Ministre de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique

Université de Carthage

Faculté de sciences économiques et de gestion de Nabeul

Mémoire de stage
En vue de l’obtention du diplôme de mastère professionnel
« Technique comptable et fiscale »

Sujet

Stage :
Réalisé au sein de la société HCC

Elaboré par : Encadrement universitaire :

Sawssen laurassi Mrs : dadaa Wissem

Année universitaire : 2018-2019

 Dédicaces

Je dédie ce mémoire à mes chers parents

Qui m’ont appris le sens de l’amour, tendresse, responsabilité et sacrifice,

qu’ils trouvent dans mon travail de recherche le fruit de tous les sacrifices et
les défis, qui ‘ils ont enduré pour parfaire mon éducation.

Je leur dois aussi immense gratitude pour leur bienveillante affection avec
laquelle ils m’ont toujours entouré.

Que dieu vous protège et vous préserve une bonne santé et une longue vie.

A ma famille, qui m’a encouragé à poursuivre mon parcours, je voudrais dire

merci pour leur affection et leur confiance qu’ils ont toujours placée en ma
personne.

A mes meilleurs amis.

 Remerciements

Tous d’abord nous remercions dieu le tout puissant, de nous avoir aidé

dans les Moments les plus difficiles, de l’aide à accomplir ce travail.

Qu’il soit toujours

Dans nos cœurs et têtes.

Avant d’entamer ce mémoire, nous tenons à exprimer nos vifs

remerciements à notre

Professeur encadreur Mr. Wissem dadaa, pour son soutien et ses

remarques pertinents

Et constructives qu’il nous a fourni sans relâche tout au long de

l’élaboration de ce

Mémoire Et par la même occasion, nos remerciements vont également

au corps

Professoral Et administratif, qui nous ont garanti toutes les chances

pour un Apprentissage de valeur Merci à tous ceux qui ont contribué

de près ou de loin à

L’accomplissement de ce travail ainsi aux membres du jury, qui ont

accepté de l’évaluer.
 Liste des tableaux
Tableau 1 : liste des sociétés de notre échantillon ................................................................... 53

Tableau 2 : statistique descriptives relatives aux variables de la gouvernance et de l’audit ... 60

Tableau 3 : Matrice de corrélation totale des variables de contrôle interne, gouvernance et de

l’audit des firmes tunisiennes. .................................................................................................. 62

Tableau 4 : Résultat MCO du modèle (variable dépendante (ROA)) ..................................... 64

Tableau 5 : Résultat MCO du modèle (variable dépendante (Q TOBIN)) ............................ 64

Tableau 6 : Résultat MCO du modèle (variable dépendante (Marris)) ................................... 65

 Table des matières
Introduction générale ............................................................................................................... 1
Première partie : cadre théorique du contrôle interne ......................................................... 4
1 – Introduction de la première partie : ...................................................................................... 4
Chapitre 1 : cadre théorique du contrôle interne .................................................................. 5
Section 1 : Définition et objectifs du système du contrôle ........................................................ 5
Interne. ........................................................................................................................................ 5
1-1 : Définition du contrôle interne à l’échelle internationale ............................................... 5
1. Définition du contrôle interne selon COSO : ........................................................................ 5
2: Définition du l’IFAC : ............................................................................................................ 6
3 : Selon système comptable tunisien ........................................................................................ 7
1-2 : Les objectifs principaux du contrôle interne ............................................................. 7
1-2-1 les objectifs liés aux opérations.................................................................................................... 8
1-2-2 Les Objectifs liés aux informations financières ..................................................................... 8
1.2-3Les objectifs liés aux lois et réglementations : ........................................................................... 9
1-3 les objectifs auxiliaires du contrôle interne ................................................................... 10
1-3-1 La sauvegarde de patrimoine ...................................................................................................... 10
1-3-2 : L’évidence des traçabilités......................................................................................................... 11
Section 2 : les composants du contrôle interne .................................................................... 12
2-1 l’environnement du contrôle :.................................................................................... 12
2.1.1 L’élément de l’environnement du contrôle ............................................................................... 12
1. Intégrité et éthique .......................................................................................................... 13
2. Structure organisationnelle ............................................................................................... 13
3. Politique en matière de ressources humaines .................................................................. 14
4. compétence .......................................................................................................................... 14
5. Conseil d’administration et comité d’audit ..................................................................... 14
6. Philosophie et style de management des dirigeants ......................................................... 15
7. Délégation de pouvoirs et domaines de responsabilité .................................................... 15
2-2 L’identification et L’analyse de risque : ...................................................................... 15
2.3Les activité de contrôle : .................................................................................................. 16
2-4 Information et communication ....................................................................................... 18
1. Par information .................................................................................................................. 18
2. Communication .................................................................................................................... 19
 2-5 Le Pilotage : .................................................................................................................... 20
Section 3 : les acteurs du contrôle interne ............................................................................ 22
3-1 : Le Conseil d’Administration ou de Surveillance ......................................................... 22
3-2 :La Direction Générale / le Directoire ....................................................................... 22
3-3 :L’audit interne .......................................................................................................... 22
3-4 Le personnel de la société............................................................................................... 23
Section 4 : Les Limites du contrôle interne.......................................................................... 23
- Les limites du contrôle interne ......................................................................................................... 23
4-1 Jugement ......................................................................................................................... 24
4-2 Dysfonctionnements ........................................................................................................................ 24
4-3 Contrôles outrepassés par le management .............................................................................. 24
4-4 Collusion ............................................................................................................................................. 25
4-5 Ratio Coût/Bénéfice ........................................................................................................................ 25
2- Introduction de la deuxième partie .................................................................................. 27
Chapitre 2 : la relation entre contrôle interne et la performance ..................................... 28
Section 1 : concepts clefs sur la performance et leur indicateur ........................................ 28
1-1 Introduction de la notion de la performance ................................................................ 28
1-2 concepts clefs sur la performance ................................................................................. 28
1-2-1 Le concept d’efficacité : ................................................................................................. 29
1-2-2 Le concept d’efficience ................................................................................................................ 30
1-2-3 L’économie des ressources ........................................................................................................ 30
1-3Efficacité, Efficience : l’importance de la distinction ..................................................... 31
1 3-1 Premier stade : Absence de distinction entre le concept d’efficacité et celui D’efficience:
31
1-3-2 Deuxièmes stades: Distinction entre le concept d’efficacité et celui d’efficience: .......... 31
Section 2 : Concept de la performance globale .............................................................................. 32
2-1 le concept de la performance globale : ........................................................................... 32
2-2 La mesure de la performance globale : ...................................................................... 32
2-2-1 la mesure de l’efficacité ................................................................................................................ 32
2-2-2 l’évaluation de la performance globale : ................................................................................... 32
1. La performance financière : .......................................................................................... 32
2. La performance économique : .......................................................................................... 33
3. La performance organisationnelle : .................................................................................. 33
4. La performance sociale : ................................................................................................... 33
Section 3 : L’impact de mécanisme du contrôle interne sur la performance .................. 34
3-1 La gouvernance du système de contrôle : .......................................................................... 34
3-2 Le mécanisme interne de la gouvernance : ....................................................................... 34
3-2-1 Le conseil d’administration ....................................................................................................... 34
3-2-2 Les dirigeants de l’entreprise : .................................................................................................. 35
3.2.2.1Obligations et engagements de la société envers ses dirigeants ................................. 35
3-3 L’impact de mécanismes interne de gouvernance sur la performance de l’entreprise : ... 35
3-3-1L’impact de L’efficacité du conseil d’administration entant que mécanisme interne de
gouvernance. .............................................................................................................................................. 36
3-3-2 l’impact de l’efficacité de l’audit interne sur la performance de l’entreprise .................... 39
Conclusion : ............................................................................................................................ 42
Chapitre 3 : Cadre général du stage ..................................................................................... 43
Section 1 : Présentation de la société « HCC Tax audit conseil » ..................................... 43
1-1 présentation générale de la société ..................................................................................... 43
1-1-1 Localisation de la société « HCC Tax audit conseil »......................................................... 44
1-1-2 Les moyens humains (organigramme) ................................................................................... 45
1.1.3 Fiche technique ............................................................................................................................ 45
Section 2 : Missions du stage et tâche effectuées .............................................................. 46
2-1 les missions du stage : ........................................................................................................ 46
2.2 Les tâches effectuées au sein de stage : .............................................................................. 47
Section 3 : l’organisation de la société .................................................................................. 48
3-1 le contrôle interne au sein de la société « HCC Tax audit conseil » ................................. 48
3-2 conseil d’administration au sein de la société « HCC Tax audit conseil ». ...................... 49
3.3 Le directeur général au sein de la société « HCC Tax audit conseil » .............................. 49
3.4 l’audit interne au sein de la société « HCC Tax audit conseil »........................................ 50
Conclusion : ............................................................................................................................ 50
Partie 2 : Etude empirique de l’impact de mécanisme de contrôle sur la performance de
l’entreprise. ............................................................................................................................. 51
Introduction : ............................................................................................................................ 51
1.1 présentation de l’échantillon .............................................................................................. 51
1.2 La méthodologie ................................................................................................................. 53
1.3 Les variables et les hypothèses à tester .............................................................................. 53
1.3.1Les variables dépendantes ................................................................................................ 54
1.3.1.1 La performance de l’entreprise .................................................................................... 54
1.3.2 Les variables indépendants : ......................................................................................................... 55
1.3.2.1 Les variables de contrôle............................................................................................................ 55
1.3.2.2 les variables des mécanismes de gouvernance : .................................................................... 56
1.3.2.3 les variables de l’audit :............................................................................................................. 59
Section 2 : les résultats empirique et les interprétations ................................................... 59
2.1 L’analyse descriptive ......................................................................................................................... 59
2.2 L’examen des corrélations.................................................................................................. 61
2.3 Le modèle économétrique : ................................................................................................ 62
2.4 L’analyse de Résultat MCO du modèle (variables dépendants). ................................. 63
Conclusion générale : ............................................................................................................. 67
Bibliographie ............................................................................................................................ 68
Les Annexes ............................................................................................................................ 70
 Introduction générale

L
e développement récent des fraudes en entreprises et les récents scandales
financiers à travers le monde sont la conséquence de grands manquements
aux lois régissant le secteur dans lequel évoluent les entreprises concernées,
mais aussi des comportements illégaux vis-à-vis des règles et directives au sein
même de ces organismes. Dans la majorité des cas, les manquements au dispositif de
Contrôle Interne ou son absence presque totale, au sein de ces entités, ont été mis en
évidence.
Ces scandales financiers ont porté un éclairage nouveau sur les pratiques du contrôle
interne. On peut dire que le Contrôle Interne est un dispositif qui permet à la
Direction de détecter les erreurs et les tentatives de fraudes en son sein. L'objectif
ultime du contrôle interne est bien la maîtrise des risques inhérents à l'activité de
l'organisme et la conduite de ses opérations de la façon la plus efficiente et sécurisée
possible. Une autre facette du contrôle interne concerne la fiabilité de l'information
financière. Dès lors, il est essentiel que tous les gestionnaires d'un organisme
comprennent l'importance de mettre en place et de conserver un contrôle interne
efficace.
Dans ce contexte, Le référentiel le plus répandu est, sans conteste, le document
américain publié en 1992 et intitulé « Internal Control - Integrated Framework »,
plus connu sous l'appellation de COSO, acronyme de « Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission », du nom du comité qui a conçu ce
référentiel. COSO c'est donc une norme internationale conçue comme un référentiel
de contrôle interne défini par le Commette Of Sponsoring Organisations of the
Treadway Commission, qui repose sur des principes nouveaux en matière de
Contrôle Interne. Il a apporté plus de stabilité et une démarche structurée permettant
aux organismes d'élaborer leur propre système de Contrôle Interne selon leurs
activités.
Par ailleurs un système de contrôle interne efficace peut former un avantage concurrentiel
important pour l’entreprise, quel que soit sa taille ou le secteur dans lequel elle évolue.
Plusieurs entreprises ont donc compris qu’il ne suffirait pas d’avoir un dispositif de contrôle,
mais il faut qu’il soit efficace et efficient pour qu’il puisse assurer son rôle de facteur de
succès et d’avantage concurrentiel.

1
Le contrôle interne est une démarche visant à améliorer la capacité des entreprises et de leur
management à gérer les contraintes, fédérer les actions et renforce.
La gouvernance et le pilotage de l’entreprise. Il apporte aux dirigeants une réelle aide à la
décision, permettant d’agir sur tous les leviers d’amélioration des performances de
l’entreprise, et devient ainsi un véritable instrument de création de valeur. Un contrôle interne
efficace et efficient reste orienté sur l’atteinte des objectifs majeurs de l’entreprise.
Notre étude tentera de déterminer l’impact des mécanismes de contrôle interne qui révèle
l’association entre les mécanismes de gouvernance et l’audit interne. En effet, L’audit interne
est une fonction indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le
degré de maîtrise de ses opérations en se basant sur une approche systématique et méthodique
pour renforcer l’efficacité de son processus deContrôle.Mais les auditeurs internes jouent un
rôle important dans l’évaluation des systèmes de contrôle interne, qu’ils contribuent à
maintenir à un niveau d’efficacité satisfaisant. Ils procèdent à un examen direct du système de
contrôle interne et recommandent des améliorations.
Le gouvernement est un concept d’origine américaine (corporate gouvernance) apparue dans
les années 70, qui est définit comme étant l’ensemble des mécanismes qui ont pour effet de
délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants autrement dit, qui «
gouvernent » leur conduite et délimitent leur espace discrétionnaire (Charreaux, 1998). Il
s’agit de mettre en exergue des mécanismes de contrôle qui vont permettre de résoudre les
conflits d’intérêt entre actionnaires et managers. Par ailleurs, certains auteurs comme
Charreaux (1997) estiment que des mécanismes de contrôle tels que la gouvernance ou l’audit
ont un impact inéluctable sur la performance. La relation performance gouvernance a fait
l’objet de plusieurs études théoriques et empiriques qui ont essayé d’établir un lien entre ce
mécanisme de contrôle et la performance des entreprises
Par conséquent, la problématique à la quelle riposte ce travail est la suivante :
« Quelle est l’effet de mécanisme de contrôle interne sur la performance de l’entreprise ? ».
Pour répondre à cette question, le plan du travail va être réparti comme suit :
 Dans la première partie je vais aborder le cadre théorique de Contrôle Interne, En
présentant des définitions à l’échelle internationale selon le modèle COSO et l’IFAC
et en traitant de son concept, j’aborderai en mettant en évidence les composantes, les
acteurs et enfin leur limite.
 Dans la deuxième partie je vais présenter, d’une manière générale, la performance et
leurs indicateurs où nous nous intéressons à définir ces concepts et la mesure de ces
critères. Aussi on étudie la performance globale et leur différent type, en second lieu

2
on présentera l’effet de l’efficacité de mécanisme de contrôle interne sur la
performance. Je l'aborderai en mettant en évidence la définition du mécanisme de la
gouvernance et leurs impacts sur la performance. J'achèverai cette deuxième partie
par la présentation de ce que l'on appelle l’efficacité et en expliquant le lien entre
contrôle interne et les performances au nombre de ces outils : l’audit interne et la
gouvernance représentant les mécanismes du contrôle interne.

3
Première partie : cadre théorique du contrôle interne

1 – Introduction de la première partie :

Le contrôle interne est devenu absolu pour la bonne maitrise des risques et pour assurer une
performance durable, En effet le référentiel international COSO définit le contrôle interne,
décrit ses composantes et fournit des critères par lesquels les systèmes de contrôle peuvent
être évalués. Selon ce référentiel, le contrôle interne peut être représenté comme une mise en
synergie de cinq dimensions : l’environnement, l’évaluation des risques, les activités de
contrôle, l’information et la communication et le pilotage. Chacune de ces dimensions se
déclinant sur chaque activité et fonction de l’entreprise.

4
 Chapitre 1 : cadre théorique du contrôle interne

Le contrôle interne est devenu un processus mis en œuvre par la direction générale, la
hiérarchie, le personnel d’une entreprise pour fournir une assurance raisonnable, la
classification des objectifs par catégorie, les composantes du contrôle interne, les critères
d’l’efficacité et les explications s’y rapportent constituent le cadre du contrôle interne.Dans ce
chapitre on tentera de présenter d’une manière générale le contrôle interne oùon définira ses
concepts, ses objectifs et en second lieu on définira les différents composants du contrôle
interne, les acteurs et enfin on présentera présentons leur limite.

Section 1 : Définition et objectifs du système du contrôle

Interne.

1-1 : Définition du contrôle interne à l’échelle internationale

1. Définition du contrôle interne selon COSO :

Le contrôle interne se définit comme un «Un processus mis en œuvre par le Conseil
D’administration, les dirigeants et le personnel d'une organisation, destiné à fournir une
assurance Raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants:

– La réalisation et l'optimisation des opérations

– La fiabilité des informations financières et de gestion.
– La conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.

Cette définition repose sur certains concepts fondamentaux à savoir:

– Le Contrôle Interne est un processus. Il constitue un moyen d'arriver à ses fins et non
pas une fin en soi.

– Le Contrôle Interne est mis en œuvre par des personnes. Ce n'est pas simplement un
ensemble de manuels de procédures et de documents; il est assuré par des personnes à
tous les niveaux de la hiérarchie.
– Le management est et le Conseil d'administration ne peut attendre de Contrôle Interne
qu'une assurance raisonnable, et non une assurance absolue.

5
 – Le Contrôle Interne est axé sur la réalisation des objectifs dans un ou plusieurs
domaines (ou catégories) qui sont distincts mais qui se recoupent. 1

2: Définition du l’IFAC :

La définition du contrôle interne donnée par l’International Fédération ofAccountants (IFAC),

tout comme la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes l’a fait avec la norme 2-
301 « Evaluation du risque et contrôle interne ». Le Contrôle interne est un dispositif de la
société, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de
comportements, de procédures et d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque
société qui :
• contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à l’utilisation
efficiente de ses ressources, et
• doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs,
qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité.

