quoiqu’entreprenant ;
sage quoiqu’audacieux ; agile quoique patient ;
flexible quoique rigoureux…bon communicant
quoiqu’à l’écoute ; mobilisateur quoique disponible
; pragmatique quoique sensible aux besoins des
autres…


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13.
Avoir la confiance des gens qui peuvent porter
et défendre votre candidature
Combien de gens sont en mesure de porter et

défendre votre candidature au poste de DGA ou de
DG actuellement au sein de votre organisation ?
La dernière fois un membre d’un CODIR est venu

me voir : « Je suis fatigué d’attendre. Le PCA fait tout
pour que je sois nommé mais cela ne passe pas ». Je
lui ai répondu : « Tu sais quoi ? Lorsque tu dois être
nommé DG, il est mieux que ce ne soit pas un seul

camp qui soit d’accord avec ta candidature
surtout les membres du conseil d’administration.
Parce que si c’est un seul camp qui te supporte et
qu’il n’est pas capable de te protéger une fois au
poste, il vaut mieux n’avoir jamais été nommé. Tu
dois t’assurer que tu fais une certaine unanimité
et que lorsque ton nom est suggéré, pratiquement
tout le monde ‘achète’ ».
Alors, il me dit : « Qu’est-ce que je dois faire Hermann?».
Je lui dis : « Faisons élargir tes options. Arrête de trop
compter sur ton seul PCA ou bien ? Vois comment
tu rassures le cabinet qui recrute et surtout
assures-toi de ce que les RH Groupe sont à l’aise
avec tes évaluations. Et pourquoi pas règle pour
ton DG les sujets qui reviennent souvent et peut-
être on va se rendre compte de ce que c’est toi qui
fais le job. Les résultats ne suffisent pas pour être
promu mais la politique (uni-partisane) ne
suffit pas pour y arriver non plus. Il
faut élargir son espace de conquête et
d’unanimité. Le PCA te veut mais tu n’arrives
pas à être short-listé. Je pense qu’il est temps
de s’aligner sur les critères du cabinet qui
recrute et tu verras la différence ».
Six (6) mois plus tard, lorsque son nom a été
suggéré cette fois-ci par sa direction générale, il a
été nommé DGA. Le PCA a apporté son soutien ; le
cabinet ayant offert une bonne évaluation et c’est à
l’unanimité que la question de sa nomination a été
vidée en moins de 15 minutes au conseil.
Assurez-vous de donner à chacun des gens qui
décident de porter, proposer ou soutenir votre
candidature.
Sachant ce que vous savez, quelles sont les

actions et démarches d’optimisations que vous allez
engager pour améliorer vos chances de devenir et
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14.
Sortir des naïvetés de salarié
Si je vous dis que je ne connais pas des DG qui

pensent et agissent comme des salariés, c’est que je
ne suis pas sincère. Et l’un des DG que je trouvais

naïf et trop frustré « tel un salarié lambda » n’a pas vu
son mandat renouvelé. Le deuxième a démissionné
parce qu’il était fatigué. Le troisième sur le point de
démissionner actuellement. Et je peux vous dire que
c’est du gâchis.
Parce que dans les trois cas, tous les voyants étaient
au vert. Mais le premier était tellement frustré de ne
pas pouvoir décider qu’il avait arrêté de piloter et
d’explorer les ouvertures claires qu’il avait pour avoir
du résultat malgré tout. J’ai eu un peu « honte et mal
» qu’on me dise qu’il était incapable d’atteindre les
objectifs. Je le connais : c’est un bosseur.
Par contre lorsqu’un jour, il faisait son discours de

victime, je lui ai dit : « Tu peux m’envoyer ton CV si
tu veux. Je me demande juste si tu ne vas pas te
retrouver à te plaindre ».
Au fait, un DG est un salarié (en général). Maintenant,

on compte sur lui, sur sa maturité intellectuelle,
stratégique et émotionnelle pour que jamais il n’ait
des réactions de salarié. A vrai dire, si vous avez des
réactions de salariés, c’est qu’il y a longtemps que
vous n’avez plus des résultats de dirigeants. Et c’est
ce qui est arrivé en effet.
Alors ? Et vous ? Avez-vous déjà arrêté de réagir

(publiquement ou en privé) comme un salarié ? Parce
que si c’est le cas, vous allez avoir du mal à être

nommé ou vous serez débauché par une boite qui
ne vous mérite pas (qui mérite des gens désespérés
parce que désespérée elle-même).

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15.
Ne jamais vous retrouver dans le camp
des frustrés
Un jour, un mentor politique conseilla à son filleul

qui aspirait à bénéficier de certains avantages. « Tant
que ce gouvernement est en place, il vaut mieux ne
pas faire partie de l’opposition ». La première fois où
l’anecdote m’a été racontée, celui qui la racontait
me disait qu’on forme un gouvernement avec des
hommes de confiance. Cela veut dire quoi ? On doit
voir que :
• Vous n’êtes pas contre ce qui se fait

• Vous ne parlez pas mal de ce qui se fait
• Vous ne critiquez pas les dirigeants
• Vous ne fréquentez pas les gens qu’on sait
notoirement critiques et frustrés
• Vous savez être l’ami des bosses et vous fréquentez
les bosses
• Vous aidez à améliorer les choses
• Vous parlez bien de ce qui se fait
• Vous soutenez vraiment la direction générale et le
groupe
• Les autres vous reprochent d’être trop zélés
• Les autres vous reprochent de trop défendre la
direction générale….

Bref… Vous n’êtes pas dans l’opposition et vous n’êtes
pas négatif au sujet de la possibilité que les résultats
soient meilleurs et que vous contribuez activement à
rendre les résultats meilleurs….

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16.
Accepter souvent les missions « sapeurs
pompiers » ou de « développeur optimisateur »
et les réussir avec brio.
Alors que je me suis retrouvé en mission avec

un auditeur comptable, je lui ai dit après quinze
minutes d’échanges : « Je pense que tu peux devenir
facilement DG ». En réalité, lorsqu’on l’envoie en
mission pour regarder comment on peut améliorer
les choses (ou ce qui se passe), il est toujours très
transversal dans son analyse et son rapport. Et il
n’est pas difficile de voir qu’il comprend parfaitement
le business…
Quelques jours plus tard, je me suis rendu compte

de ce que la direction générale ne voulait pas qu’il
parte… Il allait avoir un poste de Directeur en
même temps. Et puis cela s’est répété sur une autre
mission. Ensuite j’ai retrouvé son CV sur la table
d’un autre décideur….
Et puis, je me suis dit : « Au fait, il a rempli la

condition du diagnostiqueur qui montre qu’il peut
faire le job». Et mieux, il sait montrer à une
direction générale qu’il peut travailler à ses côtés
pour relever les défis. On appelle cela « un DGA ».
Bien évidemment qu’il a besoin d’un peu de
maturité.

Et à peine je le lui ai fait signifier qu'il a
décidé de venir participer à toutes les
formations qui vont lui permettre de devenir
un Top manager recherché et un DGeable. Je
pense qu’il l’est déjà. Juste un peu de maturation et
de reconnaissance et ça y est.
J’ai tellement vu ce truc se faire facilement : Un

manager au niveau groupe ou d’une autre filiale
est envoyé à la rescousse pour aider à corriger
des défauts systémiques et rapidement devient
l’homme ou la femme de la situation. Et on le
nomme. Mais vous savez ce qui va faire de vous la
personne qu’on identifie pour aller effectuer des
missions que vous restez terminer ? Remplir les 15
conditions ci-dessus en bonne partie.
Sachant ce que vous savez, quelles sont les

actions et démarches d’optimisations que vous allez
engager pour améliorer vos chances de devenir et
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2. _______________________________________________
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3. _______________________________________________
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17.
Donner raison aux gens d’avoir le plan
de vous confier prochainement le poste
(ils ont un plan pour vous)
La dernière fois un dirigeant m’appela et me dit : «

Bon, Hermann, j’ai un défi avec ZXY. Au fait, je ne
sais pas quoi faire de lui ». Cela veut dire tout
simplement qu’il n’est plus dans les plans et qu’on
n’a plus rien qu’on ait vraiment prévu pour lui.
Mais, il arrive que je reçoive un coup de fil et qu’un

dirigeant me dise : « Bon, écoute Hermann, je suis en
train de penser à XYZ pour devenir éventuellement…,
qu’est-ce que tu en penses ? » ou encore « Est-ce
que tu penses qu’on peut mettre en place un plan
d’accompagnement pour l’apprêter ? ». Quoi de plus
beau que lorsque vos bosses ont un plan pour vous ?
La question, c’est : quelles sont les conditions à

remplir à cet effet :
• Le décideur ou un ou plusieurs sont tombés

amoureux de vous

• Et du coup, vous avez tout simplement leurs
faveurs
• On vous trouve tout simplement brillant et on veut
faire de vous quelque chose de durable
• On voit en vous un vrai futur talent
• Vos performances sont remarquables
• Vous êtes dans la liste de la prochaine génération
de dirigeants
• On pense à vous préparer à la relève et on est
obligé de vous compter
Il est facile de remplir ces conditions lorsque vous

êtes élégant, délivrez du résultat, êtes respectueux,
aligné, disponible, travailleur, mature, désirable,
stylé, percutant, joyeux, correct, intègre…
N’importe qui peut remplir ces conditions. La

question, c’est : « Y êtes-vous ? » sinon « Quel est
votre plan pour y arriver ? ».

