Eléments de corrigé du Projet de Renouvellement et Agrandissement de

l’entreprise C

Q1. Pourquoi (re)faire un référentiel ?

Le projet PRAEC a été lancé en janvier N par le DG. Donc concept, stratégie et référentiel projet
ont été pensés à ce moment-là. Ce projet est un projet de 6 mois, du 1er janvier au 30 juin N. Les
étudiants sont arrivés le 10 mars et peuvent contribuer au projet jusqu’au 20 juin, soit pendant 3 mois
seulement.

Au moment où démarre la mission GE37, le projet est en fait sur le point d’entrer dans sa « phase
de réalisation » ; on note pourtant que quelques composantes du PBS sont encore mal définis
notamment l’ERP et l’HACCP. Ces composantes, apparues lors des échanges avec les étudiants
avaient été sous-estimées au départ.

Ce changement de phase est un moment clé de « verrouillage » du projet. Il s’agit pour le DG de

bien visualiser et vérifier l'ensemble de ses choix. Jusqu'alors il se fiait essentiellement aux
compétences métier de son entreprise. Fin février, il se rend compte que le changement d'échelle qu'il
vise, passer de l'artisanal à semi industriel, exige des remises en cause de certaines de ses
approches.

Les 4 nouvelles ressources humaines qui rejoignent l'équipe projet oblige le DG à modifier
substantiellement l'équipe affectée au projet. Quand l'équipe GE37 l'a sollicité fin février /début mars,
le DG a d'abord accepté en raison de leur compétence ingénieur mais finalement c’est aussi leur
apport en Gestion de Projet qui a retenu son attention.

Un vademecum de la gestion de projet telle qu’elle est présentée par les jeunes élève-ingénieur lui
semble un atout pour coordonner l’équipe projet et assurer l’ingénierie financière du projet. Il veut en
effet être capable de défendre ses choix devant BPI France et sa banque, devant les élus locaux, etc.
De fait, il se rend compte aussi qu’il est pour ce projet à la fois maître d’ouvrage et maître d’œuvre.
Bien sûr le directeur production l’assiste dans son rôle de maître d’œuvre pour l’aspect atelier mais il a
d’autres responsabilités hors projet. Mieux définir les rôles lui est apparu comme un atout pour mener
à bien ce projet. Et de fait il a accepté que les étudiants soient « assistants (provisoires) du maître
d'œuvre » du projet. Ce rôle complémentaire du rôle de « ressources spécialisées affectées aux
tâches HACCP et ERP » n’allait pas de soi pour lui mais il en a mesuré l’intérêt au en assistant à la
revue de référentiel début mars.

Conclure sur les arguments suivants :

→ un changement de phase nécessite souvent d’actualiser ou de refaire le référentiel

→ piloter une équipe projet à partir d’un OBS bien clarifié permet de traiter nombre de difficultés
de type organisationnel et d’être plus efficace et pertinent dans l’affectation des ressources. Ici
l’arrivée de 4 nouvelles ressources a redistribué les rôles des uns par rapport aux autres.
→ solliciter les banquiers et les convaincre de prêter un montant élevé oblige l’entreprise C à
rédiger des documents clairs très explicites, ce à quoi les revues de projet contribuent.
 Q21. Le PBS

Le PBS du projet de l’entreprise C est structuré ici à partir de 5 composantes principales. On

précise ici un indicateur (en pourcentage) : c’est l’état d’achèvement des différentes composantes et
de la résultante. Au moment du référentiel il est à 0% et à réception il sera à 100%.

On aurait pu numéroter les composantes :

1. Bâtiment
2. Atelier agrandi et renouvelé
2.1. Chaîne C1
2.1.1.Poste de réception matière première
2.1.2.Fabrication de pâte
2.1.3.Personnel formé à l’utilisation et maintenance préventive des équipements
2.1.3.1. Supports de formation
2.1.3.2. Contrat de maintenance préventive
2.1.3.3.
2.1.3.4. Planning des séances de formation
2.1.4.Convoyeur vers C2
2.1.5.Convoyeur vers C3
2.2. Chaîne C2
2.3. Chaîne C3
3. Système d’information
4. (…)
 C’est bien le PBS du projet de C qui est demandé car il est utile pour piloter l’avancement du
projet. On peut attendre des commentaires de tout ou partie du PBS. C’est celui que le DG utilise.