Le dispositif vise plus particulièrement à assurer :

a) la conformité aux lois et règlements ;

b) l’application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale ou le

Directoire ;

c) le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux concourant à

la sauvegarde de ses actifs ;

d) la fiabilité des informations financières. Le contrôle interne ne se limite donc pas à un

ensemble de procédures ni aux seuls processus comptables et financiers. Il ne recouvre pas
non plus toutes les initiatives prises par les organes dirigeants ou le management comme par
exemple la définition de la stratégie de la société, la détermination des objectifs, les décisions
de gestion, le traitement des risques ou le suivi des Performances.2

1WWW.COSO.ORG

1 deuxième partie de la norme comptable générale : dispositions relatives à l’organisation comptable

COSO a été à l’origine formé en 1985 pour commanditer la commission nationale sur le reportage
financier frauduleux.

2
Éric Bonin, Jean-Luc Rossignol « le contrôle interne des entreprises de travail temporaire d’insertion
».La Revue des Sciences de Gestion 2007/2 n°224-225 | pages 39 à 48

6
3 : Selon système comptable tunisien
Le contrôle interne est défini « comme étant un processus, mis en œuvre par la direction, la
hiérarchie, le personnel d’une entreprise, et destine à fournir une assurance raisonnable quant
à la réalisation des objectifs suivants :

Promouvoir l'efficience et l'efficacité

• protéger les actifs,
• garantir la fiabilité de l'information financière,
• assurer la conformité aux dispositions légales et réglementaires.(3)

1-2 : Les objectifs principaux du contrôle interne

L’établissement des objectifs peut être un processus très structuré ou au contraire informel .les
objectifs peuvent être clairement fixé, ou être implicites (par exemple, l’entreprise peut
chercher à mentionner les performances au moins au même niveau que dons le passé). Les
objectifs généraux découlent fréquemment de la vocation et des valeurs que
l’entrepriseprivilège. Ces objectifs, associés à une évaluation des forces et des faiblesses, ainsi
que des opportunités et contraintes, conduisent à définir une stratégie globale.

En se fixant des objectifs généraux, une entreprise est en mesure d’identifier les facteurs –
clés de réussite .c’est à dire des événements qui doivent se produire ou des conditions qui
doivent exister pour que ses objectifs puissent être atteints. Les facteurs clé de réussite
peuvent s’appliquer à l’entreprise, à une division, à une fonction, à un département ou à un
individu. En établissant des objectifs, le management est une mesure d’identifier un certain
nombre de critères de mesure des performances, en mettant l’accent sur les facteurs clés de
réussite.

Par ailleurs, La mise en place de programmes de travail par processus doit répondre aux
objectifs du contrôle interne. Afin d’optimiser l’efficacité du contrôle interne, il convient de
classer les objectifs en trois catégories principal et deux objectifs auxiliaire.

Le dispositif vise plus particulièrement à assurer:

 les objectifs opérationnels ;

 Les objectifs liés aux informations financières ;

7
  Les objectifs de conformité ;
 .la sauvegarde du patrimoine ;
 L’évidence de la traçabilité, des indicateurs et de la documentation

1-2-1 les objectifs liés aux opérations

Les objectifs opérationnels de contrôle interne concernent l'efficacité et l'efficience de

l’entreprise dans l'exploitation de ses actives et autres ressources ainsi que dans sa protection
en cas de pertes. Le processus de contrôle interne cherche à s'assurer que l'ensemble du
personnel œuvre avec droiture à la réalisation des objectifs, sans occasionner des coûts
imprévus ou excessifs ni privilégier d'autres intérêts (tels que ceux d'un employé, d'un
fournisseur ou d'un client) que ceux de l'établissement.

En effet, la réalisation des objectifs stratégiques de l’office, la maîtrise des risques, ainsi que
l’optimisation de l’utilisation des ressources. Le qualificatif «opérationnel» n’est pas ici à
opposer à la dimension «Stratégique» mais renvoie aux objectifs métiers de l’entreprise. La
réalisation des objectifs liés aux opérations, par exemple en termes de rentabilité des
investissements, d’efficacité ou encore de taux de satisfaction des clients ou des administrés,
ne dépend pas toujours de la seule volonté de l’office. Un SCI ne peut en effet
malheureusement pas prévenir un jugement erroné ou une mauvaise décision. De même, des
causes extérieures peuvent entraver l’accomplissement de certains objectifs. Dans ce
domaine, le SCI ne peut fournir au management qu’un niveau d’assurance raisonnable, Celui
d’être informé en temps utile d’événements externes ou internes pouvant influencer la
capacité d’atteindre les objectifs fixés. C’est le rôle de l’analyse périodique des risques à
laquelle tout office est soumis.

1-2-2 Les Objectifs liés aux informations financières

Il s’agit des moyens mis en œuvre afin d’assurer l’existence, l’exhaustivité, l’évaluation, la
mesure, les droits et obligations, le rattachement à la bonne période, la présentation des
informations mais aussi la prévention des fraudes et erreurs ainsi que l’établissement en temps
voulu d’informations fiables. La formation du personnel permanent ainsi que l’élaboration du
manuel de préconisations comptables s’inscrivent dans cet objectif de qualité d’information
comptable et financière.

8
La fiabilité d'une information financière ne peut s'obtenir que grâce à la mise en place de
procédures de contrôles internes susceptibles de saisir fidèlement toutes les opérations que
l'organisation réalise.
La qualité de ce dispositif de contrôle interne peut-être recherchée au moyen:
D'une séparation des tâches qui permet de bien distinguer les tâches d'enregistrement, les
tâches opérationnelles et les tâches de conservation;
D'une description des fonctions devant permettre d'identifier les origines des informations
produites, et leurs destinataires;
D'un système de Contrôle Interne comptable permettant de s'assurer que les opérations sont
effectuées conformément aux instructions générales et spécifiques, et qu'elles sont
comptabilisées de manière à produire une Information financière conforme aux principes
comptables généralement admis ».
Le terme «Fiabilité» utilisé implique que les comptes soient réguliers et sincères et qu'ils
soient préparés conformément aux principes comptables et à la réglementation en vigueur.
Ces objectifs sont appuyés par un ensemble d'affirmations qui sous-tendent les états
financiers :
 Existence ou survenance - Les actifs, passifs et droits de propriété existent à une date
précise et transactions enregistrées correspondent à des événements qui sont
réellement survenus au cours d'une période déterminée.
 Exhaustivité - Toutes les transactions, événements ou circonstances qui sont survenus
au cours d'une période spécifique et qui auraient dû être pris en compte au cours de
cette même période ont effectivement été enregistrés.
 Droits et obligations - Les actifs correspondent aux droits et les passifs aux
obligations de l'entité à une date donnée.

 Evaluation ou rattachement - Les éléments de l'actif, du passif, des produits et des

charges sont comptabilisés à leur juste montant conformément aux principes
comptables appropriés et pertinents. Les transactions sont mathématiquement exactes,
pour ce qui est de leur montant, et correctement enregistrées dans les livres.
 Présentation – les informations figurant dans les états financiers sont correctement
présentées, libellées et classées.

1.2-3Les objectifs liés aux lois et réglementations :

9
Il s’agit des lois et règlements auxquels la société est soumise. Les lois et les règlements en
vigueur :

– Fixent des normes de comportement que la société intègre à ses objectifs de conformité.
– Compte tenu du grand nombre de domaines existants (droit des sociétés, droit
commercial, Environnement, social, etc.), il est nécessaire que la société dispose d’une
organisation lui permettant de :
• connaître les diverses règles qui lui sont applicables ;
• être en mesure d’être informée en temps utile des modifications qui leur sont apportées
(Veille juridique) ;
• transcrire ces règles dans ses procédures internes;
• informer et former les collaborateurs sur celles des règles qui les concernent.
Il s’agit encore des moyens mis en œuvre pour respecter la législation concernant la fiscalité,
la comptabilité, l’informatique, l’hygiène, la sécurité et la réglementation sectorielle relative,
par exemple, aux agréments préalables des intérimaires. La mise en place d’un service d’audit
interne couvre ce troisième objectif.

1-3 les objectifs auxiliaires du contrôle interne

De ces objectifs nous en déduisons un quatrième qui est la sauvegarde du patrimoine

1-3-1 La sauvegarde de patrimoine

L’information comptable et financière masque les potentialités de la performance, qui

intéressent pourtant les investisseurs. Cela explique d’ailleurs le foisonnement des travaux
portant sur la valorisation des actifs immatériels et du capital humain comme ceux de Rashad
Abdel-Khalik (2003), Fincham et Roslender (2003) ou Cappelletti (2005).

Par « actifs », il faut entendre non seulement les « actifs corporels » mais aussiLes « actifs
Incorporels »Tels que le savoir-faire, l’image ou la réputation. Ces actifs peuvent disparaître à
la Suite de vols, Fraudes, improductivité, erreurs, ou résulter d’uneMauvaise décision de
gestion ou d’une Faiblesse De contrôle interne.

Les processus y afférents devraient faire l’objet d’une Attention toute particulière, il en va de
même des processus qui sont relatifs à l’élaboration et au traitement de l’information
Comptable et financière. Ces processus comprennent non seulement ceux qui traitent
directement de la production des états financiers mais aussi les processus opérationnels qui
génèrent des données comptables.

10
1-3-2 : L’évidence des traçabilités
Les événements survenant dans l’entreprise doivent être identifiés avec suffisamment de
rapidité afin de pouvoir leur apporter des corrections efficaces. Ainsi, la mise en place,
d’indicateurs de performances et de qualité doit répondre à cet objectif notamment par le biais
du tableau de bord mensuel. Il y a lieu, en fonction des objectifs fixés par la direction et du
niveau de risque accepté, d’orienter les entretiens réalisés auprès de chaque personne choisie.
Ce niveau de risque déterminera les procédures mises en place dont l’évaluation passe par
l’attribution d’une note de 1 à 5 selon les critères suivants :
Note Critères

5 L'objectif de contrôle est atteint et de façon optimale.

4 L'objectif de contrôle est atteint mais au prix d'efforts ne
permettant pas une bonne optimisation du système.
3 L'objectif de contrôle est atteint partiellement avec les
procédures mises en place.
2 L'objectif de contrôle n'est pas atteint. Il existe des procédures
mais elles sont inadaptées.
1 L'objectif de contrôle n'est pas atteint. Il n'existe pas de
procédure.

Chaque entreprise détermine des objectifs et de stratégies pour les atteindre .ils peuvent être
fixés pour une organisation dons son ensemble ou orientés sur des activités particulières au
sein de celle-ci. Bien que chaque entreprise fixe ses propres objectifs, certains d’entre eux
sont communs .En effet, pratiquement toutes les entreprises ont pour objectifs de construire et
conserver une favorable au sein de leur industrie et auprès des consommateurs, de présenter
des états financières fiable à leurs actionnaires, et d’agir en conformité avec les lois et les
régalements.

Aux fins de cette étude, nous avons classé les objectifs en trois catégories ;

 Opérationnels -s’agissant de la réalisation et l’optimisation dans l’utilisation de ses

ressources par l’entreprise ;
 Informations financières – s’agissant de la préparation d’états financiers publiés
faibles ;

11
  Conformité – s’agissant du respect par l’organisation des lois et des réglementations
en vigueur.3

Section 2 : les composants du contrôle interne

Le contrôle interne comporte cinq composantes étroitement liées qui découlent de la manière
dont l’activité est gérée, et qui sont intégrées à la conduite des affaires. Bien que ces
composantes soient applicable à toutes les entreprise, leur mise en œuvre peut être faire des
façons différente selon la taille de celles – ci. Les cinq composantes sont les suivantes :

 Environnement de contrôle
 Evaluation des risques
 Activités de contrôle
 Information et communication
 Pilotage
2-1 l’environnement du contrôle :

Selon Eric Bonin et jean Luc rossignol dite que « L’environnement de contrôle est un
élément qui s’apparente à la culture d’une entreprise et détermine le niveau de
sensibilisation du personnel au besoin de contrôle. Cet environnement constitue le
fondement de tous les autres éléments du contrôle interne puisque de celui-ci découlent la
discipline et l’organisation de l’entreprise.
que l’intégrité l’éthique et la compétence du personnel, la philosophie des dirigeants et le
style de management, la politique de délégation des responsabilités, d’organisation et de
formation, sont des facteurs important de l’environnement de contrôle. »4

2.1.1 L’élément de l’environnement du contrôle

Selon manuel de contrôle interne Les principaux éléments de l’environnement de contrôle

sont :

3 L’IFACI ; institut française de l’audit et du contrôle interne.

4
https://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2006-1-page-27.htm
12
1. Intégrité et éthique
Il s’agit du code de conduite fondé sur des priorités ainsi que des valeurs servant à atteindre
les objectifs fixés par l’organisation. Quelques principes de base peuvent être posés:
 Tout collaborateur (à chaque niveau de la hiérarchie) doit effectuer son travail
dans le respect des lois et règlements régissant son travail. Les membres du
personnel sont tenus au respect de l'intérêt de l'Etat et doivent s'abstenir de tout ce
qui peut lui porter préjudice. Les dispositions de l'art.15 de la loi sur la procédure
administrative sont à cet égard importantes :
Les membres des autorités administratives appelés à rendre ou à préparer une décision doivent
se récuser :
a) s'ils ont un intérêt personnel dans l'affaire;
b) s'ils sont parents ou alliés d'une partie en ligne directe ou jusqu'au quatrième degré
inclusivement, en ligne collatérale ou s'ils sont unis par mariage, fiançailles, adoption ou par
des liens nourriciers;
c) s'ils représentent une partie ou ont agi pour une partie dans la même affaire;
d) s'il existe des circonstances de nature à faire suspecter leur impartialité
2. Structure organisationnelle
La structure organisationnelle est le cadre dans lequel les activités nécessaires à la réalisation
des objectifs généraux sont planifiées, exécutées, contrôlées et suivies. Le style de direction a
naturellement une incidence sur la conduite des affaires de l'organisation et sur le niveau de
risques accepté. On peut néanmoins mentionner les principes de base suivants :
– Les lignes directrices en matière de contrôle interne émanent du sommet de la
hiérarchie. Elles doivent être claires, sans équivoque et reprises à tous les échelons
hiérarchiques. Le message donné doit se traduire dans la pratique quotidienne des
activités de l'ensemble des collaborateurs de l'État.
– Les responsables à chaque niveau de la hiérarchie doivent assurer la maîtrise de
l'organisation de leur service et, à cet effet : posséder les outils d'organisation adéquats
(notamment les organigrammes hiérarchiques, fonctionnels, etc.);
1- adapter l'organisation aux changements d'environnement;
2- adapter le niveau d'organisation à la complexité des activités;
3- s'assurer que l'organisation du service permet un travail efficient et un flux adéquat de
l'information (appropriée, fiable et fournie à temps).

13
3. Politique en matière de ressources humaines
Il s’agit des exigences de l’organisation en matière d’intégrité, d’éthique et de compétence. La
compétence représente la qualification et les aptitudes nécessaires à l’accomplissement des
tâches requises à chaque poste. Les principes de base à respecter sont les suivants:
 Les responsables à chaque niveau de la hiérarchie doivent assurer la maîtrise
de l'organisation de leur service et, à cet effet : o posséder les outils
d'organisation adéquats (notamment les organigrammes hiérarchiques,
fonctionnels, etc.);
– adapter l'organisation aux changements d'environnement;
– adapter le niveau d'organisation à la complexité des activités;
– s'assurer que l'organisation du service permet un travail efficient et un flux adéquat de
l'information (appropriée, fiable et fournie à temps).
Les directeurs et chefs de service fournissent à leurs collaborateurs les directives, instructions,
informations et formations nécessaires afin de s’assurer que :
– les lois et règlements sont appliqués;
– le gaspillage et les erreurs volontaires et/ou involontaires soient minimisés;
– les directives et instructions émises soient comprises et réalisées.
 Les responsables, à chaque échelon de la hiérarchie, s'assurent que les
manquements non justifiés aux directives, procédures, etc., en vigueur, font
l'objet de mesures disciplinaires appropriées.
4. compétence
Doit refléter la connaissance et les aptitudes nécessaires à l’accomplissement de tâches
requises à chaque poste. Il appartient généralement au management de décider du niveau de
qualité requise pour ces tâches, en fonction des objectifs de la société et des plans stratégiques
mis en œuvre.

5. Conseil d’administration et comité d’audit

L’environnement de contrôle et la culture de l’organisation sont largement influencés par le
conseil d’administration et le comité d’audit. L’expérience et l’envergure de leurs membres,
leur indépendance vis-à-vis des dirigeants, leur niveau d’engagement dans le conduit de
l’entreprise, leur rigueur dans le conduit de l’entreprise, leur rigueur dans le contrôle des
Operations ainsi que la pertinence de leurs actions sont des facteurs importants de
l’environnement de contrôle.

14
Le conseil d’administration constitue un facteur essentiel de l’efficacité du contrôle interne .
Le conseil doit être actif et s’impliquer, il doit posséder la compétence appropriées
notamment sur le plan technique, et avoir l’envergue et la volante nécessaires pour diriger,
guider et contrôler efficacement.

6. Philosophie et style de management des dirigeants

La philosophie et le style de management ont une incidence sur la conduite des affaires de
l’entreprise et sur le niveau de risque accepté. Une entreprise qui a réussi en prenant des
risque importants aura une conception du contrôle interne différents de celle aura dû supporter
les conséquences économique et légales graves pour s’être aventurée dans un domaine
dangereux. Les activités d’une société gérée de façon formelle pourront être contrôlées par
des réunions en tête-à tête entre ses principaux responsable.

7. Délégation de pouvoirs et domaines de responsabilité

Cet aspect de l’environnement du contrôle concerne les délégations de pouvoirs et de
responsabilité au sein des activités opérationnelles. Les liens hiérarchiques permettant la
remontée des informations et les règles en matière d’approbation. Il concerne également la
manière dont les individus et les équipes sont encouragés à prendre des initiatives pour
aborder et résoudre les problèmes, ainsi les limites imposées à l’autorité exercée par des
individus et des équipes. Enfin il couvre les normes décrivant les pratiques professionnelles
appropriées, les connaissances et les compétences des principaux responsables ainsi que les
moyens mis à leur disposition pour effectuer leur mission.

