Universite Africaine de Developpement Co PDF

UNIVERSITE AFRICAINE DE DEVELOPPEMENT COOPERATIF
(Institution d’Intégration Régionale)

01 BP: 1236 RP – Tél. + 229 21 33 06 39 - 21 33 07 33 - Fax: + 229 21 33 15 06
Email: rectoratuadc@yahoo.fr— rectorat@uadc-aucd.org
Site web: www.uadc-aucd.org
Cotonou (République du BENIN)
MEMOIRE DE MASTER PROFESSIONNEL

Sujet:
Présenté en vue de l’obtention du

Diplôme de Master en Microfinance
Local et Décentralisation
Par :
Sous la supervision de :
Rama Astride DANDJINOU
Dr. YVES B. QUENUM
Agroéconomiste
Maître-Assistant des Universités du
CAMES
Juin 2017
Diagnostic financier d’un SFD : Etude de cas de la MSFP au Bénin
AVERTISSEMENT
L’UNIVERSITE AFRICAINE DE
DEVELOPPEMENT COOPERATIF (UADC)
N’ENTEND DONNER AUCUNE APPROBATION NI
IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS CE
MEMOIRE. CES OPINIONS DOIVENT ETRE
CONSIDEREES COMME PROPRES A LEUR
AUTEUR.
Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

I
DEDICACE
A
Mon cher père, Tiburce O.B.
DANDJINOU à qui je rends
un vibrant hommage

II
REMERCIEMENTS
Nos remerciements vont à l’endroit de :
- Monsieur Yves Bonaventure QUENUM, notre directeur de mémoire qui a accepté

nous encadrer pour la réalisation de ce mémoire malgré ses nombreuses occupations ;
- l’ensemble du personnel et du corps professoral de l’UADC, pour la formation que j’ai
reçue ;
- Madame Colette VODOUNNON, Directrice Exécutive de la MSFP, pour nous avoir
reçus dans sa structure pour notre stage ;
- tous les dirigeants et tout le personnel de la MSFP, qui ont accepté consacrer de leur
temps à répondre à nos différentes préoccupations de recherche ;
- tous ceux qui nous ont soutenus et dont les noms ne sont pas nommément cités.

III
RESUME
La Microfinance est apparue, ces dernières décennies, comme un instrument efficace de lutte
contre la pauvreté. Elle s'est, ainsi, révélée très utile au service des populations exclues des
systèmes classiques de financement faute de pouvoir remplir les conditions d’éligibilité.
C’est un secteur en plein essor qui se doit de se professionnaliser et d’être viable s’il veut
continuer à jouer son rôle. La professionnalisation du secteur passe d’abord par celle dans la
gestion des IMF. Au regard de l’épineuse question de la gestion axée sur les résultats, gage de
viabilité d’une entreprise, cette étude a pour objectif de faire le diagnostic financier de la
MSFP, une jeune IMF du Bénin. La première hypothèse qui en dérive stipule que la ressource
humaine de la MSFP est productive, la seconde que la MSFP gère efficacement son activité
principal qu’est le crédit et la troisième qu’elle est rentable. Nous avons effectué le diagnostic
financier de la MSFP, en combinant la méthode de diagnostic des systèmes financiers
classiques et celle de MICRORATE. Ce qui nous a amené à enquêter 30 agents et consulter
39 rapports financiers de la MSFP. L’échantillon est réparti en 5 unités de sondages : Les
agents de crédits, les membres de CODIR, les autres agents, les Etats financiers et les rapports
statistiques trimestriels de la MSFP. Au terme de notre travail, les trois hypothèses ont été
validées. Par ailleurs, nous avons remarqué plusieurs autres insuffisances qu’il faille corriger
pour assurer une stabilité financière à la jeune institution.
Mots et expressions clés : Performance financière, viabilité, Diagnostic financier,
Rentabilité, Efficacité, Productivité, Stabilité financière.
ABSTRACT
Microfinance has emerged, these last few decades, as an effective instrument to fight against
poverty. She, thus, proved very useful in the service of excluded populations conventional
financing systems unable to fulfil the conditions of eligibility. It is a sector booming that
needs to become more professional and to be viable if he wants to continue to play its role.
The professionalization of the sector is through the professionalization in the management of
MFIs. With regard to the thorny issue of results-based management, guarantee of viability of
a company, this study is aimed to make the financial diagnosis of the MSFP, a young MFI of
Benin. The first hypothesis derived from States that the human resource of the MSFP is
productive, the second that the MSFP effectively manages its core business that is the credit
and the third that it is profitable. We therefore conducted a financial assessment of the MSFP,
combining the method of diagnosis of conventional financial systems and that of
MICRORATE. What led us to investigate 30 officers and 39 financial reports of the MSFP.
The sample is divided into 5 units of polls: credit officers, Executive Committee members,
other officers, financial statements and the quarterly statistical reports of the MSFP. At the
end of our work, all hypothesis are OK. In addition to being unprofitable, we noticed several
other shortcomings be corrected for financial stability in the young institution.
Keywords and phrases: Financial Performance, sustainability, financial diagnosis,
profitability, efficiency, productivity, financial stability.

IV
SOMMAIRE
LISTE DES SIGLES ET ACRONYMES ................................................................................ VI
LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................... VIII
LISTE DES GRAPHIQUES ET ILLUSTRATIONS ............................................................... X
INTRODUCTION GENERALE.............................................................................................. 11
CHAPITRE 1 : CADRE D’EMERGENCE DU SUJET DE RECHERCHE........................... 13
Introduction .......................................................................................................................... 14
1.1. Cadre institutionnel .................................................................................................. 14
1.2. Déroulement du stage ............................................................................................... 34
1.3. Diagnostic des forces et faiblesses et identification du sujet de recherche .............. 42
Conclusion :.......................................................................................................................... 46
CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE........................................................... 47
Introduction .......................................................................................................................... 48
2.1. Spécification de la problématique ................................................................................. 48
2.2. Revue de la littérature. .................................................................................................. 50
2.3. Théorie sur le diagnostic financier ................................................................................ 66
Conclusion............................................................................................................................ 74
CHAPITRE 3: CADRE METHODOLOGIQUE D’ANALYSE ............................................. 75
Introduction .......................................................................................................................... 76
3.1. Population et mode d’échantillonnage .......................................................................... 76
3.2. Description des Variables et outils de collecte.............................................................. 79
3.3. Instruments d’analyse des données ............................................................................... 83
Conclusion............................................................................................................................ 86
CHAPITRE 4: PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS .................................. 87
Introduction : ........................................................................................................................ 89
4.1. Analyse de la productivité des ressources humaines .................................................... 89
4.2. Analyse de l’efficacité dans la gestion des activités de la MSFP ................................. 94
4.3. Analyse diagnostic de la rentabilité de la MSFP et quelques pistes de recherches utiles
au secteur de la microfinance ............................................................................................. 100
Conclusion :........................................................................................................................ 104
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................ 105
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................... 109
WEBOGRAPHIE ................................................................................................................... 111
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 112
ANNEXES ............................................................................................................................. 115