Le périmètre d’intervention des étudiants est réduit. Et sur les composantes de ce périmètre ils
disposent d’informations plus nombreuses, et aussi d’initiatives. Il est possible de donner des
commentaires sur certaines composantes du PBS. Par exemple pour la composante, ERP : les
étudiants peuvent souligner l’importance d’une vision partagée des processus de l’entreprise donc
une analyse des stocks matière première et produit finis ou en cours, les conditions de températures,
d’hygrométrie, etc. Disposer d’un progiciel modulaire mettant à jour en temps réel l’information utile à
la gestion de l’entreprise peut être d’abord perçu comme une source d’efficacité réduisant les coûts
mais l’idée peut être de s’en servir aussi comme levier pour augmenter la valeur de l’entreprise. Ce
qui pourrait conduire à étendre l’effort de rationalisation des stocks à d’autres processus de
l’entreprise tels que les processus d’achat, de vente, de comptabilité, etc. suivant l’organisation que
privilégie l’entreprise.

Pour l’accréditation HACCP, …

Q2.2 OBS

Soulignons d’abord que l’équipe GE37 n’a été directement mobilisée que pour 3 des 5
composantes du PBS ci-dessus : l’atelier, le système d’information et la démarche projet (le DG
s’occupant directement des deux autres).

Pour l’OBS du projet, il faut noter que le DG est à la fois porteur du projet et chef de projet. Ce qui
est parfois source de risques. L’organisation-projet est matricielle dans l’entreprise. Le personnel
continue à mener l’activité courante de l’entreprise en parallèle des activités du projet (personne n’est
affecté à 100% sur le projet).
 Le temps passé par les ressources qui indiqué est le temps maximal. On pourra se servir de ce
cartouche à chaque revue d’avancement pour estimer en fonction du temps déjà consommé, si le
reste à faire est compatible avec le respect de cet objectif. Et si ce n’est pas le cas il conviendra de
prendre des décisions.
 Q2.3 PDP

Q3. Dimension économique

Q3.1. Les informations pour les coûts internes et externes du projet

On note que ce projet comporte des coûts internes qui sont le temps qu'y consacrent des
personnels de l'entreprise (estimé en équivalent temps plein (soit 0,4 ETP du DG, 0,5 ETP du Direct
Indus et 0,2 ETP du Délégué Pers) et les heures des étudiants (60 h x4). On consultera l’OBS pour
visualiser ces coûts internes

Quant aux coûts des prestations externes il y a 952 k€ pour les achats d'équipements et travaux,
auquel s’ajoute 10k€ payés pour le progiciel et son intégration et d'autre part 5k€ pour l'audit HACCP.
La formation a un coût de 2k€. Les consultants juridiques et contrôle de gestion n'ont pas été identifiés
comme spécifique au projet. Et le bâtiment est compté pour 150k€. Soit un total de 1119 k€ de coût
externe.

Pour finaliser l’estimation du coût du projet en devise, il manque les taux horaires des personnels
de l'entreprise qui interviennent dans le projet. Il n’est pas toujours facile d’avoir ces informations dans
les entreprises qui ne sont pas organisées en projet.

Dans l’entreprise C, c’est nouveau pour le personnel de considérer qu'une partie de son salaire soit
à inclure dans l'enveloppe budgétaire du projet. Pendant les 6 mois qu'a duré la "métamorphose" de
l’entreprise, l'activité industrielle et commerciale se poursuivait même s'il ne travaillait plus à plein
temps pour cette exploitation courante.
Pour les étudiants, leurs 240 heures ne sont pas payées sur le projet en devises. Pourtant il est
clair que sans le travail qu’ils effectuent, certaines composantes du projet n’auraient pas avancé de la
même manière.

