NOTE DE CLARIFICATION

Un doc de référence établi par le CP et diffusé en interne à toutes les personnes impliquées dans le
projet

 Contexte
o Origine du projet, bref historique.
o Enjeux, motivations pour le client (ou le réalisateur) ; rappel des besoins du client
(voir lettre de mission).
o Situation du projet dans un ensemble
 Données d’entrée
 Objet du projet
 Produit du projet
 Objectifs visés
 Acteurs du projet
o Rôles et responsabilités des acteurs impliqués.
o Maître d’ouvrage : entité maître d’ouvrage représentée par un chef de projet, un comité
de pilotage, etc.
o Maître d’œuvre : entité maître d’œuvre (chef de projet, équipe projet).
o Partenaires : consultants, experts, organismes prêteurs, personnes associées au projet.
 Conséquences attendues
 Contraintes à respecter

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FICHE OUTIL – ANALYSE DES RISQUES DE REFERENCE

L’analyse des risques de la phase de définition reprend et approfondit celle qui a été faite lors de la
phase précédente, elle sera le support de la maîtrise des risques tout au long des phases d’exécution.

Identifier les risques les plus critiques

1- Nous commençons par dresser la liste des points critiques, c’est à dire des domaines qui
apparaissent comme porteurs de risques pour le projet.

2- Choisir les points critiques à étudier par Un vote pondéré

3- Lister les risques pour chaque point critique retenu.

4- Évaluer la criticité et sélectionner les risques les plus critiques.

 La criticité (C) est le produit de deux critères : C = G x A x D

Identifier les causes et les effets des risques

5- Analyse approfondie des causes et des effets pour chaque risque retenu. Le diagramme
d’Ichikawa peut être utilisé pour guider cette recherche.

Établir le plan d’action et prendre les décisions

6- Action en Réduction des Causes (ARC), des Effets (ARE), pour Détecter l’Apparition (ADA) ou
bien de la décision de changement de scénario.
 FICHE OUTIL – FICHE DE TÂCHES

Explication :

La fiche de tâches est un outil permettant de préciser, pour chaque tâche, les responsabilités, les
travaux à réaliser, les contraintes à respecter, les moyens alloués, etc.

A. IDENTIFICATION (Numéro, Intitulé & Responsable) .

B. DEFINITION (Descriptif, Données d’entrée, Données de sortie)

C. RESSOURCES :

Les acteurs pouvant être affectés à la tâche ne seront connus qu’après constitution de l’équipe
projet.

D. CONTRAINTES

o Date de début
o Date de fin
o Synchronisation : Faire figurer les liens avec les autres tâches (fin-fin, début- début, fin-
début, début-fin).

E. ESTIMATIONS (Charge, Durée)

F. RESULTAT DE LA PLANIFICATION (Début planifié, Fin planifiée)

G. REMARQUES

H. DATE ET SIGNATURE Remarque :

Les dates de début et de fin, si elles constituent une contrainte, resteront identiques après
planification.

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FICHE OUTIL – PBS – ORGANIGRAMME PRODUIT

L’organigramme produit, ou structuration du produit (PBS), définit les livrables du projet, décompose
et structure hiérarchiquement le produit du projet. C’est la structuration principale du projet.

Le PBS est aussi un outil pour décider de la politique du projet : partenariat, sous-traitance et
découpage du projet en sous-projets.

Le livrable du projet est composé du produit lui-même, mais aussi de services associés que nous
devrons fournir au client avec le produit.

Le PBS est parfois nommé : décomposition, arborescence, découpage du produit ou « product tree ».

Selon la nature du produit (matériel, système, infrastructure, logiciel, service, dossier ou

évènement), le PBS peut être structuré de différentes façons qui dépendent de la phase traitée, du
degré d’innovation et de l’organisation interne du maître d’œuvre.

Découpage du produit par fonction : respecte les besoins de la conception, car, il est cohérent avec
le CdCF. Il peut être utilisé sous cette forme au début de la phase de définition lors de la conception
de base. Il peut arriver que pour les phases de réalisation du projet il faille changer le mode de
découpage du projet pour mieux s’adapter au processus de réalisation.

Découpage par système (et sous-systèmes): Le découpage par système a l’avantage de présenter

des interfaces fonctionnelles réduites : facilite les essais séparés de chaque élément.