V
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AGR Activités Génératrices de Revenus
AIB Appui aux Institutions de Base
APSFD Association Professionnelle des Systèmes Financiers Décentralisés
ASF Associations de services financiers
BAB Banque Atlantique Bénin
BCEAO Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest
BHB Banque de l’Habitat du Bénin
BIB Banque Internationale du Bénin
BOA Bank Of Africa
BRS Banque Régionale de Solidarité
BSIC Banque Sahélo-Saharienne pour l’Investissement et le Commerce
CA Conseil d'Administration
CC Comité de Crédit
CLCAM Caisses Locales de Crédit Agricole Mutuel
CNCA Caisse Nationale de Crédit Agricole
CRCAM Caisses Régionales de Crédit Agricole Mutuel
CS Conseil de Surveillance
CVD Comités villageois de développement
DAT Dépôt à Terme
DAV Dépôt à Vue
EPBR Epargne progressive Bloquée rémunérée
FAAR Financement des Activités Agricoles en milieu Rural
FAIA Fonds d’Appui aux Investissements Agricoles
FECECAM Fédération des Caisses d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel
FIDA Fonds international de développement agricole
FMI Fonds Monétaire International
FNM Fond National de la Microfinance
FR Financement rural
Institutions mutualistes et coopératives qui Collectent l’Epargne et
IMCEC octroient de Crédit
IMF Institution de Microfinance
ISF Indice Synthétique de Fécondité
MSFP Mutuelle de Services Financiers pour la prospérité
OHADA Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
ONG Organisation non gouvernementale
PACER Projet d’Appui à la Croissance Economique Rurale
PAFILAV Projet d’Appui au développement des Filières Lait et Viande
PAGER Projet d’activités génératrices de revenus
PAR Portefeuille A Risque
PME Petites et Moyennes Entreprises

VI
PMI Petites et Moyennes Industries

PNUD Programme des Nations Unis pour le Développement
RCF Renforcement de Capacité Financière
ROA Return On Actif (Rentabilité de l’Actif)
ROE Return On Equity (Rentabilité des Fonds Propres)
SFD Système de Financement Décentralisé
SIG Système d'Information et de Gestion
UADC Université Africaine de Développement Coopératif
UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
UMOA Union Monétaire Ouest Africaine
UNACREP Union Nationale des Caisses Rurales d’Epargne et de Prêt

VII
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Historique des faits saillants de la MSFP .............................................................. 17
Tableau 2 : Localisation des agences et guichets de la MSFP ................................................. 17
Tableau 3 : Synthèse des SFD agréés par formes juridiques ................................................... 23
Tableau 4 : Synthèse de la typologie des SFD agréés par taille et PAR .................................. 24
Tableau 5: Répertoire des banques installées au Bénin au 31/12/2015 ................................... 26
Tableau 6: Evolution trimestrielle du nombre de clients des SFD entre octobre 2014 et mars
2016 .......................................................................................................................................... 27
Tableau 7 : Evolution du montant des dépôts des clients des SFD entre octobre 2014 et mars
2016 .......................................................................................................................................... 27
Tableau 8 : Evolution du portefeuille brut des SFD entre octobre 2014 et mars 2016 ........... 28
Tableau 9 : Environnement Micro de la MSFP........................................................................ 31
Tableau10 : Synthèse de la population du Bénin ..................................................................... 33
Tableau 11 : Echéancier des tâches accomplies (T) ................................................................. 37
Tableau 12 : Contribution des tâches accomplies à la mise en œuvre du cahier de charge du
Service Comptabilité de la MSFP ............................................................................................ 39
Tableau 13 : Récapitulatif de l’apport de stage à la MSFP ...................................................... 41
Tableau 14 : Récapitulatif des opportunités et menaces de la MSFP ...................................... 43
Tableau 15 : Récapitulatif des forces et faiblesses de la MSFP .............................................. 44
Tableau 16 : Récapitulatif des familles de faiblesses de la MSFP .......................................... 44
Tableau 17 : Choix du sujet de recherche. ............................................................................... 45
Tableau 18 : Les hypothèses de recherches. ............................................................................ 50
Tableau 19 : Récapitulatif des charges du compte de résultat. ................................................ 59
Tableau 20 : Tableau d’échantillons par unité de sondage ...................................................... 78
Tableau 21 : Listes des variables.............................................................................................. 79
Tableau 22 : Description des variables de l’hypothèse-1 ......................................................... 81
Tableau 25 : Clef de décision de la validité de l’hypothèse-1 ................................................. 84
Tableau 28 : Elément de calcul du ratio RP1 ........................................................................... 91
Tableau 31 : Elément de calcul du ratio RE1 ........................................................................... 96

VIII

Tableau 34 : Elément de calcul du ratio RR1......................................................................... 101
Tableau 35 : Elément de calcul du ratio RR2......................................................................... 103

IX
LISTE DES FIGURES

Illustration 1 : Organigramme simplifié de la MSFP (cf annexe pour version complète) ....... 20
Graphique 1 : Evolution encours de crédit ............................................................................... 90
Graphique 2 : Evolution du ratio de Productivité des Agents de crédit ................................... 90
Graphique 3: Evolution du ratio de Productivité du personnel ................................................ 92
Graphique 4 : Evolution du ratio de Productivité des agents collecteurs d’épargne................ 93
Graphique 5 : Evolution des charges d’exploitation par l’encours moyen de crédit ............... 95
Graphique 6 : Evolution du ratio de Charge d’exploitation ..................................................... 95
Graphique 7 : Evolution des frais généraux par l’encours moyen de crédit ............................ 97
Graphique 8 : Evolution du ratio de frais généraux ................................................................. 97
Graphique 9 : Evolution des charges de personnel par l’encours moyen de crédit ................. 98
Graphique 10 : Evolution du ratio de charge de personnel ...................................................... 99
Graphique 11 : Evolution du résultat par rapport aux fonds propres ..................................... 101
Graphique 12 : Evolution du ratio de rentabilité des Fonds Propres ..................................... 102
Graphique 13 : Evolution du résultat par rapport à l’actif ..................................................... 103
Graphique 14 : Evolution du ratio de rentabilité de l’actif .................................................... 104