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3. _______________________________________________
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POINT 2
LA STRATÉGIE À METTRE EN PLACE POUR
DEVENIR DIRECTEUR GÉNÉRAL EN
UN TEMPS RECORD
Est-ce qu’on a besoin d’avoir 50 ans avant d’être

promu DG ? Non pas du tout. C’est peut-être parce
que nous avons grandi en découvrant des DG
cinquantenaires que nous pensons qu’il faut atteindre
longtemps pour occuper le poste. Au moment où
nous parlons, la moyenne d’âge en Afrique Centrale
et de l’Ouest pour les nouveaux DG est d’environ 36
ans - tous secteurs confondus.
Si certains sont nommés DGA et durent trop

longtemps à ce poste (en général, on les nomme pour
qu’ils n’acceptent pas une proposition ailleurs), la
plupart des DG prématurés (49%) ne passent pas en
général par la case DGA. Comme le disait un ami
à moi, « Si vous avez un DG qui a la confiance des
administrateurs et qui n’a pas encore 55 ans, la pire
des choses qui puissent vous arriver, c’est d’être
nommé comme son DGA. Vous allez attendre le poste
de DG trop tardivement – la seule bonne nouvelle
étant qu’ en tant que DGA, vous avez déjà atteint ou
presque votre objectif.
Est-ce qu’il est donc possible d’accélérer les choses et

ne pas avoir à attendre d’avoir plus de 40 ans avant

de devenir DG ? Oui bien sûr que c’est possible. Et je
pense que c’est ce qu’il faut rechercher.
La dernière fois j’ai demandé à un DG faisant parti

d’un groupe bancaire quel âge il avait. Il m’a parlé de
47 ans. Et sachant qu’il y était déjà depuis 13 ans ;
j’ai compris qu’il l’était devenu à 34 ans. Alors, je lui ai
demandé combien de personnes comme cela sont de
sa génération et ont été nommé DG presqu’au même
moment au sein du groupe. La réponse ? 14. Et ils
avaient à peu près le même âge. Bien évidemment, il
est clair que pendant qu’ils n’ont que 47 ans et donc
à 13 ans de la retraite, il est difficile d’imaginer qu’on
puisse les remplacer de sitôt. La bonne nouvelle ici,
c’est plus de 93% des DG sont en poste par défaut…
Du coup, si vous pouvez vous montrer rapidement

l’homme ou la femme de la situation, vous allez
rapidement être sélectionné et nommé – et je dirai
peu importe votre âge. L’essentiel, c’est de remplir
les conditions citées plus haut. On a déjà vu des
DG de Banque qui n’avaient que 32 ans lorsqu’ils
ont été nommés pour la première fois ; des CEO de
compagnies aériennes de moins de 30 ans. Le patron
de Facebook n’avait-il pas moins de 30 ans en 2016 ?
Alors que faire pour atteindre rapidement son objectif ?

1.
Vous fixer un délai
Je crois en la loi de l’attraction. Je ne sais pas si vous

connaissez cette loi. Mais elle dit qu’on peut attirer et
réaliser en un temps record des choses qu’on désire
ardemment, qu’on a décidé d’obtenir, qu’on s’organise
et se discipline pour obtenir et qu’on est déterminant
et endurant pour réussir à obtenir.
La même chose est vraie lorsque vous voulez devenir

DG. Sachant que vous devez vraiment mettre en place
un plan pour remplir vraiment les 17 conditions que
nous avons énoncées précédemment pour y arriver,
mais vous devez faire franchir tous les caps les uns
après les autres mais en un temps record. Et croyez-
moi, le délai n’a pas d’importance. L’un des meilleurs
DG que je coache actuellement l’a été à 29 ans. Il a
non seulement fait mentir les statistiques mais il a
surtout déjoué le plan de plus d’un. Alors fixez-vous
un délai.
Par exemple : « A 35 ans, je dois être DG » ou encore

« A 41 ans maximum, je dois y être ». L’une des
personnes que j’ai accompagnées et qui m’avait
dit qu’elle voulait devenir DG, m’avait dit : «
Hermann, tu sais pour moi, à 41 ans maximum donc
dans 2 ans je dois être DG. Et au bout de 18 mois, il
l’était ». Osez-vous vous fixer un délai donc.
Qu’allez-vous faire exactement pour fixer et tenir

votre délai?

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2.
Remplir les conditions clés rapidement
Donc comme vous le savez il y a des conditions à

remplir. Personnellement, je fais partie des gens
qui lorsqu’ils n’ont pas atteint leurs objectifs savent
s’arrêter et dire : « Qu’est-ce qu’il me reste à faire
et que je n’ai pas fait ? ». Parce qu’on ne peut pas
échouer en faisant la bonne chose.
Au sein de l’organisation où vous souhaitez devenir

DG, il y a forcément des choses précises à faire pour
devenir DG ; il y a des conditions particulières à
remplir. Nous n’allons pas y aller par quatre chemins.
Identifiez-les et remplissez dans les délais que vous
vous fixez ou bien avant et vous allez devenir DG.

Je dois préciser ici que certains n’ont pas eu à remplir
les conditions que nous avons citées plus haut
avant de devenir DG. Mais à vrai dire, ce sont des
conditions à remplir pour réussir au poste. Si vous
n’avez pas encore fait notre test d’adéquation avec les
enjeux de Top Management, c’est le moment d’aller le
faire. Vous aurez une idée de ce que vous devriez être
en train d’être, faire et avoir pour rapidement être
nommé et prospéré au poste de DG.
Qu’allez-vous faire exactement pour remplir les

conditions clés rapidement?
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3.
Assurer les optimisations compétencielles
requises
Un recruteur saura dire à vos dirigeants si vous faites

l’affaire pour devenir DG. S’il est vrai que la majorité
des recruteurs recrutent mal les DG, il est clair
que vous avez démontré certaines compétences
pour passer par le filet de la shortlist. On est
d’accord ?
Parce que nous n’aurez que peu de temps lorsque

les recruteurs ne voient pas que vous connaissez
l’affaire. Assurez-vous donc de ce qui suit :
• Vous connaissez le marché et les spécificités du
secteur
• Vous parlez et analysez les spécificités avec

aisance
• Vous savez de quoi on parle et comment les

résultats s’obtiennent
• Vous connaissez les défis et les enjeux du secteur

et de l’entreprise et pouvez montrer que vous
savez comment les prendre en charge
• Vous avez un langage structuré et axé sur l’analyse

et l’optimisation stratégique
• On voit que vous êtes mature et savez aborder

les sujets et traiter les provocations et perturbations
avec sérénité

• Vous avez les qualifications clés (formation
et certification) pour les nouveaux défis des
organisations du secteur et de l’organisation en
question.
Rappelez-vous qu’on se pose deux questions

essentielles lorsqu’on doit nommer une personne
(en toute objectivité) : 1) Est-ce qu’il a pu ? 2) Est-ce
qu’il peut ? Assurez-vous de ce que les gens puissent
répondre « OUI » à ces deux questions pour ce qui vous
concerne parce que vos résultats, vos compétences et
votre potentiel montrent que c’est le cas.
Qu’allez-vous faire exactement pour avoir les

compétences requises et à démontrer?
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4.
Sortir du statisme
Alors, c’est quoi le statisme ? C’est lorsque vous

êtes dans une organisation au même poste depuis
plusieurs années (5 ans) et que vous ne bougez pas
et que vos N+ sont trop nombreux et trop en place
pour vous céder la place et vous permettre d’évoluer.
Il arrive souvent qu’on vous prenne en bas et qu’on

vous nomme à leurs têtes. Mais cela arrive rarement
si ce n’est pas la situation la plus inconfortable dont
vous pouvez hériter. Par principe, vous ne pouvez
pas devenir le boss de vos bosses.
Alors que je peux vous demander de ne pas être trop

pressé, je dois dire également que s’il est devenu
clair que vous êtes la personne qu’il faut et le marché
est en train de vous proposer ce qu’on ne veut pas
vous proposer en interne, il faut penser à sortir de
l’immobilisme. Décidez de sortir pour mieux évoluer
à condition de ne pas rentrer dans un système plus
hermétique. Ne tombez pas non plus dans le piège du
poste de DGA qu’on vous offre pour vous débaucher
ou vous empêcher de partir alors que les gens savent
pertinemment que vous n’allez pas devenir DG de
sitôt.

Cela dit, la plupart des gens tombent dans le statisme
parce qu’ils ne bougent pas eux-mêmes du point de
vue des compétences, des conditions à remplir. Je
pense que ce statisme est beaucoup plus la cause
des immobilismes dans notre organisation.
Pour ce que je sais, la plupart des gens qui deviennent

DG l’ont vraiment désiré ardemment mais ont oublié
de se préparer et quand ils prennent le poste ou
dès que les difficultés se présentent, ils se mettent
à se plaindre. Ce qui explique en fait qu’ils se sont
retrouvés en situation de rupture de progression.
On finit en général par les nommer à l’usure mais
d’autres n’arrivent pas à se relancer (accélération des
compétences), végètent définitivement et n’arrivent
jamais à atteindre leurs objectifs.
Si vous ne voulez pas tomber dans le même piège,

continuez à vous actualiser et à vous demander si
vous remplissez vraiment (de façon actualisée) toutes
les conditions pour accéder et réussir au poste de
DG.
Qu’allez-vous faire exactement pour sortir de la

léthargie et accélérer vos chances ?
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5.
Demander le poste ou présenter l’ambition
Si vous avez la chance d’avoir en face vos dirigeants

et qu’ils vous demandent : « Qu’est-ce que tu veux ?
Qu’est-ce qu’on devrait te proposer pour que tu voies
que ton avenir est ici ? », il va de soi que la réponse
que vous devriez leur donner : « Je veux d’ici 1 ou 2
ans avoir l’opportunité de diriger cette filiale ou une
autre ».
Si vous n’avez pas la chance que cette conversation

se crée, alors, créez-la. Assurez-vous de ce que
vous avez de la légitimité managériale et que vous
êtes bon et déterminant pour les performances de
l’entreprise ; qu’on ne peut vous ignorer ni ne pas
prendre en compte vos besoins. Prenez donc rendez-
vous avec votre dirigeant déterminant et dites-lui
comment et combien vous avez des offres mais que
vous souhaitez rester. Ensuite, dites pourquoi vous

voulez rester et quel poste vous voulez et quand.
Obtenez clairement la promesse que c’est quelque
chose qui va se faire dans les délais que vous souhaitez
ou pas trop loin. Pendant ce temps, continuez à
remplir les conditions pour être sûr d’être l’homme
ou la femme de la situation à qui on peut donner de la
perspective ou faire la promesse de nommer suivant
un plan précis.
Comment allez-vous procéder pour demander le poste

et convaincre de vous le donner?
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6.
Accélérer la démonstration des preuves et
s’assurer d’avoir une alternative de sortie
Pour que vous puissiez accélérer vos chances, il

faudra qu’on voie que vous arrivez à délivrer du
résultat et que si on ne vous donne pas le poste, il y
a des risques que vous ailliez ailleurs.
Pour ce que je sais, peu d’entreprises vous laisseront

partir si vous faites partie de leur plan à moins qu’ils
aient un plan ou les moyens de vous remplacer
rapidement. Si ce n’est pas le cas, ils vont tout faire
pour vous convaincre de rester. Pour cela, il faut
qu’il y ait vraiment des millions de bonnes raisons.
Par exemple, vous êtes l’une des rares compétences
complètes sur le marché et il est difficile de trouver
quelqu’un qui comprend le système de l’entreprise
autant que vous. Pendant ce temps, les concurrents
ou le marché seront prêts à vous accueillir à bras
ouverts s’ils ne sont pas en train de vous faire
ardemment la cour.
Si vous réussissez à démontrer une valeur

incontestable en interne et à vous faire désirer
ardemment par le marché du fait de vos résultats et
de votre préciosité, vous allez atteindre votre objectif
de devenir DG en un temps record.
Qu’est-ce qu’il vous reste à assurer et comment allez-

vous procéder pour rassurer?