Découpage par métier : Le découpage par métier permet de mieux intégrer le projet à la structure
permanente de l’entreprise. Le chef de projet a quelquefois intérêt à découper le produit selon les
métiers du MOE, car cela facilite beaucoup la distribution des responsabilités.

Découpage par ensemble géographique : Le découpage par ensemble géographique est employé
pour s’intégrer à la production lorsque le produit est fabriqué en interne.

PBS d’un projet d’étude : Le PBS d’un projet d’étude présente la structure du livrable (sommaire de
l’étude), mais aussi celle du produit final à étudier.

Une des premières choses à faire après avoir défini la mission et s’être informé est de structurer le
livrable c’est-à-dire de prévoir le sommaire du document à livrer

PBS d’un évènement :

Le produit d’un évènement se structure en deux parties : le programme et les ressources matérielles.

Déclinaison du PBS :

Pour un produit moyennement complexe, les niveaux 3 ou 4 sont suffisants. Certaines industries très
techniques (aéronautique par exemple) arrivent au niveau 7.

Le PBS est décliné jusqu’au niveau de l’équipement qui peut être conçu par une personne (ou une
équipe) et construit par un fabricant.

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FICHE OUTIL – PDP

Le processus de déroulement de projet structure le projet dans le temps en activités successives. Le
PDP représente la véritable stratégie d’exécution du projet. La construction en équipe du PDP du
projet permet à l’équipe de s’approprier et d’adhérer à la stratégie du projet, cette approche
participative permet l’implication de tous dans l’atteinte des objectifs.

Le PDP précise la stratégie d’exécution du projet dans le temps : phases, jalons et séquencement des
activités principales.

Déclinaison du PDP : Chaque phase du projet peut être déclinée sous forme d’un processus c’est le
cas de la figure 1 qui est la déclinaison de la phase de définition.

Nous voyons que la déclinaison des processus nous conduit de la stratégie globale d’exécution du
projet (phasage) jusqu’au savoir-faire détaillé de l’organisme du maître d’œuvre.
Malgré toutes ses qualités, l’outil processus présente des limites : pour garder une vision globale, le nombre
d’activités que l’on peut représenter est limité.
 FICHE OUTIL – WBS
L’organigramme des tâches définit et structure les tâches nécessaires pour exécuter le projet.

Le WBS permet d’identifier toutes les tâches nécessaires à la réalisation du produit et à la conduite
du projet. Il assure la cohérence entre les tâches d’administration, les tâches techniques du projet et
celles de contrôle. Il permet la réalisation du planning.

Le WBS précise les tâches à accomplir pour obtenir le PBS.

Le WBS découle du PDP et du PBS, le croisement de ces deux structurations permet d’identifier toutes
les tâches nécessaires à la conception, la réalisation et le management du produit du projet.

Le chef de projet décline les niveaux d’arborescence du WBS au choix selon l’aspect pratique du
planning et du budget pour les équipiers :

•Le premier niveau du tac est souvent le premier niveau du PDP ;

•Le second niveau du WBS se réfère souvent au second niveau du PDP ;

•Le troisième niveau du WBS est ici le premier niveau du PBS, mais pourrait aussi être
décomposé selon le troisième niveau du PDP, lorsqu’il n’est pas pertinent de le décomposer
selon le produit ;

•Le quatrième niveau du WBS peut être le niveau suivant du PBS ou bien le niveau suivant du
PDP.

Le WBS est construit par croisement du PDP et du PBS.

La réalisation du WBS, associé au PDP et au PBS, permet l’identification des tâches, documents et
données, équipements fabriqués en interne ou achetés à l’extérieur, ainsi que la codification des
commandes d’achat.

Le WBS permet de structurer également les lignes de planning et du budget. De plus chaque tâche
du WBS est confiée à un membre de l’équipe de projet. La cohérence de l’ensemble des éléments du
projet est ainsi assurée : les actions de management et maîtrise, les tâches techniques et les tâches
d’approvisionnement.

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FICHE OUTIL – OBS

L’OBS précise le rôle et l’autorité de chaque membre de l’équipe de projet. Il doit être complété
par les définitions de mission de chacun.

