1.

2 L'quipe projet
1.2.1 Organisation de l'quipe projet La russite dun projet passe par une organisation rigoureuse et efficace de l'quipe projet. Lorganisation du projet est tributaire de la hirarchie de lentreprise concerne. Les acteurs de l'quipe projet SI sont les suivants : la MOA : c'est la matrise d'ouvrage, l'origine de l'expression d'un besoin qui est l'objectif du projet atteindre. La MOA doit dcrire le besoin dans un document, souvent nomm CDC fonctionnel (Cahier des Charges fonctionnel) ou spcifications fonctionnelles. Dans le cas d'un projet consonance informatique, la MOA est aussi charge de prparer des cas de tests fonctionnels pour vrifier que les dveloppements/paramtrages effectus par la MOE fonctionnent. Exemple de MOA : Dans le cas d'un projet d'implmentation du module CO (contrle de gestion) du progiciel SAP, la MOA est constitue des contrleurs de gestion impliqus sur le projet. la MOE : c'est la matrise d'oeuvre, qui prend connaissance du besoin exprim et .qui tche d'y rpondre informatiquement Pour ce faire, elle rdige un dossier de rponse au besoin, nomm parfois CDC technique (cahier des charges technique) ou dossier de paramtrage ou dossier de .conception gnral encore tude technique .La MOE se charge aussi de faire les dveloppements/paramtrages ncessaires : Exemple de MOE Un service informatique en interne et ddi au projet ou une SSII qui l'entreprise en charge du projet sous-traite intgralement les dveloppements informatiques d'un .projet

1.3 Tches, jalons et livrables

1.3.1 Dfinition dune tche Une tche est une action mener pour aboutir un rsultat. A chaque tche dfinie, il faut associer

Un objectif prcis et mesurable Des ressources humaines, matrielles et financires adaptes Une charge de travail exprime en nombre de journes-homme Une dure ainsi quune date de dbut et une date de fin

Une tche doit tre assez courte (< ou = 15 jours)

Dans le cadre du planning, les tches sont relies entre elles par des relations de dpendance 1.3.2 Dfinition des Jalons dun projet Les jalons dun projet se dfinissent comme Des vnements cl dun projet, montrant une certaine progression du projet Des dates importantes de ralisation dun projet Une ralisation concrte (production de livrables)

En anglais, les jalons sont les "milestones". Dans le cadre du planning, les jalons limitent le dbut et la fin de chaque phase et servent de point de synchronisation. Sur les diagrammes de GANTT, les jalons sont reprsents par des losanges. 1.3.3 Dfinition dun livrable Un livrable est tout rsultat, document, mesurable, tangible ou vrifiable, qui rsulte de lachvement dune partie de projet ou du projet. Exemples : Un cahier des charges et une tude de faisabilit sont des livrables.

1.4 La planification d'un projet

1.4.1 Dfinition de la planification de projet Cest lactivit qui consiste dterminer et ordonnancer les tches du projet, estimer leurs charges et dterminer les profils ncessaires leur ralisation. Loutil requis est le planning.

Les objectifs du planning sont les suivants :

dterminer si les objectifs sont raliss ou dpasss suivre et communiquer lavancement du projet affecter les ressources aux tches

1.4.2 Le dcoupage du projet

La conduite dun projet repose sur un dcoupage chronologique (phases) du projet en prcisant

Ce qui doit tre fait (tches) Par qui cela doit tre fait (Ressources) Comment les rsultats (Livrables) doivent tre prsents Comment les valider (Jalons)

1.4.3 La notion de WBS La WBS (Work Breakdown structure) est la structure hirarchique des tches du projet. La conception de la WBS passe par Ltablissement dune liste des rsultats de travail (livrables) les + importants du projet La division (si ncessaire) de ces livrables en sous-ensembles Pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activits qui sont ncessaires sa ralisation La possibilit de diviser ces activits en sous-activits

1.4.4 Lordonnancement des tches Lordonnancement est llaboration dun plan daction permettant de dterminer les squencements ou au contraire les paralllismes possibles entre lexcution des tches prcdemment identifies. Dans certains projets, une marge de flexibilit peut tre amnage par le chef de projet pour lordonnancement des tches, cest dire que le chef de projet peut prvoir plusieurs scnarios possibles concernant lordonnancement des tches. En fonction de lvolution du projet, un scnario dordonnancement des tches peut tre privilgi par rapport un autre scnario. Pour procder lordonnancement des tches, il faut, pour chaque tche lmentaire, lister les tches antrieures, au vu des informations collectes sur le terrain et slectionner les seules tches immdiatement antrieures. Le planning doit permettre lidentification de lordonnancement des tches du projet. 1.4.5 Le Planning Le planning correspond aux dates pour raliser les activits, identifier les jalons et atteindre les objectifs du projet. Cest lindispensable outil de la planification.