L’environnement de contrôle est un élément très important de la culture d’une

entreprise, puisqu’il détermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin de
contrôles. Il constitue le fondement de tous les autres éléments de contrôle interne. En
imposant la discipline et organisation.

2-2 L’identification et L’analyse de risque :

Les performances d’une entreprise peuvent être menacées par des facteurs internes ou externes. Ces
facteurs peuvent, à leur tour, avoir un impact à la fois sur les objectifs formulés et sur les objectifs
implicites. Les risques augmentent au fur et à mesure que les objectifs différent de performances
passées .souvent, des objectifs explicité ne sont pas fixés à l’échelle de l’entreprise dans certains

15
domaines, car elle juge ses performances satisfaisantes. Bien qu’il puisse ne pas y avoir d’objectifs
explicite ou écrit dans ces circonstances. Il existe un objectif tacite ne comporte pas de risque interne
ou externe. Par exemple, une organisation pourrait considérer ses services à la clientèle comme
satisfaisants bien que, en raison d’un changement de comportement de la part d’un concurrent, ceux-ci
puissent être moins bien perçus par la clientèle.

Selon manuel de contrôle interne :

 l’identification et l’analyse des risques constituent un processus continu et répétitif. Ce

processus est un élément clé d’un système de contrôle interne efficace. Le
management doit, à tous les niveaux, identifier minutieusement les
Risques et prendre les mesures adéquates afin de les limiter. Ces risques doivent être
identifiés, analysés et pondérés.
Le risque est schématisé par la formule suivante :
 Risque = conséquences d'un événement (impact) x probabilités de survenance.
 Probabilité de survenance :
Chaque responsable hiérarchique doit déterminer la méthode à adopter suivant le risque.
Les méthodes peuvent être quantitatives (basée sur des méthodologies statistiques) ou
plus intuitives (par exemple un jugement d'expert se basant sur l'expérience). Parfois
la méthode intuitive sera la meilleure et/ou la seule solution disponible.
 Le résultat de cette identification, analyse et pondération a pour objectif de déterminer
si un risque doit être évité (cessation d’une activité risquée), transféré (par exemple
réassuré), accepté (absence d’actions) ou limité (mise en place de contrôles).

2.3Les activité de contrôle :

les normes et procédures de contrôle doivent être élaborées et Appliquées pour s’assurer que
sont exécutées efficacement les mesures identifiées par le Management comme nécessaires à
la réduction des risques liés à la réalisation des objectifs en effet ;

Dans le cadre de la mise en place d’un système de contrôle interne, les activités de contrôle
viennent à la suite du processus d’évaluation des risques pouvant nuire à la réalisation des
objectifs fixés. Les activités de contrôle sont déterminées par les responsables hiérarchiques
afin de s’assurer que l’ensemble des risques puisse être traité correctement et dans des délais
raisonnables.

16
 Typologie des activités de contrôle :

Il existe de nombreux type d’activité de contrôle, qu’il s’agisse de contrôles orientés vers la
prévention ou vers la détection, de contrôles manuels ou informatique, ou contrôles
hiérarchique. La catégorie dont relève une des ces opérations peut être déterminée fonctions
des objectifs de contrôlé spécifiques auxquels elle répond,

Les activités de contrôle présentées ci – âpres sont couramment effectuées par le personnel à
tous les niveaux de l’organisation. Cette présentation vise à illustrer l’étendue et la diversité
de ces activité et non à proposer une classification quelconque de celles-ci par catégorie ;

– Analyses effectuées par le management – les performances réalisées sont analysées par
rapport aux budgets, aux provisions, aux résultats réels des périodes précédentes et aux
résultats de concurrents.
– Gestion des activités ou des fonctions - tout responsable fonctionnel ou opérationnel
procède à des analyses de performances
– Traitement des données – de nombreux contrôles sont effectués visant à vérifier
exactitude, exhaustivité et autorisation des transactions .les données saisies sont vérifiées
par pointage à des éditions ou par rapprochement automatique à des fichiers de contrôle.
– Contrôlés physiques – le matériel, les stocks, les titres, les disponibilités et autres actifs font
l’objet d’une protection physique et d’inventaire périodique dont les résultats sont comparés
aux données figurant sur les documents de contrôle.
– Indicateurs de la performance – l’analyse combinée de différents ensembles de données
opérationnelles ou financières.
– Séparation des tâchés – afin de réduire les risques d’erreurs d’irrégularités, les tâches sont
reparties entre les employés.

Les activités de contrôle peuvent se définir comme l’application des normes et procédures qui
contribuent à garantir la mise en œuvre des orientations émanant du management. Ces
opérations permettant de s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maitriser
les risque susceptible d’affecter la réalisation des objectifs de l’entreprise .les activités de
contrôle sont menées à tous les niveaux hiérarchique et fonctionnels de la structure et
comprennent des actions Aussi variées qu’approuver et autoriser, vérifier et rapprocher,
apprécier les performances opérationnelles, la sécurité des actifs ou la séparation des
fonctions.

17
2-4 Information et communication
Les systèmes d’information et de communication sont des éléments fondamentaux du contrôle
interne. L’objectif d’un système d’information et de communication efficace est de permettre
au personnel de recueillir et d’échanger les informations nécessaires à la conduite, la gestion
et le contrôle des opérations. En outre, l’information pertinente doit être identifiée, recueillie
et diffusée sous une forme et dans des délais qui permettent à chacun d’assumer ses
responsabilités. Les systèmes d’informati0on produisent des données opérationnelles,
financières, ou encore liées au respect des obligations légales et réglementaires, qui
permettent de gérer et contrôler l’activité. En outre, l’ensemble du processus de contrôle
interne, pour devenir un phénomène actif, doit également faire l’objet de contrôles
périodiques pour en mesurer la performance, c’est le rôle de l’audit interne, et d’un pilotage
permanent pour l’animer, sous peine de se désagrégé les dysfonctionnements touchant le
système d’information et le pilotage se sont révélés multiple. « Laurent »

1. Par information
 il faut comprendre toutes les données financières et non financières qui permettent
d'appréhender l'état d'accomplissement d'une mission à quelque niveau que ce soit
(chef de département, directeurs, collaborateurs, etc.).
 Une bonne compréhension des flux d’information (organisation, gestion et circulation)
est indispensable afin de cerner la manière dont l’information peut influer dans le
processus de gestion des risques, depuis l’évaluation de l’environnement interne et de
la fixation des objectifs jusqu’aux activités de contrôle et de pilotage. Il s'agit en
particulier d'être en mesure de déterminer l'information pertinente à collecter.

A titre d'exemple :
 Liste des indicateurs de performance;
 liste des données nécessaires à la constitution de ces indicateurs et sources de ces
données;
 données comparatives entre le budget et les comptes
Exemples de critères à considérer dans la collecte d'information :
 Niveau de détail de l’information nécessaire;
 Niveau d’exactitude nécessaire;

18
  Fréquence de collecte de l’information – les informations sont actuelles et parviennent
en temps utile;
 Comment contrôler et rapprocher l’information.
 La gestion de l’organisation et l’atteinte de ses objectifs impliquent que l’information
irrigue chaque niveau afin d’identifier, évaluer et répondre aux risques. L’information
peut, de manière générale, provenir de sources internes à l’institution (boîtes à idées,
système d'information, etc.) ou externes (rapports, enquêtes de satisfaction, etc.). Une
bonne compréhension de toutes les sources d’informations disponibles et utiles est
indispensable.
 La maîtrise et la gestion de l’information sont étroitement liées aux systèmes
d’informations. Aussi, l’identification de l’information pertinente nécessaire, son
accès, sa collecte, son traitement, son stockage, sa mise à jour et sa diffusion, seront
fortement dépendants des technologies et des solutions employées.
 La gestion de l’information nécessite une structure qui permette de l'organiser en
passant à travers les étapes de recensement, collecte, traitement analyse et enfin de
diffusion de l'information

2. Communication
 La communication consiste à exposer clairement la culture et l’approche de l’institution en
matière de gestion des risques et de délégation des pouvoirs. La communication est
dépendante de la culture de l’institution et repose également largement sur les solutions
technologiques déployées . Elle peut également être diffusée à travers différents supports
tels que les manuels, notes internes ou avis affichés.
 Chaque collaborateur doit être en mesure de savoir quelle information doit être
communiquée, par quel canal et à qui. Ces flux ou ces canaux de communication doivent
être en adéquation et en cohérence avec le concept de gestion des risques établi au niveau
de l'Etat. Les procédures doivent contenir un tableau de circulation d’information qui
détermine en fonction de la nature de l’information :
 le fournisseur de l’information;
 la fréquence de diffusion;
 le(s) canal (aux) de diffusion;
 le degré de confidentialité de l’information;
 les délais de diffusion;

19
  les destinataires;
 les actions attendues liées à la diffusion de l’information.
 La transmission des informations passe par des voies de communication ouvertes et une
volonté affichée d’être à l’écoute. Les collaborateurs doivent être convaincus que leur
hiérarchie est désireuse d’être informée des problèmes et les gèrera efficacement.
 Des voies de communication de secours ou supplémentaires doivent être prévues afin de
permettre de pallier aux lacunes éventuelles des canaux existants, de signaler des risques
et/ou des problèmes nécessitant un traitement rapide et/ou confidentiel

L’information pertinente doit être identifiée, recueillie, et diffusée sous une forme et dans des
délais qui permettent à chacun d’assumer ses responsabilités. Les systèmes d’information
produisent, entre autres, des données opérationnelles, financières, ou encore liées au respect
des obligations légales et réglementaires, qui permettent de gérer et contrôler l’activité. Ces
systèmes traitent non seulement les données produites par l’entreprise mais celles qui, liées à
son environnement externe. Il existe également un besoin plus large de communications
efficaces, impliquant une circulation multidirectionnelle des informations c'est-à-dire
ascendante, descendante, et transversale.

2-5 Le Pilotage :

Au fur et à mesure qu’une entité avance, il est nécessaire de savoir, ou l’on en est par rapport
aux objectifs fixés selon coopères et Lyprand (1998) le système de pilotage comprend deux
éléments, à savoir

 Le suivi de l’exactitude et de l’exhaustivité des donnes résultants du système d’information

 Les activités de contrôle intermittent qui permettent de s’assurer que le pilotage des
activités quotidiennes est bien mené
– Le pilotage permet donc d’évaluer au fil du temps la mesure qualitative du contrôle interne
et/ou rectifier les lacunes observées5 .

5Manuel du Contrôle Interne - Version 1 - «approuvée le 13.12.06 par le Conseil d'Etat» - République et Canton
de Genève - Département des finances.

Ouvrage ; la pratique du contrôle interne COSO report deuxième édition éditions d’organisation (préface de
pierre-Bernard anglade président de PricewaterhouseCoopers et Françoise ânichon présidente de l’IFACI.

20
Selon pierre - Bernard et Françoise janichon, les opérations de pilotage permettent de vérifier
que le contrôle interne fonctionne efficacement. Ce processus implique l’évaluation critique,
par personnel approprié, de la manière dont les contrôlés sont conçus, des délais d’exécution
et de la façon dont sont prises les mesures nécessaires .il couvre tous les domaines de
l’organisation allant parfois jusqu’aux sous-traitants.
Les Operations de pilotage peuvent être pratiquées soit au travers des activités courantes soit
par le biais d’évaluations ponctuelles. Généralement, les systèmes de contrôle interne sont
structurés de façon à assurer, de manière plus ou moins suivie, leur propre surveillance .plus
ce type de surveillance sera efficace et étendu, moins les évaluations séparées seront
nécessaires. Il appartient au mangement du juger de la fréquence avec laquelle celles-ci
doivent être réalisées à fin de fournir une assurance raisonnable quant à l’efficacité du
système de contrôle interne.6

Pour cela, le management devra prendre en compte la nature et l’importance des changements
- et de risques correspondants – ayant pu survenir, les compétences et l’expérience des
personnes chargées de la mise en œuvre des contrôlés, de même que les résultats de la
surveillance courante. En général, la combinaison de deux méthodes permettra d’assurer que
le système de contrôle interne conserve toute son efficacité.
Les systèmes de contrôle interne doivent eux-mêmes être contrôles, afin qu’ils soient
évaluées dans le temps les performances qualitatives. Pour cela, il convient de mettre en place
un système de pilotage permanent, de procéder à des évaluations périodiques ou encore de
Combiner les deux méthodes. Le pilotage permanent s’inscrit dans le cadre des activités
courantes et comprend des contrôles réguliers effectués par le management et le personnel
D’encadrement. L’étendue et la fréquence des évaluations dépendront essentiellement du
Niveau de risques et de l’efficacité du processus de surveillance permanente
Bien que l’efficacité du système de contrôle dépend de celle de ces composantes, le pilotage
Doit évaluer l’efficacité du système globalement et non pas celle des éléments qui le
composent individuellement. Il doit prendre en considération la façon dont le système du
contrôle interne gère ou réduit les risques significatifs, et non pas la façon dont les activités de
contrôle fonctionnent individuellement d’une façon isolée. Dans ce sens, le guide de pilotage
COSO précise que «chaque composante du contrôle interne formulée dans le cadre COSO est
importante dans le processus de réalisation des objectifs de l’organisation.

21
 Section 3 : les acteurs du contrôle interne
Le contrôle interne est l’affaire de tous, des organes de gouvernance à l’ensemble des collaborateurs de
la société.

3-1 : Le Conseil d’Administration ou de Surveillance

Le niveau d’implication des Conseils d’Administration ou de Surveillance en matière de contrôle

interne varie d’une société à l’autre.

Il appartient à la Direction Générale ou au Directoire de rendre compte au Conseil (ou à son comité
d’audit lorsqu’il existe) des caractéristiques essentielles du dispositif de contrôle interne. En tant que de
besoin, le Conseil peut faire usage de ses pouvoirs généraux pour faire procéder par la suite aux
contrôles et vérifications qu’il juge opportuns ou prendre toute autre initiative qu’il estimerait
appropriée en la matière.

Lorsqu’il existe, le Comité d’audit devrait effectuer une surveillance attentive et régulière du dispositif
de contrôle Interne. Pour exercer ses responsabilités en toute connaissance de cause, le Comité d’audit
peut entendre le responsable de l’audit interne, donner son avis sur l’organisation de son service et être
informé de son travail. Il doit être en conséquence destinataire des rapports d’audit interne ou d’une
synthèse périodique de ces rapports.

3-2 :La Direction Générale / le Directoire

La Direction Générale ou le Directoire sont chargés de définir, d’impulser et de surveiller le dispositif le

mieux adapté à la situation et à l’activité de la société. Dans ce cadre, ils se tiennent régulièrement
informés de ses dysfonctionnements, de ses insuffisances et de ses difficultés d’application, voire de ses
excès, et veillent à l’engagement des actions correctives nécessaires.

3-3 :L’audit interne

Lorsqu’il existe, le service d’audit interne a la responsabilité d’évaluer le fonctionnement du dispositif

de contrôle interne et de faire toutes préconisations pour l’améliorer, dans le champ couvert par ses
missions. Il sensibilise et forme habituellement l’encadrement au contrôle interne mais n’est pas
directement impliqué dans la mise en place et la mise en œuvre quotidienne du dispositif. Le
responsable de l’audit interne rend compte à la Direction Générale et, selon des modalités déterminées
par chaque société, aux organes sociaux, des principaux résultats de la surveillance exercée.
22
 3-4 Le personnel de la société
Chaque collaborateur concerné devrait avoir la connaissance et l’information nécessaires pour établir,
faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrôle interne, au regard des objectifs qui lui ont été
assignés. C’est le cas des responsables opérationnels en prise directe avec le dispositif de contrôle
interne mais aussi des contrôleurs internes et des cadres financiers qui doivent jouer un rôle important de
7
pilotage et de contrôle.

Section 4 : Les Limites du contrôle interne

- Les limites du contrôle interne

Le dispositif de Contrôle Interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit- il, ne peut
fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de l'entreprise .La probabilité
d'atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de la société. Il existe en effet des
limites inhérentes à tout système de Contrôle Interne. Ces limites résultent de nombreux
facteurs, notamment des incertitudes du monde extérieur, de l'exercice de la faculté de
jugement ou de dysfonctionnements pouvant survenir en raison d'une défaillance humaine ou
d'une simple erreur. En outre, lors de la mise en place des contrôles, il est nécessaire de tenir
compte du rapport coût / bénéfice et de ne pas développer des systèmes de Contrôle Interne
inutilement coûteux quitte à accepter un certain niveau de risque.2

7 Cadre de référence sur les dispositifs de gestion des risques et de contrôle

interne.

23
4-1 Jugement

L'efficacité des contrôles sera limitée par le risque d'erreur humaine lors de la prise de
décisions ayant un impact sur les opérations de la société. Les personnes prenantes de telles
décisions devront exercer, dans le laps de temps qui leur est impartis, leur jugement en se
basant sur les informations mise à leur disposition

4-2 Dysfonctionnements

Les membres du personnel peuvent mal interpréter les instructions et leur jugement peut être
défaillant, ceci va conduire à un dysfonctionnement du système de Contrôle Interne. Ils
peuvent commettre des erreurs par manque d'attention ou à cause de la routine. Un
responsable des services comptables chargé d'enquêter sur les anomalies peut oublier de le
faire ou ne pas poursuivre son investigation suffisamment en profondeur pour prendre les
mesures adéquates, il peut être remplacé par un personnel intérimaire n'ayant pas les
compétences requises afin de s'acquitter convenablement de ses tâches. Des changements
dans les systèmes peuvent être introduits avant que le personnel n'ait reçu la formation
nécessaire pour réagir correctement aux premiers signes d'un dysfonctionnement.

