Université Mohammed V

Faculté des Sciences Juridiques Economiques

Sociales-Sale

Chapitre IV :
Les approches
contemporaines
 PLAN DU CHAPITRE :

I. Présentation.
II. Analyse stratégique.
III.Organisation ambidextre.
IV.Théorie de libération.

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 I- PRÉSENTATION:

Approches contemporaines

Crozier & Friedberg James March Peters / Getz

L’analyse stratégique L’organisation ambidextre Théorie de la libération

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 I- PRÉSENTATION:

L’analyse stratégique L’organisation ambidextre Théorie de la libération

• Ces 3 approches s’inscrivent dans une posture critique vis-à-vis de l’analyse rationnelle, qui
prétend la supériorité de l’organisation scientifique.
• L’analyse stratégique discrédite l’OST en doutant de la rationalité des acteurs dont le rôle ne
peut se réduire à la simple exécution des tâches standards.
• L’approche de libération considère que les individus sont libres et responsables dans les actions
qu’ils estiment bénéfiques pour la bonne marche de l’organisation.

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 II- ANALYSE STRATÉGIQUE:

• S’intéresse à la manière avec laquelle les individus se comportent à l’intérieur des

organisations.
• Comment les acteurs développent des stratégies et instaurent entre eux des relations de
pouvoir?
• Objectif: Comprendre la nature des relations qui se créent entre des acteurs interdépendants,
dont les intérêts peuvent être divergents ou contradictoires.
1) Postulats de base:
• Le fonctionnement organisationnel est le résultat des actions des acteurs.
• L’acteur est stratégique: le système n’existe que par l’acteur qui seul peut le porter, lui donner
vie et le changer.
N.B:
• Sa rationalité limitée et contingente: les choix dépendent des moyens ( disponibilités de
l’information par exemple) et la perception de la situation.

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 II- ANALYSE STRATÉGIQUE:

2) L’acteur:
• L’acteur est un individu concerné et capable d’intervenir sur un problème:
• Concerné: à partir des enjeux, on trouve des acteurs impliqués.
N.B
• L’enjeu fait l’acteur:
– Enjeu faible = Auteur peu motivé et moins actif.
– Si l’enjeu est commun = Acteur collectif (groupe d’individus partageant cet enjeu).
• Capable d’intervenir: l’acteur est plus influent grâce à la mobilisation des ressources
pertinentes.
• Exemples de projet de changement:
– Introduction d’une nouvelle technologie.
– Restructuration.

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II- ANALYSE STRATÉGIQUE:

• Enjeux « pour »
• Soutien: Utilisent
leurs ressources et
ZI pour faire aboutir
le projet.

• Enjeux « contre »
• Antagonisme
croissant: Utilisent
leurs ressources et
ZI pour faire
échouer le projet.

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 II- ANALYSE STRATÉGIQUE:
3) Stratégie des acteurs et système d’action concret:
• La stratégie est un ensemble cohérent de comportements qu’un acteur adopte en vue
d’atteindre ses objectifs personnels ou de préserver ses intérêts.
• Elle est orientée par les enjeux et les zones d’incertitude contrôlées par les acteurs.
• Un système d’action concret est la résultante des stratégies développées par les acteurs, des
conflits entre eux, ainsi que des alliances nouées par eux.

∑ Stratégies = Système d’action concret

4) Zone d’incertitude et pouvoir:
a. Zone d’incertitude:
• Une zone d’incertitude correspond à une zone où il n’existe pas des règles de fonctionnement.
• Une ZI = Situation floue: est un espace où les activités et leur coordination ne sont pas définis.
• La zone d’incertitude peut être convertie en un espace de liberté par tout individu motivé par
des objectifs personnels, en apportant des solutions à des problèmes rencontrés.

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 II- ANALYSE STRATÉGIQUE:

b. Pouvoir:
• Aucun individu n’est jamais totalement dépourvu de pouvoir: compétences spécifiques des
subordonnés…
• Pour maîtriser une zone d’incertitude, il est nécessaire de posséder des ressources stratégiques,
qui rendent l’acteur autonome et contraignent les autres à tenir compte de lui.
N.B:
• Disposer de pouvoir ne signifie pas contrôler une zone d’incertitude.
• Marge d’autonomie = capacité à mettre en œuvre ses ressources.
• Prenons l’exemple d’une école privée dont le développement de l’activité dépend de sa capacité
à attirer de nouveaux bacheliers chaque début d’année à travers une communication intensive
(Affichage).
• En l’absence de poste d’infographiste, un individu qui maîtrise le logiciel Photoshop contrôle ne
zone d’incertitude, ce qui lui permet de négocier certains privilèges au sein de l’organisation.