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POINT 3
COMMENT UTILISER LA STRATÉGIE DE LA PETITE
CASE POUR DEVENIR UN DIRECTEUR GÉNÉRAL À
SUCCÈS LORSQUE VOUS ÊTES COINCÉ
Beaucoup de gens sont frustrés d’être à l’arrêt dans

leur carrière. Malgré le bonheur et la fierté d’être
directeur d’un pôle important de l’une des grandes
entreprises de la place, ils se rendent compte de ce
que leurs congénères goûtent au plaisir de relever des
défis intéressants en tant que Directeurs Généraux
et qu’ils ne bougent pas de leurs côtés. Il n’y a pas
de frustration à avoir. Pour avancer, il faut renoncer.
1.
N’oubliez pas que vous ne pouvez pas devenir
le boss de vos bosses (du moins difficilement)
Lorsqu’une entreprise devient trop grande, il est

difficile de poursuivre sa progression vers les
sommets parce que c’est difficile de devenir le boss de
ses bosses. Tant qu’ils ne bougent pas, vous n’allez
pas bouger.
Si vous bossez à la CIE, Orange, DGI, Sodexi, Port

Autonome, à la SOTRA ou à la SIR en Côte d’Ivoire,

à la SAR, CBAO, Sonatel ou SENELEC au Sénégal
ou encore Tradex, Sonora, Orange ou BICEC au
Cameroun, vous aurez trop de bosses devant vous
pour prendre rapidement la direction des choses
malgré vos ambitions. Si vous ne pouvez donc pas
taper fort, allez ailleurs et revenez fort.
Allez là où vous allez être utile et remarquable.

Acceptez une promotion externe au sein ou en dehors
de votre groupe ou entreprise d’origine ou dans une
entreprise plus petite ou de taille moyenne et revenez
plus tard en légitime réformateur.
Sachant ce que vous savez, qu’allez-vous optimiser

ou ajuster rapidement?
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3. ________________________________________________
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2.
Une fois que vous êtes directeur général en bas,
vous pouvez le devenir en haut
L’un des paradoxes lorsque les gens doivent opérer

des choix et cela arrive surtout lorsqu’on doit recruter
à des postes stratégiques, c’est que les gens préfèrent
le diable qu’ils connaissent à l’ange qu’il ne connaisse
pas. Quel que soit le potentiel d’un novice, les gens
préfèreront un DG qui est à la tête d’une entreprise
plus petite qui a des résultats moyens à quelqu’un
qui n’a jamais été DG. C’est comme cela.
Si bien qu’une façon d’augmenter vos chances d’être

promu DG dans une grande entreprise, c’est de
sortir et aller prendre un poste dans une moyenne
entreprise dans le même secteur si possible et de
produire du résultat exceptionnel de sorte que les
gens aient de bonnes raisons de se dire que vous allez
faire les mêmes bons résultats s’ils vous débauchent.
L’autre chose, c’est d’accepter passer de DG dans

une moyenne structure à DGA dans une grande
structure pour se relancer et arriver plus facilement
en haut ou être débauché par les concurrents de là
où l’on est devenu DGA.
La dernière fois, alors qu’il avait perdu son poste de DG

dans un grand groupe, j’ai suggéré à un TOP manager

de postuler à un poste de DG dans une entreprise
plus grande. Ce qui est arrivé, c’est qu’il a tellement
impacté les chiffres (développement commercial) que
les propositions se sont multipliées tellement sur le
marché et surtout de la part d’organisations plus
grandes que là où il était DG. Il était plutôt dans un
dilemme inutile. Très rapidement, il a opté pour la
concurrence et se retrouve à réaliser un rêve plus
grand que ce qu’il avait imaginé. C’est ça la stratégie
de la petite case.

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3.
Ne changez pas trop de secteur (un secteur
proche est déterminant pour revenir en haut).
Il est bien noble de vouloir devenir DG/CEO et c’est

bien à portée de tout le monde. A certains points de
vue, un peu de politique et l’opportunité d’être dans
les bonnes grâces d’un homme ou une femme de
pouvoir peut vous aider à gravir les échelons. Mais
vous pouvez également gravir les échelons en misant
sur votre capacité à délivrer du résultat et en utilisant
toujours la stratégie de la petite porte.
Actuellement CEO de la fusion AirtelTigo au Ghana,

La Zambienne Mitwa Kaemba est l’illustration parfaite
de ce qu’il est parfois difficile de faire carrière dans
la même entreprise et y finir CEO. Elle a su jumeler
la compétence, la performance et la stratégie de la
petite porte pour devenir l’une des plus jeunes CEO
du Ghana.
Alors qu’elle était Senior Manager Planning, Product

& Services à MTN ZAMBIA, Elle sort par la petite
porte pour devenir Marketing Director à Airtel Zambia
où elle ne passera que 4 mois avant de revenir au
groupe MTN en tant Chief Marketing Officer pendant
environ 21 mois. Ce ne fut pas l’une de ses missions
les plus simples mais elle va bien trouver la porte

de son succès en se faisant débaucher par Millicom
SÉNÉGAL (TIGO) en tant que directrice commerciale
pour en devenir 15 mois plus tard Directeur Général.
La cession de l’entreprise à un consortium va l’obliger

à la sortie mais il ne faut pas attendre longtemps pour
la voir porter à la tête en juillet 2018 de AirtelTigo
Ghana. Chanceuse peut-être ? Mais comme pour
rester humble, elle proclame comme l’un de ses
inspirateurs Nelson Mandela : “Un bon cœur et une
bonne tête font toujours une combinaison parfaite”.
Après un an à la tête de Airtel-Tigo Ghana, devinez
qui elle est rejoint en tant que CEO ? MTN RWANDA..,
Quoi qu’il en soit, elle a su prendre stratégiquement
de la dimension pour en avoir le mérite.
Lorsque Magloire DOCHAMOU quittait FEDAS Benin

en décembre 2009 pour devenir Directeur Technique
et Commercial de FEDAS Côte d’Ivoire ; rien ne l’aura
autant rapproché du Poste de Directeur Général.
Malgré la taille de l’économie ivoirienne par rapport
au Bénin, FEDAS CI n’avait pas la taille ni les moyens
de FEDAS BENIN et traversait de grosses difficultés
avant d’être placée sous administration provisoire.
En tant que Directeur Technique et Commercial,

Magloire DOCHAMOU va contribuer à la redresser
progressivement avant d’en prendre les rênes en tant
que Directeur Général pour la sortir de l’administration
provisoire. Ses résultats remarquables vont attirer

l’attention de Saham Assurances (Ex-Colina) qui le
débauche pour le placer à la tête de Colina TOGO
où il va connaître des hauts mais également des
déboires. Aujourd’hui, il est Directeur Général NSIA
VIE ASSURANCES BENIN de taille plus petite certes
mais qu’il ne pouvait ambitionner de diriger alors
qu’il était Chef département Bureaux Direct à FEDAS
BENIN en 2009. Il est reconnu par ses paires
comme un excellent commercial mais ce travail seul
ne suffit pas pour devenir DG si vous n’êtes pas
stratège, humble mais surtout n’acceptez pas
descendre pour remonter.

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3. ________________________________________________
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4.
Cela suppose que vous produisiez
du résultat exceptionnel
Pour avoir de l’impact, il faut avoir le pouvoir et pour

avoir le pouvoir, il faut avoir de la position légitime.
Si vous avez d’excellentes façons de faire les choses
et que vous ne pouvez pas les faire passer, acceptez
la direction d’une entreprise plus petite dans le même
secteur ou un secteur voisin. Mettez en œuvre vos
idées novatrices et assurez-vous de produire du
résultat remarquable.
Bientôt, les gens parleront de vous si vous faites

vraiment des choses exceptionnelles. Acceptez diriger
une organisation de taille plus grande ensuite et
montrez que ce n’est pas du résultat aléatoire ni
banal que vous avez fait à votre premier poste. Et
progressivement vous allez développer la
réputation de devenir un acteur clé dont on aura
besoin.
Freddy Tchala était Directeur Commercial à MTN

CAMEROUN et certainement, il aurait aimé devenir
DG. Mais dans un premier temps, il accepte une
mission moins reluisante en tant que CEO MTN
GUINÉE pour repasser ensuite par le CEO CONGO
avant d’atterrir en Côte d’Ivoire pour diriger l’une
des filiales les plus importantes du Groupe MTN. Il
faut accepter sortir petit pour revenir/devenir grand.