X
INTRODUCTION GENERALE
Le paysage financier international a été marqué par une série de crises ces dernières années.
Du surendettement des individus à celui des banques (aux Etats-Unis) jusqu’à celui des états
européens, ces crises ont remis en cause le fonctionnement du système bancaire. Certains
attendent des changements opérationnels et institutionnels dans le métier bancaire pour un
futur financier meilleur. Pour d’autres, un changement est déjà en marche depuis une trentaine
d’années avec l’expansion de la microfinance.
Selon les chiffres du rapport 2011 de la Campagne du Sommet du Microcrédit (Reed, 2011),
les institutions de microfinance (IMF par la suite) n’étaient pas moins de 3589 en 2010,
servant 190 millions de clients dans le monde dont 128 millions seraient parmi les plus
pauvres. Ces institutions se fixent comme objectif de fournir des services financiers aux
populations n’ayant pas accès aux banques classiques, souvent avec de nouvelles pratiques
dans la gestion du risque de crédit. Le succès de la microfinance a ainsi démontré que les
populations à faible revenu, rejetées par le système bancaire pour cause d’insolvabilité,
pouvaient être suffisamment incitées à rembourser des petits crédits- ou microcrédits-
octroyés au taux d’intérêt du marché.
Selon un article publié par le Mixmarket, l'une des récentes problématiques en microfinance
est la croissance non maitrisée qui provoque la baisse des performances notamment la qualité
de portefeuille de crédit (Gonzalez, 2010). L'étude dans ses résultats, précise tout de même
que seuls les pays connaissant des hausses annuelles de portefeuille de crédit de 125%
subissent une détérioration remarquable de la qualité de leur portefeuille ; et que certains pays
connaissant entre 64% et 84% de croissance du nombre d'emprunteurs globalement verront
leur ratio de perte sur créances accroître. La croissance non maîtrisée ne saurait être la seule
cause de la baisse des performances dans le secteur de la microfinance. La crise financière
débutée en fin 2007, en est une autre cause. La crise des subprimes1 aux États Unis en
question, a interpellé bon nombre d'acteurs du système financier sur la question de la maîtrise
des risques liés à l'activité des banques et établissements financiers. En ce qui concerne la
microfinance qui dépend de plus en plus du marché financier globalement pris, la
préoccupation liée à la maîtrise des risques surtout ceux découlant de la croissance s'est
amplifiée au niveau des établissements de crédit que des institutions de microfinance dont la
1
Crise financière qui toucha le secteur des prêts hypothécaires à risque (en anglais : subprime mortgage) aux
États-Unis à partir de juillet 2007.

11
chute serait plus amèrement ressentie par la grande majorité des populations vivant dans des
économies vulnérables, où la microfinance entre autres, constitue une véritable alternative
pour le développement à la base.
Les Nations unies célébraient, en 2005, l'année internationale du microcrédit. Quelques mois
plus tard, le professeur d'économie bangladais Muhammad Yunus et son organisation, la
Grameen Bank, recevaient en 2006 le prix Nobel de la paix, pour avoir inventé la
microfinance « moderne ». Au fondement de ce double sacre, la même conviction : une
révolution économique sans précédent était en cours. La microfinance se répandrait comme
une potion magique et sortirait de la pauvreté les 80 % des familles des pays en
développement toujours exclues des services bancaires. Le monde pouvait dormir tranquille,
il avait enfin trouvé la bonne réponse à la question de la pauvreté. Depuis, l'enthousiasme du
secteur s'est tassé. L'heure est à la prudence. La « mode est retombée ». La crise des
« subprimes » aux États-Unis, a bousculé beaucoup d'acteurs du développement dans leurs
certitudes. À travers cette crise, est née pour les IMF, la préoccupation de disposer d'une
solide structure financière et d'acquérir une meilleure maîtrise des risques liés à leurs activités.
La Mutuelle de Services Financiers pour la prospérité (MSFP) est une jeune institution du
Bénin en Afrique de l’ouest qui ambitionne une stabilité financière d’ici 2018. Des faiblesses
de cette institution, nous avons jugé utile d’orienté notre recherche sur son diagnostic
financier.
- La MSFP dispose-t-elle de la ressource humaine nécessaire pour assurer son

développement ?
- La MSFP gère-t-elle efficacement ses activités de crédit ?
- La MSFP est-t-elle financièrement et économiquement rentable ?
La MSFP nous a accueilli en son sein, pour un stage qui nous a permis de traiter notre sujet de
mémoire intitulé : « Diagnostic financier d’un SFD : Etude de cas de la MSFP au Bénin».
Cette étude comprend 4 chapitres :
- Le premier est consacré au cadre d’émergence du sujet de recherche,
- Le deuxième, au cadre théorique de l’étude,
- Le troisième, au cadre méthodologique d’analyse,
- Le quatrième et dernier quant à lui, à la présentation des résultats de notre étude.

12
CHAPITRE 1 : CADRE D’EMERGENCE DU SUJET DE

RECHERCHE.

13
Introduction
Ce chapitre comporte trois sections : La première aborde la présentation du cadre
institutionnel de la MSFP, la deuxième, le déroulement du stage et la troisième porte sur le
diagnostic général ayant conduit au choix de notre sujet de recherche.
1.1. Cadre institutionnel

1.1.1. Présentation de la MSFP
1.1.1.1. Historique de la MSFP
L’institutionnalisation moderne de la microfinance date de la création du crédit agricole
mutuel par le Gouvernement béninois en 1975, grâce à la mise en place : i) au niveau
national, de la Caisse Nationale de Crédit Agricole (CNCA), société bancaire d’économie
mixte, organe de tutelle du réseau ; ii) au niveau départemental, des Caisses Régionales de
Crédit Agricole Mutuel (CRCAM) ; iii) au niveau communal, des Caisses Locales de Crédit
Agricole Mutuel (CLCAM). Le réseau comprenait alors 99 CLCAM et 6 CRCAM placées
sous la tutelle de la CNCA.
En novembre 1987, dans le contexte de crise financière que connaissait le système bancaire
béninois, la CNCA qui finançait essentiellement les sociétés d’Etat au détriment du monde
paysan, a été liquidée du fait de sa mauvaise gestion. En effet, la CNCA a connu des
dysfonctionnements et accumulé des pertes importantes liées à la dégradation de son
portefeuille de prêts.
Suite à la faillite et à la liquidation en 1987 de la CNCA, le réseau a été réhabilité et donna
naissance à la Fédération des Caisses d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel (FECECAM)
en juillet 1993.
Par ailleurs, la crise économique des années 80 a fragilisé le système bancaire dans les pays
de l’UEMOA, ce qui a entrainé l’amorce du désengagement de l’Etat et l’avènement du
libéralisme économique. La rigidité des principes bancaires a conduit à la marginalisation
d’une multitude de micro-entreprises (aussi bien du secteur formel que du secteur informel)
en quête de financement. La demande de financement grandissant, a fini par dépasser
largement l’offre.
Face à cette pénurie de services financiers, le FIDA a, par le biais du PAGER, apporté son
appui par des refinancements d’AGR, le financement des infrastructures
sociocommunautaires et socio-économiques et la création des ASF, institution de
financement des structures à la base dans les communautés bénéficiaires du PAGER.