1.4.5.1 Les tapes successives

Prenons lexemple dun projet informatique. Supposons quune entreprise souhaite implmenter un ERP de type SAP ou GEAC. Ce type de projet comporte plusieurs grandes tapes :

Etude pralable dtaille (dfinition du primtre, cahier des charges fonctionnel ...) Dossier de Paramtrage Ralisation du paramtrage et/ou Programmation Conception des Jeux dessai pour prparer la recette de l'application/du module Recette (Ralisation des tests informatiques) Rdaction des Manuels utilisateurs Mise en production

1.4.5.2 Dates au plus tt et au plus tard

Pour btir un planning, il faut associer chaque tche les dates au plus tt (Dbut au plus tt et Fin au plus tt de lexcution de la tche) et les dates au plus tard (Dbut au plus tard et Fin au plus tard de lexcution de la tche). La dure de la tche est le temps ouvr qui scoule entre le dbut et la fin de la tche.

1.4.5.3 Importance du chemin critique et des marges

Le chemin critique correspond la squence de tches qui dtermine la dure totale du projet. Ce chemin est continu depuis le dbut jusqu la fin du projet. Tout retard affectant une tche du chemin critique est intgralement rpercut sur la dure du projet et donc sa date de fin. La tche critique est une tche du chemin critique. Toute modification sur la dure dune de ces tches critiques impacte dautant plus la dure totale du projet. La marge est la possibilit qu une tche dtre retarde sans impacter le projet. Les tches qui sont sur le chemin critique ont une marge nulle. La marge totale (MT) est gale la diffrence entre le dbut au plus tard de la tche suivante la plus contraignante et la fin au plus tt de la tche elle-mme. Cest aussi la diffrence entre les dates au plus tard et les dates au plus tt de la tche elle mme. La marge Libre (ML) est gale la diffrence entre la date de dbut au plus tt du successeur le plus prcoce, et la date de fin au plus tt de la tche elle-mme.

1.4.5.4 Estimation des charges des tches et de la dure du projet

Diffrents besoins destimation se font valoir au niveau du projet, au niveau de la phase et au niveau des tches. Au niveau projet, il faut estimer la charge du projet complet par la dtermination dune enveloppe budgtaire. Au niveau phase, il faut estimer la charge dune phase spcifique, ajuster le dcoupage du projet et prvoir des ressources pour planifier laffectation des intervenants. Au niveau tche, Il faut estimer chacune des tches qui font gnralement lobjet dune affectation individuelle.

Les cots du projet doivent tre valus en fonction de leur nature : cots en matriel, en ressources humaines internes, en frais de dplacement, en personnel de prestataires extrieurs ... Concernant les charges matrielles, il faut les estimer prcisment : Besoins en locaux, en ordinateurs, serveurs, logiciels ...

Aprs cette phase de dfinition des besoins, il sagit de dfinir les processus dapprovisionnement et dtablir les dlais dapprovisionnement en fonction des fournisseurs. Il faut aussi valuer le temps de recrutement des ressources humaines, du choix de prestataires ventuels. Lvaluation de ces dures est importante dans le calcul total de la dure du projet.