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5.
Assurez-vous de continuer à envoyer
le message au marché
Comment on envoie des messages au marché ? En

continuant à :
• Faire de la croissance inédite

• À voler la part de marché des concurrents
• Intégrer des innovations qui perturbent et
révolutionnent le marché

• Obliger vos dirigeants à blinder leur offre ou le
plan de carrière à vous proposer de peur que vous
n’alliez à la concurrence
• Continuer à maintenir le rythme de la réalisation
et du dépassement des objectifs
• Donner vraiment de l’insomnie aux concurrents
• Améliorer drastiquement les ratios et montrer à
vos dirigeants que vous savez résoudre les
problèmes et qu’ils vont s’empêtrer si vous n’êtes
pas là
• Montrer aux concurrents que vous êtes l’âme
fatale à utiliser contre votre entreprise tout en
montrant à vos dirigeants que si vous avez le
choix, vous préférez rester.
• Devenir la solution parfaite pour faire de la
croissance et faire évoluer des chiffres ou opérer
des transformations inédites.
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3. ________________________________________________
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Si vous pouvez optimiser ces atouts en votre faveur

avec l’humilité de descendre pour remonter, de vous
repositionner pour avoir plus de marge et de fluidité –
même les organisations que vous quittez vous
referons rapidement la cour pour vous réintégrer à un
niveau plus élevé en tant que DG d’une plus grande
organisation donc.

PARTIE 3
UNE FOIS QUE VOUS SEREZ
DIRECTEUR GÉNÉRAL

Songez-y maintenant avant d’accéder ou de poursuivre
le chemin. Lorsque vous êtes ou serez Directeur
Général, rien ne sera évident. Il est important que
vous sachiez à quoi vous en tenir avant d’arriver
au poste et surtout que vous en preniez vraiment
conscience avant d’être emballé par l’euphorie de la
nomination ou de la promotion.
Rappelez-vous que le poste de Direction Générale est

l’une des fonctions sinon la fonction la plus délicate
et la plus complexe au monde.

POINT 1
CE QUE VOUS DEVEZ SAVOIR AU SUJET
DE DEVENIR DIRECTEUR GÉNÉRAL
POUR BIEN VOUS PRÉPARER
Alors que je la connaissais comme une personne

ambitieuse et brillante, une amie à moi me confia
alors que je lui demandais où elle en était avec son
objectif de devenir Directrice Générale : « Alors là,
excuse-moi mais je n’en veux plus ! ». Croyez-moi, je
n’étais pas choqué parce qu’en général, il n’y a pas
que ceux qui n’ont jamais vraiment été au cœur de la
fonction et des défis que cela pose au quotidien qui
pensent que c’est une mince affaire.
Être dirigeant, c’est très douloureux. C’est pour cela

que je rappelle souvent aux gens ce qui suit :
1. La promotion à un poste de manager ou de

dirigeant n’est pas une consécration. Au contraire,
c’est un moment d’engagement et d’acceptation
d’une mission, la mission de relever l’un des
plus gros défis au monde : « Faire performer une
organisation humaine ».

2. Le salaire et tout ce qui est une rémunération sont
des indemnisations. Lorsqu’on paie une indemnité
de fin de mandat ou de fin de carrière à un dirigeant,
ce n’est pas parce qu’il en a le mérite encore
moins à cause de son expérience cumulée ou ses
diplômes mais c’est pour vraiment l’indemniser
pour les sacrifices consentis – et je peux vous dire
qu’il y en a pas mal.
3. Lorsqu’il y a des avantages qui sont offerts dont le

voyage en classe affaire ou en Jet Privé, il ne s’agit
pas de privilège mais des accessoires pour faciliter
un travail qui est extrêmement difficile et usant.
J’ai l’habitude de dire aux gens que le travail de

réflexion use et d’ailleurs fait vieillir que le travail
à fort effort physique. Mais ce n’est pas difficile de
voir quel coup de vieux un dirigeant peut prendre
après un ou deux mandats. Du moins pour ceux qui
bossent.
Il n’est pas question ici de vous dissuader de devenir

Directeur Général. D’ailleurs, il s’agit de vous
préparer au poste et quand on doit préparer une
personne, on ne lui cache rien. Alors, sachez que
lorsque vous allez devenir Directeur Général, vous
allez devoir tenir compte de ce qui suit. Et ce n’est
rien de mauvais en soi. Il s’agit d’y être préparé et
savoir d’ailleurs ce qu’on doit préparer pour réussir
en tant que dirigeant. Mieux, cela donne l’indication

sur pourquoi certains ne vont pas arriver au poste
parce qu’ils sont loin de pouvoir gérer les réalités
suivantes.
Au lieu de voir ce qui suit comme des raisons pour

renoncer, vous devez les voir comme ce que vous
devez montrer dès maintenant que vous êtes prêts à
gérer et à arbitrer pour ou avant d’arriver au poste.
1. Les décisions difficiles vous seront soumises la

plupart du temps
On peut le dire. L’une des choses que le Directeur

Général ou le dirigeant d’une entreprise fait
souvent et très souvent, c’est de prendre des
décisions difficiles et des décisions qui peuvent
avoir des conséquences désastreuses, qui vont
être critiquées, qui peuvent engendrer et vont
engendrer des troubles internes et externes et qui
vont causer des pertes d’emplois et d’argent.
Si vous avez déjà suivi Scandal, 24H Chrono et Le

Survivant Désigné avec Mr Président Américain
dans la Situation Room (Salle de crise) et tout le
monde se tourne vers lui pour attendre la décision
difficile, vous avez compris... C’est ce qu’un DG
vit tous les jours. Et il n’y a pas à s’en faire. C’est
le fond même du travail.

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2. Les gens compteront sur vous pour prendre la

mauvaise décision
En plus des décisions difficiles qui en général sont

bonnes à prendre même si leurs conséquences
peuvent être terribles et lourdes à porter, lorsque
vos collaborateurs savent que la décision qui est
devant eux est une très mauvaise décision et
qu’ils ne voient pas ce qu’il y a lieu de faire, ils
viendront vous la soumettre.

Ils compteront sur vous pour évaluer et analyser
et savoir que ce n’est pas la bonne décision et
prendre la décision alternative, celle-là qui est
bonne et s’impose. En général, ils se comportent
ainsi parce qu’ils sont coincés et ils comptent
vraiment sur vous. Il peut arriver qu’ils le fassent
pour vous piéger. Mais ne vous en faites pas.
Ayez en place un dispositif pour prendre la bonne
décision. Si c’est à eux de décider, renvoyez-
les à eux-mêmes sachant que quoi qu’il en soit
vous restez responsable des conséquences. À ce
propos, c’est mieux de les aider et leur apprendre
à analyser et prendre la bonne décision.

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3. Vos instructions ne seront pas suivies si vous
ne faites pas le suivi
Cela ne voudra pas dire que vous n’avez pas

d’autorité. Même lorsque les gens vous respectent
et que vous avez de l’influence sur eux, il arrive
bien souvent que les gens ne suivent pas vos
instructions. (A vrai dire, vous ne devriez pas
donner des instructions mais créer un cadre de
pilotage et de suivi de la performance).
Souvent, les gens ne suivront pas vos instructions

parce qu’ils sont surchargés et débordés, mal
organisés ou dépassés; soit parce qu’ils ne
connaissent pas les ordres de priorité ou ne
savent pas prioriser, ils n’aiment pas le travail
ou ne savent pas le faire ou font exprès. Dans
l’un ou l’autre cas, c’est à vous de faire le suivi en
leur envoyant à tour de rôle les trois (3) messages
suivants :
1- N’oubliez pas que nous devons...

2- Où en sommes-nous par rapport à...
3- Qu’est-ce que je peux faire pour t’aider ?

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4. Vous pouvez perdre votre emploi à tout moment
Souvent un gros scandale causé par vous-même

ou par vos collaborateurs peut vous faire partir.
Vous pouvez rapidement devenir indésirable (si
votre relationnel avec vos équipes et votre conseil
d’administration ou votre directeur régional
n’est pas excellent). Et le plus difficile : « Vous
entrerez à chaque conseil d’administration avec
un emploi et pouvez en sortir sans emploi ». Si
vous avez accumulé deux ou trois exercices sans
atteindre les objectifs, autant préparer votre lettre
de démission (et appeler votre avocat au cas où
une enquête sera diligentée pour évaluer votre
gestion).

Quelques rares fois, le gouvernement local peut
vous déclarer « Persona non grata ». Et comme
chacune de vos décisions peut conduire à de
telles éventualités, vous pouvez perdre votre
poste à tout moment.

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5. Peu de gens vous diront la vérité
Comme partout, vous aurez droit à des hypocrites

et à des menteurs. Mais très souvent, on vous
cachera la vérité pour gagner du temps ou pour

s’éviter vos représailles. Lorsque les choses vont
mal, les gens voudront les masquer en se disant
qu’ils auront le temps de les corriger avant les
prochains contrôles avec pour conséquences
que les choses peuvent prendre une proportion
incontrôlable et tout tombera sur vous.
Si vous ne diligentez jamais des audits, n’allez

jamais sur le terrain dans les magasins, les points de
ventes, les démembrements (et n’avez pas des gens
qui croient en vous et veulent vous aider et veulent
bien faire leur travail de supervision), vous allez être
surpris de retrouver le volcan du jour au lendemain
jusqu’à votre table à manger.

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6. Vous n’allez pas pouvoir conserver 100% de

vos valeurs ni les respecter à 100%
Et ce ne serait pas parce que de vilaines choses

se font en haut. Pas forcément. En réalité, les
valeurs ne sont jamais les mêmes lorsque vous
changez de cadre. D’une culture à l’autre, d’une
entreprise à l’autre, d’un pays à l’autre, d’un
niveau hiérarchique à l’autre, les valeurs et les
principes qui s’imposent ne sont pas les mêmes.
Souvent, c’est le fait de vouloir appliquer les
règles de là où vous venez qui vous empêchera
d’être performant.
En tout cas, vous n’allez pas réussir en pensant,

en voyant et en faisant les choses de la même
manière. Certaines règles et principes (et
nouvelles valeurs) s’imposent en fonction du
niveau auquel vous êtes et de ce qui y marche.
Autant vous actualiser pour ne pas porter du
noir au Japon quand les gens sont en deuil (Les
japonais portent du blanc dans ce cas).