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 II- ANALYSE STRATÉGIQUE:
Sources de pouvoir
 Expertise technique
 Informations / Connaissances
 Maîtrise des relations
 Maîtrise des règles
Implication Exemple
 Possession d’un savoir-faire  Un informaticien
ou d’une expertise (faire
fonctionner / réparer).
 Savoir analyser, savoir  Un secrétaire
anticiper.
 Pouvoir du marginal  Un commercial
sécant: Accéder à
quelqu’un d’important,
connaître les clients.
 Le pouvoir est détenu par  Un contrôleur de gestion
celui qui édicte les règles
organisationnelles.
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 II- ANALYSE STRATÉGIQUE:

Caractéristiques du pouvoir:
• Il est variant en fonction de la situation et des acteurs concernés.
• Pouvoir et dépendance forment un diptyque: Dès lors que B n’a plus besoin de A, A n’a plus de
pouvoir sur B.
• Il est subjectif: C’est la perception de l’autre qui donne du pouvoir. Il doit être reconnu par
l’autre.
• Il est intransitif: A a du pouvoir sur B, B sur C, A n’a pas forcément du pouvoir sur C.

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 III- ORGANISATION AMBIDEXTRE :

1) Principes de base:
• Les premiers travaux sur l’ambidextrie organisationnelle sont attribués à James March, qui
insiste sur l’apprentissage et le progrès technologique comme vecteurs de performance
organisationnelle.
• Le chercheur considère qu’il faut concilier l’existant avec le nouveau, le connu avec l’inconnu.
2) Le dilemme exploitation-exploration:
• Les organisations engagées dans l’exploitation finissent par s’installer dans des zones de
confort et empruntent des trajectoires inflexibles définies par les règles et les procédures.
• L’absence de l’innovation est synonyme de disparition.
• L’exploration est donc nécessaire dans la mesure où elle permet d’éviter ls risques d’inertie et
l’inadéquation avec l’environnement.
• Pour March, tout système a besoin de combiner exploration et exploitation: concilier l’existant
avec le nouveau, le connu avec le non connu.
• L’organisation doit utiliser à la fois des activités d’exploitation et des activités d’exploration.
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 III- ORGANISATION AMBIDEXTRE :

Exploitation Exploration

 Esprit  Le raffinement et l’extension des  L’expérimentation de

compétences, technologies et nouvelles alternatives.
paradigmes existants.
 Rendement  Positif, immédiat et prévisible.  Incertain, lointain et
souvent négatif.

• Les travaux de Tushman et O ’Reilly montrent que dans une logique de gestion
de la tension exploitation et exploration, les organisations peuvent procéder à un
alignement de leurs structures et processus.

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 III- ORGANISATION AMBIDEXTRE :

• Les 2 chercheurs parlent de 3 formes d’ambidextrie organisationnelle:

Ambidextrie séquentielle Ambidextrie structurelle Ambidextrie contextuelle

 L’organisation réalise des  La séparation structurelle  Les salariés mènent

mouvements ponctuels entre les unités volontairement les activités
entre exploitation et d’exploitation et celles d’exploitation au sein de leurs
exploration. d’exploration. unités organisationnelles.

Ambidextrie structurelle VS Ambidextrie contextuelle

• Stratégie voulue par la direction. • Action d’exploration volontaire.

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 III- ORGANISATION AMBIDEXTRE :
• Depuis 2012, Renault détient un FabLab interne dénommé Creative Lab.
• Creative Lab a été développé au sein de Renault dans l’objectif de permettre aux salariés de
mener des activités d’exploration, en parallèle de leurs activités habituelles.

Pratiques au sein du Creative Lab Favorise l’ambidextrie des salariés

 Le prototype rapide  A travers de ces activités qui matérialisent les idées et

 Le bricolage
 La conception innovante
permettent d’accélérer le développement des projets
innovants.
 Par la manipulation et la réorganisation des éléments
disponibles. Cette pratique permet de faire face au
manque de ressources et de surmonter des obstacles
conceptuels par le faire.
 En proposant un accompagnement méthodologique
aux salariés dans les activités et de conception
innovante.

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 IV- THÉORIE DE LIBÉRATION :

1) Emergence:
• C’est en 2009 que le concept d’entreprise libérée est repris en France et popularisée par Isaac
Getz dans son ouvrage: « Liberté et Cie ».
• La notion d’entreprise libérée a été développée en 1988 par Tom Peters et complétée dans
son ouvrage: « L’entreprise libérée: libération Management ».
2) Notion de libération:
• Une organisation libérée est fondée sur la responsabilité et la liberté, et dans laquelle les
salariés sont totalement libres et responsables dans les actions qu’ils estiment bénéfiques
pour l’organisation.
2) Notion du leader libérateur:
• Le rôle d’un leader libérateur consiste à articuler la philosophie de l’entreprise libérée pour
co-construire (= ensemble) avec les salariés le mode d’organisation libérée unique de leur
établissement.