4-3 Contrôles outrepassés par le management

Le système de Contrôle Interne ne pouvant être plus efficace que les personnes responsables
de son fonctionnement, ceux-ci peuvent l'outrepasser dans le but soit d'en tirer profit
personnellement soit d'améliorer la présentation de la situation financière de l'entreprise ou de
dissimuler la non-conformité aux obligations légales. Ces agissements incorrects englobent le
fait d'accroître fictivement le chiffre d'affaire, rehausser la valeur de la société en prévision de
sa cession ou d'une émission publique d'actions, sous-estimer les prévision de chiffre d'affaire
ou de résultats dans le but d'augmenter une prime liée aux performances... etc. ,Ceci dit, les
infractions au système de Contrôle Interne ne doivent pas être confondues avec les
interventions du management visant à annuler ou déroger, pour des raisons légitimes, à des
normes et procédures prescrites. Dans le cas de transactions ou d'évènements inhabituels, de
telles interventions sont généralement nécessaires et faites ouvertement en étant étayées par
des documents ou bien les membres du personnel concernés en sont avertis.

24
4-4 Collusion

La collusion entre deux ou plusieurs personnes peut déjouer le système de Contrôle Interne.
Des individus agissant collectivement pour perpétrer et dissimuler une action, peuvent altérer
les informations financières ou de gestion d'une manière qui ne puisse être détectée par le
système.

4-5 Ratio Coût/Bénéfice

L'organisation doit comparer les coûts et avantages relatifs aux contrôles avant de les mettre
en place .Lorsqu'on cherche à apprécier l'opportunité d'un nouveau contrôle, il est nécessaire
d'étudier non seulement le risque d'une défaillance et l'impact possible sur l'organisation, mais
également les coûts associés à la mise en place de ce contrôle.

Les coûts et bénéfices attachés aux contrôles sont calculés à différents degrés de précision.
Généralement, le calcul des coûts est plus facile en prenant en compte les coûts directs et
indirects des contrôles mis en place.

Le calcul du rapport coûts/bénéfice est rendu encore plus compliqué par la corrélation entre
les contrôle set les activités. Lorsque les contrôles sont intégrés dans les processus de gestion
et d'exploitation, il est difficile d'en isoler le coût ou l'avantage que l'on en retire.8

Tout système de contrôle interne, aussi bien conçu et appliqué soit –il, ne peut fournir au plus
qu’une assurance raisonnable au management et au conseil d’administration quant à la
réalisation des objectifs de l’entreprise. La probabilité d’atteindre ceux-ci est soumise aux
limites inhérentes à tout système de contrôle interne, qu’il s’agisse, par exemple, d’un
jugement erroné, de dysfonctionnements dus à des défaillances humaines ou à de simple
erreurs. En outre, la collusion entre deux personnes ou plus permet de contourner les contrôles
et il est toujours possible aux dirigeants d’ « outre passer » le système de contrôle interne
.enfin un autre limite réside dans la nécessité de tenir compte du cout des contrôlés et de le
comparer aux avantages attendus.

Conclusion de la première partie :

8 La pratique de contrôle interne éditions d’organisation pp 124 -128

Coso report

25
Les dirigeants d’entreprises ont pour préoccupation constante de mieux maitriser les activités
dont ils ont la responsabilité. Des systèmes de contrôle interne sont mis en place afin de
détecter, en temps voulu, tout dérapage par rapport aux objectifs de rentabilité visés par
l’entreprise, et de limiter les aléas. Ces dispositifs permettent aux dirigeants de maîtriser
l’évolution rapide de l’environnement économique concurrentiel, des besoins et des priorités
des clients, et de procéder à temps aux adaptations nécessaires à la croissance de l’activité. Ils
contribuent enfin à promouvoir l’efficacité, à protéger les actifs, à garantir les fiabilités des
états financiers et la conformité aux lois et aux règlements.

Dons ce contexte, il n’est pas étonnant que se manifeste une demande croissante pour des
systèmes de contrôle interne plus performants et pour des outils permettant une évaluation
objective de l’efficacité des systèmes existants.

Finalement ce premier chapitre nous a permis d’apprendre les différentes facettes de

l’importance du dispositif du contrôle interne dons une entité et dons le second chapitre nous
essaierons d’étudier l’effet de l’efficacité du contrôle interne sur la performance.

26
2- Introduction de la deuxième partie

En général, la performance se réfère à la capacité de l’entreprise à concrétiser ses objectifs

stratégiques en adoptant les meilleures façons de faire. La performance est une notion
générique qui englobe diverses notions telles que la compétitivité, l’efficacité, l’efficience, la
création de la valeur,…etc. Elle repose sur trois principales dimensions : la performance
économique ‘résultat opérationnel, productivité, la performance financière ‘création de valeur,
niveau d’action, et la performance concurrentielle ‘compétitivité, part de marché, Une
quatrième dimension liée à la performance informationnelle a été récemment adoptée dans la
littérature (Joumady, 2001).
Elle recouvre la productivité des hommes (efficience), l'atteinte d'objectifs sociaux assignés
au gestionnaire tels que l'évolution des compétences ou la mobilisation des salariés
(efficacité). Mais, au-delà, c'est une reconnaissance perceptible par l'environnement des
améliorations et des mesures prises pour y parvenir
Les caractéristiques de la performance financière sont très nombreuses mais nous en
retiendrons trois (3) que nous estimons fondamentales qui sont l’efficacité, l’efficience et
l’économie des ressources. Par ailleurs, certains auteurs comme Charreaux (1997) estiment
que des mécanismes de contrôle tels que la gouvernance ou l’audit ont un impact inéluctable
sur la performance.

27
 Chapitre 2 : la relation entre contrôle interne et la
performance

La performance est un construit qui débouche sur des divergences selon les auteurs, un « mot
valise » qui a reçu de nombreuses acceptions. Des notions voisines cohabitent - efficience,
efficacité - et se recoupent parfois avec la performance dans les écrits.
Dans ce contexte pour rendre un contrôle interne performants à la quelle riposte sur
l’importance de mécanisme de contrôle interne de l’entreprise nous avons retenu deux
approche va réparti comme suit :
 La gouvernance interne
 L’audit interne
Dans cette première section, nous commençons par présenter les concepts clefs de la
performance en insistant sur l’importance de distinguer le concept de l’efficience de celui de
l’efficacité. La deuxième section du chapitre on abordera le concept de la performance
globale et les différents type, Aussi ont étudié dans la troisième section : l’impact des
différents mécanismes de contrôle sur l’amélioration de la performance. Pour ce cas, nous
avons retenu comme mécanisme de contrôle la gouvernance interne et l’audit.

Section 1 : concepts clefs sur la performance et leur

indicateur
1-1 Introduction de la notion de la performance
La performance nous apparaît comme une notion plus complète que l'efficacité, car elle
signifie aussi un dépassement, un exploit. C'est une mesure du succès perçu par le public. En
cela, elle est une notion plus large que la notion d'efficacité ; elle englobe l'efficacité et
souvent l'efficience. Illustrons ce point de vue par l'approche de la performance en
management social.

1-2 concepts clefs sur la performance

28
1-2-1 Le concept d’efficacité :
Le terme «efficacité» vient du mot latin «efficière» qui veut dire effectuer. En fait une action
est dite efficace quand elle produit l’effet attendu atteint sur un but préalablement fixé.
L’efficacité, selon Rolf Fare, Shawna Grosskopf, et Knox C. A. Lovell (1985), peut être
comme étant la qualité ou le degré atteint en produisant un ensemble d’effets désirés. Donc un
producteur est efficace si ses objectifs ses objectifs sont achevés, inefficace si ses objectifs ne
le sont pas.
Le concept d’efficacité permet de savoir dans quelle mesure le produit réalisé dans un
système se rapproche des objectifs explicitement fixés par ce système. Dans ce sens,
l’efficacité est mesurée par l’écart entre les résultats souhaités et les résultats obtenus.

L’efficacité sert de référentiel aux jugements de celui qui l'utilise. C'est pour cela qu’elle ne
peut être définie de manière précise et qu'elle possède un contenu essentiellement normatif.
Autrement dit, l’efficacité est un construit véhiculé dans la tête des théoriciens en organisation
(Quinn et Rohrbaugh, 1983).
Les critères de l’efficacité :
L’efficacité des systèmes de contrôle interne peut être appréciée à différents niveaux. Ils
peuvent être jugés efficaces dans chacune des trois catégories énoncées ci-dessous, si le
conseil d’administration et les dirigeants estiment qu’ils disposent d’une assurance
raisonnable leur permettant de considérer :

 Qu’ils savent clairement dans quelle mesure les objectifs opérationnels de l’entreprise
sont atteints ;
 Que les états financiers publiés sont établis sur base faible ;
 Que l’organisation est en conformité avec les lois et les régalements en vigueur

29
Bien que le contrôle interne soit un processus, son efficacité dépond de la qualité des
opérations effectuées à chaque étape.

Apprécier l’efficacité d’un système de contrôle interne est un jugement subjectif fondé sur la
présence des cinq éléments et le fonctionnement efficace de ceux - ci. L’efficacité de leur
fonctionnement fournit un niveau d’assurance raisonnable quant à la réalisation d’une ou
plusieurs catégories d’objectifs .Ainsi les éléments du contrôle interne constituent également
des critères d’efficacité.

Ces éléments et critères s’appliquent au système de contrôle interne dans son ensemble, ou
une plusieurs catégories d’objectifs .pour une catégorie donnée (par exemple les contrôles sur
les informations financière) les cinq critères doivent être remplis afin de conclure à l’efficacité
du contrôle interne.

1-2-2 Le concept d’efficience

L’efficience (Linda Allen et Rai Anoop 1996) est un terme à signification plus large que
l’efficacité. Il comprend des considérations de coût et D’efficacité. Il englobe le plus de
critères pour analyser ou pour évaluer un système Éducatif ou ses composantes. Sans
augmentation des coûts, un accroissement de L’efficacité de l’éducation entraîne un
accroissement de l’efficience éducative.
Pour Windham (1988), l’efficience du système éducatif se réalise si en engageant le même
Niveau des dépenses, on obtient plus de meilleurs résultats. Autrement Dit, «l’efficience est
un concept qui en combine deux autres puisqu’il met en rapport L’efficacité aux moyens
engagés pour atteindre les résultats attendus». En considérant deux systèmes produisant des
résultats identiques, on peut considérer Que celui qui y engage moins de moyens est le plus
efficient ou bien celui qui Obtient des meilleurs résultats avec les mêmes moyens est de
même le plus efficient. Donc, l’efficience mesurerait le rapport entre efficacité et coût.

1-2-3 L’économie des ressources

Selon VOYER (1999 : 110-113) l’économie des ressources se définit comme étant «
l’acquisition des ressources financières, humains et matérielles appropriées tant sur le plan de
la qualité que celui de la quantité au moment, au lieu et au coût le moindre ». L’économie des
ressources traduit un achat massif de produit de qualité et à moindre coût.

30
1-3Efficacité, Efficience : l’importance de la distinction
Pour être performante, une entreprise doit à la fois faire les bons choix et bien faire ces choix.
Mais bien qu’il soit relativement aisé de déterminer, sur le plan théorique, les conditions à
remplir pour qu’elle figure parmi les -meilleures -, il demeure beaucoup plus difficile, sur le
plan pratique, de quantifier la manière d’y parvenir et de chiffrer de façon satisfaisante les
écarts de performance entre les entreprises.

1 3-1 Premier stade : Absence de distinction entre le concept

d’efficacité et celui D’efficience:

L’efficacité est définie selon le Petit Robert, par la capacité de produire Le maximum de
résultats avec le minimum des ressources financières et humaines. D’où, les économistes
utilisent le concept d’efficacité pour comparer les résultats Réalisés aux coûts engagés tel est
le cas des néoclassiques. Selon la théorie économique néoclassique et dans le cadre des
modèles du Marché, à un état de technologie donné, l’efficacité existe tout d’abord, pour le
producteur Si le coût marginal de l’output est égal à sa productivité marginale. Ensuite, Pour
le consommateur, si le coût marginal de l’ensemble de sa consommation est Égal à son utilité
marginale.

1-3-2 Deuxièmes stades: Distinction entre le concept d’efficacité et

celui d’efficience:

En comparant l’efficacité relativement aux coûts, on pourra employer le concept «efficience»

plutôt qu’efficacité. D’où la nécessité de distinguer entre ces deux concepts. En fait,
différencier la notion d’efficacité de celle d’efficience parait très important, Car l’efficacité
n’est que le fait d’aboutir un objectif prévu, tandis que l’efficience est le fait d’y parvenir avec
un minimum d’efforts et de coûts.9

9
Efficience des banques commerciales Tunisiennes: étude par l’approche de frontière, Stochastique
PANOECONOMICUS, 2013, 1, pp. 103-132 Received: 15 August 2011; Accepted: 11 May 2012.

31
 Section 2 : Concept de la performance globale
Appréhendée originellement sur un plan strictement financier, la performance a été
progressivement élargie, au cours du vingtième siècle, afin de prendre en considération la «
responsabilité sociale » de l’entreprise vis-à-vis de ses différents ayants droit ou «
stakeholders » (Zenisek 1979). Cette vision D’une performance élargie conjuguant les
dimensions sociale, économique, sociétale et environnementale fait référence à la notion de «
performance globale », qui vise à dépasser la définition segmentée Des performances
économique et sociale dans les organisations dont l’objectif est de délivrer des Avantages
sociaux et environnementaux (Elkinghton 1997 ; Paton 2003).

2-1 le concept de la performance globale :

Selon Baret (2006) définit la performance globale comme « l’agrégation des performances
économiques, et sociales et environnementales», Ou Reynaud (2003) comme la réunion de la
performance financière, de la performance sociale et de la performance sociétale. Cette
conceptualisation de la performance est celle soutenue par la théorie des parties prenantes
(TPP).

2-2 La mesure de la performance globale :

La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de résultat
2-2-1 la mesure de l’efficacité
 Pour mesurer l'efficacité, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat
obtenu et l'objectif visé. Pour mesurer l'efficience, on utilise un critère qui exprime un
rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre.(voir section 1 de la
deuxième partie).

2-2-2 l’évaluation de la performance globale :

 Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer des mesures
à tous les niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal.
1. La performance financière :
Traditionnellement, d'après Alfred Sloan, on mesure la performance financière à l'aide des
indicateurs ROI et ROE. Aujourd'hui, on utilise en plus l'indicateur EVA.
 Le ROI (Return On Investment) : ce ratio mesure la rentabilité économique du capital
utilisé par l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat d'exploitation et les capitaux
investis.

32
 Le ROE (Return On Equity) : ce ratio mesure la rentabilité financière des capitaux
apportés par les propriétaires de l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat net et les
capitaux propres.
 L'EVA (Economic Value Added) : ce ratio permet de mesurer la création de valeur pour
l'actionnaire. C'est la différence entre le résultat opérationnel et les capitaux investis.

2. La performance économique :
Il s'agit de mesurer les composantes de la compétitivité de l'entreprise : la compétitivité-prix
et la compétitivité-hors prix.
 La compétitivité-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au détriment
des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de situer la place de
l'entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents.
 La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au
détriment des produits concurrents du fait des éléments indépendants du prix. Elle est
obtenue grâce à des éléments comme la qualité des produits, l'innovation, le service, le
design…

3. La performance organisationnelle :
Il s'agit de mesurer la performance de l'entreprise au niveau de la qualité de la production, de
la flexibilité, des délais…

4. La performance sociale :
Elle comprend également différentes variables : selon Savall et Zardet (2001) la «
performance sociale se définit par le degré de satisfaction des acteurs »Nous reprenons ces
idées, en mesurant par trois variables la performance sociale : la participation élevée aux
réunions, l’encadrement de l’échelle des salaires5, et la présence de conditions de travail
favorisant l’implication.

5. La performance sociétale :
Indique l'engagement de l'entreprise dans les domaines environnementaux, humanitaires,
culturels. Les outils de la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) peuvent être utilisés
pour apprécier le niveau de performance de l'entreprise.10

10
Christophe Maurel, Mouloud Tensaout« Proposition d'un modèle de représentation Et de mesure de la
performance globale », Comptabilité - Contrôle - Audit 2014/3

(Tome 20), p. 73-99https://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2014-3-page-73.htm

33
Section 3 : L’impact de mécanisme du contrôle
interne sur la performance

Le mécanisme de contrôle interne de l’entreprise a pris une importance accrue ces dernières
années, nous avons retenue comme mécanisme interne de la gouvernance et l’audit interne.
Dans ce chapitre, nous consacrons en premier lieu de présenter les éléments du mécanisme
interne de gouvernance et en second lieu nous abordons l’effet des mécanismes de
gouvernance et l’audit interne sur la performance.

3-1 La gouvernance du système de contrôle :

Selon (Charreaux, 1999) le terme gouvernance est définit comme « l’ensemble des
mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les
décisions des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur espace discrétionnaire ».en effet la
gouvernance fournit également le cadre du contrôle interne au sein duquel sont fixés le
objectifs de l’entreprise et définit les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre et pour
surveiller les performances.