Nous devons identifier un responsable et son équipe pour leur confier la responsabilité des tâches ou
lots de travaux, selon l’organisation choisie, à partir :

• D’un élément du PBS, il aura alors en charge toutes les tâches du WBS relatives à cet
élément (organisation par fonction du produit) ;

• D’un élément du PDP relatif à tous les éléments du produit (organisation par métier).
L’équipe de management : L’équipe de management est l’équipe qui dirigera le projet autour du CP,
elle est composée des responsables de la première ligne de l’organigramme (OBS) :

• Les responsables techniques : selon l’option du PBS, ce sont les responsables de fonction
(ou encore des secteurs géographiques ou des systèmes) ou bien les responsables métiers :
mécanique, informatique, électricité, etc. ;

• Si le chef de projet n’a pas opté pour une organisation par métier (cas des projets innovants),
il faudra ajouter des responsables transverses pour coordonner les responsables techniques.

Certains acteurs mentionnés dans cet organigramme ne sont pas sous la responsabilité directe du
chef de projet :

• Les directeurs métiers de l’organisme du maître d’œuvre. Ils veillent à la qualité technique du
projet et sont des experts que le chef de projet consultera en cas de difficulté technique.

• Le responsable qualité, hygiène, sécurité et environnement, qui assure le respect des règles
de l’organisme du maître d’œuvre ou des exigences du maître d’ouvrage dans ces matières doit
rester indépendant pour garantir l’impartialité des décisions.

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FICHE OUTIL – ORDONNANCEMENT

L’ordonnancement général des phases et des sous-phases est donné par le PDP.

Il s’agit de préciser maintenant l’ordonnancement des tâches à l’intérieur des sous-phases.

La méthode des antécédents permet de réaliser cet ordonnancement. Elle consiste à faire la liste des
tâches d’une sous-phase dans l’ordre approximatif d’exécution et de définir pour chacune d’elles
quelles sont les tâches précédentes dans la liste. Toutes les tâches devront avoir au moins une tâche
précédente sauf la première. Certaines tâches peuvent être faites simultanément, car elles ne
dépendent pas l’une de l’autre, elles peuvent avoir le même prédécesseur.

Chaque tâche a une place dans le réseau parce qu’elle succède à une ou plusieurs autres tâches. Sauf
la première tâche qui démarre le projet.

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FICHE OUTIL - PLAN DE CHARGE

Quoi ?

Le plan de charge sert tout d'abord à anticiper une charge de travail importante et des affectations
au projet pour les collaborateurs internes.

Comment ?

Prenons un exemple de développement d’un logiciel informatique pour illustrer le plan de charge. Ce
logiciel doit être programmé en 3 modules distincts, dont le premier se divise en 2 tâches :
Développement du module 1 et Développement du module 1a.

La première tâche est le prédécesseur de la seconde. La figue 1 ci-dessous présente un diagramme

de Gantt sommaire pour ces tâches, comprenant l’affectation des programmeurs, qui sont des
ressources interchangeables. Sous le diagramme est présenté le tableau d’utilisation des ressources.
Il nous permet d’observer un certain nombre d’éléments importants :

• à son plus fort, le projet fait travailler 7 programmeurs ;

• à son plus faible, le projet n’en fait travailler que 3 ;

• l’utilisation des ressources est donc inconstante au cours du projet.

Pour pallier ces faiblesses, le chef de projet doit procéder à l’équilibrage des ressources, aussi appelé
« lissage » de l’utilisation des ressources.

Pour équilibrer les ressources, il doit utiliser la marge libre des tâches auxquelles la ressource est
affectée. Dans notre exemple, on remarque que la marge libre des tâches de « Développement du
module 2 » et de « Développement du module 3 » est de 6 jours. Le chef de projet peut donc se
permettre de retarder l’une ou l’autre de ces tâches sans que la date de fin de projet soit repoussée
pour autant.

Après quelques essais, le chef de projet constate que la meilleure solution est de retarder la tâche «
Développement du module 3 » de 4 jours, comme l’illustre la figure 2. Déplacer cette tâche permet
de lisser le tableau d’utilisation des ressources. On voit que l’utilisation de la ressource «
Programmeurs » est plus uniforme dans le nouveau graphique. À la lecture de celui-ci, on constate
que le nombre total de programmeurs est passé de 7 à 6, donc que l’utilisation des ressources est
meilleure. De plus, la fluctuation du nombre de programmeurs engagés est réduite, ce qui permet de
stabiliser les ressources pour ce projet.