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 IV- THÉORIE DE LIBÉRATION :

3) Postulats de base:
• La confiance rapporte plus que le contrôle.
• Performance et bien-être au travail sont compatibles.
a. La confiance rapporte plus que le contrôle:
• Selon une étude publiée à la Harvard Business Review (HBR), les employés avec un haut
niveau de confiance présentent des caractéristiques exceptionnelles:
 106 % plus d’énergie au travail.
 50 % plus productifs.
 13 % d’absences pour maladie en moins.
 76 % plus engagés dans la mission de l’entreprise.
 29 % de satisfaction en plus dans la vie.

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 IV- THÉORIE DE LIBÉRATION :
 Favoriser les relations entre collaborateurs:
• Des études ont montré que la performance des collaborateurs augmente quand ces derniers
créent des liens de proximité entre eux (à l’occasion de team-buildings par exemple).
 La reconnaissance génère la confiance:
• La reconnaissance envers les collaborateurs les plus méritants fait gagner de la confiance.
L’impact est maximal lorsque cette reconnaissance est:
 Tangible.
 Inattendue.
 Faite en public.
 Donner des projets difficiles mais atteignables:
• 70 % des personnes considèrent que leurs meilleures journées passées au travail sont celles ou
ils ont le sentiment de se rapprocher de leurs objectifs. Une mission est difficile:
 Intensifie l’attention des collaborateurs.
 Renforce les relations sociales et améliore la coordination pour atteindre un objectif partagé.
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 IV- THÉORIE DE LIBÉRATION :
 Une communication ouverte:
 Partager la stratégie pour plus de visibilité.
 Une communication régulière entre équipes et managers.
b. Performance et bien-être sont compatibles:
• Créer une ambiance de travail-bienveillant et conviviale permet d’augmenter le niveau
d’engagement.
• Un niveau de rémunération attractif.
• Un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle.
4) Principes directeurs:
• Certains principes fondamentaux doivent être respectés pour libérer les organisations:
a. Autonomie:
• Se décline en sous 3 composantes:
 Auto-direction: chaque acteur et chaque équipe déterminent leur projet en respectant la
vision.
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 IV- THÉORIE DE LIBÉRATION :

 Auto-organisation: l’acteur est autonome dans sa façon de faire.

 Auto-contrôle: pas d’instruments de contrôle (pointeuse, benchmarking). L’acteur se
contrôle lui-même.
b. Le leadership:
• Il occupe une place importante.
• Le leader ne peut pas s’imposer, il doit émerger naturellement.
• Les leaders sont souvent élus par les salariés.
c. Empowerment:
• Pas de hiérarchie.
• Supprimer les cloisons entre les opérateurs et partager toutes les informations.
• Responsabiliser les collaborateurs qui prennent spontanément les décisions sur la chaine de
production.
• Les managers deviennent « coachs ».

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 IV- THÉORIE DE LIBÉRATION :

d. Co-construction avec les salariés:

 Co-observation: obtenir une vision globale grâce à la pluralité des regards et les observations
de chacun.
 Compréhension collective: grâce à une analyse conjointe.
 Co-élaboration: l’abondance des idées participe à l’élaboration d’un projet riche et innovant.
 Co-décision: grâce à un style de management participatif.
 Co-exécution.
e. Orienter la structure vers le client:
• Adapter l’activité aux besoins des clients.
• Création d’unités autogérées dédiées à chaque client.
• Faire des clients les meilleures alliés dans l’évolution de l’offre.
• Impliquer tous les collaborateurs dans le processus.

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 CAS FAVI :

• FAVI est fortement impliqué dans le domaine de la qualité des produits, de la sécurité et de
la santé des Hommes. Elle s’accompagne également d’un fort engagement dans le
Développement Durable.
• Elle mène continuellement des actions afin de réduire ses impacts environnementaux:
réduction de sa consommation d’eau et d’énergie, traitement des eaux usagées et des
fumées, recyclage de la matière première… etc.
• Cet engagement s’appuie sur un management: Qualité, Sécurité, Environnement, Energie.
• Il est important pour FAVI de respecter la Terre et son environnement.Vous l’aurez compris,
FAVI a décidé de faire tout son possible pour contribuer à l’amélioration de notre monde.

• http://www.favi.com/entreprise/

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