1.4.5.5 Identification des risques

Des tudes pralables permettent dvaluer les risques lis au projet. La dmarche didentification des risques sinscrit dans une volont danticipation pour ragir au plus tt. Cette dmarche passe par lidentification des facteurs de risque associs chaque tche et de leur classification en fonction de leur criticit : ceux qui pourraient entraner de lgers retards dans le planning ou ceux qui bloquent la continuation du projet car appartenant au chemin critique. Il est important dintroduire dans la planification le risque et lincertitude associs chaque tche et den dduire une dure du projet assortie dun niveau de probabilit. Diffrents types de risque peuvent tre identifis : humains (absence, dcs dune ressource importante sur le projet), cots cachs (dcouverte de cots a cours du projet qui grvent lenveloppe budgtaire ddie au projet), retard dans les approvisionnements en matriaux indispensables au projet (risque de changement de la dure totale du projet), retard dans la livraison des livrables, technologiques (volution de la technologie en cours de projet), manque de communication et de coordination, inadquation des dveloppements informatiques aux besoins exprims. Les risques doivent tre classs par ordre dimportance. Il faut dterminer les consquences potentielles lies ces risques en terme dimpact financier, dimpact de dlai ou dimpact sur la qualit. En cas de soucis importants eu cours du projet mettant en pril le projet, un plan de secours peut tre appliqu. Ce dernier est tablit lors de ltude pralable et lorsque les risques majeurs ont t identifis. La matrice des risques peut se formaliser de la sorte : en abscisse se trouve le degr de gravit du risque et en ordonne le degr de probabilit de loccurrence du risque. Elle est volutive au cours du projet : en fonction de la ralit du projet, un risque peut savrer beaucoup plus dangereux.

1.4.5.6 Qualit du planning

Il faut sassurer que le rseau des tches est complet et exhaustif, que le chemin critique et les risques sont bien identifis. Il faut vrifier que les objectifs sont atteints en terme de dlai, que les livrables du projet ont t bien identifis.

1.5 Techniques de planification : GANTT, PERT, ...

La construction du planning passe par la modlisation du rseau de dpendance entre tches sous forme graphique. Il sagit dune dcomposition structure du travail. Il faut dcomposer le projet en sous-ensembles plus simples (OT ou WBS). Plusieurs reprsentations existent, la base de toute construction de planning :

La technique GANTT : planning barres La technique PERT : mthode des potentiels tape et planning des Le rseau des antcdents : mthode des potentiels tche

tches

Au programme: 1.5.1 Le diagramme de GANTT 1.5.2 La technique PERT 1.5.3 Le rseau des antcdents

1.5.1 Le diagramme de GANTT Le diagramme de GANTT est la technique et reprsentation graphique permettant de renseigner et situer dans le temps les phases, activits, tches et ressources du projet.

En ligne, on liste les tches et en colonne les jours, semaines ou mois. Les tches sont reprsentes par des barres dont la longueur est proportionnelle la dure estime.

Les tches peuvent se succder ou se raliser en parallle entirement ou partiellement. Ce diagramme a t conu par un certain Henry L. GANTT (en 1917) et est encore aujourd'hui la reprsentation la plus utilise. Exemple dun diagramme de GANTT :

1.5.2 La technique PERT La technique PERT est une technique amricaine de modlisation de projet qui vient de lamricain Program Evaluation and Review Technique, ou technique dvaluation et de rvision de Programme. Elle consiste mettre en ordre sous forme de rseau plusieurs tches qui grce leurs dpendances et leur chronologie permettent davoir un produit fini. Les Caractristiques de PERT sont les suivantes : Les tches sont reprsentes par des flches Le rseau visualise des dpendances entre tches Limites de la technique PERT : pas de reprsentation de notion de dure et de date

Exemple de la technique PERT

1.5.3 Le rseau des antcdents Ltablissement de ce rseau correspond la mthode des potentiels tches ou mthode du Chemin critique ou encore CPM (Critical Path Method). Ce rseau est aussi appel PDM (Precedence Diagramming Method). Chaque activit y est reprsente par une bote. Les activits sont lies entre elles par des liaisons de dpendances reprsentes par des flches Cest une reprsentation synthtique des relations logiques entre activits, construit de gauche droite pour reprsenter la chronologie dun projet. Lavantage de ce rseau des antcdents est quil permet une visualisation claire de la logique des dpendances, il donne la possibilit de relations avec des dlais (cart/recouvrement). Cette reprsentation a t notamment retenue dans les outils de gestion de projet suivants : PMW (Project Management Workbench) et Microsoft Project. Exemple de rseau des antcdents

Lgende:

DTO : dbut au plus tt FTO : Fin au plus tt DTA : dbut au plus tard FTA : Fin au plus tard ML : Marge Libre MT : Marge Totale

2.1 Suivi des ressources

le pilotage efficace des ressources humaines et matrielles est indispensable la russite du projet. Nous allons voir comment une quipe organise, bien suivie au cours du projet, complmentaire, et motive contribue la russite du projet. Au programme: 2.1.1 Planification pralable des ressources humaines 2.1.2 La (dlicate) gestion des ressources humaines 2.1.3 Le climat, l'ambiance de travail 2.1.4 Le suivi des ressources humaines 2.1.5 Le suivi des ressources matrielles

2.1.1 Planification pralable des ressources humaines Les ressources humaines du projet sont lensemble des acteurs du projet.