14
Le Projet d’activités génératrices de revenus (PAGER) du Bénin, approuvé par le Conseil

d’administration (CA) du Fonds International de Développement Agricole (FIDA) en
décembre 1995, a été officiellement lancé le 13 septembre 1996 par la signature, entre le
Gouvernement du Bénin et le FIDA, d’un accord de prêt d’un montant de 8.050.000 Droit de
Tirage Spécial (DTS) (soit 12 millions USD), et a recruté l’ensemble de son personnel en
décembre 1996. La durée prévue était de sept ans, avec une date d’achèvement au 31
décembre 2003.
La conception initiale du projet comprenait deux composantes : Activités génératrices de
revenus (AGR) et Appui aux institutions de base (AIB). Cependant, l’objectif de la
composante AIB était multiple et de grande portée, allant de « la pérennisation des activités
décrites dans le volet AGR » à « la promotion de la participation de la base … à tous les
niveaux … afin que le monde paysan puisse à terme se prendre en charge et assumer ses
propres responsabilités dans les domaines qui concourent au développement durable». De
sorte que ces deux composantes initiales ont été scindées en trois au moment du lancement du
projet :
i) Une composante AGR visant à « mettre en œuvre un tissu de (micro-)entreprises
économiques réalisées soit par des groupements, soit par des individus (micro
entrepreneurs) qui font partie du groupe cible. ». Par contre, si l’on se réfère au
cadre logique, les micro-entreprises visées étaient essentiellement les
groupements.
ii) Une composante Financement rural (FR), avec un volet d’appui direct à la création
d’Associations de services financiers (ASF) et un volet « ligne de crédit » et «
fonds à risque » à la Fédération des Caisses d’Épargne et Crédit Agricole Mutuel
(FECECAM), pour accorder du crédit aux AGR (surtout du crédit à moyen et long
terme pour l’achat d’équipement et de terres).
iii) Une composante AIB d’appui au développement communautaire grâce à la
création et au renforcement des Comités villageois de développement (CVD) et de
groupements, à la mise en place d’infrastructures socio-économiques, à
l’alphabétisation et au renforcement d’Organisation Non Gouvernementale (ONG)
nationales.
Pour la composante FR, entre juin 1997 et mars 2003, 44 ASF dotés de bâtiments et
d’équipements divers ont été mis en place. À noter que les ASF ont connu une crise
importante en 1999-2000, qu’elles ont réussi à surmonter de façon remarquable.

15
A la fin du PAGER en 2004, le secteur de la microfinance avait déjà pris de l’ampleur au

Bénin avec l’avènement de plusieurs IMF qui commençaient déjà à s’implanter sur le marché
de la Finance. En réalité, ces IMF, y compris les ASF n’arrivaient toujours pas à satisfaire la
demande en Financement dans certaines zones. C’est ainsi que certains hommes qui avaient
piloté le PAGER, se sont mis ensembles pour créer l’ASFP, Association de Services
Financiers pour la Prospérité, première dénomination de la MSFP.
L’ASFP a débuté ses activités en 2004 par la collecte de l’épargne dans les zones environnant
Godomey et l’octroi de petit crédit. En 2006, compte tenu du développement de ses activités,
l’ASFP s’est transformée en Mutuelle sous la dénomination de MSFP. Ses dirigeants ont dès
lors déposé la demande d’autorisation au Ministère de l’Economie et des Finances de
l’époque. Ce n’est qu’en 2008 qu’elle a obtenu l’autorisation d’exercer de son ministère de
tutelle, sous le numéro L080029A suivant l’arrêté n° 706/MEF/DC/CSSFD/SRE du 26 mai
2008.
Le capital social de la Mutuelle des Services Financiers pour la Prospérité (MSFP) est
constitué de parts libérées par les membres. Les parts sont nominatives, individuelles, non
négociables et non saisissables par les tiers.
La MSFP est régie par les principes Mutualistes et coopératifs et elle se doit donc de respecter
les règles que sont :
 L’adhésion libre et volontaire des membres ;
 Le nombre illimité des membres ;
 Le fonctionnement démocratique ;
 Le vote par procuration non autorisé, sauf dans des cas exceptionnels et dans les limites
prévues par le règlement ;
 La constitution de réserve générale obligatoire ;
 Les actions visant l’éducation économique, sociale des membres sont privilégiées.
En 2008, l’année de l’obtention de son agrément, la MSFP a adhéré au CONSORTIUM

ALAFIA aujourd’hui dénommé APSFD (Association Professionnel des Systèmes Financiers
Décentralisés). Deux ans après, précisément le 02 mars 2010, la MSFP a signé un accord de
partenariat avec le Fond National de la Microfinance (FNM) pour un premier
accompagnement financier dans l’optique d’étendre sa portée. En 2012 la MSFP à adhérer au
Mix-market qui est une plateforme de rating financier et de promotion de la microfinance
dans le monde entier. En 2013, la MSFP a Signé un accord de partenariat avec le PACER
pour le financement des cibles micro-entrepreneurs dudit projet. Fort de son expérience dans

16
le domaine de la finance agricole, la MSFP a en 2014, signé un accord de partenariat avec le

FNM sur le Fond FAAR qui est un fonds dédié à la promotion de certaine chaine de valeur
agricole dans les zones rurales du Bénin. Le tableau 1 récapitule l’historique de création de la
MSFP.
Tableau 1 : Historique des faits saillants de la MSFP

Dates Evénements
1975 Création du crédit agricole mutuelle par le gouvernement du Bénin
1987 Liquidation des CNCA
1993 Avènement de la FECECAM
1996 Lancement du PAGER
de 1997 à 2003 Création des 44 premiers ASF pour la composante FR du PAGER
2004 Création de l’ASFP
2006 Changement de dénomination en MSFP
2008 Obtention de son agrément
2008 Adhésion à l’APSFD (consortium alafia)
2010 1er accord de partenariat avec le FNM
2012 Adhésion au MixMarket
2013 Accord de partenariat avec le PACER
2015 Accord de partenariat sur le fond FAAR-FNM
Source: Plan d'affaire de la MSFP 2014-2018
1.1.1.2. Structuration géographique de la MSFP

La MSFP est créée en 2004 avec son siège social situé à Godomey Magasin, rue Filao, 2ème
ruelle à gauche, 3ème immeuble à gauche. Le siège social est dénommé Agence Principale ou
Agence MSFP Filao. Entre 2011 et 2015, 5 agences secondaires et 4 guichets ont été ouvertes
pour mieux se rapprocher de la clientèle.
Le tableau 2 fait le point de la localisation de ses agences et guichets ainsi que leur année
d’ouverture.
Tableau 2 : Localisation des agences et guichets de la MSFP

Agence (A) Guichets (G)
Année Année
Dénomination Localité Dénomination Localité
D’ouverture d’ouverture
2004 A-Filao Godomey 2015 G-Adjagbo Adjagbo
2011 A-Tankpè Togoudo 2016 G-Kpomassè Kpomassè
2012 A-Akpakpa Akpakpa 2016 G-Azowlissè Azowlissè
A-Grand
2013 Louicondji 2016 G-Sèmè Sèmè-kpodji
popo
2014 A-Pahou Pahou
2015 A-Tanguiéta Tanguieta
Source: Nos propres investigations (2017)

17
1.1.1.3. Mission, Organisation et Fonctionnement de la MSFP

1.1.1.3.1. Mission
La MSFP s’est assigné pour mission de : « Contribuer durablement à l’amélioration des
conditions de vie des personnes défavorisées des zones urbaines et rurales du Bénin, en
particulier les femmes et les jeunes, par l’offre de services financiers et non financiers
adaptés et de qualité »
1.1.1.3.2. Organisation et fonctionnement de la MSFP