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7. Vous aurez très souvent envie d’abandonner
Les choix et les défis à gérer en tant que Directeur

Général sont tels que vous serez très souvent en
face de situations qui vous dépassent. Et ce n’est
pas un seul jour de l’année ni une seule fois dans
la journée. Parfois, c’est plusieurs fois dans une
même journée. Dans une mesure comme celle-là,
c’est normal d’avoir souvent et très souvent envie
d’abandonner ; surtout que certaines situations

peuvent perdurer et s’enchaîner au point où vous
serez à chaque fois à bout de souffle. Mais, c’est
tout l’enjeu du job.

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8. Vous vous rendrez compte de ce qu’un Bon DG

est un voyou qui n’ira pas en prison
Un jour, alors que nous étions en train d’animer

une formation sur les choix critiques, j’ai lâché
la phrase suivante : « Un bon DG est un voyou
qui n’ira pas en prison ». La salle était devenue
silencieuse. Alors, j’ai posé la question suivante:

« Qui n’a pas fait de connerie cette semaine ? ».
Personne n’avait levé la main.
La fonction de DG est l’une des fonctions les plus

contrôlées au monde. Vous avez le comité d’audit, le
conseil d’administration, l’assemblée générale des
actionnaires, le contrôleur de gestion, l’auditeur
interne, le régulateur, le commissaire aux comptes,
l’auditeur groupe (si vous êtes dans un groupe) et
l’État. Pourquoi il y a autant de corps de contrôle
autour d’un DG ? Pas parce que la plupart des
DG sont des voyous mais parce qu’ils sont obligés
(pour performer) de circuler à la lisière du légal.
Alors qu’une directrice financière et comptable

était scandalisée et étouffait face à un choix «
rocambolesque » que son DG avait opéré, je lui dis
: « Tu as été auditeur en cabinet ? Tu n’as jamais
vu cela ? ». Elle répondit : « Oui ! Mais je suis là
pour que les choses pareilles ne se fassent pas ».
Je lui ai répondu : « Tu es là pour que les choses
pareilles ne soient pas vues ou soit proprement
justifiées. Soit dit en pensant, lorsqu’on est
dirigeant, on fait ce qui est bon pour le business
et ce n’est pas toujours en phase avec ce que les
corps de contrôle veulent. La bonne nouvelle, c’est
qu’ils ont souvent besoin de justificatifs et donnent
le temps pour en fournir ». Elle a souri et me dit:
« C’est toute une autre école ». Oui, la Direction
Générale est toute une autre école.

Oui on navigue à la lisière du légal et on exploite
les vides juridiques, on fait en quelque sorte de
« l’optimisation fiscale » et réajuste et adapte
les procédures (après violation) pour atteindre
plus facilement les objectifs. Ceux qui n’ont
pas ce niveau d’agilité ont du mal et peinent
douloureusement au poste – ou ont du mal à y
accéder.

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9. Si vous êtes dans un groupe, vous ne serez
autonome que sur papier
En tant que Directeur Général, il y a beaucoup

de choix que vous serez libre d’opérer et vous
disposerez de beaucoup de pouvoirs surtout en
matière d’allocation et d’attribution d’avantages.
Cela peut vous donner un sentiment de
puissance... mais en général et surtout si vous
êtes dans un groupe, vous ne pourrez opérer
que des choix validés par le cadre stratégique
et budgétaire et hors de ces deux cadres, vous
n’avez presqu’aucune autonomie. Et le cadre peut
changer du jour au lendemain et votre marge de
manœuvre largement réduite.
Ne vous en faites pas. Chaque faveur à ses

exigences. On ne les voit pas toujours au premier
coup et on peut penser que la pièce a une seule
face. Mais comme en toute chose, l’autonomie et la
liberté sont toujours plus encadrées que ce qu’on
peut imaginer.

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10. Vous n’allez pas pouvoir mener une vie

ordinaire
Si vous vous occupiez que d’une seule fonction

lorsque vous étiez directeur ou vice-président,
le directeur général doit couvrir et coordonner
plusieurs fonctions. En plus de cela, son champ
d’intervention va s’élargir aux relations avec
le Conseil d’Administration, le gouvernement
ou les autorités locales, les partenaires
stratégiques et autres. En plus de cela, il y a les
invitations officielles à représenter l’entreprise,
les sollicitations pour intervention publique
et les galas..., la participation aux activités
d’association d’hommes d’affaires.
Et si vous êtes dans un groupe, avez beaucoup

de partenaires à l’étranger, vous allez être amené

à beaucoup voyager. Vous n’allez pas pouvoir
rentrer à 17h tous les jours et si vous êtes en
expatriation, vous n’allez pas pouvoir emmener
la famille avec vous immédiatement après une
nomination ni toutes les fois où vous serez affecté.

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11. 95% de vos bonnes décisions seront

inconcevables
En tant que Directeur Général, vous aurez

toujours une vue plus globale et des informations

plus complètes et diversifiées que la plupart de
vos interlocuteurs. Et le poids et les conséquences
de vos choix sont tels qu’il y a plusieurs variables
dont vous devez tenir compte et que personne ne
connaît et ne voit. Sans oublier votre intuition
qui jouera un rôle important. Et cela dit, vous
ne prendrez que de décisions peu consensuelles.
Les bons résultats sont consensuels mais les
décisions qui y conduisent le sont rarement.
C’est pour cela que vous devez laisser les
résultats désirés vous imposer les choix à faire
autrement vous penserez comme le commun des
mortels avec des choix évidents conduisant à des
résultats pas toujours exceptionnels.

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12. Vous serez tenté de mentir sur vos chiffres ou

les masquer (lorsqu’ils sont terribles)
Personne n’aime aller présenter de mauvais

résultats ni devant un conseil d’administration
(surtout) ni devant les partenaires ou
actionnaires. Ne soyez pas gêné si vous êtes tenté.
Le seul truc c’est que vous devez dire la vérité
sur les chiffres, les accepter et vous challenger
et les corriger. Un manager est un ajusteur et
un déplaceur de curseur. Mais, il doit le faire en
engageant des actions provocatrices de résultats.
Il doit posséder ses résultats et se battre pour les
améliorer. Si vous mentez sur vos performances,
ne déclarez pas les pertes pour faire comme si
tout est parfait, votre subconscient retiendra
tout et verra qu’il n’y a rien à améliorer. Avec
également le temps, après un peu de recul, tout
le monde saura que vous n’avez jamais pris le
poste au sérieux.

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13. Aucun de vos mauvais choix ni mauvaises

attitudes ne restera impuni
La criticité et la sensibilité de la fonction sont

telles que tout choix que vous opérez et toute
décision que vous prenez auront un impact
immédiat sur l’organisation. Et c’est tout ce qui
prend de l’importance et de l’envergure lorsque
c’est vous qui êtes aux commandes.
Vous êtes laxiste, népotiste, vous manquez de
rigueur personnelle et organisationnelle, avez du
mal à contrôler vos nerfs, faites du favoritisme et
l’ensemble de l’organisation en sera infectée et
infestée automatiquement.
Cela ne voudra pas dire que vous devriez être
frileux ni méfiant et indécis. Vous aurez juste
besoin d’être correct, exemplaire et privilégier la
performance et les relations durables. Si vous

sentez le doute, obtenez des données pour plus
d’analyse avant la prise de décision, sollicitez un
mentor ou un coach pour vous guider ou laissez
les experts internes décider avec vous.

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14. Très peu de gens s’intéresseront si vous êtes

évincé
L’une des grandes faveurs du fait d’être Directeur

Général ou d’être celui qui commande une
organisation au niveau national ou régional, c’est
que vous allez susciter beaucoup d’intérêts. Vous

n’aurez pas besoin d’être beau ni bien habillé.
Tout le monde voudra être dans vos bonnes
grâces et vous serez tenté d’en abuser.
Et justement si vous êtes tenté, n’oubliez pas que la

majorité des gens qui cherchent à vous rencontrer
avec empressement ne s’intéressaient que très peu
à vous lorsque vous n’étiez pas au poste. Du coup,
pour une grande majorité d’entre eux, leurs intérêts
pour vous ne dépasseront pas votre départ du poste.
Et ce ne sera pas de l’ingratitude !
L’idée ici n’est pas de vous décourager de continuer

de rêver de devenir DG. Au contraire, il est question
de vous montrer ce à quoi vous aurez à faire et ce que
vous devez démontrer que vous êtes capable d’être,
de faire et avoir.
Rappelez-vous que pour être élu Président, il faut être

présidentiable. Pour vous montrer DGéable, vous
devez être en train de faire une bonne partie de ce
qui précède. Si ce n’est pas encore le cas, vous savez
ce que vous avez besoin de faire pour démontrer que
vous êtes l’homme ou la femme à qui on se doit de
confier prochainement les destinées d’une entreprise.
Allez ! Vous savez ce que vous aurez à faire une fois

que vous serez directeur général. Mais la chose la
plus déterminante ici, c’est que vous devez être en
train de faire ou de faire montrer de la capacité à

faire ces choses pour être perçu comme la prochaine
personne à qui il faudra confier le poste de directeur
général.