Ces ressources, si elles sont bien tre bien gres, sont des facteurs cls de succs du projet. Elles doivent donc tre particulirement bien pilotes pour ne pas mettre le projet en risque. Pralablement, la planification du projet permet dvaluer pour chaque tche sa dure totale, le nombre de ressources ncessaires et les profils adapts aux tches, de sorte que toutes les tches puissent tre values. La planification a permis de prendre en compte les contraintes des ressources du projet (congs, jours de RTT, mariages ...). La planification pralable des ressources humaines suppose doptimiser le taux daffectation des ressources. En effet, en fonction des phases dun projet, certaines ressources sont ddies au projet, cest dire affectes 100 % sur le projet et dautres le sont moins. Certaines ressources peuvent tre ddies une tche du projet pendant une dure dtermine, alors que dautres ressources peuvent tre affectes sur plusieurs tches parallles dans le planning pendant une dure dtermine.

2.1.2 La (dlicate) gestion des ressources humaines Un des risques des projets de longue dure est le turnover des personnes travaillant sur le projet cause des dmissions (dmotivations, volont de suivre un(e) conjoint(e) mut(e), ...), des dparts en cong maternit ou en cong maladie prolong, ... Pour viter le turnover important des ressources humaines du projet li la dmotivation, les prvisions de charge de travail pour chaque tche doivent tre values au plus juste afin dviter des surcharges trop frquentes ou des planchers dinactivit, sources importantes de dmotivation. Lorsquune ressource extrieure (consultant, ingnieur ou technicien de SSII) est amene quitter le projet, il faut sassurer quelle ne parte sans avoir fait pralablement un transfert de comptences auprs de ressources demeurant sur le projet. Cependant, dans la mesure du possible, il est prfrable de ne pas laisser partir une les ressources critiques et les ressources sachantes du projet. Une ressource critique est une personne indispensable au projet. Elle connat lquipe, dtient toutes les informations permettant de grer lquipe et lavancement du projet passe par elle. Une ressource sachante est une ressource qui dtient la comptence et qui peut former des ressources entrantes. Elle a une connaissance des risques et des difficults du projet.

En cas de dpart d'une ressource du projet, une phase de recouvrement avec le/la remplaant(e) doit tre prvu(e), afin d'assurer un suivi et de ne pas mettre en risque le projet. Le dmissionnaire doit aussi documenter son travail au cours de son pravis, afin d'en assurer plus facilement la transmission. Si le remplaant n'a pas pu tre recrut temps, une autre ressource du projet doit tre forme par la personne sur le dpart. cette personne en interne pourra alors faciliter la prise en main du poste par un(e) nouvel(le) arrivant(e).

2.1.3 Le climat, l'ambiance de travail Le climat gnral dans lquipe projet joue aussi un rle majeur dans la motivation et limplication des ressources du projet. Le chef de projet a un rle cl concernant linstauration dun bon climat de travail, en adoptant une attitude positive et quitable vis vis des membres de son quipe, en favorisant lintgration de nouvelles ressources par des formations et un encadrement adapt. Pour garantir lefficacit des ressources sur le projet, les profils de comptence adapts au projet doivent tre choisis. Beaucoup de grands projets s'accompagnent d'vnements pour souder les quipes projet : soires au restaurant avec l'quipe projet, soires thmatiquse avec des jeux pour que les membres de l'quipe projet apprennent mieux se connatre, sports d'quipe pour souder l'quipe ... Exemple: une grande multinationale, constructeur informatique, organisait des balles aux prisonniers au cours de ses projets entre plusieurs services impliqus sur un mme projet. Des soires taient aussi prvues pour runir des membres d'une quipe projet situs des endroits gographiquement distants. L'ambiance dpend aussi des efforts de chacun des membres de l'quipe : les initiatives individuelles telles que l'achat le matin de viennoiseries partager avec toute l'quipe, sont toujours les bienvenues. Pourquoi la loi Scellier va vous faire gagner de l'argent.