3-2 Le mécanisme interne de la gouvernance :

Le système de gouvernance recouvre l’ensemble des mécanismes ayant pour objet de
discipliner les dirigeants et de réduire les conflits d’intérêt sentre les dirigeants et les
différents stake holders de la firme.
Charreaux a distingué deux éléments de mécanisme de la gouvernance qui exercé le contrôle
sont notamment, le conseil d’administration et les dirigeants de l’entreprise.
3-2-1 Le conseil d’administration
Le conseil d’administration occupe une place prépondérante dans le système de gouvernance
des entreprises. Son rôle principal est de veiller aux intérêts de l’entreprise et de ses
actionnaires tout en souciant des impacts de leurs décisions sur les parties prenantes.
Les responsabilités du conseil d’administration en tant qu’un organe du contrôle est de
recruter le dirigeants, de déterminer la rémunération de l’équipe de direction et d’évaluer ses
décisions et actions. La composition et la taille du conseil ont un impact important sur la
performance (Charreaux, 2000). Ainsi

34
  Le conseil d’administration comme instrument de discipline des dirigeants au
service des actionnaires
 Le conseil d’administration comme instrument facilitant la création de valeur
pour l’ensemble des parties prenantes
 Le conseil d’administration comme instrument cognitif aidant à la création de
compétences
3-2-2 Les dirigeants de l’entreprise :
Le dirigeant constitue l’un des piliers de la gouvernance. Il veille à l’exécution des décisions
prise par le conseil d’administration et assure la gestion générale de l’entreprise. Les
dirigeants différents beaucoup dans leurs personnalités, leurs forces, leurs faiblesses, leurs
valeurs et leurs croyances. (Ducker, 1697.) , et leurs attributs ont un impact sur la
performance de la firme.11
 3.2.2.1Obligations et engagements de la société envers ses dirigeants
Les obligations et engagements de la société envers ses dirigeants, tels que visés par l’article
200nouveau II § 5 du Code des Sociétés Commerciales se détaillent comme suit:
La rémunération et les avantages accordés au Directeur Général sont fixés par décision du
Conseil d’Administration. La rémunération est composée d’un salaire net mensuel et d’une
prime annuelle nette.12

3-3 L’impact de mécanismes interne de gouvernance sur la

performance de l’entreprise :

Plusieurs outils de contrôlé sont à la portée des dirigeants d’entreprise. Au nombre de ces
outils l’audit interne et la gouvernance qui ont un impact sur la performance de l’entreprise
qui permet d’atteindre ses objectifs plus efficace et plus rentable. En effet le gouvernement
d’entreprise est le système par lequel les entreprises sont dirigés et contrôlées. Il s’agit de «
l’ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et

Bdelwahed Omri (2003) « systèmes de gouvernance et performance des entreprises tunisiennes

11

»no 142 | pages 85 à 100.

12
La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 243-244 – Comptabilité – Finance Effets
de la structure de propriété sur la performance des entreprises tunisiennes par Wiem Elmanaa Madani
et Wafa Khlif
35
d’influencer les décisions des dirigeants autrement dit, qui gouvernent leur conduite et
délimitent leur espace discrétionnaire » (Charreaux, 1997, p 1652). Autrement, il régit les
relations entre les dirigeants, ses actionnaires et son conseil d’administration, en mettant en
œuvre des principes de responsabilité et d’intégrité, de transparence, d’indépendance du
13
conseil et de respect des droits des actionnaires.
L’audit interne et la gouvernance sont deux mécanismes ayant une relation étroite, le système
de gouvernance ayant un objectifs de maximiser la performance il s’agit alors les mécanismes
de gouvernance qui ont un impact sur la performance et l’audit interne est une activité de
contrôle et de conseil qui permet d’améliorer le fonctionnement et la performance d’une
organisation.

3-3-1L’impact de L’efficacité du conseil d’administration entant que

mécanisme interne de gouvernance.
Au départ, la gouvernance est associée au souci de sécuriser l’investissement des actionnaires
dans les grandes sociétés cotées, d’éviter que les objectifs personnels des dirigeants ne
conduisent à une moins grande création de valeur actionnariale. Dans la prolongation de cette
version financière de la gouvernance, le conseil d’administration apparaît comme un
mécanisme particulier contribuant à atteindre cet objectif.
Une théorie satisfaisante du conseil d’administration doit permettre d’expliquer tant la forme
(forme unitaire ou non ; présence ou non de comités), la taille, la composition (nature des
administrateurs : dirigeants internes, externes affiliés ou externes indépendants), les rôles
(discipline, recherche de ressources, conseil stratégique).Le conseil d’administration, est
considéré comme efficace si le coût qu’il induit est inférieur à la réduction de perte de valeur
qu’il permet.
Le conseil d’administration est l’un des principaux mécanismes de la gouvernance, dans ce
cadre Hemalin et weisbach (2000) le qualifient de « cœur de la gouvernance ».Une revue
des études portant sur le conseil d’administration nous a permis d’identifier plusieurs critères
associes a l’efficacité exercé par ce mécanisme il s’agit principalement

 La taille du conseil d’administration

 La dualité
 Les administrateurs externes
 L’existence d’un expert en comptabilité ou en finance dans le comité d’audit.

13L'AUDIT_INTERNE_EST_UN_OUTIL_DE_GOUVERNEMENT_DES_ENTREPRISES [accessed Nov 27

2018].Communication présentée à la Conférence Internationale de Gouvernance Montréal 30-31/05/2011

36
Le rôle du conseil d’administration consiste à nommer, à révoquer et à fixer la rémunération
du dirigeant. La composition et la taille du conseil ont un impact important sur la performance
(Charreaux, 2000). En effet, les administrateurs externes et indépendants sont incités à
engager une surveillance du dirigeant pour éviter des poursuites judiciaires de la part des
actionnaires (Fama et Jensen, 1983) et protéger leur capital humain. De même, le conseil
d’administration peut bénéficier des points de vue enrichissants des administrateurs externes
qui abordent avec objectivité les propositions des dirigeants (Kosnik, 1990).14

 La taille du conseil d’administration :

La taille du conseil d’administration peut influencer la performance de l’entreprise. Elle se
Réfère au nombre d’administrateurs dans le conseil d’administration. De ce fait plusieurs
auteurs comme Jensen 1993, Yermak 1997 ont porté sur l’incidence de la taille du conseil
d’administration sur l’efficacité de son fonctionnement.
Selon Pearce et Zahra(1992) relèvent un grande taille du conseil d’administrations renforce sa
capacité de contrôle et améliore ses sources informationnelles. Dans ce sens plus que les
entreprises ayant un conseil d’administration de grande taille plus elles réalisent de meilleures
performances par contre selon (Yermak, 1996 ; Dalton et al.1998) et françaises (Eisenberg et
al. 1998 ; Godard, 1999), La taille réduite du conseil a un impact important sur la performance
des entreprises.15
Par ailleurs L’impact de la taille du conseil d'administration sur sa capacité de surveillance et
sur la performance est ambigu du fait de la divergence des résultats et des problèmes
d’agence. Le nombre optimal des administrateurs dans le conseil d’après Hermalin et
Weisbach résulte d’un compromis entre les coûts et les profits associés aux administrateurs
additionnels. En effet, même si les administrateurs marginaux permettent d’avoir des
informations supplémentaires et une plus grande expertise ou surveillance, la complexité des
conseils de grande taille peut s’avérer inefficace du fait du ralentissement de la prise de
décision, de la difficulté de communication et de coordination entre les intervenants.

14Abdelwahed Omri (2003) « SYSTÈMES DE GOUVERNANCE ET PERFORMANCE DES ENTREPRISES

TUNISIENNES » no 142 | pages 85 à 100.https://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2003-1-
page-85.htm

15Godardl. (2000) « La taille du conseil d'administration: déterminants et impact sur la

performance »revue science de gestion »

Gérard Charreaux, « le conseil d’administration dans les théories de la gouvernance » revue financier,
n°127 .2000 .P.6-15.

37
  Composition du conseil d’administration :
Les membres du conseil d’administration sont nommés par l’assemblée générale constitutive
ou par l’assemblée générale ordinaire pour la durée fixée par les statuts. De plus, la qualité
D’actionnaire n’est pas requise pour être membre du conseil d’administration qui est composé
De trois membres au moins et douze membres au plus.
Concernant la présidence du conseil, il est possible de se référer à l’article 208 du Code des
Sociétés Commerciales (2000) pour dire que le conseil d'administration élit parmi ses
membres un Président Directeur Général qui doit être une personne physique et actionnaire de
la société et ce, à peine de nullité de sa nomination. Enfin, en ce qui concerne les personnes
morales, celles-ci peuvent être nommées membres du conseil d’administration, avec la
nomination d’un représentant permanent responsable dans les mêmes conditions qu’un
administrateur personne physique.
 La dualité :

La dualité signifie qu’une seule personne cumule les mandats de directeur général et de
président du conseil d’administration. On parle dans ce cas d’un Président Directeur Général
(PDG). Selon la théorie de l’agence, la dualité empêche le bon fonctionnement des
prérogatives de contrôle du conseil d’administration. Ceci entraîne des coûts d’agence et
affecte négativement la performance de l’entreprise qu’il existe une relation négative entre la
dualité et la performance des entreprises. Selon Carapeto, Lasfer et Machera, il faut que la
fonction de direction générale et celle de la présidence du conseil d’administration soient
dissociées. En effet, selon ces auteurs, le directeur général ne peut être performant s’il assure
également la fonction de président du conseil d’administration car il aura tendance à favoriser
ses intérêts personnels. En effet, Chaganti, Mahajan et Sharma, Rechner et Dalton et Liang et
Li suggèrent que la dualité n’a aucun impact sur la performance de l’entreprise. En effet,
selon cette théorie, la séparation de la fonction de direction générale et celle de la présidence
du conseil d’administration favorise l’apparition des conflits d’intérêts. Selon Donaldson et
Davis la dualité a un impact positif sur la rentabilité des capitaux investis. Godard et Schatt,
16
confirment l’impact positif de la dualité sur la performance financière des entreprises Par
conséquence la dualité réduit l’efficacité du mécanisme de contrôle et la structure de
gouvernement.

16
Co n se il d 'Ad mi n i s tra tio n e t P er fo r ma nc e F i na n c ière d es E ntr ep ri se s Fr a nç ai se s.

38
  Les administrateurs externes
L’existence des administrateurs « externes indépendants » est donc permet d’augmenter
l’efficacité de la fonction de contrôle dévolue au conseil d’administration et d’influencer les
décisions du conseil.
En effet les administrateurs indépendants sont plus performants que ceux dépendants en
matière de résolution des conflits d’intérêt et de réduction des couts d’agence causée par la
séparation de la fonction de décision à la fonction du contrôle interne .dans ces sens, les
administrateurs externe indépendants exercent un contrôle plus efficace que celle de contrôle
des administrateurs internes dépendant et externe affilies ( Godard et schatt,2000).
Rosentein et Wyatt trouvent que la désignation d’un administrateur externe conduit à un
accroissement significatif de la valeur de l’entreprise17. Les entreprises connaissant des
difficultés financières sont plus susceptibles de changer leurs PDG lorsque leurs conseils
d’administration sont dominés par des administrateurs externes.
 L’existence d’un expert en comptabilité ou en finance dans le comité
d’audit.
L’existence d’un auditeur appartenant à l’un des big 4 encourage la transparence et fournit
plus de chance pour avoir des rapports de bonne qualité.
Bedard et al, (2004) précisent que la présence d’au moins un expert en finance ou en
comptabilité améliore la qualité des rapports et minimise la possibilité de gestion des
résultats, ce qui améliore la qualité du contrôle exercé par le conseil d’administration d’où
améliorer la performance de l’entreprise.

3-3-2 l’impact de l’efficacité de l’audit interne sur la performance de

l’entreprise
 L’audit interne :

Le contrôle stipule quel’ au dit interne doit aider l’organisation à maintenir un dispositif de
contrôle interne approprié en évaluant son efficacité et son efficience et en encourageant son
amélioration continue. Ce dernier évaluer la pertinence et l’efficacité du dispositif de contrôle
portant sur le gouvernement d’entreprise, les opérationset les systèmes d’information de
l’organisation.

 Caractéristiques de la fonction audit interne

39
L’importance qu’a connue le contrôle interne a traîné avec lui une augmentation de l’intérêt
accordé à la fonction de l’audit interne. Ceci peut se justifier par le fait que les auditeurs
internes jouent un rôle important dans l’évaluation des systèmes de contrôle interne, qu’ils
contribuent à maintenir à un niveau d’efficacité satisfaisant. En raison de leur position au sein
de l’organisation et de l’autorité dont ils sont investis, les auditeurs internes jouent souvent un
rôle important dans le suivi du fonctionnement du système de contrôle interne. Ils procèdent à
17
un examen direct du système de contrôle interne et recommandent des améliorations.

 Le rôle de l’auditeur interne dans l’évaluation du système de

contrôle interne :

Audit et contrôle interne, deux mécanismes de contrôle dans l’entreprise, jouant un rôle
Important dans la maitrise des activités de cette dernière, le premier veille à la réalisation et
l’optimalisation des opérations qui touche l’ensemble des activités de l’entreprise, la fiabilité
des informations financières et en fin assure la conformité aux lois et règlementations en
vigueur .Vu la complexité de cette mission, le contrôle interne et souvent assisté par l’audit
interne, quand il existe, il a un rôle déterminant dans le processus de pilotage du contrôle interne.
En effet, l’audit interne a pour fonction principale l’évaluation de l’efficacité du système de
Contrôle interne. Sans un tel dispositif de pilotage, le système de contrôle interne peut, avec le
temps, perdre son efficacité et ne plus être capable de faire face aux risques, liés aux objectifs
de l’organisation ce qui pourrait provoquer un impact négatif sur la performance de
l’entreprise.
L’évaluation de système de contrôle interne permet d’améliorer la performance de l’entreprise
à travers la protection du patrimoine contre les risques qui menacent l’entreprise que ce soit
par les risques inhérents a l’environnement naturel ( climat, incendie) ou bien par les risques
inhérents à l’environnement humain( le fraude, incompétence ) et aussi par la sécurité des
opération et des transactions par leur efficience et leur efficacité .

L’audit interne doit aider l’organisation à maintenir un dispositif de contrôle interne approprié
en évaluant son efficacité et son efficience et en encourageant son amélioration continue

L’audit interne doit évaluer la pertinence et l’efficacité du dispositif de contrôle portant sur le
gouvernement d’entreprise, les opérations et les systèmes d’information de l’organisation.
L’évaluation par l’auditeur interne doit porter sur les aspects suivants : la fiabilité et l’intégrité

17Article : L’AUDIT INTERNE EST UN OUTIL DE GOUVERNEMENT DES ENTREPRISES Communication

40
des informations financières et opérationnelles ; l’efficacité et l’efficience des opérations ; la
protection du patrimoine et le respect des lois et règlements.

En définitive, les contrôles à réaliser par l’auditeur interne visent à s’assurer que toutes les
opérations de l’entreprise sont maîtrisées et que l’entreprise est gérée efficacement et dans la
transparence. C’est la condition d’une bonne gouvernance et à ce titre, la fonction d’audit
interne a une responsabilité qui ne peut que légitimer son rôle d’acteur majeur de la
gouvernance d’entreprise.

 Différence entre l’audit interne et contrôle interne :

Il existe parfois une confusion entre contrôle interne et audit interne. Leurs finalités
différentes. Le contrôle interne est une organisation ou un processus. L’audit interne est une
fonction d’analyse et de vérification indépendante des autres fonctions de l’entreprise .En
1977, l’ouvrage de l’Ordre des Experts Comptables et des Comptables Agréés intitulé Le
contrôle interne indique que le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la
maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du
patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre, l’application des instructions de la
direction et de favoriser l’amélioration des performances. L’Institut of Internal Auditors (IIA)
précise en 1989 que c’est l’audit interne qui dans l’entreprise a en charge l’évaluation du
contrôle interne.18

Résume :

Le conseil d’administration doit appliquer des normes éthiques élevées et prendre en

considération les intérêts des différentes parties prenantes. A cette fin l’entreprise doit être
dotée de dispositifs de contrôle adéquats, en particulier de dispositifs de gestion des risques et
de contrôle financier et opérationnel, ainsi que de respect du droit et des normes applicables.
L’un des moyens d’atteindre ces objectifs consiste à instaurer un système d’audit interne placé
sous la responsabilité directe du conseil d’administration.

Le système de gouvernance et l’audit interne se sont des clés de réussite au sein de

l’organisation. En effet la gouvernance est considérer comme un moyen de protection et des
limiter les conflits d’intérêt entre les dirigeants et les parties prenantes au sein de la société et
18
Article : Le rôle de l'auditeur interne dans le processus de gouvernance de l'entreprise à travers
l'évaluation du contrôle interne
Sur le site internet, www.ifaci.com,

41
contribuant à l’amélioration de sa performance à travers la fiabilité et la transparence des
informations financière.

L’audit interne fait partie d’un large système de gouvernance où le comité d’audit peut avoir
un impact sur la fiabilité de cette fonction à travers le contrôle et la surveillance qu’il est
censé exercé. Par conséquence le mécanisme de gouvernance sont représenté les éléments de
l’efficacité du système de contrôle interne, concernant l’audit interne destiné à évaluer
l’efficacité de la conception et de l’exécution du système de contrôle interne et de processus
de gestion des risques opérationnels par contrôle le conseil d’administration permet
d’identifier plusieurs critères associés à l’efficacité du contrôle interne .

Conclusion :
Après les différents scandales financiers dans le monde, le Contrôle Interne est devenu une
réalité publique .Dans cette optique, nous avons choisi d'utiliser le COSO comme cadre de
référence. Sa perception du Contrôle Interne en tant que processus visant à fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs liés aux opérations, aux informations
financières et à la conformité aux lois et réglementations en vigueur, ainsi que le fait qu'il se
soit basé sur cinq composantes (environnement de contrôle, évaluation des risques, activité de
contrôle, information et communication, activités de pilotage), nous a permis d'apprécier toute
l'importance que revêt un dispositif de Contrôle Interne efficace. Cette affirmation s'est
renforcée par le fait que pour répondre aux besoins d'informations rapides, l'entreprise doit
constamment ajuster ses méthodes de fonctionnement, surtout dans un contexte de
mondialisation et d'incertitude où la concurrence est de plus en plus rude. Pour conclure, il est
essentiel de souligner qu'un dispositif de Contrôle Interne aussi bien conçu et aussi bien
appliqué soit-il, ne peut fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de
l'entreprise. Il existe en effet des limites inhérentes à tout système de Contrôle Interne. Ces
limites résultent de nombreux facteurs, notamment des incertitudes liées au monde.

L’objectif visé à travers cette recherche est de tester l’impact des mécanismes de contrôle
interne (gouvernance et l’audit interne).

42
 Chapitre 3 : Cadre général du stage

Dans ce chapitre, nous présentons la société d’expertise comptable HCC, cette présentation
commencera par présentation générale, localisation et son organigramme aussi par une
présentation de l’historique et la fiche technique de cette société.