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POINT 2
LES ILLUSIONS À NE PAS SE FAIRE LORSQU’ON
PREND LE POSTE DE DIRECTEUR GÉNÉRAL
En 2013, alors qu’il venait de créer sa propre

entreprise, un Directeur Général m’a été recommandé
par un ami que je venais d’aider à trouver la meilleure
façon de faire des résultats qui lui permettront de
faire passer son entreprise à un autre niveau.
A vrai dire, le nouveau directeur général m’a reçu

comme un « Va-nu-pieds ». Même en apparence, je
l’étais à l’époque. Peut-être que je n’avais pas le niveau
pour le coacher ni le faire passer à une dimension
supérieure, bref l’aider à relever le pari de solidifier
les bases de la croissance de son entreprise. Disons
qu’il était trop « gonflé » et trop sûr de lui-même pour
accepter se faire coaché. Pour certains, lorsqu’on
est DG, on est arrivé, on est forcément compétent,
pourquoi se faire coacher par une personne qui ne
donne pas l’impression d’être un DG lui-même.
Mais je pense que c’est l’une de ses erreurs les plus

regrettables. Je m’en suis rendu compte plus tard.
Quant à son ami qui m’a recommandé, il me sollicitait

à chaque étape de sa carrière et il est aujourd’hui l’un
des DG les plus ultra-performants que je connaisse.
Je dirai pour faire simple, qu’avant d’être nommé

DG, vous devez vous faire coacher. Et une fois que
vous êtes DG, vous devez vous faire coacher en plus
du fait des illusions suivantes dans lesquelles il ne
faut pas tomber.
1. Penser que vous êtes compétent pour le poste
Je ne connais pas beaucoup de gens qui sont

qualifiés à 100% pour le poste de DG avant d’y
accéder. Personnellement, j’en ai pris conscience
au moment où j’aspirais à coacher des DG. Je
ne savais pas que je n’étais pas prêt. Mais la
bonne nouvelle, c’est que les vraies qualifications
viennent au poste – auquel cas vous réussissez.
Si elles ne viennent pas, vous échouez et êtes
disqualifié.
Par exemple, j’ai dû travailler sur moi-même

en tant que DG d’un groupe d’entreprise pour
me qualifier à coacher les DG. Et j’ai dû suivre
des formations complémentaires, lu jusqu’à 45
livres spécialisés sur la direction générale pour
faciliter mon aisance dans mon accompagnement
et l’accompagnement des DG. Je sais que la
plupart des gens n’acceptent pas ce niveau
d’investissement – CERTAINEMENT parce qu’ils

pensent que c’est parce qu’ils sont extraordinaires
qu’on les a nommés alors qu’ils sont appelés à
réaliser l’extraordinaire qu’ils ne connaissent pas
encore et dont ils n’ont pas encore la plénitude.
Alors qu’un DGA avait presque tout le temps

assumé l’intérim de son DG indisponible, il me dit
: « Tu sais Hermann, j’ai été DG tout le temps. Je
connais déjà le job. Il n’y a plus rien de nouveau
pour moi ». Je lui répondis : « Tu ne sais pas de
quoi tu parles. Même si ton boss, t’avais donné
carte blanche pour opérer les choix, tu ne les
assumais pas autant que tu devras les assumer
maintenant que tu es confirmé DG. Tu me diras
». Quelques semaines plus tard, il revint me voir
et me confia : « Tu as raison, Hermann. Ce n’est
pas la même chose. Avant j’avais quelqu’un à qui
je soumettais les décisions difficiles et souvent,
c’est lui qui les prenait ou les validait. Là je dois
les prendre, les valider et assumer (et m’assurer
qu’elles produisent du résultat). Ce n’est pas du
tout la même chose ».
Oui, c’est cela ! Ce n’est pas du tout la même

chose.

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2. Penser qu’il faut juste faire ce que votre

mentor vous a dit
L’une des garanties lorsque vous êtes nommé

DG, c’est que vous aurez en général un mentor,
une personne qui vous conseillera et vous dira
ce qu’il y a lieu de faire. Le défi avec les mentors,
c’est qu’ils ont vécu beaucoup de situations que
vous êtes en train de vivre et donc ils peuvent
vous montrer comment ils ont eu à faire. Mais
attention, ce n’est pas ce qu’ils ont eu à faire que

vous aurez besoin de faire. Les mêmes causes
produisent les mêmes effets dans les mêmes
conditions, n’est-ce pas ?
Mais est-ce que vous avez vraiment affaire aux

mêmes causes et aux mêmes conditions ? Si ce
n’est pas le cas, présentez votre situation et vos
spécificités afin que le mentor et vous réfléchissiez
et travailliez ensemble et qu’il vous accompagne
dans la mise en œuvre. S’il n’a pas le temps de
vous accompagner, c’est que vous avez besoin
d’un coach qui va faire de l’accompagnement
situationnel et orienté résultat avec vous.

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3. Penser qu’il suffit de répondre aux attentes du
conseil d’administration
En matière de réalisation des attentes du conseil

d’administration ; il y a deux ou trois types de
directeur général :
• Ceux qui sont des passionnés et des

visionnaires qui essaient de faire les choses
dans la direction de ce qu’il est idéal de faire
sans tenir compte des priorités. Même s’ils
peuvent finir par avoir du résultat, très peu
de conseils d’administration leur laisseront le
temps de réaliser leur idéal.
• Ceux qui n’ont pas idée de la touche personnelle

qu’ils ont à apporter et s’en tiennent à ce que
le conseil demande et s’en assurent de ce que
cela réponde à ce qui est bon pour le business
et garantissent les résultats. Ceux-là font du
management axé sur les attentes et n’arrivent
pas à bâtir une entreprise qui garantisse du
résultat.
• Il y a les gestionnaires et pilotes des priorités

stratégiques : celles que le conseil a vu et celles
qu’il n’a pas mentionnées. Les gestionnaires
pilotes de priorités stratégiques s’assurent
d’intégrer dans leurs approches comment
remplir les conditions d’excellence pour

produire du résultat dans le court, moyen et
long terme en satisfaisant de façon globale
les attentes des ayant droits : actionnaires,
clients, employés, fournisseurs, prestataires,
régulateurs, partenaires à la
performance, l’État et la communauté.
Les gens partent toujours du principe que lorsqu’on

répond aux attentes du conseil d’administration,
on maintiendra son poste. Je pense qu’il faut
manquer d’ambition pour ne vouloir que maintenir
son poste. Quoi donc si vouloir satisfaire le conseil
d’administration dégrade les conditions de travail et la
satisfaction des salariés, la marque et la
satisfaction client et l’empreinte sociale ? Quoi donc
si finalement ces dégradations rendent difficile la
capacité à répondre aux attentes du conseil
d’administration. Les DG que j’ai vu s’en tenir à
répondre aux attentes du CA était courtermistes
et ont du mal à avoir une approche systémique
pour embrasser tout le potentiel et les poches
d’opportunités de leur business. Et c’est le
même conseil qui les a demi parce qu’ils faisaient
du sur-place.

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4. Penser que ce qui vous a amené là suffit pour

aller plus loin
Si vous n’avez pas encore lu le livre de Marshall

Goldschmidt « Ce qui vous a amené ici ne suffit
pas pour aller plus loin », il faut le lire absolument.
Vous y découvrirez que personne ne vient à un
poste avec tous les moyens pour y réussir. Comme
on l’a vu plus haut, même un DGA qui a assuré
l’intérim pendant longtemps n’a pas tout ce qu’il
faut pour arriver au poste.
• J’ai déjà vu un DG (ex-Directeur Technique)

continuer de fonctionner comme la tête
technique de l’entreprise – il avait même
transformé l’ancienne direction technique en
Département Technique.

• J’ai déjà vu un ancien Directeur Corporate
Banking continuer de faire du corporate
banking quand il a été nommé Directeur
Général pendant qu’il se plaignait de ce que
les autres segments ne marchaient pas.
• J’ai déjà vu un ancien Directeur Financier

devenu DG de Banque être frileux comme
un contrôleur de gestion – alors qu’il fallait
développer le goût du risque pour développer
le portefeuille quitte à perdre de l’argent sur
certains deals.
• J’ai déjà vu un directeur commercial qui

n’avait rien perdu de sa fougue et son « bon vivre
» même lorsqu’il était devenu directeur général
et qui comptait sur son directeur financier
pour équilibrer les comptes et renforcer les
fondamentaux et atteindre les ratios.
Je n’ai pas besoin de souligner qu’aucun de ces DG

n’arrivait à atteindre ses objectifs fixés par le conseil
d’administration. On n’a pas besoin de se demander
pourquoi. Ils ne faisaient pas tout ce qu’il faut et
n’avaient pas les moyens de faire tout ce qu’il faut
pour réussir au poste.


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5. Penser qu’il suffit d’être intelligent pour faire

un bon DG
C’est vrai qu’il faut être intelligent pour gérer la

complexité que génère l’occupation du poste de
Directeur Général. Mais tout dépend de comment
on définit l’intelligence. Si nous partons du
principe que l’intelligence, c’est la capacité
d’adaptation aux situations nouvelles, c’est à dire
que le nouveau DG qui sait rapidement ce que
nécessite la réussite à son poste et s’adapte pour
l’apprendre à le faire et le fait sera le DG le plus
intelligent qui soit.
Vous connaissez des gens qui se prétendent

intelligents et compétents mais qui n’arrivent pas
à produire du résultat dans les situations dans
lesquelles ou face auxquelles ils se trouvent ? A
quoi sert leur intelligence donc ?
Je pense qu’il faut beaucoup d’humilité pour réussir

en tant que DG même si la plupart des DG ne sont
pas vraiment humbles. La bonne nouvelle, c’est que
ceux qui réussissent sont ceux qui sont humbles
et disposés à apprendre et à s’adapter, posent
beaucoup de questions, consultent beaucoup,
cherchent à comprendre et décident avec des plans
B et des plans d’ajustement (en embuscade) comme
s’ils se disent que leurs plans parfaits ne vont pas
marcher. Sans cette humilité intellectuelle, on se
casse souvent la figure au poste.
Sachant ce que vous savez, qu’allez-vous optimiser ou

ajuster rapidement?
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6. Oublier de renforcer votre leadership intérieur
Lorsqu’on est DG, on est parfois challengé dans

ses propres retranchements. Parfois, vous avez
l’impression que le ciel et la terre vont tomber
sur vous. Tous les jours, vous traversez la vallée
de la mort. Et si vous passez plusieurs jours en
considérant que tout se passe bien, vous allez
vous réveiller avec un dossier qui vous rappelle
que vous avez été « négligent » même si vous vous
considérez comme une personne disciplinée.
• Vous allez devoir gérer l’absurdité

• Les moments où vous aurez envie de taper du
poing sur la table, vous verrez que vous devriez
commencer par vous gifler
• Vous allez devoir faire avec un collaborateur,
un partenaire dérangeant et malveillant
• Vous allez devoir vous pardonner et pardonner
• Vous allez devoir vivre avec la douleur et
l’incompréhension
• Vous allez devoir faire des choses qui ne vous
plaisent pas
• Dans l’incapacité de pouvoir faire quelque
chose, il faudra souvent prendre du recul et

attendre, savoir lâcher prise
• Vous allez être bousculé dans vos convictions
• Vous allez vous demander pourquoi vous vous
êtes engagés
• …
Pour relever ces défis, il faudra être solide à l’intérieur

de soi et mentalement fort. Si vous ne l’êtes pas, vous
allez vivre de la désillusion au quotidien. Ce n’est
pas la peine de dire plus tard : « Je ne savais pas que
c’était aussi difficile ». Si que ça l’est ! Préparez-vous,
c’est mieux !