2.1.4 Le suivi des ressources humaines Aprs la dtermination des quipes projet en fonction de comptences qui permettent de sassurer que toutes les tches pourront tre effectues, il faut suivre au cours du

projet le maintien de la correspondance entre les ressources et les besoins ventuellement r-valus. Le pilotage consiste alors suivre ladquation des prvisions la ralit et ventuellement r-valuer les besoins en terme de ressources et les profils de comptence requis. Le suivi des ressources passe par la rvision ventuelle du taux daffectation de ressources. Par exemple, si une tche savre plus longue que prvue initialement, une ressource non affecte pendant la priode concerne peut alors ltre en renfort. Le but est toujours doptimiser laffectation des ressources. Les outils de suivi des ressources sur le projet sont les plans de charge qui montrent laffectation des personnes en nombre de jours sur une tche donne. Le Plan de charges permet de prsenter pour chaque mois combien de jours homme ont t utiliss. Cet outil de suivi apporte une visibilit une date donne sur ce qui reste faire (RAF), des rvisions ventuelles par rapport au planning initial, un comparatif sur le ralis par rapport au planifi. Le nombre de jour-hommes (j.h) correspond au nombre dhommes et de journes ncessaires pour accomplir la charge de travail lie une charge donne. La charge de travail totale lie une tche peut sexprimer en ETP (Equivalent Temps Plein), cest dire en nombre de j.h. Il faut valuer les besoins en jour-hommes, cest dire combien de ressources humaines et de temps sont ncessaires pour accomplir une tche. Par exemple, la charge de travail ncessaire pour effectuer la tche A slevant 20 j.h (ou 20 ETP) correspond un homme travaillant temps plein sur vingt jours ou un homme mitemps pendant quarante jours ou encore deux hommes travaillant temps plein pendant dix jours ou deux hommes mi-temps pendant vingt jours.

2.1.5 Le suivi des ressources matrielles Au cours du projet, les besoins en ressources matrielles peuvent voluer et il faut pouvoir rpondre rapidement de nouveaux besoins et grer les risques lis dventuelles indisponibilits. Lindisponibilit dun environnement informatique est par exemple un facteur bloquant quil faut savoir grer.

2.2 Indicateurs de pilotage

2.2.1 La notion dindicateur Tout projet implique la dtermination dindicateurs de pilotage du projet qui sont des outils de navigation et de dcision. Ils permettent de mesurer une situation ou un risque, de donner une alerte ou au contraire de signifier l'avancement correct du

projet. Le choix des indicateurs dpend des objectifs du projet. Les indicateurs de pilotage peuvent tre regroups sous la forme d'un tableau de bord, vritable outil de gestion des responsables du projet. Les tableaux de bord sont aussi souvent nomms "scoreboards".

2.2.2 Exemples dindicateurs Voici quelques indicateurs que l'on peut trouver sur un tableau de bord:

Utilisation des ressources (en %) Tches ralises/tches planifies Jalons Date de fin initiale Date de fin finale Avancement en dlai (%) Nombre de tches termines par rapport au nombre de tches prvues Nombre de changements Nombre de risques raliss

Des indicateurs spcifiques au projet doivent tre tablis. 2.3 La dmarche qualit
Les projets lis lvolution ou limplmentation dun SI sont souvent sujets des drives en terme de cots et de dure, et recouvrent rarement le primtre initialement dfini. La dmarche Qualit est ncessaire pour fiabiliser la gestion de projet, au moyen de diffrents outils de normalisation des mthodes de travail et de vrification/validation. Ladoption de cette dmarche doit amener une meilleure matrise des cots et de la dure du projet. Au programme: 2.3.1 Dfinition de la dmarche qualit 2.3.2 La dmarche qualit au cours du projet 2.3.3 Prsentation du cycle de Shewart-Deming