Q 3.2. On peut clarifier les hypothèses de financement de l’enveloppe budgétaire du projet

Les hypothèses de financement de l’enveloppe budgétaire du projet sont :

Pour les coûts internes,
Le Chiffre d’affaires de l’année N doit couvrir les salaires du personnel de l’entreprise C (même
s’ils ne sont pas à plein temps sur l’activité industrielle et commerciale)
En un sens l’UTC contribue au financement du projet en mettant à disposition les étudiants dans le
cadre d’une pédagogie projet cas flux

Pour les prestations externes:

Hyp1 fonds propres de l’entreprise C + emprunt bancaire garanti par BPI France (cf site de
BPIFrance)
Hyp2 fonds propres + aide BPI France + emprunt bancaire garanti par BPI France (l’aide venant
diminuer le montant à emprunter à la banque)

Q3.3. Le point mort d’exploitation de l’année 1

PM = CF/taux de marge sur coût variable

Application Numérique : 77 250/((355 000-124 250)/355000) = 118 846 €

En année 1, il faut que l’entreprise fasse au minimum 118 846 € € de chiffre d’affaires
supplémentaires pour ne pas être en perte par rapport aux coûts d’exploitation supplémentaires
nécessaires. D’après le scénario (pessimiste d’augmentation des livraisons, des exportations etc.) le
CA supplémentaire serait de 355 000 € donc on est largement au-dessus du point mort.

Q3.4. Le retour sur investissement ou seuil de rentabilité globale du projet

Si on chiffre le coût interne à 58 k€ et que le coût externe de 1119 k€ n’est pas dépassé, on
totalise une enveloppe budgétaire projet de 1177 k€. D’après le business plan version 1 qu’a établi le
DG on remarque que dès l’année 6, le cumul des résultats d’exploitation atteint 1111 k€, et donc
dépasse le montant du coût du projet. Il y aurait donc retour sur investissement dès la 7 année. A
partir de la 7è l’entreprise ayant récupérer les sommes investies dans le projet, commencerait à
gagner de l’argent.

Il conviendrait cependant de considérer les modalités de financement qui vont impacter les
résultats (les intérêts d’emprunt a priori raisonnables, mais aussi les impôts. En principe il faut
également tenir compte de l’usure et l’obsolescence des matériels (ici sur 20 ans pour la plupart des
machines acquises). Bien sûr il faut également que l’entreprise rembourse les montants empruntés.
On peut s’attendre donc que le retour sur investissement soit en fait plus tardif que la 7è.

Le projet est économiquement très risqué. Sans compter le poids des intérêts et remboursement
d’emprunt, ni les impôts, ni les charges d’amortissements dues à l’usure et l’obsolescence des
équipements, ni aux réinvestissements, on a déjà un horizon très lointain : seuil de rentabilité globale
qui prendra en compte tous ces éléments est atteignable à un horizon supérieur à 10 ans dans le
scénario pessimiste. Mais à cet horizon de temps, il y a beaucoup d’incertitude. La réponse de BPI
France est très attendue.