Section 1 : Présentation de la société « HCC Tax audit

conseil »
1-1 présentation générale de la société
La société « HCC Tax audit conseil » a été créé en 2013, est un cabinet d’expertise,
d’audit et de conseil dirigé par une équipe polyvalente et extrêmement compétente. Cette
société est dirigée par l’expert-comptable « Brahim Hizem ». S'inscrire à l'OECT c’est à
dire membre dans l’Ordre des Experts Comptables de Tunisie, créé sous la forme de SARL (
société à responsabilité limite ), son capital social est de 100000 millions de dinars, son
employé au nombre de 15 et leur taille petite et moyenne entreprise « PME » .

 Les principales missions de la société d’expertise se focalisent principalement :

L’expert-comptable est seul habilité à :

 Attester la régularité et la sincérité des bilans, des comptes de résultats et des états
Comptables et financiers.
 Délivrer toute autre attestation donnant une opinion sur un ou plusieurs comptes des
Entreprises ou des organismes.
 Exercer la mission de commissaire aux comptes.
 Exercer les fonctions de commissaire aux apports.
Il peut aussi :
 Analyser et organiser les systèmes comptables.
 Ouvrir, tenir, redresser, centraliser. Suivre et arrêter les comptabilités.
 Donner des conseils et avis et entreprendre des travaux d’ordre juridique,

43
Fiscal, économique, financier et organisationnel se rapportant à la vie des entreprises et des
organismes
 Conception et mise en place de l'organisation comptable et des procédures
 Conception, mise en place et suivi du système de contrôle interne;
 Tenue ou supervision de la comptabilité;
 Assistance aux travaux d'inventaire et de fin d'exercice;
 Assistance aux travaux de consolidation des comptes de groupes;
 .Paramétrage des applications comptables;

1-1-1 Localisation de la société « HCC Tax audit conseil »

HCC Tax Audit Conseil : Cabinet d’expertise comptable sis aux berges du Lac

Membre de l’ordre des experts comptables

SARL au capital de 100 000 DT

Adresse :

Ville : Tunis
Nom / Entreprise : HCC Tax Audit Conseil
Email : contact@hcc.com.tn
Tel / Fax : 71 962 800
Adresse : Rue du Lac Annecy, immeuble Adonis, 3ème étage, 1053 Tunis

44
 1-1-2 Les moyens humains (organigramme)

Président directeur générale

Le gouvernement de la société
Directeur général

L’auditeur interne

Secrétaire comptable Chef comptable

Département fiscale Département

comptabilité Département Département
financier juridique

Cinq assistantes Un responsable de réglemente et suivi

Deux assistantes
junior trésorerie (caisse/banque).etc.
fiscales

1.1.3 Fiche technique

45
  Raison social : Société Hcc Tax audit conseil.
 Siège social : Rue du Lac Annecy, immeuble Adonis, 3ème étage, 1053 Tunis.
 Forme juridique : société à responsabilité limité : SARL
 Taille de la société : PME « petite et moyenne entreprise »
 Capital social : 100000 millions de dinars
 L’effectif des employés : 15 personnes
 Date de création : 20 octobre 2013
 Activité principale : tenue de la comptabilité / vérification fiscale etc.….
 les principaux clients de la société : TMS, TMS PLUS, SAM, ANTARES, OCI, CMS,
MAAK etc.…

Section 2 : Missions du stage et tâche effectuées

Dans le cadre de ma formation, j’ai effectué un stage d’une durée de deux ans
au sein de la sociétéHCCdurant ce stage, j’ai participé aux travaux accomplis quotidiennemen
t au sein du département comptable et financier. Et par cette occasion, j’ai eu l’opportunité
de me faire confier différentes missions.

2-1 les missions du stage :

 La comptabilité générale :

La tenue de la comptabilité nécessite un système comptable fiable, ce dernier est un

processus permettant de tracer les méthodes et les procédures nécessaires à la réalisation des
travaux de comptabilité dans les bonnes conditions. Les étapes effectuées dans le cabinet sont
les suivantes :

 Le classement des pièces

Puisque le recours au système centralisateur est indispensable pour faciliter les tâches, le
premier classement consiste à classer les différents documents (factures, relevés bancaires,
Traites …etc.) Chronologiquement et selon le journal auxiliaire correspondant, on distingue
en général : Le journal achats, Le journal vente, Le journal caisse, Le journal banque et Le
journal des opérations diverses OD (impôts, la paie ….etc.)

Chaque journal auxiliaire est classé dans un classeur (chrono) selon les mois et par ordre
chronologique

46
Lors de la passation des écritures comptables d'achat, le collaborateur doit veiller aux respects
Des dispositions de l'article 18 du code de TVA.

S'assurer de l'équilibre du journal après la comptabilisation des écritures.

La saisie des opérations (comptabilisation) :

Après l’étape du classement, il faut saisir les opérations dans les journaux auxiliaires à l’aide
du logiciel Sage.

 La visualisation et la vérification des écritures :

Après la comptabilisation des opérations, il est nécessaire de les visualiser et les vérifier afin
de déceler les erreurs, les déséquilibres des balances, et les travaux non accomplis, cette tâche
est effectuée d’abord par les comptables, ensuite par l’expert-comptable, ce dernier est
habilité à valider et à attester la conformité et la sincérité des états de synthèse.

 Le rapprochement bancaire :

Cette opération consiste à réconcilier le solde de banque tel qu'il apparaît en comptabilité et
celui figurant sur les relevés bancaires en recensant les écritures en rapprochement entre ces 2
montants. L’état de rapprochement bancaire est établi sur Excel.

 La paie et les déclarations fiscales

 Concernant travaux de paie. Cela comprend le calcul des salaires, l’édition des
bulletins de paie et du livre de paie, et enfin la comptabilisation des salaires dans le
journal des opérations diverses OD.
 Concernant les déclarations fiscales : (Déclaration mensuelle, déclaration annuelle IS,
déclaration employeur etc.…).

2.2 Les tâches effectuées au sein de stage :

 Préparation et classement des documents de bases (factures, relevés bancaires, pièces

de caisse…) Comptabilisation manuelle des différentes opérations
 Comptabilisation des opérations sur le logiciel Sage.
 Vérification de la conformité des écritures passées au journal et les pièces
justificatives existantes. Etablissement du rapprochement bancaire
 Remplir et préparer les différents imprimés des déclarations fiscales (IR, IS, TVA).

47
  Les documents comptables doivent être conservés par le service comptable ou par la
société pendant dix ans.
 Contrôler Dossier permanent

CAC des trois derniers exercices si existant ;

Existant ;
trois dernières années.

Section 3 : l’organisation de la société

Le système d’organisation de la société est composé d’un conseil d’administration (PDG),
d’une direction générale, l’auditeur interne, des assistantes junior en comptabilité et le chef
comptable qui assure la mission de contrôle.

3-1 le contrôle interne au sein de la société « HCC Tax audit conseil »

Le contrôle interne est très important au niveau de la comptabilité et de sa valeur probante, il
doit permettre de s’assurer que :

 tous les faits doivent être enregistrés et la comptabilité doit être complète ;
 la comptabilité est conforme aux règles et principes comptables.
Au sein de cabinets d’expertise le chef comptable est responsable des nombreuses
missions notamment le contrôle, Il possède un rôle de garant car il est responsable de
l'application des procédures comptables et fiscales et du respect des délais de clôture des

48
comptes. Il doit connaître les outils et techniques comptables mais aussi connaître les
bases de la fiscalité ainsi encadré l’équipe et contrôle-leur travail.
 Responsabilité de commissures au compte :
Est d’exprimer une opinion sur ces états financiers sur la base de notre audit conformé les
normes professionnelles applicables en Tunisie. Ces normes requièrent de notre part de
nous conformer aux règles d’éthique et de planifier et de réaliser l’audit pour obtenir une
assurance raisonnable que les états financiers ne comportent pas d’anomalies
significatives.

3-2 conseil d’administration au sein de la société « HCC Tax audit conseil ».

Le conseil d’administration est l’un des mécanismes de gouvernance de l’entreprise même si

représente l’un des facteurs de mécanisme de contrôle interne , il assure d’appliquer les
principes comptable citons à titre d’exemple la transparence et la fiabilité des informations
financière, il fixe tous les objectifs de la société ainsi veillez sur la qualité de la comptabilité
conformé aux norme comptable et respects la réglementation en vigueur .

Le Conseil d’Administration est responsable de la préparation et de la présentation fidèle des

états financiers conformément aux principes comptables généralement admis en Tunisie, ainsi
que du contrôle interne qu’il considère comme nécessaire pour permettre la Préparation
d’états financiers exempts d’anomalies significatives, que celles-ci résultent de fraudes ou
d’erreurs. Lors de la préparation des états financiers, c’est à la direction qu’il incombe
d’évaluer la capacité de la société à poursuivre son exploitation, de communiquer, le cas
échéant, les questions relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer le principe
comptable de continuité d’exploitation, sauf si la direction a l’intention de liquider la société
ou de cesser son activité ou si aucune autre solution réaliste ne s’offre à elle.

3.3 Le directeur général au sein de la société « HCC Tax audit conseil »

Dans le cabinet le directeur associé est compétent dans les domaines de l’audit, de la finance,
du conseil et de l’expertise comptable, de la certification, de la fiscalité, du juridique, de la
consultation en gestion et du conseil financier.

49
Le rôle premier d’un directeur associé est de participer au fonctionnement de la société dont
il fait partie en tant que salarié et associé. Ensuite, avec les équipes dont il a la charge, il sera
amené à :

 Effectuer des interventions de durées variables auprès de ses clients

 Garantir le bon déroulement de la mission jusqu’à la réalisation de l’opération.

3.4 l’audit interne au sein de la société « HCC Tax audit conseil »

L’audit interne est une fonction qui examine objectivement le fonctionnement du dispositif de
contrôle interne et évalue le degré de maîtrise de ses activités. Le contrôle a pour objectif
d’estimer l’efficacité des autres contrôles, d’assister tous les responsables de l’entreprise dans
l’exercice de leur fonction et de fournir des analyses, des informations sur les activités
examinés, des appréciations, des recommandations et des avis pour éviter tout
dysfonctionnement.
La mission de l’audit interne est de mesurer l’efficacité des systèmes d’organisation mis-en
Place au sein de l’entreprise HCC pour réaliser ses performances tout en donnant l’assurance
sur :
- la qualité d’intégrité des informations opérationnelles et financières ;
- la protection du patrimoine ;
- l’application correcte des procédures, instructions, règlements et lois… ;
- l’efficacité et la bonne utilisation des ressources ;

Conclusion :

Le stage que j’ai effectué au cabinet d’expertise comptable « HCC Tax audit conseil »m’a
tout d’abord permis de mettre en pratique et d’approfondir les connaissances acquises au
cours de mes années d’études. Celles-ci m’ont été indispensables pour mener à bien les
missions qui m’ont été confiées.
En somme, ce stage m’a été d’une grande utilité, en me mettant en contact avec le climat de
travail ainsi que l’environnement et les partenaires de l’entreprise.

50
Finalement durant cette période de stage je m’applique toutes les procédures de la tenue de la
comptabilité et faire la mission de la vérification fiscale.
De ce fait nous pouvons davantage à partir du chapitre suivant l’impact des mécanismes de
contrôle sur la performance des entreprises tunisiennes cotées en bourse.

Partie 2 : Etude empirique de l’impact de mécanisme de contrôle

sur la performance de l’entreprise.

Introduction :
Notre travail de recherche s’intègre dans cette problématique et traite de l’impact des
différents mécanismes de contrôle sur l’amélioration de la performance. Pour ce cas, nous
avons retenu comme mécanisme de contrôle la gouvernance et l’audit. Nous avons utilisé les
modèles de Panel pour l’estimation empirique sur un échantillon correspondant à la
population des sociétés tunisienne cotées sur la BVMT entre 2012 et 2017. Pour l’estimation
de la performance.
Ce chapitre est organisé en deux sections. La première s’intéresse à la définition des aspects
méthodologique, à savoir l’échantillon, l’explication des variables dépendants et indépendants
et les hypothèses à tester. La deuxième section explique d’une manière détaille les résultats
obtenus et les interprétations.

Section 1 : les aspects méthodologique

1.1 présentation de l’échantillon

Notre étude est menée sur un échantillon de 12 entreprises tunisiennes cotées en bourse. Les
données sont relatives de l’année 2012 jusqu'à l’année 2017. L’échantillon couvre des
Entreprises appartenant à un secteur industriel qui sont :
 Bâtiments et matériaux de construction
 Biens et service industriels

51
Les données relatives aux variables exprimant la performance à savoir : ROA, Q de Tobin et
MARRIS ont été recueillies à partir du site ; http://www.bvmt.com.tn/fr/rapports-activites .
http:// www.cmf.com.tn
http:// www.tustex.com.tn
Les données relatives aux variables gouvernances ont été recueillies à partir du même site.
Pour appréhender la gouvernance nous avons retenu le conseil d’administration, sa taille, son
indépendance et la concentration du capital. Pour l’estimation de la qualité de l’audit, nous

avons retenu l’indépendance de l’auditeur et sa compétence. Par ailleurs, notre échantillon

couvre les entreprise tunisienne de type industrielles sont les suivantes :

 Bâtiments et matériaux de construction

CODE Symbole Entreprises Secteur d’activité
S1 SOKNA Essoukna la promotion immobilière
Société immobilière et de
S2 SIMPAR la promotion immobilière
participation
Société immobilière Tunis o-
S3 SITS la promotion immobilière
saoudienne
Carreaux céramiques et articles
S4 SOMOC Société moderne de céramique
sanitaires
S5 SCB Les ciments de Bizerte Ciment
S6 Cc Carthage de ciment Ciment

 Biens et services industries ;

CODE Symbole Entreprises Secteur d’activité

Société Industrielle d’Appareillages et de
Industrie
s7 SIAME matériels électriques
SOCIETE TUNISIENNE DE Verre creux
s8 SOTUV VERRERIES “ SOTUVER mécaniques
Société Tunisienne d’Email «
Industrie
s9 SOTEMAIL SOTEMAIL »
s10 ONE TECH HOLDING STE ONE TECH HOLDING SA Industrie
MANUFACTURE DE PANNEAUX
Industrie
S11 MPBS BOIS DU SUD
s12 AMS Ateliers Mécaniques du Sahel Industrie

52
 Tableau 1 : liste des sociétés de notre échantillon

1.2 La méthodologie

Notre méthodologie consiste à montrer comment les mécanismes de contrôle tels que la
gouvernance ou l’audit ont un impact inéluctable sur la performance. La relation performance
gouvernance a fait l’objet de plusieurs études théoriques et empiriques qui ont essayé d’établir
un lien entre ce mécanisme de contrôle et la performance des entreprises. La gouvernance a
été appréhendée à travers plusieurs mécanismes qui représentent ces différents aspects. A
travers cette étude, nous allons tester nos constations suite à l’analyse des rapports annuels des
sociétés cotées en bourse entre 2012 et 2017. Afin de résoudre notre problématique, nous
proposons, dans un premier lieu, d’étudier l’impact des mécanismes de contrôle sur la
performance des sociétés industriels, Ensuite étudier leur résultat sur la performance.

1.3 Les variables et les hypothèses à tester

Notre travail de recherche s’intègre dans cette problématique ettraite de l’impact des
différents mécanismes de contrôle interne sur l’amélioration de la performance. Pour ce cas,
nous avons retenu comme mécanisme de contrôle interne sont : la gouvernance et l’audit.
Les données relatives à nos variables proviennent de deux sources différentes :
Les variables de mécanisme de contrôle sont exprimées comme suite :
 Les données relatives aux variables exprimant la performance à savoir :
o ROA : indicateur de la performance financière
o Q de Tobin : est une mesure de marche
o MARRIS : est une mesure comptable
 Les variables de contrôle : Les données relatives à la variable taille de la firme (size),
endettement (ENDT) et Celles relatives à la variable Marnet.
 Les variables de gouvernance : sont les suivantes :
o Ln BOASIZ : la taille du conseil
o DUAL : la structure dual
o TOP5 : la proportion du capital détenue par les 5 actionnaires majoritaires
o INSTSIZ : les nombre d’administrateurs intentionnels
o INST : la part du capital détenue par les investisseurs institutionnels
 Les variables de l’audit : est exprimé par :
BIG4 : l’appartenance ou non à un réseau international.

53
1.3.1Les variables dépendantes
Pour les mesures de la performance nous avons retenu trois mesures :

1.3.1.1 La performance de l’entreprise

Notre objectif est d’étudier les effets des variables explicatives sur la performance. Au total,
trois types de mesure de la performance ont été pris en compte dans notre étude, à savoir : la
performance financière comme ROA. Ainsi nous avons choisi le Q de Tobin qui est un
indicateur de marché. Et le ratio de Marris qui tient compte comme mesure comptable et celle
de marché.
 La performance financière (ROA)
Ce variable représente Return on assets: cette variable représente la rentabilité des capitaux
investis et exprime la capacité de ces capitaux à créer un certain niveau de bénéfices
opérationnels.
La mesure que nous allons retenir, dans notre étude, pour le calcul du ROA est :

Résultat Net
ROA =
Total des actifs
 Q de Tobin
Le Q de Tobin qui est une mesure du marché il est mesuré par le ratio :

valeur de marché de la firme

Q de tobin =
valeur comptable de l′ actif économique

 Marris
Le Ratio de Marris qui tient compte aussi bien des mesures comptables et celles du marché.
Le ratio de Marris est égal à :

valeur comptable des capitaux propres

Marris =
capitalisation boursiére

54
1.3.2 Les variables indépendants :
1.3.2.1 Les variables de contrôle
Les variables de contrôle sont les variables susceptibles d’avoir un effet significatif sur la
Performance. Nous retenons : la taille de l’entreprise, l’endettement et enfin marnet

SIZE:
La variable size correspond la taille de la firme, estimée par le logarithme népérien du chiffre
d’affaires de l’entreprise. C’est une variable de contrôle, mais elle peut aussi avoir un impact
sur la performance. Une firme de grande taille nécessite plus d’efforts et de diligences de
l’auditeur par rapport à une firme de petite taille. Cette dernière est plus facile à auditer et
l’acheminement des étapes est plus facile à suivre. Par contre une firme de grande taille est
normalement plus organisée et les procédures y sont standardisées, contrairement à une petite
firme ou l’anarchie règne et les procédures ne sont pas claires. De ce fait Plusieurs mesures
ont été retenues pour évaluer la taille de l’entreprise. S. Bahagat et Black(2001), Durnev et
Kim (2003), P. Andres et al (2005) et Hergli et al (2007) utilisent la mesure« log (ventes) ».
D’autres auteurs, comme Brown et Caylor (2006), Ben Cheikh et Zarai (2008), R. Bauer et al
(2007), F. Adjaoud et al (2007) ont utilisé la valeur « log (total actifs) ».Nous retenons la
mesure suivante :

SIZE = LOG chiffre d′ affaire de la firme)

ENDT :

La variable ENDT représentele ratio d’endettement, déterminé par le pourcentage du total des
dettes sur le total des capitaux propres. L’impact de ce ratio sur la performance présente des
résultats équivoques. En effet, Weir et al. (2002) associent une relation négative entre la
performance et le ratio d’endettement, tandis que d’autres auteurs estiment que l’endettement
affecte positivement la rentabilité de l’entreprise. En effet, l’endettement augmente la
rentabilité des capitaux propres lorsque l’activité induite est porteuse, si au contraire les
prévisions ont été surévaluées et que l’activité est plus faible qu’attendue, le niveau de dette
dégrade alors la performance des capitaux propres. La dette fait partie intégrante de la vie de
l’entreprise, elle est à la fois un moyen de développement au travers des possibilités d’action

55
qu’elle offre (investissement, financement du BFR, R & D, innovation, …) et un danger pour

les entreprises qui ne parviendraient pas à maîtriser leur taux d’endettement.