2.3.1 Dfinition de la dmarche qualit La dmarche Qualit consiste trouver ladquation entre la rponse aux besoins du projet, lexpression correcte de ces besoins par des spcifications adquates qui passent par une coute attentive du client, et une ralisation rpondant lexpression des besoins. Si les spcifications sont conformes aux besoins mais que la ralisation ne rpond pas aux spcifications et donc aux besoins, on parle de dfauts dans la ralisation. Cest de la non-qualit. Si la ralisation est conforme aux besoins alors que les spcifications ntaient pas bonnes, on a eu de la chance, on parle de qualit alatoire. Enfin, si la ralisation est conforme aux spcifications mais que ces dernires ont survalu les besoins, on parle de sur-qualit. 2.3.2 La dmarche qualit au cours du projet La dmarche qualit doit sintgrer toutes les phases du projet. Phases dtudes pralables et de dfinition fonctionnelle du besoin Lors des phases dtude pralable et de dfinition fonctionnelle des besoins, la qualit se caractrise par la capacit des tudes produites adresser les vritables objectifs du projet et de compltement satisfaire les attentes associes. Lors de ces phases, les contrles qualit reposent dune part, sur la vrification du respect des principes de la mthodologie mise en uvre et dautre part, sur des revues visant garantir ladquation et la cohrence des solutions proposes avec les attentes entre les diffrentes phases (schma directeur, puis analyse pralable puis dfinition fonctionnelle du besoin). Le processus qualit sattachera galement sassurer du bon fonctionnement du cycle de validation pour vrifier que tous les principes et solutions proposs ont fait lobjet dune validation ad hoc. Phases de ralisation Le contrle de la qualit porte dune part, sur la vrification de la mthodologie mise en uvre et dautre part, sur des revues de code permettant de garantir les performances et la maintenabilit des applications dveloppes. Phases de test Les phases de test permettent de vrifier dune part, le bon fonctionnement intrinsque des applications livres et dautre part, ladquation entre les fonctions ralises par ces applicatifs et les fonctions spcifies dans les dossiers de dfinition du besoin. En consquence, lors de ces phases, le contrle de qualit va consister vrifier le bon fonctionnement de ce processus. Contrle Contrle de llaboration des fiches de tests (cycle de test, cas de test, description des jeux de test, description des rsultats attendus),

Reproduction de test par sondage Lors des phases de test, il est important de refaire quelques tests alatoirement par une autre personne pour limiter les risques d'erreur. Cas d'entreprise : Lors de la recette d'un module comptable, un consultant qui a pass les critures comptables de test dans le systme comptable selon les cas de tests prvus les a pass sans les valider mais les a sauvegard. Un autre consultant a contrl toutes les critures passes avant de les valider. Dans cet exemple, la dmarche d'intervention de deux consultants diffrents s'inscrit dans une dmarche qualit. Contrle du cycle de traitement des anomalies Les anomalies dtectes lors des phases de test doivent donner lieu une correction en terme de paramtrage/dveloppement. De nouveaux tests doivent alors avoir lieu dans le cadre de la dmarche qualit, afin de s'assurer que les corrections apportes fonctionnent.

2.3.3 Prsentation du cycle de Shewart-Deming Le clbre cycle de Shewart-Deming est encore appel le cycle Deming ou le cycle PDCA (Plan, Do, Check and Act). Au dpart, dans les annes 1920, le statisticien Shewart est l'origine d'une premire version du cycle : planifier, agir et voir le rsultat. Ce cycle a t revu et amlior par Edward Deming selon les modalits que nous allons voir. Le cycle Deming montre comment appliquer les principes de la Dmarche Qualit au processus projet, mais aussi ses tches lmentaires. Il se compose de quatre phases: la planification ("Plan"): Phase au cours de laquelle sont formaliss les attentes, les moyens et les objectifs la ralisation ("Do"): Elle s'appuie sur les modes opratoires pralablement dfinis la vrification ("Check"): Elle doit, elle aussi, se conformer aux processus dfinis en amont avec un souci d'exhaustivit l'action correctrice ("Act"): correction des erreurs constates et mise en place de mesures pour viter qu'elles ne se reproduisent.

Rsultat : la russite de cette dmarche dpendra de la mobilisation de chacun pour une recherche permanente d'amlioration et des moyens mis en uvre par les instances de dcision pour l'application de la dmarche.