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LE PLANNING DE GANTT
Quand ? Après avoir établi le réseau d’ordonnancement des tâches.

Pourquoi ? Pour mettre, sur une échelle de temps, la programmation des tâches du projet.

Le diagramme de Gantt est la représentation de planning la plus couramment utilisée. Très lisible,
c’est une forme qui est utilisée pour communiquer les informations concernant le planning.

Les tâches d’un projet sont représentées chronologiquement dans le réseau du projet, ce qui signifie
que certaines sont préalables à d’autres.

Types de relations entre les tâches :

 Liaison fin-début : Le démarrage de l'activité successeur dépend de l'achèvement de l'activité

antécédente.
 Liaison fin-•fin : L'achèvement de l'activité successeur dépend de celui de l'activité
antécédente.
 Liaison début-début : Le démarrage de l'activité successeur dépend de celui de l'activité
antécédente.
 Liaison début-fin : L'achèvement de l'activité successeur dépend du démarrage de l'activité
antécédente.
 FICHE OUTIL – PERT
La liaison Fin-Début (F-D) est la liaison classique entre les tâches.

La liaison Fin-Fin (F-F) est adoptée lorsque deux tâches peuvent être faites simultanément et que la
tâche en cours a besoin des informations générées par la tâche précédente. La tâche en cours ne
peut pas être terminée avant la fin de la précédente.

La liaison Début-Début (D-D) simultanément et commencent en même temps obligatoirement

Les types de liaison F-F et D-D doivent être utilisés avec discernement, car ils peuvent perturber le
réseau de tâches et le calcul du chemin critique.

La liaison Fin-Début (F-D) conduit à une planification séquentielle qui n’est pas performante, car elle
aboutit à des délais trop longs et des pertes de temps entre deux tâches.

Définir les ressources nécessaires

Les ressources sont les membres de l’équipe de projet.

Dans certains cas des ressources matérielles peuvent être nécessaires lorsqu’elles ne sont pas la
propriété du projet, ce sont des ressources mutualisées ou partagées, il faut donc gérer leur
utilisation. Il s’agit par exemple de locaux, de machines, de laboratoires, bancs d’essai, etc.

Ces personnes appartiennent habituellement à un des métiers de l’entreprise, elles ne sont pas
toujours disponibles pour le projet à 100 % et elles travaillent selon un calendrier. Les prestations de
ces personnes seront facturées au projet à un certain taux (coût horaire ou journalier). Toutes ces
informations sont indiquées dans la table des ressources des logiciels de gestion de projet.

Affecter les ressources aux tâches et estimer la durée des tâches

D’une façon générale, à moins de disposer de bases de données statistiques fiables, la méthode la
plus simple pour estimer la durée des tâches consiste à demander l’avis des acteurs qui seront en
charge des tâches.

C=RxDxT
C = Charge ou budget alloué de la tâche ;

R = Quantité de ressource allouée à la tâche ; D = Durée de la tâche en heures ou jours ;

T = Taux horaire ou journalier de la ressource (€/h ou €/jour).

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Le processus de calcul complet d’un réseau PERT est le suivant :

Calcul des dates au plus tôt en parcourant le réseau du début vers la fin :

• La date de début au plus tôt (DTO) de la 1e tâche = 0 : DTO₁ = 0 ;

• La date de fin au plus tôt (FTO) d’une tâche est la date de début au plus tôt de cette tâche
augmentée de la durée (T) de la tâche : FTO₁=T₁, FTOɴ = DTOɴ + Tɴ ;ni
• La date de début au plus tôt d’une tâche (à l’exception de la première) est la plus tardive des
dates de fin au plus tôt des tâches qui la précèdent (une tâche ne peut pas commencer si toutes les
tâches qui la précèdent ne sont pas achevées) : DTO = Maxi (FTO précédentes) ;

• Et ainsi de suite jusqu’à la fin du réseau.

La date de fin au plus tôt de la dernière tâche est le délai du projet : FTOꜰiɴ = Délai du projet

Calcul des dates au plus tard en parcourant le réseau de la fin vers le début :

• La fin au plus tard (FTA) de la dernière tâche est égale à la fin au plus tôt de celle-ci : FTA ꜰiɴ =
FTOꜰiɴ ;

• La date de début au plus tard (DTA) d’une tâche est la date de fin au plus tard de cette tâche
diminuée de la durée (T) de la tâche : DTAɴ = FTAɴ – Tɴ ;

• La date de fin au plus tard d’une tâche (à l’exception de la dernière) est la plus en avance des
dates de début au plus tard des tâches suivantes (Une tâche ne peut être terminée si toutes les
tâches qui la suivent ne sont pas commencées) : FTA = Mini (DTA successeurs) ;

• Et ainsi de suite jusqu’au début du réseau.