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7. Ne pas prévoir de bâtir une équipe et devenir
un architecte de la performance organisationnelle
Bien sûr que vous n’allez pas compter sur les

compétences individuelles de vos équipes pour
produire du résultat. Ce serait comme un coach
de football qui compte sur la qualité individuelle
de ses joueurs pour gagner la Champions League.
Vous n’êtes pas Mauricio Pochetino. Il faut un
plan de jeu. De la stratégie, de l’orchestration,
de l’animation, de la pertinence, de l’ajustement
quotidien et constant. Vous allez devoir vous
adapter. Vous allez devoir comprendre chaque
membre de votre équipe, son potentiel, son
utilité, ses compétences, là où et comment
vous allez l’utiliser, comment réveiller le génie
en lui, comment valoriser et tirer le meilleur de
ses capacités et talents en vue de l’optimisation
de l’excellence collective. Vous allez devoir lui
donner ce qu’il n’a pas et dont il aura besoin pour
exceller.
Si vous pensez que les choses vont venir sans

schématisation, sans planification, sans actions,
sans interventions, sans provocations, sans
orchestrations et optimisations constantes, vous
allez déchanter très rapidement.

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8. Négliger de vous faire former
Peut-être que vous le savez ou peut-être que

vous ne le savez pas, mais chaque trimestre,
nous organisons un EXECUTIVE LEADERSHIP
WORKSHOP à l’endroit des PCA, Administrateurs,
DG, DGA et membres de comité de direction.
Notre objectif, c’est de faciliter le pilotage de la
performance organisationnelle et surtout de
renforcer les capacités du collège dirigeant au sein
des entreprises et organisations – en commençant
par l’Afrique du Centre et de l’Ouest et le Maghreb.

L’une des remarques que j’ai faites pour un groupe
d’entreprises multinational, c’est que les DG et les
CODIR qui participent à nos workshops ont plus
de résultats que ceux qui ne participent pas et
que ceux qui ont participé à un workshop sont
pressés de venir au suivant et trouvent tous les
moyens d’y arriver même si c’est pour 3/5 jours
alors que les autres trouvent les raisons de ne pas
venir.
L’une des spécificités du développement des

compétences, c’est que lorsqu’on n’est pas
compétent dans une matière, on ne sait pas ce que
cela suppose d’y être compétent. Vous connaissez
des gens qui se plaignent d’avoir des collaborateurs
difficiles alors que le défi qu’ils ont à relever, c’est
de développer la compétence requise pour pouvoir
gérer des collaborateurs difficiles ?
Lorsqu’un DG n’atteint pas ses objectifs,

en général, il présente les contraintes et les
difficultés internes et externes comme la raison
pour laquelle il a manqué de la compétence
requise pour faire face aux dites contraintes et
difficultés internes et externes. Développez les
compétences pour être en mesure de gérer les
défis de direction générale autrement, vous allez
vite vous plaindre des contraintes et difficultés,
proclamant inconsciemment votre incompétence
(sans le savoir).

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POINT 3
CE QUE VOUS DEVEZ FAIRE UNE FOIS QUE
VOUS ÊTES NOMMÉ DIRECTEUR GÉNÉRAL
Il y a beaucoup de gens qui échouent là où ils se sont

battus pour arriver. Allez-y voir !
• Une personne restée longtemps au chômage finit

par trouver un emploi et la voilà qui se plaint des
contraintes liées à l’environnement du travail
• Une personne voulait se marier et la voilà mariée
et elle se plaint des difficultés liées à la vie de couple
• Une personne voulait des enfants et la voilà qui en
a et qui se plaint du fait que ses enfants sont trop
turbulents et difficiles à tenir
• Une personne voulait tomber enceinte et la voilà
qui se plaint des douleurs liées à la grossesse…
L’une des choses que nous les managers pouvons

nous retrouver souvent à faire, c’est de traiter nos
collaborateurs d’incapables alors que nous devons
les capaciter plutôt. Et c’est cela le défi avec nous
les êtres humains. Nous nous devons rarement ce
que nous devrions être en train de faire pour réussir
et nous nous plaignons de ce que les choses ne
marchent pas ou ne réussissent pas.

Si vous voulez réussir en tant que DG, une fois que
vous aurez réussi à vous faire nommer DG, assurez-
vous de ce que vous remplissiez les conditions
suivantes:
1. Penser comme un visionnaire et agir comme

un investisseur
Alors qu’il venait d’être confirmé DG, un dirigeant

s’est mis à régler les urgences. « Il y a tellement
de choses à revoir et à mettre en place. Et les
attentes du conseil sont énormes ». Sachant qu’il
allait sauter du coq à l’âne, je lui ai dit : « On s’en
fout de ce que le conseil d’administration veut. Le
plus important, c’est ce que tu vas faire de cette
entreprise pour répondre aux attentes du conseil
d’administration. Quelle est ta vision ? Comment
tu vois les choses ? Comment tu vois l’entreprise
d’ici 5 à 10 ans, 3 à 5 ans et d’ici la fin de l’année
? Quelles sont les choses qui ne sont pas en
place et qui devront être en place ? Qu’est-ce qui
est prioritaire et déterminant pour les enjeux et
les objectifs les plus décisifs ? Quelles sont les
transformations positives que tu vas opérer dans
les interactions, les relations, les partenaires,
les rapports et sur le dispositif global de garanti
du résultat dans le court, moyen et long terme ?
Voilà par où tu dois commencer. Penser comme
un visionnaire et non un exécutant qui travaille
sur la base du conseil qui peut bien se tromper et
n’imagine pas ce qui est possible ».

Ensuite, je lui ajoutai : « Maintenant, tu as repris
l’entreprise des gens. Ils y ont mis de l’argent. Ils
veulent un retour sur investissement. Mets-toi donc
à leur place et demande-toi : « Si c’était moi qui avais
confié cette entreprise à un Directeur Général, qu’est-
ce que j’attendrais de lui ? Combien j’aimerais gagner
sur l’argent que j’ai mis et au bout de combien de
temps ? Qu’est-ce que je permettrais et qu’est-ce que
je n’accepterais pas ? Quelles sont les garanties que
j’attendrais de mon directeur général ? Qu’est-ce qu’il
doit avoir comme plans et résultats pour me rassurer
rapidement et me donner de la perspective et montrer
qu’il y a de l’avenir, qu’on est en train de gagner de
l’argent, qu’on va en gagner davantage, de plus en plus
et mieux parce que les fondamentaux du business
sont solides ? ».
On y est ? Il s’agit donc de penser comme un

visionnaire et agir comme un investisseur. Voilà par
où tout directeur général qui a accédé ou accède au
poste devrait débuter.
Sachant ce que vous savez, qu’allez-vous optimiser ou

ajuster rapidement AFIN d’améliorer vos chances de
réussir en tant que DG?
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2. Optimiser sa transversalité, son exhaustivité

et son agilité managériale
Vous savez maintenant que c’est dangereux

d’arriver au poste de DG sans savoir comment
orchestrer les différents leviers de la performance
organisationnelle (comment se positionner,
comment faire la différence sur un marché, offrir
de la pertinence, attirer des clients, délivrer la
promesse, vendre rentablement et suffisamment,
améliorer l’expérience client, réaliser les ratios
et indicateurs de performance, offrir le meilleur
espace de développement et de bien-être continu,
orchestrer l’innovation et assurer la pérennité
de l’entreprise, capitaliser sur la technologie,
avoir de l’avance, savoir gérer les imprévues, les
contingences, les impondérables, les absurdités,
décider rapidement, ajuster rapidement ses choix,
s’adapter à la législation et profiter des vides

juridiques, corriger les manquements, assurer
l’excellence opérationnelle, disposer d’éléments et
de leviers pour avoir de l’avance et dominer son
marché…).
Vous allez dire que c’est trop ? Vous devez avoir un

plan pour apprendre à réussir rapidement dans ces
domaines autrement, cela va être difficile d’exceller
en tant que DG.

ou ajuster rapidement AFIN d’améliorer vos chances
de réussir en tant que DG?
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3. Prendre un coach d’assistance à la performance

intérieure, humaine et organisationnelle
Vous allez peut-être vous demander pourquoi

j’insiste sur le besoin de prendre un coach en
tant que Dirigeant. Et bien, je vais vous dire :
Parce que je suis un coach et que j’ai besoin de
marchés pour payer mes factures et que je suis
(avec mes associés) le meilleur coach que vous
puissiez avoir ? C’est vrai en grande partie. Ceci
dit, prenez le coach que vous voulez. L’essentiel,
c’est d’en prendre un qui vous aide à :
• Vous qualifier au poste (puisqu’on n’est jamais

qualifié avant d’y arriver)
• Vous voir plus loin que ce que vous voyez
évidemment
• Challenger vos certitudes et dépasser vos
évidences
• Voir la réalité en face et à faire même ce avec
quoi vous êtes à l’aise
• Entendre la vérité et savoir clairement ce que
vous devez remettre en cause rapidement

• Grandir et atteindre plus facilement vos
objectifs
• Répondre aux attentes de vos ayants-droit.
Pour avoir déjà aidé cinq personnes en qui personne

ne croyait pouvoir réussir en tant que DG à dépasser
les objectifs fixés par leurs conseils d’administration
respectifs, je sais maintenant et je suis convaincu
qu’un bon coaching, de la formation diversifiée et
optimisée et l’accompagnement collégial de votre
comité de direction vous aidera à atteindre plus
facilement les objectifs fixés pour votre poste.

