Faculté des Sciences de Tétouan/Master GEE/Conduite de projets/2010/J Diouri

Document de travail 5
Gestion du projet. Planification

La Matrice du Cadre Logique (analyse du problème, objectifs, résultats, actions, estimation des délais et des coûts,
faisabilité, ), généralement utilisée dans les projets et programmes de développement, constitue le document clé du projet. Elle
peut être rapprochée du Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF) dans le jargon Management qui sert de base pour lancer un
appel d'offre. Le Maître d'œuvre établit ensuite le Cahier des Charges Technique (CCT) pour la réalisation et l'exécution du
projet. Dans tous les cas, la planification est une étape décisive dans le lancement et l'exécution du projet.

1. Planification
Selon l'AFNOR (Association Française de Normalisation) : « la gestion de projet est l’ensemble des méthodes, outils
d’évaluation, de planification et d’organisation permettant d’atteindre les objectifs du projet en respectant les contraintes de
performance, de délai, et de coût ». Elle est généralement confiée par le Maître d'ouvrage (propriétaire du projet) à une entité
tierce (Maître d'œuvre). La planification est une étape de la gestion du projet. Elle consiste à établir un planning ou plan
d’action comprenant principalement quatre documents dans l'ordre (OAME):
• Le PBS (Project Breakdown Structure) ou organigramme produit : livrables, découpage, réalisations intermédiaires,
sous-traitance etc.[ ≡ Résultats dans la MCL ]
Objet
Moyens Action

• Le WBS (Work Breakdown Structure), ou organigramme des tâches : Management, études techniques, réalisation,
essais, études de terrain …[ ≡ Activités dans la MCL]
• Le OBS (Organization Breakdown Strucutre) : Comment l'organisation est menée pour réaliser les tâches. Les
compétences, les responsabilités, les relations etc. C'est l'individualisation des tâches.[ ≡ Moyens et coûts dans la
MCL]

PBS WBS
PBS

OBS

• • Exécution
Ordonnancement des tâches : Optimiser l'ordre
d'exécution des tâches de manière à réduire les coûts et les délais.
Le découpage chronologique des activités doit préciser :
• Ce qui doit être fait (tâches) et quand
• Par qui et avec quoi cela doit être fait (Ressources et moyens)
• Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés
• Comment les valider (Jalons)
Réseau Pert (Project Evaluation and Revision Technic), Diagramme de Gantt
On commence par répertorier toutes les tâches à effectuer (chaque tâche a une précédente et une suivante) et requiert une
certaine durée.
Exemple :
Le cercle représente une étape et les flèches les actions avec leur durée. Dans le tableau (1) sont représentées les dates au plus
tôt de chaque tâche. On calcule les dates au plus tard de chaque étape (à laquelle l'étape doit être atteinte au plus tard) en
parcourant le réseau depuis la fin (5) et en considérant l'échéance maximale (durée totale du projet). Ici (25). Tableau (3).

Sur le tableau (4), on a reporté les étapes avec leur battement (différence entre les dates au plus tard et au plus tôt). Les
différences entre les battements donnent les marges disponibles dans les durées d'exécution de chaque opération. Les
opérations (tâches) de marge nulle sont les opérations critiques. Dans notre exemple c'est le chemin 1-3-4-5. Ci dessous un
exemple de calcul du réseau.

A partir du réseau Pert, on établit le diagramme de Gantt (ci dessous) qui rassemble la vue d'ensemble de l'avancement du projet. Voir :
www.rocadier.com (ressources/logiciels de gestion de projet) où on peut télécharger des logiciels de gestion de projet (GanttProject), voir
aussi l'outil Microsoft MS Projects

2. Identification des risques

Identifier les facteurs de risque associés à chaque tâche et les classer en fonction de leur gravité sur le blocage (ceux du chemin critique) ou
la continuation du projet.
Différents types de risque peuvent être identifiés : humains (absence, décès d’une ressource importante sur le projet), coûts cachés ou
imprévus, retard dans les approvisionnements, retard dans la livraison des livrables, technologiques (évolution de la technologie en cours de
projet), manque de communication et de coordination, inadéquation des matériels aux besoins exprimés. Il faut déterminer les conséquences
potentielles liées à ces risques en termes d’impact financier, d’impact de délai ou d’impact sur la qualité. Prévoir un plan de secours pour
remédier à ces risques. On peut établir une courbe (ou matrice) de risque : probabilité de l’occurrence du risque en fonction du degré de
gravité du risque.
3. Vérification :
Vérifier que le réseau des tâches est complet et exhaustif, que le chemin critique et les risques sont bien identifiés, que les objectifs sont
atteints en terme de délai, que les livrables du projet ont été bien identifiés.