Les organes de gestion sont l’Assemblée Générale, le Conseil d’Administration, le Comité de
Crédit, et une Direction Exécutive mise en place par le conseil d’administration. L’organe de
contrôle est le Conseil de Surveillance.
L’Assemblée Générale :
L’Assemblée Générale est l’instance suprême de la MSFP. Elle est constituée de l’ensemble
des membres, convoqués et réunis à cette fin. Sans que la présente énumération ne soit
limitative, l’Assemblée Générale a compétence de :
 s’assurer de la saine administration et du bon fonctionnement de la MSFP ;
 modifier les statuts et le règlement intérieur;
 élire les membres des organes de la MSFP ;
 créer des réserves facultatives ou tous fonds spécifiques notamment un fonds de
garantie ;
 approuver les comptes et statuer sur l’affectation des résultats ;
 adopter le projet de budget ;
 fixer, s’il y a lieu, le taux de rémunération des parts sociales ;
 définir la politique de crédit et de garantie ;
 créer toute structure qu’elle juge utile ;
 traiter de toutes les autres questions relatives à l’administration et au fonctionnement de
la MSFP.
 apprécier et adopter les rapports des organes.
Le Conseil d’Administration :
Le Conseil d’Administration, composé de neuf (09) membres, veille au fonctionnement et à la
bonne gestion de la MSFP. A cet effet, il est chargé notamment :
 d’assurer le respect des prescriptions légales, réglementaires et statutaires ;

18
 de définir la politique de gestion des ressources de la MSFP et de rendre compte

périodiquement de son mandat à l’Assemblée Générale dans les conditions fixées par les
statuts et le règlement ;
 de veiller à ce que les taux d’intérêt applicables se situent dans la limite des plafonds
fixés par la loi sur l’usure ;
 de se prononcer, en appel, sur les décisions du Comité de Crédit à l’endroit d’un
membre ;
 de favoriser, une solution à l’amiable des différends que peuvent lui soumettre ses
membres ;
 d’une manière générale, de mettre en application toutes les décisions de l’Assemblée
Générale.
Le Comité de Crédit :
Composé de cinq (05) membres élus, le Comité de Crédit a la responsabilité de gérer le crédit
conformément aux politiques et procédures définies en matière de crédit.
Le Comité de Crédit a la responsabilité d’octroyer du crédit conformément aux politiques et
procédures définies en la matière. En ce sens, il doit, entre autres :
 Examiner les propositions de modifications à la politique de crédit et formuler des
recommandations à l’Assemblée Générale.
 Adopter et contrôler la pratique en matière de crédit au sein de l’institution.
 Rendre compte à l’Assemblée Générale de ses activités et de l’état du portefeuille de
prêt.
En ce sens, il peut déléguer le pouvoir de prêter au Directeur Exécutif et à toute autre
personne désignée par le Conseil d’Administration en définissant les limites des délégations à
chacun. Cependant, cette délégation est soumise à son appréciation.
Le Conseil de Surveillance :
Le Conseil de Surveillance, composé de cinq (05) membres, est chargé de la surveillance de la
régularité des opérations de la caisse et du contrôle de gestion. Il doit s’assurer notamment :
 qu’il est procédé à la vérification de l’encaisse et des autres éléments de l’actif ;
 que les opérations de la MSFP sont effectuées conformément aux dispositions
règlementaires ;
 que l’administration et la gestion font régulièrement l’objet d’une inspection ;
 que la MSFP se soumet aux instructions, prises en vertu de la Loi;
 que les règles de déontologie adoptées par l’institution sont respectées.

19
La Direction Exécutive :
Une Directrice Exécutive recrutée par le Conseil d’Administration, s’occupe de la gestion
quotidienne de la MSFP. Le Directrice Exécutive exerce donc ses fonctions sous l’autorité du
Conseil d’Administration. Ses pouvoirs et devoirs sont déterminés par le règlement Intérieur.
Il est assisté dans sa mission par quatre (04) Chefs de Service, à savoir : le Chef Service des
Opération, le Chef Service Administratif et Financier, le Chef Service Juridique, le Chef
service Audit Interne et les Chefs d’agences.
L’organigramme simplifié de la MSFP se présente comme suit (le service d’accueil de notre
stage a été mis en pointillé):
ASSEMBLEE
GENERALE
Conseil Conseil de
Comité de credit
d'administration surveillance
Direction Service d'audit

Executive interne
Service
Service des
Administratif et Service Juridique Chef d'agence
Operations
financier
= Service d’accueil
Figure 1 : Organigramme simplifié de la MSFP (cf annexe pour version complète)
1.1.2. Les produits d’épargne de la MSFP

1.1.2.1. Le Dépôt à Vue (DAV)
Il s’agit d’un compte courant ouvert auprès de la MSFP par un membre ou un groupe de
membres et non rémunéré, servant de mouvement de fonds entre son propriétaire (le membre)
et son partenaire financier (MSFP). Il est mouvementé des dépôts et retraits du membre sans
limite minimale d’opération de dépôt ou de retrait de fonds à la MSFP.

20
Il n’existe aucune contrainte pour les fréquences de mouvements du compte. C’est un compte
qui ne génère pas d’intérêt. Pas de frais de tenue de compte à prélever.
1.1.2.2. Epargne progressive Bloquée rémunérée (EPBR)
L’EPBR est une épargne constituée progressivement par le membre et dont les montants
échus sont progressivement frappés d’un intérêt créditeur de 4,5 % à 6% l’an. Le Compte
Epargne Bloquée auprès de la MSFP est mouvementé au crédit avec un délai de retrait égal au
délai contractuel. L’épargne bloquée est constituée de façon libre et ne dépend pas d’un
montant éventuel de crédit sollicité. Il est à préciser que le déblocage avant terme implique
des pénalités à payer par le membre suivant les clauses du contrat.
1.1.2.3. Dépôt à Terme (DAT)
Le DAT est une épargne constituée d’un montant de dépôt fixé par le membre. Ce montant est
frappé d’un intérêt créditeur. Ce taux (qui varie entre 4,5% et 6%) est négociable selon la
durée et le montant bloqué. Le compte DAT auprès de la MSFP est mouvementé au crédit
avec un délai minimum de trois (03) mois.
1.1.2.4. Plan Epargne Projet (PEP)
Le produit Plan Épargne projet permet à la MSFP d’accorder des facilités à ses
membres/clients désireux de réaliser divers types de projets (acquérir un habitat, une
exploitation, un moyen de déplacement, assurer de façon aisée la scolarisation de ses enfants,
se marier, acquérir un équipement, etc.) à partir d’un crédit à coût réduit.
1.1.2.5. La Tontine (EPlan)
On distingue deux types de tontines à la MSFP : la Tontine Individuelle et la Tontine de
Groupe qui peuvent être journalière, hebdomadaire, mensuelle, ou annuelle.
1.1.2.5.1. Tontine Individuelle
La Tontine Individuelle, comme l’indique son nom, est une constitution progressive et
personnelle de fonds à échéances et à montant fixe. Le membre constitue progressivement ses
mises jusqu’à l’atteinte d’un montant contractuel constituant le maximum qu’il est autorisé à
ramasser après déduction d’une mise au titre de la commission.
1.1.2.5.2. Tontine de Groupe
Ici, le nombre d’épargnants est supérieur à une personne. La constitution est également
progressive et chaque membre du groupe dépose à échéance sa mise qui est un montant fixe.
Les membres constituent, et ce, progressivement leurs mises jusqu’à atteindre le montant
contractuel constituant le maximum qu’un membre est autorisé à ramasser après déduction

21
d’une fraction de la mise par échéance représentant la commission de la MSFP. Le processus

continue pour que tous les membres aient leur tour de ramassage du montant contractuel.
1.1.3. Les produits de crédit de la MSFP