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4. Elaborer le plan de construction architecturale

et de transformation culturelle (bâtir,
transformer, optimiser, disrupter)
Un bon DG doit être un visionnaire. Je ne sais

pas pourquoi on dit souvent qu’ils devraient
être pragmatiques et ne faire que les chiffres.
Basiquement, je ne sais pas que ce qu’on appelle
les chiffres sinon le rendu de la réalisation d’une
bonne architecture précédemment visualisée.
• Vous voyez le positionnement et le rang actuel

de l’entreprise et vous décidez de là où vous
voulez l’amener
• Vous regardez le type de client actuel et vous
dessinez le parcours pour en avoir de meilleur
• Vous visualisez l’expérience client parfaite que
vous voulez offrir et savez le parcours requis
et les outils et équipements ainsi que l’état
d’esprit requis pour rendre cela possible
• Vous voyez les performances attendues des
actions et vous cartographiez les espaces et
couloirs de revenus qui vont vous permettre
d’y arriver.

• Vous voyez la structure du marché et vous savez
exactement comment le perturber et rebattre
les cartes pour atteindre vos objectifs de
domination
• Vous avez une idée précise de la succession
d’innovation et de tendances révolutionnaires
que vous allez utiliser pour devenir
progressivement l’acteur majeur du marché.
• Vous savez exactement le travail à faire, le
processus requis, la structure organisationnelle, les
compétences et les interactions déterminantes
et le type d’animation sociale et relationnelle
pour rendre cela possible.
Si vous pouvez dessiner et déployer ces plans, vous

allez produire rapidement le type de résultat qui vous
crédibilise rapidement et vous qualifie rapidement à
des dimensions supérieures.

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5. Bâtir sa matrice de pilotage et la mettre à jour

régulièrement.
Manager efficacement au 21è siècle passe par
la capacité à adresser les priorités qui prises en
charge permettront d’atteindre les objectifs de
court, moyen et long termes. Un manager doit
savoir en temps réel :
• Les Top 5 priorités et sujets déterminants pour

lui-même et ses dirigeants
• Les Top 5-10 projets ou initiatives dont la mise
en œuvre permettront d’atteindre les objectifs
stratégiques prioritaires
• Les Top 5 situations à surveiller de près pour
garantir la performance
• Les Top 10 partenaires ou clients à surveiller
et à gérer de près pour éviter les surprises.

Le rôle d’un manager c’est de s’assurer que tout se
passe bien et que tout est en ordre pour assurer la
performance. Il y a ceux qui sont proactifs et ne sont
jamais surpris. Il y a ceux qui ne savent pas ce qu’ils
devraient être en train de monitorer et de piloter pour
éviter les surprises – et quand les surprises arrivent,
ils l’apprennent à leurs dépens. Et il y a des gens qui
malgré les surprises récurrentes demeurent dans
leurs passivités et leurs complaisances habituelles.
Lorsqu’on est un dirigeant, on doit s’assurer de
déployer un dispositif qui permette non seulement
d’orchestrer la performance mais de ne laisser nulle
part où la main ne passe ou repasse.
Cela passe par la capacité à planifier et gérer ses

journées de manière à assurer les prises en charge
suivantes :
• A DÉFINIR : Qu’est-ce qui n’est pas en place
et manque qu’il faut définir pour accélérer la
performance et qui doit être le cas aujourd’hui?
• A FAIRE ÉVOLUER : Qu’est-ce que j’ai en

stagnation ou en cours que je dois faire évoluer
aujourd’hui?
• A VIDER : Qu’est-ce qui doit être terminé et

évacué aujourd’hui parce que cela ne peut plus
attendre demain?

• A DÉBLOQUER : Qu’est-ce qui constitue un point
de blocage ou un point d’orgue que je dois
débloquer aujourd’hui?
• A CONVAINCRE : De qui j’ai besoin pour faire

évoluer mes sujets et que je dois associer, toucher,
sensibiliser, relancer ou convaincre aujourd’hui?
• A CONNECTER : A quel sujet je dois me connecter

et sur quoi je dois me concentrer pour les confier
à mon esprit et trouver des solutions inédites?
La plupart des dirigeants efficaces sont assez proactifs

pour prendre en charge ces points ou sont obligés de
réagir pour les prendre en charge (lorsqu’ils sont en
crise). A vous de savoir quand vous allez les prendre
en charge.
Peu importe si vous êtes déjà DG ou non, Vous devez

être en train de faire ce qu’il faut pour y arriver et
y réussir. Du moment où pour être élu Président,
il faut être Présidentiable, autant être en train de
penser et agir comme un DG pour accélérer ses
chances d’y arriver et d’y réussir.

réussir en tant que DG?
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Et puis quoi ? SI VOUS FINISSEZ D’ETUDIER LE
GUIDE
Si vous finissez d’étudier le guide, je vous poserai

trois (3) questions :
• Savez-vous vraiment si vous voulez devenir et/

ou réussir en tant que DG ?
• Si vous n’avez pas encore ce qu’il faut pour y
arriver et y réussir, l'avez-vous maintenant ?
• Si vous n’avez pas un plan, quel est votre plan?
Quand allez-vous le mettre en place ? De quelle
aide avez-vous besoin maintenant ?
A H&C EXECUTIVE EDUCATION, nous avons un

plan de 18 mois pour vous aider à postuler, accéder
et réussir au Poste de DG.
Vous vous demandez comment y accéder ? Contactez-

moi au par whatsapp : +221 78 138 15 17 ou contact@
hcexecutive.net ou thenextceo@hcgroupe.net.
On travaille vite ensemble pour relever le défi.

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Achevé d’imprimer le 28 Février 2022, sur les presses de
HIGH PRINTS AFRICA - HPA; Cotonou, Bénin : +229 95 05 32 27
Tous droits réservés@Hermann H. CAKPO

Devenir Directeur General

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Collection «The Next CEO»

Par Hermann H. CAKPO

1 GUIDE P R ATIQ U E : DEVENIR DIRECTEUR GENERAL

Par Hermann H. CAKPO

3 GUIDE P R ATIQ U E : DEVENIR DIRECTEUR GENERAL

Il y a ceux qui sont sûrs de ce qu’ils vont réussir et qu’ils

Nous débuterons en précisant qu’il n’y a presque pas

Notre objectif en concevant ce guide pratique, est de

5 GUIDE P R ATIQ U E : DEVENIR DIRECTEUR GENERAL

A cet effet, nous allons vous proposer une démarche,

Rappelez-vous qu’il y a en général cinq (5) types de

1. Ceux qui ont éliminé tout le monde autour d’eux et

6 GUIDE P R ATIQ U E : DEVENIR DIRECTEUR GENERAL

Comme vous le voyez, il y a une très bonne nouvelle

J’espère que vous allez apprécier et utiliser efficacement

Pendant ce temps, à vous le meilleur !

7 GUIDE P R ATIQ U E : DEVENIR DIRECTEUR GENERAL

PARTIE 1 AVANT DE CONSIDÉRER L’IDÉE DE DEVENIR DG.......... 11

PARTIE 2 S’ORGANISER POUR OPTIMISER SES CHANCES

9 GUIDE P R ATIQ U E : DEVENIR DIRECTEUR GENERAL

11 GUIDE P R ATIQ U E : DEVENIR DIRECTEUR GENERAL

Vous savez certainement que :

• Personne n’a aucun mérite particulier par rapport

Ceci dit, nous allons utiliser les points importants

13 GUIDE P R ATIQ U E : DEVENIR DIRECTEUR GENERAL

C’est peut-être à cause de tout ce qu’on peut penser

Mon expérience dans l’accompagnement des

15 GUIDE P R ATIQ U E : DEVENIR DIRECTEUR GENERAL

Lorsqu’une personne entre dans une organisation ou

Et bien, cela ne se passe pas ainsi, et bien que la

Il faut des compétences transversales et parfois

16 GUIDE P R ATIQ U E : DEVENIR DIRECTEUR GENERAL

Vous travaillez votre apparence pour vous montrer

J’avoue qu’au sein de leurs entreprises, ils ont

La carrure est déterminante pour induire certainement

17 GUIDE P R ATIQ U E : DEVENIR DIRECTEUR GENERAL

Oui, il est clair que lorsque vous produisez

• Vous avez démontré régulièrement d’excellentes

• Les meilleurs directeurs généraux ne sont pas bons

18 GUIDE P R ATIQ U E : DEVENIR DIRECTEUR GENERAL

• Vous pouvez choisir d’accepter un poste de

• En effet, les seuls résultats qui vous garantiront de

• La mauvaise nouvelle, c’est que dans la plupart

19 GUIDE P R ATIQ U E : DEVENIR DIRECTEUR GENERAL

Bien évidemment que le fils ou la fille d’un PDG

Pour avoir fréquenté beaucoup de dirigeants «

20 GUIDE P R ATIQ U E : DEVENIR DIRECTEUR GENERAL

A quoi sert vraiment un MBA ? Il y a plus de 200.000

Dira-t-on donc qu’avoir un EXECUTIVE MBA de

Est-ce que cela veut dire que le fait d’avoir ces

21 GUIDE P R ATIQ U E : DEVENIR DIRECTEUR GENERAL

Le fameux passage ou la fameuse astuce du coptage.

La question, c’est de savoir quel directeur général

22 GUIDE P R ATIQ U E : DEVENIR DIRECTEUR GENERAL

Sachant ce que vous savez, quels sont les changements

23 GUIDE P R ATIQ U E : DEVENIR DIRECTEUR GENERAL

24 GUIDE P R ATIQ U E : DEVENIR DIRECTEUR GENERAL

Alors qu’il désespérait de voir que le conseil

Comme j’ai souvent l’habitude de donner des

Il me demanda alors : « Hermann, que devrais-je faire

25 GUIDE P R ATIQ U E : DEVENIR DIRECTEUR GENERAL

Un jour alors qu’une grande banque de la place

A vrai dire, il y a des entreprises pour lesquelles je