3.1 Plan de communication

Alors que tous les projets ont pour impratif commun de mettre en place une communication projet efficace, les besoins en information et les mthodes de diffusion varient considrablement. La planification des communications doit tre incluse dans la planification globale du projet. Il faut dterminer la frquence ncessaire des runions. Pour obtenir une communication projet efficace, il faut valuer Les relations de responsabilits entre parties prenantes et organisation en charge du projet Les disciplines, services et spcialits impliques dans le projet Limplantation gographique et la mobilit gographique des acteurs du projet Les besoins en information externe (par exemple la communication avec les medias)

Dans le cadre des projets impliquant de nombreux acteurs et services, il est recommand d'tablir un Plan de communication en dbut de projet pour faciliter la communication pendant le projet. Le Plan de communication, appel aussi parfois "Plan de management de la communication" est un document qui prsente : les mthodes utilises pour collecter et conserver diffrents types dinformations. Les procdures doivent galement prciser les modalits de collecte et de diffusion des mises jour et des corrections apportes des documents prcdemment diffuss. Les destinataires de linformation en fonction de la nature des informations (rapports davancement, donnes, calendrier, documentation technique...) , les mthodes utilises pour diffuser les divers types dinformation et les diffuseurs de ces informations. Une description de linformation diffuser : le format, le contenu, le degr de dtail, les conventions et dfinitions utiliser. Les calendriers dmission qui prcisent quel moment chaque type dinformation est mis Les mthodes pour accder linformation entre deux communications prvues Une mthode de mise jour et de redfinition du plan de communication au cours du projet

Le plan de communication peut tre formalis ou informel, peu ou trs dtaill, suivant la nature du projet.

3.2 Technologies et supports de communication

Lobtention dune communication efficace pendant le projet passe par le choix des outils et des supports adapts au projet.

Pour ce faire, plusieurs points doivent tre soulevs: Lurgence du besoin dinformation : le succs du projet dpend-il dune information mise jour rgulirement et disponible tout moment, ou est-ce que des rapports crits rguliers suffisent ? La technologie disponible : les technologies dj en place suffisentelles pour communiquer ou faut-il mettre en place de nouveaux moyens de communication (Intranet, installations de logiciels de tl-confrence...) Le niveau de qualification des parties prenantes du projet : Les systmes de communication proposs sont-ils compatibles avec lexprience ou le niveau de comptence des participants. Si tel nest pas le cas, des formations aux outils de communication sont prvoir. La dure du projet : Dans le cas de projets longs, il faut se demander si la technologie actuelle nest pas susceptible dvoluer et ne ncessite pas de mise jour au cours du projet.

Plusieurs types de communication peuvent tre utiliss :

runions informelles entre deux parties prenantes du projet, runions officielles entre responsables dun projet.

Les documents produits peuvent tre de simples documents Word crits et diffuss par e-mail ou mis disposition sur une partie de lIntranet ddi au projet. La communication sur le projet peut tre continue grce au recours des outils de Groupware (par exemple Lotus Notes). La dispersion des acteurs du projet sur le Plan gographique ncessite le recours des outils de communication spcifiques tels que les outils de tlconfrence ou ceux de vido-confrence. Un logiciel tel que Microsoft Netmeeting ou SameTime (IBM Lotus Instant Messaging & Web Conferencing) par exemple permettra un interlocuteur de prsenter des acteurs du projet loigns des slides (diapositives), tout en restant son poste de travail. Netmeeting et Sametime peuvent aussi tre utiliss dans le cadre de formations distance en fin de projet en permettant au formateur de partager des applications et ainsi de montrer aux "apprentis" l'utilisation concrte de ces applications. Tandis que Netmeting et SameTime sont soumis l'achat de licences, on peut citer SKYPE, logiciel gratuit qui permet de faire de la video-conference distance. Cependant SKYPE ne possde pas les fonctionnalits de partage d'applications.

Exemple 1 : la fin du projet de mise en place d'un nouvel outil de reporting des stocks europens d'un grand constructeur informatique, la formation des diffrents utilisateurs de l'application en Allemagne et en Espagne s'est faite depuis la France (en anglais) grce Netmeeting qui a permis la formatrice de prendre le contrle des ordinateurs des personnes former et pour eux de voir sur leur ordinateur le droulement de la formation et les dmos autour du nouvel outil et d'entendre la voix de la formatrice dans leur casque. Ils ont pu aussi poser des questions la fin de la prsentation et profiter des questions des autres participants. Exemple 2 : la fin du projet de dploiement d'un outil de gestion de suspens comptables d'une grande Banque, la formation des 25 diffrents utilisateurs de la filiale de Hong-Kong s'est faite grce SameTime. Les utilisateurs taient regroups dans une salle de runion et observaient les actions du formateur sur l'image restitue par le rtro-projecteur.