La date de début au plus tard de la première tâche doit être 0, c’est un moyen de vérifier que l’on n’a
pas fait de fautes de calcul : DTAdébut = DTOdébut = 0

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La marge totale est la différence entre les dates au plus tôt et les dates au plus tard de la tâche :

Marge totale = DTA – DTO = FTA – FTO

La marge totale représente le retard que l’on peut prendre sur une tâche, sans remettre en cause la
date de fin du planning.

Lorsque la marge totale est consommée, elle peut perturber d’autres tâches dans son voisinage, mais
pas la date de fin du projet.

Le chemin critique est constitué par les tâches critiques (dont la marge totale est nulle), dont
l’enchaînement du début à la fin du projet conditionne la durée totale du projet. Si une tâche
appartenant au chemin critique prend du retard, celle-ci entraînera le même retard sur la fin du
projet.

 La marge libre d’une tâche se calcule par rapport aux tâches suivantes :

Marge libre ɴ = Min (DTO taches suivantes) - FTOɴ

La marge libre est le retard que l’on peut prendre sur une tâche sans perturber une seule des autres
tâches du planning.

 Ajuster la planification

Le travail de planification est un travail itératif, qui demande des ajustements successifs. En règle
générale le premier jet d’un planning n’est pas satisfaisant pour deux raisons principales

PDPma

• Le délai final obtenu ne respecte pas l’objectif promis.

 Plan de charge

La disponibilité des ressources est vérifiée par le plan de charge. La charge de travail résultante de la
planification pour chaque ressource est comparée à sa disponibilité. Si la charge est supérieure à la
disponibilité, nous disons qu’il y a surcharge de la ressource.

Lorsqu’il y a surcharge de ressources clés, il faut résoudre le problème :

• Profiter des marges libres et totales pour déplacer certaines tâches impliquées dans la
surcharge ;

• Réduire l’intensité de la ressource (passer de 100 % à 50 % par exemple) et augmenter la

durée ;

• Modifier l’ordonnancement du travail ;

• Parfois il faudra se résoudre à augmenter la durée du projet pour résoudre toutes les
surcharges.

Ajustement du délai calculé du projet

Il est fréquent que le délai total calculé pour le projet dépasse le délai souhaité. Les conditions dans
lesquelles ce délai peut être raccourci sont étudiées en utilisant les deux moyens suivants :

 1/ Diminuer la durée d’une ou plusieurs tâches critiques.

La durée d’une tâche peut être réduite en augmentant la quantité des ressources employées ou en
modifiant la technique prévue. Dans les deux cas, il peut y avoir un impact sur le coût du projet. En
général, il y a une quantité de ressource optimale pour faire une tâche, lorsque celle-ci est
augmentée l’efficacité diminue. Il est également possible d’accepter de faire des heures
supplémentaires ou de sous-traiter certains travaux ; dans ce cas le coût de la tâche sera augmenté.
La méthode la plus sûre est de changer la technique d’exécution par une technique plus efficace.

 2/ Faire se dérouler des tâches simultanément alors qu’elles étaient prévues

successivement.

Accepter que des tâches commencent avant la fin de leurs antécédents est une pratique habituelle
(ingénierie simultanée ou concourante). C’est un bon moyen de réduire les délais, car très souvent il
n’est pas nécessaire d’avoir la totalité des livrables de la tâche précédente pour commencer la
suivante. Il faut étudier attentivement le contenu de chaque tâche et les données d’entrée qui leur
sont nécessaires. Cette méthode de réduction des délais nécessite une organisation permettant une
bonne communication entre les acteurs, car elle comporte un risque de remise en cause du travail
effectué.
Niveaux de planning

Le planning de niveau 1 correspond au niveau 1 du WBS c’est-à-dire le phasage du projet. C’est un

planning comprenant une douzaine de lignes avec les jalons principaux et quelques dates clés. C’est
le planning du maître d’ouvrage qui parcourt la totalité de l’opération. C’est aussi le planning
préliminaire de l’étude de faisabilité.