Ainsi, nous avons

Total dettes
ENDT =
Total des capitaux propres

MARNET :
Cette variable correspond à la marge nette. Elle est égale au résultat net divisé par
Le revenu total :

Ainsi, nous avons :

Résultat net
MARNET =
Revenu total

Les variables de contrôle :

1. Size : la taille de l’entreprise

2. ENDT : l’endettement de l’entreprise
3. Marnet : La Marge nette

1.3.2.2 les variables des mécanismes de gouvernance :

Rappelons que nous utilisons l’indice de gouvernance fourni par le journal « The Globe and
Mail ». De par sa conception, cet indice s’intéresse à quatre caractéristiques importantes du
Conseil d’administration à savoir :

1. La taille du conseil d’administration

2. La dualité
3. Les droits des actionnaires
4. La direction

56
Nous avons aussi considéré comme variables indépendantes les variables suivantes et qui sont
au nombre de cinq et qui nous ont permis de poser les hypothèses suivantes:
 Les variables des mécanismes de gouvernance
H1 : il existe une relation significative entre la taille du conseil d’administration et la
performance de la firme.
1. Ln BOASIZ :
La taille du conseil, calculé par le logarithme du nombre total des directeurscomposant le
conseil d’administration. Plusieurs études empiriques concernant l’impact de la taille du
conseil d’administration et la performance ont présenté des résultats divergents. Tout d’abord,
la littérature n’a pas pu définir une taille optimale pour le conseil d’administration (Lasfer,
2006). Ensuite, certains auteurs comme Sundgren et Wells (1998) mettent en évidence une
relation négative entre la taille du conseil d’administration et la performance de la firme.
Tandis que d’autres comme Pearce et Zahra (1992) sont en faveur d’un conseil de grande
taille qui favorise la diversité, l’expérience et la sécurisation des ressources critiques.Ainsi
nous n’allons pas nous prononcer sur le sens de cette relation.
Enfin, nous avons essayé de vérifier, si le conseil d’administration, dans le contexte tunisien,
Était motivé pour exercer un contrôle actif des entreprises. Nous avons constaté que les
Caractéristiques du conseil d’administration ont un pouvoir explicatif sur l’amélioration de la
Performance. L’efficacité du conseil d’administration est attribuée à sa taille.

H1 : il existe une relation significative entre la taille du conseil d’administration et la

performance de la firme

2. DUAL :
La structure moniste ou duale. Il s’agit d’une variable dichotomique de valeur égale à1 s’il y a
une séparation entre la fonction de directeur général et la fonction du président du conseil
d’administration et, 0 sinon. Sur le plan empirique, l’impact de la structure dual o moniste sur
la performance de l’entreprise se traduit par des résultats conflictuels. Pour certains, la
structure duale favorise l’indépendance du conseil d’administration, son rôle disciplinaire et
au même titre la performance de la firme. Rhoades et al. (2001) trouvent quels firmes, avec
une séparation des fonctions, présentent des rendements plus importants. Par contre, d’autres,
comme Dedman et Lin (2002), ne remarquent pas une amélioration de la performance après la

57
séparation des fonctions. De plus, Dahya et al. (1996) ne trouventaucune différence entre la
performance des firmes de structure duale et moniste.
Ainsi nous n’allons pas nous prononcer sur le sens de cette relation.
H2 : il existe une relation significative entre la structure duale du conseil et la performance de
la firme.
3. TOP5:

Cette variable traduit la concentration du capital. C’est la proportion du capital détenue par
les 5 actionnaires majoritaires. Les résultats des études empiriques présentent des relations
ambiguës entre la concentration du capital et la performance de l’entreprise. Joh (2003) et
Holderness (2003) trouvent que les entreprises à forte concentration du capital sont plus
performantes que celles à concentration inférieure. Par contre, Demsetz et Villalonga (2001)
ou encore Weir et al. (2002) ne trouvant aucune relation empirique entre la concentration du
capital et les rendements des firmes de leurs échantillons. Pour cela, nous n’allons pas
pronostiquer le sens de cette association d’où cette troisième sous hypothèse :
H3 : il existe une relation significative entre la proportion du capital détenue par les
Cinq actionnaires majoritaires et la performance de la firme.
4. INSTSIZ:
Le nombre d’institutionnels présents au conseil d’administration. Il est calculé par le
logarithme du nombre total des institutionnels. Les institutionnels retenus pour cette étude
Sont les banques, les assurances, les sociétés d’investissement, les caisses d’épargne et de
Sécurité sociale et l’Etat.
Comme pour les autres variables, les études empiriques n’ont pas pu trancher sur la relation
Entre les institutionnels et la performance de l’entreprise. En effet, certaines estiment que la
Présence d’institutionnels est de nature à améliorer la performance, vu le contrôle qu’ils
exercent via la compétence de l’administrateur qui les représente, leur implication et leur
possibilité à accéder à une information privilégiée (Carleton et al, 1998). Nonobstant, d’autres
études prétendent que les investisseurs institutionnels ne sont pas assez impliquées,
n’interviennent pas dans les décisions opérationnelles concernant l’entreprise et ne profitent
Pas de leur pouvoir pour exercer des pressions sur le dirigeant, afin d’améliorer les résultats
De l’entreprise (Mtanios et Paquerot, 1999). Comme les résultats des études empiriques sont
Contradictoires, cette quatrième sous hypothèse ne se positionne sur aucun des côtés :
H4 : il existe une relation significative entre le nombre d’institutionnels présents au conseil
d’administration et la performance de la firme.

58
5. INST : cette variable correspond à la proportion du capital détenu par les institutionnels.
Elle est calculée par le nombre des titres détenus par investisseurs institutionnels divisé par le
nombre total des actions. Même si les résultats sont toujours mitigés, il existe une forte
tendance selon laquelle les investisseurs institutionnels possédant une forte proportion dans le
capital de l’entreprise, sont impliqués activement dans le contrôle et la gestion de l’entreprise
et tendent à améliorer sa performance (Omri, 2002).
1.3.2.3 les variables de l’audit :

Les variables utilisées dans cette étude sont liées à l’audit .De ce fait on inclut également dans
le modèle construit à savoir BIG 4 :

BIG4 :
La variable BIG indique l’appartenance ou non à un réseau international. C’est une variable
dichotomique qui prend une valeur égale à 1 si la firme emploie un auditeur appartenant au
Big 4auditeur, 0 sinon. Cette variable traduit la compétence et le sérieux de l’auditeur. Ainsi,
plusieurs auteurs estiment que la certification des auditeurs appartenant à un big favorise la
performance de l’entreprise. En effet, les marchés apprécient le passage d’un auditeur non big
à un big(Leenox, 1999). De plus, ces géants d’audit émettent plus de réserves que les petits
cabinets ce qui est de nature à attirer l’attention des actionnaires aux différents problèmes au
sein de la firme. Cependant, après le scandale d’Enron et l’implication du cabinet Anderson,
ces affirmations ne sont plus très sûres.
H5 : il existe une relation significative entre l’appartenance du cabinet d’audit auréseau
international et la performance de la firme.

Section 2 : les résultats empirique et les interprétations

2.1 L’analyse descriptive
Tableau (2) : Statistiques descriptives des relatives aux variables de contrôle interne,
gouvernance et de l’audit utilisées dans notre étude empirique.

ECART –
Variables Moyenne Maximum Minimum Observations
TYPE
ROA 0.0108713 0.1038852 -0.4042736 0.0767212 72

59
Q de tobin 1.472859 13.45534 -0.1844009 2.159315 72
Marris 0.8211599 3.012955 -0.2524105 0.594444 72
Marnet 0.1482485 1.113943 -0.8517258 0.4376407 72
LNBORDSIZ 0.922279 1.413927 0.000000 0.2645316 72
DUAL 0.5555556 1.000000 0.000000 0.5003911 72
TOP 5 0..5561487 0.9584322 0.000000 0.2472481 72
BIG 4 0.9722222 1.000000 0.000000 0.165488 72
SIZE 7.17 8.49576 0.000000 1.518779 72
ENDET 0.7859767 6.74411 -21.84213 2.961061 72
INSTSIZ 0.1651742 0.60205 0.000000 0.2125162 72
INST 0.2652778 1.000000 0.000000 0.3033814 72

Tableau 2 : statistique descriptives relatives aux variables de la gouvernance et de

l’audit

Interprétation :

D’après le tableau ci-dessous on présente les statistiques descriptives des variables

dépendantes et indépendantes utilisées dans l’équation, on constate que la rentabilité
économique moyenne est de 10.87 % avec un maximum de 10. 38% et un minimum de -
40.427 % Aussi, la moyenne de Q de Tobin est de 1.47% avec un maximum de 13.45% et un
minimum de -18.44%, En revanche la moyenne de MARRIS est de 82.12% et un maximum
de 3.012%, et un minimum de -25.24%. Par ailleurs, la taille de conseil d’administration
(LNBORDSIZ), nous remarquons que les entreprises tunisiennes se caractérisent par un
conseil d’administration qui a une taille moyenne de 9 personnes, une taille maximale de 14
personnes ce qui est non conforme aux recommandations de Lipton et Lorsch (1992). Ces
derniers estiment que la taille optimale du conseil est entre 8 et 12 personnes.

Par ailleurs la moyenne de la dualité de la direction des entreprises tunisiennes est de 55.55%
ce qui montre plus de la moitié des firmes ont une structure moniste.

En outre, la moyenne de la concentration du capital (TOP 5) au sein des entreprises

tunisiennes est de 55.61 % avec une concentration maximale de 95.84%. Et une concentration
minimale 0%.

60
 En ce concerne le variable d l’audit (BIG 4), la moyenne du l’appartenance des firmes
tunisienne à un réseau international durant la période 2012-2017 est égale à 97.22% avec une
appartenance maximale de 1% et avec une appartenance minimale de 0%.

En revanche, les variables de contrôle, nous ne constatons que la moyenne de la taille des
firmes (size), constituant l’échantillon durant la période étudiée, est de 7.17% et un maximum
de 8.49 % et un minimum de 0% , Aussi le taux d’endettement des entreprises tunisiennes
industrielle est bien élève et il est égal en moyenne 78.59% durant les 6 années d’étude .
Ainsi la moyenne de marge nette (MARNET) des entreprises tunisiennes est de 14.82% avec
un maximum de 1.12% et un minimum de – 85.17 %

En d’autre terme, la moyenne de la présence des administrateurs institutionnels(INSTSIZ) au

sein du conseil d’administration des entreprises tunisiennes est de 16.52% avec une présence
maximale de 60.20% et une présence minimale de 0%

Finalement (INST) : la proportion du capital détenu par les institutionnels correspond au

moyenne de 26.53% avec un maximum de 1% et un minimum de 0%.

2.2 L’examen des corrélations

La corrélation mesure la relation entre deux variables ou plus. La corrélation statistique est une
technique statistique qui s'utilise pour voir si deux variables sont liées. Dans notre travaille, nous
voulons vérifier la multicolinéarité possible entre les variables indépendantes de notre modèle.
Selon Bourbonnais (2009), la multicolinéarité peut fausser la précision de l'estimation des
coefficients de régression et rendre sensible les valeurs estimées des coefficients à de faibles
fluctuations des données. Pour ce faire, nous élaborons la matrice de corrélation. Nous présumons la
présence d'un problème sérieux de multicolinéarité, si la valeur de corrélation entre variables
indépendantes dépasse la valeur limite de 0,8 (Kennedy, 2003)

Dans notre étude des matrices de corrélations figurées dans le tableau (A) tous les coefficients de
corrélation de Pearson entre les variables indépendantes sont inférieurs à 1

Donc nous remarquons que l’absence d’un problème sérieux de multicolinéarité dans les firmes
tunisiennes cotées.

Corrélation Marnet BOARDSIZ Dual TOP 5 BIG 4 Sise Endet INSTSIZE INST
Marnet 1
BOARDSIZ 0.0754 1

61
Dual 0.1322 0.3592 1
TOP 5 0.1004 0.3274 0.3995 1
BIG 4 0.0577 0.5935 0.1890 0.3829 1
Sise -0.1292 0.5396 0.1331 0.3430 0.8036 1
Endettement 0.1664 -0.0201 0.0715 0.0438 0.0452 0.0491 1
INSTSIZE 0.1292 0.3854 0.1419 -0.1291 -0.1088 -0.1991 -0.1499 1
INST 0.0555 -0.2721 0.2773 0.1783 -0.1317 -0.2177 -0.0405 0.1505 1

Tableau 3 : Matrice de corrélation totale des variables de contrôle interne, gouvernance

et de l’audit des firmes tunisiennes.

2.3 Le modèle économétrique :

Après avoir présenté toutes les variables de notre modèle ainsi que leurs mesures, nous
pouvons déduire notre modèle d’analyse qui exprime le lien entre la performance,
gouvernance et de l’audit interne, nous allons effectuer des régressions économétriques sur les
données de panel, sur une période allant de 2012 à 2017.

Modèle de panel linéaire

ERF x
+ x Marnet
+ x LN BOARDSIZ �.� + x DUAL �.� +x TOP �.� +x BIG �.� +

x SIZE �.� +x ENDT �.� +x INSTSIZE �.� x INST �.� + U�.�

 I : désigne les douze firmes tunisiennes de notre échantillon i =12

 T : la période d’étude qui s’étale de 2012 à 2017
 X�.� : le paramétré de réaction des variables explicatives

U�.� ∶ c ′ est la terme d′ erreur composé .

PERF ∶ indique la performance des entreprises

 LN BORDSIZ : indique la taille de conseil

 DUAL : indique la structure duale

62
  TOP : traduit la concentration du capital
 BIG 4 : indique l’appartenance ou non à un réseau international
 Size : la taille de l’entreprise
 ENDT : l’endettement de l’entreprise
 INSTSIZ : indique le nombre institutionnels présents au conseil
d’administration
 INST : cette variable correspond à la proportion du capital détenu
par les institutionnel.

2.4 L’analyse de Résultat MCO du modèle (variables dépendants).

 ROA

ROA Coef Std. Err T P>|t| [95% Conf. Interval]

LN BOARDSIZ 0 .1714052 0.0296666 5.78(*) 0.000 0.1121025 0.2307079
Dual 0.0002158 0.0099828 0.02 0.983 -0.0197396 0.0201712
TOP 5 -0.0828931 0.0203925 -4.06 0.000 -0.1236572 -0.042129
BIG 4 -0.1118721 0.0459237 -2.44 0.018 -0.2036722 -0.020072
Sise -0.0033663 0.0049747 -0.68 0.501 -0.0133105 0.0065779
Endettement 0.0085071 0.0014122 6.02(*) 0.000 0.0056841 0.01133
Marnet 0.1064546 0.0099901 10.66 (*) 0.000 0.0864847 .1264245
INSTSIZE -0.2685803 0.0276763 -9.70 0.000 -0.3239043 -0.2132562
INST 0.1162156 0.0172898 6.72(*) 0.000 0.0816538 0.1507774
Cons 0.0227349 0 .0257715 0.88 0.381 -0.0287817 0.0742514

�� 0.8282

F- Statistic 33.21 Prob (F- statistic) 0.0000

63
 Significative au seuil de t est supérieur en valeur absolu à 1,96 et dont la probabilité p est
inférieure à 5%. : (*)

T ABLEAU 4 : RÉSULTAT MCO DU MODÈLE (VARIABLE DÉPENDANTE (ROA))

 Q de tobin

Q de tobin Coef Std. Err T P>|t| [95% Conf. Interval]

LN BOARDSIZ -0.0632976 1.466591 -0.04 0.966 -2.99497 2.868375
Dual -1.476903 0.4935086 -2.99 0.004 -2.463413 -.4903936
TOP 5 -0.805016 1.00812 -0.80 0.428 -2.820219 1.210187
BIG 4 2.787159 2.27027 1.23 0.224 -1.751046 7.325365
Sise 0.1432253 0.2459264 0.58 0.562 -.3483744 .6348251
Endettement 0.2207471 0 .069813 3.16(*) 0.002 .0811928 .3603014
Marnet -1.14234 0.4938664 -2.31 0.024 -2.129565 -.1551154
INSTSIZE 5.943749 1.368196 4.34(*) 0.000 3.208763 8.678734
INST 0.5711162 0.8547334 0.67 0.506 -1.137472 2.279704
Cons -2.074626 1.274034 -1.63 0.109 -4.621384 .4721315

��
0.4700
F- Statistic 6.11 Prob (F- statistic) 0.0000

Significative au seuil de t est supérieur en valeur absolu à 1,96 et dont la probabilité p est
inférieure à 5%. : (*)

T ABLEAU 5 : RÉSULTAT MCO DU MODÈLE (VARIABLE DÉPENDANTE (Q TOBIN))

 Marris
marris Coef Std. Err T P>|t| [95% Conf. Interval]
LN BOARDSIZ 0 .4858556 .3926679 1.24 0.221 -0.2990763 1.153607
Dual 0.3850549 .132133 2.91(*) 0.005 0 .1209249 0 .649185
TOP 5 -0.2733475 .269916 -1.01 0.315 -0.8129018 0.2662069
BIG 4 .5385436 .6078467 0.89 0.379 -0.6765245 1.753612
Sise -0.0517542 .0658448 -0.79 0.435 -0.1833761 0.0798677
Endettement 0.0463242 .0186919 2.48 (*) 0.016 0.0089596 0.0836887
Marnet -0.6417606 .1322288 -4.85 0.000 1.153607 -0.377439
INSTSIZE -0.7413756 .3663236 -2.02 0.047 -1.473646 -0.0091052
INST -.4971581 .228848 -2.17 0.034 -0.9546188 -.0396975
Cons .4717331 .3411124 1.38 0.172 -.2101409 1.153607
��
0.4987
F- Statistic 6.85 Prob (F- statistic) 0.0000

64
 Significative au seuil de t est supérieur en valeur absolu à 1,96 et dont la probabilité p est
inférieure à 5%. : (*)

T ABLEAU 6 : RESULTAT MCO DU MODÈLE (VARIABLE DÉPENDANTE (MARRIS ))

D’après Les tableaux(4), (5) et (6) qui données les résultats de la régression liant les
mécanismes de contrôle interne à la mesure de performance à partir des variables ROA, Q de
Tobin, Marris. En effet, Le �� de la performance mesurée par la ROA est de 82.82%, par
ailleurs la performance mesurée par la variable de Q de tobin est de 47%. Et la performance
calculée par le Marris est de 49.87%.