1.1.3.1. Les crédits individuels
Il s’agit des crédits accordés aux membres individuellement pour le développement d’une
activité de base génératrice de revenu ou d’une micro-entreprise ou même pour la
consommation. En dehors de la garantie financière, le membre devra fournir selon le
montant, une garantie matérielle.
Le plafond de crédit individuel est de 10 000 000 FCFA.
1.1.3.2. Les crédits aux groupes

Ce sont des crédits accordés aux membres (3 à 10) de groupes de caution solidaire constitués
de micros entrepreneurs. Les membres du groupe doivent provenir de la même couche socio-
économique, et posséder chacun sa propre entreprise. Le même montant de crédit est octroyé
à chacun des membres du groupe et en cas de cessation de paiement de l’un, les autres
prennent sur eux l’engagement de rembourser son crédit. La caution solidaire est la seule
garantie exigée pour ce type de crédit.
Le montant d’un individu du groupe varie entre 10.000 francs CFA et 1.000.000 francs CFA.
1.1.3.3. Les crédits aux groupements

Ce sont des crédits accordés aux groupements dont le nombre de membres est compris entre
5 et 25, exerçant collectivement ou individuellement des activités génératrices de revenus.
Le crédit est accordé au groupement mais chaque membre est responsable du succès des
activités du groupement. En cas de difficulté de paiement du groupement chaque membre est
solidairement responsable.
Le montant du crédit qu’un membre du groupement peut obtenir ne doit pas dépasser
1.000.000 francs. La caution solidaire est la seule garantie exigée pour ce type de crédit.
La gamme des produits de crédit de la MSFP est :
 Le crédit scolaire;
 Le crédit exceptionnel;
 Le crédit équipement;
 Le crédit mobilier;
 Le crédit agricole;
 Le crédit aux salariés;

22
 Le crédit aux personnels et aux élus;

 Le Crédit commercial;
 L’avance sur tontine.
Ces différents crédits peuvent prendre la forme de crédits à court ou moyen terme ou long
terme selon l’objet.
1.1.4. Les services non financiers

Premièrement : Ils consistent en des formations faites au profit des clients sur des thèmes
variés et en langues parlées dans la localité concernée. Exemple de thèmes : éducation
financière, gestion des ressources, gestion du crédit, importance de l’épargne,
l’alphabétisation fonctionnelle, techniques de marketing et recherche de marché, stockage et
conservation, le VIH et le développement local, le paludisme et développement économique
entrepreneurial etc.
Deuxièmement : Il s’agit ici de l’assistance juridique pour la formalisation des garanties, sur
les procédures administratives de confirmation de leur droit de propriété immobilière, sur la
sensibilisation des avaliseurs sur la portée de leurs engagements, etc.
Troisièmement : Il porte sur l’assistance pour la constitution des dossiers d’adhésion : prises
de vue, appuis à l’obtention des cartes nationales d’identité etc.
1.1.5. Le Marché financier

1.1.5.1. Les SFD Agréés au Bénin
Au 30 juin 2016, le secteur de la finance décentralisée au Bénin est composé de 56 Systèmes
Financiers Décentralisés (SFD) autorisés par le Ministre chargé des Finances (les réseaux
étant considérés comme une entité unique) au sens de la loi n°2012-14 du 21 mars 2012. 41
institutions de base affiliées aux réseaux dont 33 à la FECECAM et 08 au RENACA ont été
également autorisées. Le nombre de SFD agréés par le MEF est de quatre-vingt-dix-sept (97).
Les SFD sont implantés sur le territoire national à travers 628 points de service / agences /
guichets.
Tableau 3 : Synthèse des SFD agréés par formes juridiques

Types de SFD Nombre
Associations 17
SARL 1
SA 1
IMCEC (Institution Mutualiste ou Coopératrice d’Epargne et de
34
Crédit)

23
UNION (FECECAM, UNACREP, RENACA) 3

Mutuelles ou Coopératives affiliés à un Réseau 41
TOTAL GENERAL 97
Source : www.finances.bj, 02/03/2017 à 15h18.
1.1.5.2. Typologie des SFD selon leur encours de crédit brut et leur portefeuille à
risque.
Le secteur de la microfinance est en plein essor. Les institutions qui le composent sont très
variées de par leur taille et la qualité de leur portefeuille. Dans la zone UEMOA, dès qu’un
SFD atteint plus de 2 milliards d’encours de crédit ou de dépôt, il est considéré comme un
SFD de l’article 44. Le tableau4 présente le nombre de SFD au Bénin, regroupé suivant leur
taille et la qualité de leur portefeuille selon que le PAR30 respecte ou pas la norme de 5%
maximum. Pour plus de détails, se référer à l’annexe1.
Tableau 4 : Synthèse de la typologie des SFD agréés par taille et PAR

Typologie des SFD Identification des SFD
Encours PAR Dénomination Associations ONG SA IMCEC
≤5% Grand Fort GF 2 2 0 0
≥2 milliards
>5% Grand faible Gf 2 1 1 4
]1 milliard;2 ≤5% Moyen Fort MF 0 0 0 1
milliards] >5% Moyen faible Mf 1 0 0 0
]500 millions;1 ≤5% Petit Fort PF 2 0 0 2
milliard] >5% Petit faible Pf 0 1 0 2
≤5% micro Fort mF 0 1 0 4
<500 millions >5% micro faible mf 5 2 1 16
PAR= Portefeuille à Risque, SA= Société Anonyme, SFD= Système de Financement Décentralisé,
IMCEC= Institutions Mutualiste et Coopératives d'Epargne et de Crédit.
Source : www.finances.bj + nos propres investigations (2017)
1.1.5.3. Le secteur Bancaire, Assurance et Marché Financier au Bénin

L'évolution du système bancaire de l'UEMOA a été marquée au cours des années 80 par une
crise financière aiguë, qui s'est traduite notamment par la disparition de près du quart de
l'effectif des banques et établissements financiers. Aujourd'hui, globalement assaini au prix
d'une vigoureuse politique de restructuration, le réseau bancaire de l'Union constitué de 122
banques et 15 établissements financiers dont le capital est contrôlé à hauteur de 49% par des
intérêts nationaux et à 51% par des investisseurs étrangers.
A l'image des autres pays de l'UEMOA, l'intermédiation financière reste aussi très limitée au
Bénin. Le crédit au secteur privé ne représentait que 12% du PIB en 2002. Le système
financier consiste en 12 banques commerciales, 2 compagnies de leasing, 8 compagnies
d'assurance et plus de 125 institutions de microfinance formelles.