Le planning de niveau 2 correspond au niveau 2 du WBS. C’est le planning général du projet qui est
joint au contrat et est le support du rapport du chef de projet vers le MOA.

Le planning de niveau 3 est le planning de travail. Celui que les responsables de l’équipe de
management consulteront régulièrement : où en sommes-nous ? Quelles sont les tâches suivantes ?

Les plannings de niveaux 4 et plus sont destinés aux équipes de travail. Il s’agit des objectifs de
terrain à court terme : la semaine. Ces plannings ne concernent pas tout le projet, ils sont édités pour
les macro-tâches des équipes de travail, ils sont dans des formats facilement manipulables (A4 ou
A3). Nous les trouvons sur les tables de travail des équipiers.

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La rentabilité du projet

Le calcul de la rentabilité d'un projet est effectué à plusieurs moments de la vie du projet, de manière
plus ou moins précise en fonction des données dont on dispose à cet instant.

 Lors de la phase d'avant-projet, l'étude de faisabilité économique consiste à calculer la

rentabilité de manière macroscopique. On ne connaît pas encore précisément le coût du projet, ni les
coûts d'exploitation du produit du projet. Des enveloppes seront estimées sur la base de retours
d'expériences ou de benchmark. Ce premier niveau de calcul de rentabilité est cependant nécessaire
pour évaluer le risque et prendre la décision de lancer le projet.

 A l'issue de la phase d'organisation du projet, les choix techniques sont faits, l'équipe est
constituée, les tâches sont planifiées, on a donc une vision prévisionnelle assez précise du coût du
projet et du coût d'exploitation du produit. Le calcul de rentabilité va permettre de valider les
premières estimations ou d'apporter les ajustements nécessaires (choix techniques, ressources, prix
de vente du produit, etc.) afin que le projet apporte la rentabilité attendue.

 Pendant la phase d'exploitation du produit du projet, il est important de comparer les calculs
prévisionnels et la réalité afin de vérifier la rentabilité du projet et de prendre des décisions le cas
échéant.

A. Calcul des coûts du projet

Les coûts du projet regroupent l'ensemble des dépenses réalisées pendant la durée du projet pour
aboutir aux livrables (produit du projet décrit dans la note de clarification). Ils n'incluent pas les
dépenses de fonctionnement liées à l'exploitation du produit du projet.

Le tableau des coûts du projet est réalisé 2 fois :

 en amont du projet, pour calculer le budget prévisionnel,

 en aval du projet, pour calculer le bilan financier du projet.

Tableau des coûts du projet

Pour réaliser le tableau des coûts du projet, on peut distinguer 2 catégories de coûts :

 les coûts internes : coût de main d’œuvre et frais d'environnement

 les coûts externes : achats de matériel et de prestations

Calcul des charges lors de l'exploitation du produit du projet

Les charges d'exploitation sont constituées de trois postes principaux :

 Les charges variables

 La main d'œuvre

 Les charges fixes

Selon le cas, la main d’œuvre peut être considérée comme charge fixe (personnel affecté en
permanence, quel que soit le nombre d'unités produites) ou au contraire comme charge variable ; en
fait, elle évolue plutôt par quantités discrètes, faisant apparaître des effets de seuil.

Remarque

Selon le cas, la main d’œuvre peut être considérée comme charge fixe (personnel affecté en
permanence, quel que soit le nombre d'unités produites) ou au contraire comme charge variable ; en
fait, elle évolue plutôt par quantités discrètes, faisant apparaître des effets de seuil.

Calcul des seuils de rentabilité d'exploitation

L'étude de la rentabilité du projet est initialisée avant le démarrage du projet, lors de l'étude de
faisabilité. Elle peut être affinée après la phase d'organisation du projet, une fois que l'ensemble des
tâches du projet a été défini.

1. Résultat d'exploitation du produit du projet

Un compte d'exploitation est un tableau permettant de mettre en regard les entrées et les sorties
financières lors de la phase d'exploitation du produit du projet.

Définition

Le résultat d'exploitation est la différence, sur une période donnée, entre le chiffre d'affaire
engendré par l'exploitation du produit et les coûts d'exploitation : ResE = CA - CE

 Les charges fixes (CF) comprennent : les frais généraux (frais de gestion, entretien des
bâtiments), frais administratifs, coût d'amortissement, locaux...

 les charges variables (CV) sont directement proportionnelles à l'activité réalisée : achat de
matière...