En effet, La variable taille du conseil d’administration (BOARDSIZ) est significative au seuil

de t est supérieur en valeur absolu à 1,96 et dont la probabilité p est inférieure à 5%.Cette
variable semble avoir un impact positif sur la performance mesuré par la ROA .ce résultat est
conforme aux constatations des plusieurs auteurs .D’ailleurs, (Pearce et Zahra(1992)) relèvent
un grande taille du conseil d’administrations renforce sa capacité de contrôle et améliore ses
sources informationnelles. Dans ce sens plus que les entreprises ayant un conseil
d’administration de grande taille plus elles réalisent de meilleures performances.Ce résultat
est confirmé par d’autres auteurs (Eisenberg et al. et Godard, en France et Dalton et al.
(1998), aux Etats-Unis) qui ont montré que l’augmentation de la taille du conseil augmente la
capacité de contrôle et en contrepartie rend la communication et la prise de décisions difficiles

En revanche, les résultats sont différents, la variable taille du conseil d’administration

(BOARDSIZ) est non significative au seuil de t est supérieur en valeur absolu à 1,96 et dont
la probabilité p est inférieure à 5% sur la performance mesurée par le Q de Tobin ou la
Marris.

Par ailleurs, La séparation entre les fonctions du président du conseil et du directeur général
(DUAL) semble avoir un effet non significatif au seuil de t est supérieur en valeur absolu à
1,96 et dont la probabilité p est inférieure à 5% sur la performance mesuré par la ROA et Q
de Tobin . par contre, nous remarquons que le cumul des fonctions à un impact positif et
significative sur la performance mesure par le Marris. Cette constatation rejoint celles de
Boyd (1995) et Rhoades et al. (2001) ; et peut être expliqué par une meilleure indépendance
du conseil et une meilleure discipline. Selon Mejdoub (2008), la séparation des fonctions du
président du conseil d’administration et du directeur général permet de réduire les coûts
d’agence et améliore ainsi la performance.

65
Concernant, la variable (TOP 5) qui exprime la concentration du capital nous constatant
qu’elle est non significative liée à la performance mesurée par la ROA, Q de TOBIN et
Marris. Aussi, Nous remarquons que la variable (BIG) est non significative au seuil de t est
supérieur en valeur absolu à 1,96 dont la probabilité p est inférieure à 5% sur la performance
calculé par le ROA, Q de TOBIN et Marris.

Par ailleurs, la taille de l’entreprise (size) semble avoir un impact non significatif sur la
performance calculée par la ROA, Q de tobin et Marris. En ce qui concerne la variable de
contrôle, nous remarquons que le taux d’endettement (endett) ont un impact significatif au
seuil de t est supérieur en valeur absolu à 1,96 et dont la probabilité p est inférieure à 5% et
présente ainsi, une signe positif sur la performance des firmes tunisienne mesurée par ROA, Q
de TOBIN et Marris. De fait, ce résultat est en accord avec d’autres auteurs estiment que
l’endettement affecte positivement la rentabilité de l’entreprise. De même, Le ratio marge
nette (MARNET) est significatif au seuil de t valeur absolu supérieur à 1.96 et présente un
signe positif. Ce résultat est attendu puisque la performance de la firme est corrélée
positivement à son résultat net. Plus le résultat est élevé et meilleure est la performance de
l’entreprise mesuré par la ROA. Par contre il existe une relation non significative sur la
performance mesurée par les Q de TOBIN et Marris.

Toutefois, la variable (INSTSIZ) est non significative au seuil de t est supérieur en valeur
absolu à 1,96 et dont la probabilité p est inférieure à 5% sur la performance des entreprise
tunisienne mesuré par le ROA et par le Marris. Par ailleurs, le pourcentage d’administrateurs
institutionnels et significative au seuil de t est supérieur en valeur absolu à 1,96 et dont la
probabilité p est inférieure à 5%. Il y a eu une amélioration de leur pouvoir explicatif et
présente un effet positif sur la performance mesurée par le Q de TOBIN.

Finalement La variable (INST) qui traduit la part du capital détenue par les investisseurs
institutionnels devient aussi significative au seuil de t est supérieur en valeur absolu à 1,96 et
dont la probabilité p est inférieure à 5%. Elle présente un signe positif avec la performance
des entreprises tunisiennes cotées, mesuré par la ROA, qui reflète l’implication des
investisseurs institutionnels dans la gestion de l’entreprise et l’amélioration de sa
performance. Ceci est conforme aux résultats d’Omri (2002), d’autant plus que les
institutionnels détiennent une forte proportion du capital .Au contraire la part du capital
détenue par les investisseurs institutionnels devient aussi non significative au seuil de t est

66
supérieur en valeur absolu à 1,96 et dont la probabilité p est inférieure à 5% sur la
performance calculé par Q de tobin et Marris.

Conclusion :

En conclusion, nous avons étudié l’impact des variables de mécanisme de contrôle interne sur
la performance à travers un échantillon d’entreprises tunisiennes cotées en bourse des valeurs
mobiliers de Tunis nous pouvons noter quelles résultats empiriques présentent des résultats
mitigés, qui différent selon la mesure de performance retenue.

Conclusion générale :

L’objectif visé à travers cette recherche est de tester l’impact du contrôle interne sur la
performance des entreprises tunisiennes coté en bourse, à partir d’un échantillon sur la BVMT
pour la période allant de 2012 à 2017. Cette estimation est fondée sur la méthode de panel.
Dans le cadre des trois modèles avec la variable dépendante ROA, Q de TOBIN et Marris on
constate que les variables des contrôles (ENDETT) sont les plus significatives qui influent
positivement sur la performance pour les trois modèles. Les résultats empiriques sont
divergents d’une variable à une autre .En effet, notre analyse révélé d’une part, que la taille de
conseil d’administration et la marge nette contribuant tous à un accroissement de la
performance. Ces mécanismes exercent un effet positif sur la performance calculé par la
ROA. D’autre part, pour les nombre d’administrateurs intentionnels et la séparation des
fonctions entre le directeur et les conseils ayant un impact significative et présente une signe

67
positif sur la performance des entreprises tunisiennes cotées mesurée par Q de Tobin et
Marris.
Autrement dit que, la plupart d’hypothèses sont non confirmées par les mécanismes de
contrôle sur l’accroissement de performance. Par ailleurs les mesures de la qualité d’audit
prises dans cette étude ne sont que des simplifications mais peuvent ne pas donner une idée
exacte sur la qualité réelle d’audit.
Dans cette étude nous avons traité l’impact des mécanismes de contrôle la gouvernance et
l’audit sur la performance chacun à part. Il y a lieu, donc de tenir compte des interactions
possibles entre ces deux mécanismes et leur impact sur la performance dans des recherches
ultérieures. Ceci nous pousse aussi à considérer un autre mécanisme de contrôle qui devrait
être pris en compte, le contrôle interne. Il ne faudrait pas en effet, perdre de vue que
l’amélioration de la performance passe, tout d’abord, par un système de contrôle permettant la
réduction des coûts, comme le note Ebondo (2005, p 85). Dans une telle situation, le recours à
un système de contrôle interne efficace ne peut être que bénéfique pour l’entreprise.

Bibliographie

Article :
 Éric Bonin, Jean-Luc Rossignol« Le contrôle interne des entreprises de travail
temporaire d'insertion. La nécessité d'un diagnostic des processus », La Revue des
Sciences de Gestion 2007/2 (n°224-225), p. 39-48.
 Laurent Cappelletti, « Vers une institutionnalisation de la fonction contrôle interne ? »,
Comptabilité - Contrôle - Audit 2006/1 (Tome 12), p. 27-43.DOI 10.3917/cca.121.0027.
 Le référentiel COSO (Internal Control – Integrated Framework) : référentiel de contrôle
interne défini par le Committee Of Sponsoring Organisations of the Treadway
Commission. Il est utilisé notamment dans le cadre de la mise en place des dispositions

68
 relevant des lois Sarbanes-Oxley, SOX ou Loi de sécurité financière, LSF, pour les
entreprises assujettie
 Manuel du Contrôle Interne - Version 1 - «approuvée le 13.12.06 par le Conseil d'Etat» -
République et Canton de Genève - Département des finance.
 Résultats des travaux du groupe de place établi sous l’égide de L’AMF « Le dispositif de
Contrôle Interne : Cadre de référence »
 Efficience des banques commerciales Tunisiennes: étude par l’approche de frontière
Stochastique PANOECONOMICUS, 2013, 1, pp. 103-132 Received: 15 August 2011;
Accepted: 11 May 2012.
 Christophe Maurel, Mouloud Tensaout« Proposition d'un modèle de représentation Et de
mesure de la performance globale », Comptabilité - Contrôle - Audit 2014/3(Tome 20),
p. 73-99https://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2014-3-page-73.htm.
 Bdelwahed Omri (2003) « systèmes de gouvernance et performance des entreprises
tunisiennes » no 142 | pages 85 à 100.
 Godard l. (2000) « La taille du conseil d'administration: déterminants et impact sur la
performance »revue science de gestion »
 Gérard Charreaux, « le conseil d’administration dans les théories de la gouvernance »
revue financier, n°127 .2000 .P.6-15.
 Article : Le rôle de l'auditeur interne dans le processus de gouvernance de l'entreprise à
travers l'évaluation du contrôle interne.
Ouvrage :

 la pratique du contrôle interne, Coso report, Préface de pierre Bernard anglade et

Françoise janichon, Edition d’organisation, 1994,2002.
Site :
 www.ifac.com (Institut de l’Audit Interne) / ;
 www.coso.org (site officiel du COSO) / ;
 www.memoireonline.com /;
 www.bvmt .com. / ;
 www.rapport d’activité
 www.tustex.com

69
Les Annexes

Annexe 1 : le tableau de statistique descriptive :

log: C:\Documents and Settings\Administrateur\Mes

documents\resultat.log
log type: text
opened on: 23 Apr 2019, 21:33:00

. summarize roa qdetobin marris marnet lnbordsiz dual top5 big4 size
endettementnet instsiz inst

70
 Variable | Obs Mean Std. Dev. Min Max
-------------+--------------------------------------------------------
roa | 72 .0108713 .0767212 -.4042736 .1038852
qdetobin | 72 1.472859 2.159315 -.1844009 13.45534
marris | 72 .8211599 .594444 -.2524105 3.012954
marnet | 72 .1482485 .4376407 -.8517258 1.113943
lnbordsiz | 72 .922279 .2645316 0 1.413927
-------------+--------------------------------------------------------
dual | 72 .5555556 .5003911 0 1
top5 | 72 .5561487 .2472481 0 .9584323
big4 | 72 .9722222 .1654888 0 1
size | 72 7.17 1.518779 0 8.49576
endettemen~t | 72 .7859768 2.961061 -21.84213 6.74411
-------------+--------------------------------------------------------
instsiz | 72 .1651742 .2125162 0 .60205
inst | 72 .2652778 .3033814 0 1

Annexe 2 : Matrice de corrélation linéaire

pwcorr marnet lnbordsiz dual top5 big4 size endettementnet instsiz inst

| marnet lnbord~z dual top5 big4 size

endett~t
-------------+---------------------------------------------------------
------
marnet | 1.0000
lnbordsiz | 0.0754 1.0000
dual | 0.1322 0.3592 1.0000
top5 | 0.1004 0.3274 0.3995 1.0000
big4 | 0.0577 0.5935 0.1890 0.3829 1.0000
size | -0.1292 0.5396 0.1331 0.3430 0.8036 1.0000

71
endettemen~t | 0.1664 -0.0201 0.0715 0.0438 0.0452 0.0491
1.0000
instsiz | 0.1292 0.3854 0.1419 -0.1291 -0.1088 -0.1991 -
0.1499
inst | 0.0555 -0.2721 0.2773 0.1783 -0.1317 -0.2177 -
0.0405

| instsiz inst
-------------+------------------
instsiz | 1.0000
inst | 0.1505 1.0000

Annexe 3 : Résultat MCO du modèle (variable dépendants ROA)

regress roa marnet lnbordsiz dual top5 big4 size endettementnet instsiz
inst

Source | SS df MS Number of obs = 72

-------------+------------------------------ F( 9, 62) = 33.21
Model | .346124981 9 .038458331 Prob > F = 0.0000
Residual | .071790734 62 .001157915 R-squared = 0.8282
-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.8033
Total | .417915715 71 .005886137 Root MSE = .03403

------------------------------------------------------------------------------
roa | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]
-------------+----------------------------------------------------------------
marnet | .1064546 .0099901 10.66 0.000 .0864847 .1264245
lnbordsiz | .1714052 .0296666 5.78 0.000 .1121025 .2307079
dual | .0002158 .0099828 0.02 0.983 -.0197396 .0201712
top5 | -.0828931 .0203925 -4.06 0.000 -.1236572 -.042129
big4 | -.1118721 .0459237 -2.44 0.018 -.2036722 -.020072
size | -.0033663 .0049747 -0.68 0.501 -.0133105 .0065779
endettemen~t | .0085071 .0014122 6.02 0.000 .0056841 .01133
instsiz | -.2685803 .0276763 -9.70 0.000 -.3239043 -.2132562
inst | .1162156 .0172898 6.72 0.000 .0816538 .1507774
_cons | .0227349 .0257715 0.88 0.381 -.0287817 .0742514

Annexe 4 : Résultat MCO du modèle (variable dépendants Q DE TOBIN)

72
. regress qdetobin marnet lnbordsiz dual top5 big4 size endettementnet instsiz inst

Source | SS df MS Number of obs = 72

-------------+------------------------------ F( 9, 62) = 6.11
Model | 155.598834 9 17.2887594 Prob > F = 0.0000
Residual | 175.44882 62 2.82981968 R-squared = 0.4700
-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.3931
Total | 331.047654 71 4.66264302 Root MSE = 1.6822

------------------------------------------------------------------------------
qdetobin | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]
-------------+----------------------------------------------------------------
marnet | -1.14234 .4938664 -2.31 0.024 -2.129565 -.1551154
lnbordsiz | -.0632976 1.466591 -0.04 0.966 -2.99497 2.868375
dual | -1.476903 .4935086 -2.99 0.004 -2.463413 -.4903936
top5 | -.805016 1.00812 -0.80 0.428 -2.820219 1.210187
big4 | 2.787159 2.27027 1.23 0.224 -1.751046 7.325365
size | .1432253 .2459264 0.58 0.562 -.3483744 .6348251
endettemen~t | .2207471 .069813 3.16 0.002 .0811928 .3603014
instsiz | 5.943749 1.368196 4.34 0.000 3.208763 8.678734
inst | .5711162 .8547334 0.67 0.506 -1.137472 2.279704
_cons | -2.074626 1.274034 -1.63 0.109 -4.621384 .4721315
------------------------------------------------------------------------------

Annexe 5 : Résultat MCO du modèle (variable dépendants MARRIS)

. regress marris marnet lnbordsiz dual top5 big4 size endettementnet instsiz inst

Source | SS df MS Number of obs = 72

-------------+------------------------------ F( 9, 62) = 6.85
Model | 12.5116373 9 1.39018192 Prob > F = 0.0000
Residual | 12.577183 62 .20285779 R-squared = 0.4987
-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.4259
Total | 25.0888202 71 .353363665 Root MSE = .4504

------------------------------------------------------------------------------
marris | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]
-------------+----------------------------------------------------------------
marnet | -.6417606 .1322288 -4.85 0.000 -.9060822 -.377439
lnbordsiz | .4858556 .3926679 1.24 0.221 -.2990763 1.270787
dual | .3850549 .132133 2.91 0.005 .1209249 .649185
top5 | -.2733475 .269916 -1.01 0.315 -.8129018 .2662069

73
 big4 | .5385436 .6078467 0.89 0.379 -.6765245 1.753612
size | -.0517542 .0658448 -0.79 0.435 -.1833761 .0798677
endettemen~t | .0463242 .0186919 2.48 0.016 .0089596 .0836887
instsiz | -.7413756 .3663236 -2.02 0.047 -1.473646 -.0091052
inst | -.4971581 .228848 -2.17 0.034 -.9546188 -.0396975
_cons | .4717331 .3411124 1.38 0.172 -.2101409 1.153607
------------------------------------------------------------------------------

74