24
Malgré sa forte expansion depuis 1995, le secteur de l'assurance reste peu développé.
Il n'y a pas de marché local d'action et très peu d'entreprises locales font appel à la BRVM. Le
secteur bancaire est relativement concentré (3 banques dominent le marché). Toutes les
banques sont privées, sauf une où la présence étrangère est encore dominante. Globalement le
secteur bancaire est solide au Bénin. Le taux de portefeuilles des banques béninoises non
performantes est parmi les plus faibles de la région (5,4%). Cependant, bien que les banques
commerciales représentent plus de 90%2 de l'actif total du secteur financier, leur clientèle
reste limitée et concentrée dans les zones urbaines. L'amélioration de la solidité du système
financier au Bénin ne s'est pas accompagnée du développement du financement aux petites et
moyennes entreprises. Les banques commerciales elles-mêmes sont tenues par des ratios
prudentiels contraignants, garants de la solidité du secteur. Ainsi, malgré une surliquidité, le
système bancaire ne finance les PME que de façon marginale. La rareté des ressources
longues constitue un frein majeur aux financements des investissements des entreprises. Les
banques déplorent aussi l'absence d'outils appropriés d'évaluation de la solvabilité des PME
dans un contexte de manque de projets d'investissement solvables et d'absence d'un cadre
juridique solide (pas de tribunaux de commerce, faiblesse des garanties de propriété et
difficulté à faire valoir ces garanties en cas de défaut de paiement). En conséquence, les
banques commerciales favorisent les liens de confiance avec leurs clients et augmentent les
encours de crédits accordés au fur et à mesure que ceux-ci prouvent leur crédibilité. Elles
procèdent aussi à du préfinancement de bons de commandes. Le crédit-bail a été introduit par
la Bank Of Africa Bénin à partir de 1995, mais reste très limité en raison notamment des
difficultés enregistrées dernièrement par les entreprises formelles commerçant directement
avec le Nigeria (notamment dans le secteur des surgelés). Malgré ses potentialités, le système
bancaire béninois manque d’initiatives dans le domaine de la collecte et de la stabilisation de
l’épargne intérieure qui, ces cinq dernières années, s’est stabilisée en moyenne autour de 13%
du PIB alors que durant les premières années du premier programme d’ajustement structurel,
elle avait atteint 16,4%. Aussi, l’essentiel des dépôts à terme dans les banques, proviennent
des dépôts du secteur public qui représente 72% du bilan du système bancaire. En moyenne,
51% des dépôts sont sur des comptes courants non rémunérés mais constituant une source de
fonds relativement stable. Le reste du passif du système bancaire se compose essentiellement
de fonds dus à d’autres banques (11%), de capital et de réserves (8%). Aussi le système
bancaire du Bénin contribue très peu au financement de l’économie nationale.
2
Tiré du rapport sur le profil social national, édition 2009

25
Au nombre des banques, nous avons: Bank Of Africa Bénin (BOA), la Banque Atlantique
Bénin (BAB), la Banque de l’Habitat du Bénin (BHB), la Banque Internationale du Bénin
(BIBE), la Banque Régionale de Solidarité Bénin (BRS Bénin), la Banque Sahélo-Saharienne
pour l’Investissement et le Commerce Bénin (BSIC Bénin), Diamond Bank Bénin,
ECOBANK Bénin, ORABANK BENIN (Ex Financial Bank Bénin), la Société Générale de
Banques Bénin (SGB Bénin), United Bank for Africa (UBA), Ex Continental Bank Bénin et
BGFI Bénin. Les appuis financiers apportés par les banques aux SFD interviennent sous
forme de refinancements ou des lignes de crédit. Le tableau 5 présente l’encours de crédit des
banques au Bénin.
Tableau 5: Répertoire des banques installées au Bénin au 31/12/2015
ENCOURS DE CREDIT (million de francs)
BANQUES 2 013 2 014 2 015
BAB 114 745 123 509 141 928
BGFI 46 106 53 932 67 726
BHB 23 561 22 923 21 874
BIBE 33 785 23 588 16 216
BOA 223 792 261 232 262 122
BSIC 48 534 47 174 44 305
DBB 157 627 183 968 135 291
EBB 275 673 316 442 267 987
OBB 97 435 110 826 99 127
SGBBE 86 383 137 940 177 046
UBA 57 537 35 252 45 793
TOTAL
Bank 1 165 Bénin
Of Africa Bénin (BOA), Banque Atlantique 178(BAB), Banque1de316 786du Bénin (BHB),
l’Habitat 1 Banque
279 415
Internationale du Bénin (BIBE), Banque Régionale de Solidarité Bénin (BRS Bénin), Banque Sahélo-Saharienne pour
l’Investissement et le Commerce Bénin (BSIC Bénin), Diamond Bank Bénin (DBB), ECOBANK Bénin (EBB),
ORABANK BENIN (Ex Financial Bank Bénin), Société Générale de Banques Bénin (SGB Bénin), United Bank for
Africa (UBA)
Source: www.beceao.int, (décembre 2015)
1.1.5.4. Les évolutions dans le secteur de la microfinance.

1.1.5.4.1. Evolution de la clientèle des SFD du 4eme trimestre 2014 au 1er trimestre
2016
De 1 472 106 clients en Juin 2010, le secteur est passé à 1 848 033 clients en Mars 2016 soit
une augmentation de 26% en moins de 7ans. Plus récemment, de décembre 2014 à mars 2016
le nombre de client est passé de 1 792 146 à 1 848 033 soit une augmentation de 3%. Le
tableau ci-dessous montre l'évolution de la clientèle des SFD au Bénin sur la période allant
d’octobre 2014 à mars 2016 suivant la catégorisation des SFD définie ci-dessous :
o "IMCEC" représente l’ensemble des Institutions mutualistes et coopératives qui
Collectent l’Epargne et octroient de Crédit ;

26
o "AUTRES SFD" regroupent les autres institutions non mutualiste ou coopérative qui
Collectent l'Epargne et octroient de Crédit.
Tableau 6: Evolution trimestrielle du nombre de clients des SFD entre octobre 2014 et mars
2016
10/2014 à 01/2015 à 04/2015 à 07/2015 à 10/2015 à 01/2016 à
(en millions FCFA) 12/2014 03/2015 06/2015 09/2015 12/2015 03/2016
IMCEC 1 272 020 1 234 088 1 248 387 1 277 742 1 291 556 1 304 156
AUTRES SFD 520 126 532 444 552 306 549 417 533 706 543 877
TOTAL 1 792 146 1 766 532 1 800 693 1 827 159 1 825 262 1 848 033
VARIATION -1,43% 1,93% 1,47% -0,10% 1,25%
Glissement
Annuel 3,12%
Source: Notre trimestrielle de conjoncture de la Microfinance (1er trim 2016) ANSSFD
1.1.5.4.2. Evolution du montant des dépôts des SFD du 4eme trimestre 2014 au 1er
trimestre 2016
L’épargne collectée par l’ensemble des SFD du secteur au 31 mars 2016 est d’environ 105,4
milliard de FCFA. Entre mars 2014 et mars 2016, le secteur a connu une augmentation des
dépôts de 18,6%. A fin mars 2016 la grande partie de l’encours du secteur était détenu par les
institutions suivantes :
o FECECAM, avec un encours de dépôt de 62 341 887 000 FCFA
o PEBCo, avec un encours de dépôt de 7 167 982 694 FCFA
o PADME, avec un encours de dépôt de 5 612 483 107 FCFA
o FINADEV, avec un encours de dépôt de 4 809 711 031 FCFA
o ACFB, avec un encours de dépôt de 4 017 851 000 FCFA
Tableau 7 : Evolution du montant des dépôts des clients des SFD entre octobre 2014 et mars
2016
10/2014 à 01/2015 à 04/2015 à 07/2015 à 10/2015 à 01/2016 à
(en millions FCFA) 12/2014 03/2015 06/2015 09/2015 12/2015 03/2016
IMCEC 60 891 67 627 71 868 70 399 68 111 76 987
AUTRES SFD 19 402 21 144 23 412 23 068 25 569 28 330
TOTAL 80 293 88 771 95 280 93 467 93 680 105 317
VARIATION 10,56% 7,33% -1,90% 0,23% 12,42%
Glissement
Annuel 31,17%