Le business plan établi permet de souligner plusieurs éléments quant aux caractéristiques
économiques et financières de ce projet.
Si ce projet est susceptible de dynamiser fortement l’activité de l’entreprise, il faut considérer avec
« précaution » les hypothèses de dynamique de marché qui ont été posées. La conjoncture actuelle
semble tout à fait propice à ce genre d’investissement, ce qui conduit à des hypothèses de croissance
d’activité particulièrement optimistes. Cependant, cette dynamique de marché, si elle se confirme,
risque, à moyen terme, de stimuler la concurrence. L’entreprise C sera-t-elle capable de maintenir cet
avantage sur le long terme ? Le marché ne subira-t-il pas des retournements de conjoncture ? Cela
introduit des éléments d’incertitude lorsque l’on sait que les estimations ont été effectuées sur une
durée de 20 ans.
Egalement, on mesure que le seuil de rentabilité sera atteint au-delà de 19 ans. Le retour sur
investissement sera donc très tardif. Il y a là une prise de risque importante de la part de l’entreprise,
tout en sachant que ces investissements ne peuvent qu’engager une vision sur le long terme.
Enfin, le montant à consentir est important pour une TPE telle que C, puisqu’il est supérieur à son
CA annuel. La contrainte de financement est donc importante. Sans connaitre précisément sa
capacité d’autofinancement, on peut poser l’hypothèse qu’un plan de financement bancaire important
sera nécessaire pour mener à bien ce projet, qui engagera probablement l’entreprise auprès de ses
financeurs pour plusieurs années. L’accès à ce financement sera probablement facilité la crédibilité
qu’elle saura valorisée, étant donné son expérience dans le secteur, ainsi que son image de qualité
(que l’investissement lui permettra de renforcer).
 Q4. Synthèse du Projet de renouvellement et d’agrandissement de l’entreprise chocolatière
C (PRAEC) à l’aide des rubriques d’une note de clarification

Contexte : une entreprise qui connaît un tournant

Un marché en croissance et une opportunité de repositionnement concurrentiel de l’entreprise C,

PME artisanale de production de chocolats, en activité depuis 50 ans, avec un atelier à remettre aux
normes impérativement et des départs en retraite à gérer.

Données d’entrée - référencées1 et actualisée au 10 mars

→ NovN-1_DE-V-1Etude du marché et de la concurrence

→ DécN-1_DE-Etude de faisabilité technique

→ JanN_DE- Référentiel projet fait par l’entreprise début janvier N

→ JanN_DE-I1 Promesse de vente pour des locaux
→ FévN_DE-II2-1 Devis d’un fournisseur F1d’équipement datant de début février
→ FévN_DE-II2-2 Devis d’un fournisseur F2 d’équipement datant de début février
→ FévN_DE-II3 Contrat Prestataires mise en sécurité et autres travaux
→ FévN_DE-V2 Version 1 du business plan de l’activité (sans prise en compte dans ce 1er
scénario d’un emprunt) et hypothèse basse
→ FévN-DE-IV Confirmation d’un RV pris pour le 25 mars N entre le DG et BPI-France et
banque pour s’engager sur une des solutions de financement et déterminer emprunt bancaire
avec la banque historique de C

→ MarsN_DE-Lettre de mission GE37 daté de fin février

→ MarsN_DE-II4 Cours de GB UTC sur les démarches HACCP (3 élèves ayant obtenu l’UV
correspondante à l’Automne N-1)
→ MarsN_DE-II5 Cours de IM UTC de gestion de production et de gestion intégrée des
processus d’entreprise suivis à l’Automne N-1
→ MarsN_DE-II6-Plan d’implantation des chaînes de production
(…)

Objet du projet : définition et réalisation

Au 10 mars, le projet est en fin de phase de définition. Cette phase a commencé en janvier et se
termine en début avril. La phase de réalisation début avril à fin juin doit permettre de démarrer
l’activité semi-industrielle et commerciale début juillet. Cf. schéma

1 Le système de référencement des données renvoie en partie à la structuration du PBS par les chiffres romains (I = Bâtiment ;
II= Atelier agrandi ; III= système d’information ; IV =vademecum de Gestion de projet et V=réseau de commercialisation
renouvelé : on a date_DonnéeEntrée_ChiffreRomain_n°; l’absence de chiffre romain indique que la donnée d’entrée concerne
plusieurs composante du PBS
 Produit du projet : un livrable diversifié d’un système complexe (en un sens toutes les
systèmes constitutifs de l’entreprise sont concernés)

Le livrable de ce projet est l’entreprise semi industrielle C’, transformée, modernisée par rapport à
l’entreprise C qui est une entreprise artisanale traditionnelle. Ce livrable exige un nouveau bâtiment
abritant un nouvel atelier de production de chocolat, répondant aux normes HACCP. Les stocks de
matières premières et produits finis et en cours doivent être optimisés à l’aide d’une solution ERP. Le
personnel doit être formé sur la nouvelle chaîne de production, aux procédures HACCP et à l’ERP. Le
DG et ses collaborateurs doivent en plus être formé à la gestion de projet, et disposer d’un
vademecum de Gestion de projet pour une utilisation dans le futur. Le réseau de commercialisation
doit être renouvelé.