Définition : Rentabilité d'exploitation

La rentabilité d'exploitation est un pourcentage calculé de la manière suivante : RentE = (ResE / CA) x
100

Définition : Point mort

Le point mort s'exprime en nombre d'unités vendues ou en chiffre d'affaire (€) réalisé, à partir duquel
l'activité devient rentable.

Méthode : Calcul du point mort

Le point mort doit être calculé sur une période suffisamment significative pour être représentative de
l'activité. Si le résultat d'exploitation est négatif sur la période considérée, cela signifie que le seuil de
rentabilité d'exploitation du produit n'est pas atteint sur cette période.

Formule générale (sur la période) :

 Point mort (en CA €) = Coûts fixes / [(CA - Coûts variables)/CA]

 Point mort (nbre d'unités vendues) = [Coûts fixes / [(CA - Coûts variables)/CA]]/prix de vente
unitaire

Formule décomposée :

 Charges fixes (CF)

 Charges variables (CV)
 Chiffre d'affaire (CA) = nombre d'unités vendues x prix de vente unitaire
 Marge sur coût variable (MCV) = CA - CV
 Taux de marge sur coût variable (TMCV) = MCV / CA
 Point mort (€) = CF / TMCV
 Point mort (unités vendues) = (CF / TMCV) / prix de vente unitaire

Exemple : Évaluation de la rentabilité d'exploitation d'un projet de lancement d'un nouveau produit

En repartant du tableau cité en exemple précédemment, nous allons calculer le point mort de ce
projet.

 point mort (K€) = CF / TMCV = CF / (MCV/CA) = CF / [(CA-CV)/CA]

 point mort (K€) Année 1 = 3200 / [(9916-(4189+3004))/9916] = 11653
 point mort (unités vendues) = Seuil de rentabilité (K€) / prix de vente unitaire
 point mort (unités vendues) = 11653 / 74 = 157,5

Pour que le seuil de rentabilité d'exploitation du produit (point mort) soit atteint, il faut donc avoir
généré un CA annuel de 11653 K€, c'est à dire vendu 158 unité par an.

Le seuil de rentabilité n'étant pas atteint au cours de l'année 1 avec 134 unités vendues (résultat
d'exploitation négatif (cf. Exemple de compte d'exploitation prévisionnel p 7)), il n'est pas pertinent
de calculer le point mort sur cette première année. Nous pouvons le calculer pour l'année 2 et pour
l'année 3.
Point mort (jours) = Seuil de rentabilité (unités vendues) / (nbre d'unités vendues sur la période /
nbre de jours de la période)

Si on vend 170 unités par an (année 2) :

Point mort (jours) = 158 / (170/365) = 338 jours

Le seuil de rentabilité de l'année 2 sera donc atteint au bout de 338 jours.

Si on vend 210 unités par an (année 3) :

Point mort (jours) = 158 / (210/365) = 274 jours

Le seuil de rentabilité de l'année 3 sera donc atteint au bout de 274 jours.

2. Résultat global d'exploitation du produit du projet

Pour calculer la rentabilité globale du projet, il faut ajouter aux dépenses liées à l'exploitation du
produit du projet, les dépenses d'investissement réalisées de manière ponctuelle en amont de
l'exploitation.

Remarque

Le coût du projet fait partie de ces dépenses amont.

Dans cet exemple, si on prend en compte les investissements réalisés pour la mise en œuvre du
projet, le retour sur investissement ne commence qu'à partir de la 4e année d'exploitation. Le
véritable point mort se situe donc en début de 4e année d'exploitation.

Définition : Retour sur investissement

Le RSI, ou ROI en anglais, est un ratio représentant le pourcentage de gain à attendre par rapport à
un investissement de départ.

RSI (%) = (gain généré – coût de l'investissement) / coût de l'investissement.

Exemple : Évaluation de la rentabilité d'un projet de lancement d'un nouveau produit : retour sur
investissement

Le projet ne générant des gains qu'à partir de la 4e année, faisons le calcul sur une période de 6 ans
allant de l'année N-1 à l'année N+4.

RSI = gain net / investissement = 1470 / 850 = 1,73 %

ajuste