Objectifs QCD du projet

- Délai du projet : le projet se déroule entre début janvier et juin N (6 mois)

- Coût du projet : 1177 k€ si l’on considère que :

o Coût interne peut être estimé à 58 k€ correspondant en équivalent temps plein et en
heures-élèves-ingénieurs à :
 6 mois*(0,4 ETP du DG de l’entreprise + 0,5 ETP du directeur industriel + 0,2
ETP du délégué du personnel)
 240 h de travail assuré par des élèves ingénieurs UTC dans le cadre d’une
UV de Gestion de Projet réparties entre le 10 mars et le 20 juin ;
o Coût externe estimé en devises : + 1 119 k€ de prestations externes comprenant :
 Achat de nouveaux locaux net de la revente des anciens (150k€)
 Achat et de nouveaux équipements et travaux d’installation (952k€)
 Achat et installation d’un progiciel (10k€)
 Achat de 2jours de formation pour les 8 personnes de l’entreprise (2k€)
 Paiement d’un audit sanitaire (5k€)

- Qualité/performance du projet :
Les critères de satisfaction du produit du projet à examiner en revue de réception sont
:
 Le bâtiment doit améliorer l’image de la société ; être mis au norme
 La chaîne de production doit permettre de doubler la capacité de production
de C, avec un personnel formé, une maintenance réduite, une qualité des
produits (goûts, texture, présentations d’une qualité comparables à celle
actuellement appréciée des clients)
 L’accréditation provisoire doit être obtenue (suite au passage des autorités
sanitaires).
 L’ERP doit être choisi selon critères explicites et le prestataire choisi doit
pouvoir paramétrer le progiciel selon approche choisi de rationalisation des
stocks
 Le directeur et ses proches collaborateurs doivent avoir été formés à la
gestion de projet et disposer d’un support adapté. Le dossier de demande de
financements du projet PRAEC doit être monté, et utilisables pour discuter
avec différents partenaires
 Acteurs du projet

Porteur du projet (Maître d’ouvrage) : l’entreprise C représentée par son DG

Maître d’œuvre : l’entreprise C avec
• Comme chef de projet : le DG, assisté par une équipe GE37 (dans rôle d’assistants en
gestion de projet) du 10 mars au 20 juin
• Comme membres de l’équipe projet : le directeur industriel, les étudiants GE37 en tant que
ressources pour l’HACCP et l’ERP (du 10 mars au 20 juin), et le délégué du personnel.
Soit 2 personnes de l’entreprise C et 4 personnes de l’UTC.
Partenaires du projet : BPI-France (à confirmer), banque
Fournisseurs :
- fournisseur /installateur d’équipements de production et prestataire des travaux de mise en
sécurité
- entreprise prestataire d’ERP qui fournit le progiciel choisi et l’installe
- auditeur sanitaire

Conséquences attendues du projet :

Une progression du chiffre d’affaires de 30%, un meilleur taux de marge, un résultat de
l’exploitation, des projets dynamisant l’activité menés selon une démarche professionnelle.

Contraintes du projet par ordre décroissant :

Coûts, Qualités gustatives des produits, Qualité/Perfomance sanitaire de la production

Date : 10 mars N
Version : 2 (NB : version 1 datait du 4 janv N)

Signature du porteur : DG

Signatures du maître d’oeuvre : p/o DG, GE37 en tant qu’assistant Chef de projet