27
1.1.5.4.3. Evolution du portefeuille brut des SFD du 4eme trimestre 2014 au 1er
trimestre 2016
L’encours brut de crédit ou portefeuille brut de prêts est le solde restant dû de tous les prêts en
cours accordés par un SFD, qu’il soit sain, douteux ou immobilisé. L’encours brut de crédit
ou portefeuille brut de prêts, comme l’encours des dépôts, détermine la taille du SFD. A fin
mars 2016 la grande partie de l’encours du secteur était détenu par les institutions suivantes :
o FECECAM, avec un encours de crédit de 41 912 171 852 FCFA
o PADME, avec un encours de crédit de 19 093 810 291 FCFA
o FINADEV, avec un encours de crédit de 9 841 063 486 FCFA
o PEBCo, avec un encours de crédit de 7 064 738 541 FCFA
o RENACA, avec un encours de crédit de 5 487 478 778 FCFA
Tableau 8 : Evolution du portefeuille brut des SFD entre octobre 2014 et mars 2016
10/2014 01/2015 04/2015 07/2015 10/2015 01/2016
(en millions FCFA) à 12/2014 à 03/2015 à 06/2015 à 09/2015 à 12/2015 à 03/2016
IMCEC 50 997 49 265 49 901 55 562 60 283 59 901
AUTRES SFD 53 343 49 390 52 649 51 107 63 754 59 771
TOTAL 104 340 98 655 102 550 106 669 124 037 119 672
VARIATION -5,45% 3,95% 4,02% 16,28% -3,52%
Glissement
Annuel 14,69%
1.1.6. Environnement micro et macro de la MSFP

1.1.6.1. L’environnement Micro
L’environnement micro de la MSFP est constitué essentiellement des Clients ou membres,
des PTF, des prestataires de services, des fournisseurs et des autres usagers.
1.1.6.1.1. Les Clients ou membres de la MSFP

Est client, ou membre de la MSFP toute personne physique ou morale ayant souscrit à au
moins une part sociale dans le capital social de la MSFP. La clientèle de la MSFP est très
variée et diversifiée. On peut distinguer les PME, les commerçant(e)s, les artisans, les
maraichers, les agriculteurs, les fonctionnaires, etc… Au 31 décembre 2016 la clientèle de la
MSFP est de 5.675 membres ou clients.
1.1.6.1.2. Les partenaires techniques et financiers.

Depuis sa création la MSFP a reçu des assistances techniques et financières de plusieurs
Institutions nationales et internationales. Au nombre de ces institutions, nous pouvons citer la

28
BSIC et ECOBANK qui sont des banques qui ont appuyé financièrement la MSFP par des
lignes de crédit à taux bonifié, PAFILAV, FAIA (CTB), PACER, PASFRA et FNM.
i. Banque (BSIC) : En 2011, la MSFP a obtenu auprès de la BSIC un concours financier

d’un montant de QUARANTE MILLIONS (40.000.000) FCFA pour appuyer les
mises en œuvre des microprojets des jeunes promoteurs.
ii. Ecobank Bénin : De 2008 à 2011 la MSFP est entrée en partenariat avec cette banque
et a bénéficié de trois (03) facilités financière en vue du renforcement de ses capacités
financières. Au total plus TRENTE TROIS MILLIONS (33.000.000) FCFA ont été
contractés avec ECOBANK et tous les crédits ont été remboursés à 100% et sans
aucun incident.
iii. Projet d’Appui au développement des Filières Lait et Viande (PAFILAV) : c’est un
projet du Ministère de l’Agriculture de l’Elevage et de la Pêche (MAEP). Pour
appuyer financièrement des cibles sur le terrain, le PAFILAV par l’intermédiaire du
FNM a sélectionné la MSFP et a signé avec elle, en février 2016, un contrat intitulé
« CONTRAT DE PRET ENTRE LA MSFP ET LE FNM POUR LE FINANCEMENT
DES CIBLES DU PAFILAV ». La MSFP a reçu au total un montant de TRENTE SIX
MILLIONS DEUX CENT QUATRE VINGT DIX MILLE (36.290.000) FCFA. Le
projet est en cours actuellement.
iv. Fonds d’Appui aux Investissements Agricoles (FAIA) : c’est un projet financé par la
CTB. En 2015 la MSFP est entré en partenariat avec l’Unité Fonctionnelle Régional
du Mono-Couffo (UFR-MC) pour accorder des facilités financières aux bénéficiaires
de cette UFR sur la base de MIP élaborés avec l’appui de leurs ONG partenaires.
Suivant un mécanisme de mise en place des appuis aux bénéficiaires, en plus des
apports personnels déposés par les bénéficiaires retenus par le Comité Régional
d’Approbation (CRA) sur leur compte, l’UFR-MC et la MSFP y déposent
respectivement la subvention et le crédit. Par ce mécanisme, les fournisseurs
d’équipements au promoteur et les prestataires de services sont directement payés par
virement sur compte par la MSFP sur accord de l’UFR-MC. Par ce partenariat la
MSFP a mis sur fonds propres plus de QUARANTE MILLIONS (40.000.000) FCFA
de crédits au bénéficiaire de ce projet.
v. Projet d’Appui à la Croissance Economique Rurale (PACER) : c’est un projet du

Ministère de l’Agriculture de l’Elevage et de la Pêche (MAEP). Il a sélectionné la

29
MSFP en 2012 et a établi une convention de partenariat avec elle dans le but de
faciliter l’accès au financement adapté à des microprojets de ses bénéficiaires. Au total
QUATRE VINGT MILLIONS (80.000.000) FCFA ont été mis à la disposition de la
MSFP à cet effet. Plus de 96% des fonds reçus ont été remboursé et le reste le sera dès
la vente des récoltes prochaines.
vi. Fonds National de la Microfinance (FNM) : Le FNM (Fond National de la

Microfinance) est une structure d’Etat qui a pour mission de contribuer au
renforcement des capacités financières et techniques des acteurs du secteur de la
microfinance pour satisfaire les besoins de services financiers et non financiers
exprimés par les populations à faible revenu. Le FNM est jusque-là le partenaire
principal de la MSFP. La MSFP a reçu plusieurs ligne de financement du FNM parmi
lesquels, le RCF (Renforcement de Capacité Financière) qui a permis à la MSFP de
développer ces activités et mieux satisfaire sa cible ; le FAAR (Financement des
Activités Agricoles en milieu Rural) qui est un fond axé sur le développement de
l’agriculture et qui a pour but le développement des activités des petits exploitants
agricoles et des personnes menant une activité dans une chaine de valeur agricole. En
partenariat depuis sept (7) ans, la MSFP a mobilisé auprès de cette institution de
l’Etat, d’une part, trois (03) facilités financières successives sur sa rubrique
Financement des Activités Agricoles en milieu Rural « FAAR »pour un montant total
de CENT SOIXANTE DIX MILLIONS (170.000.000) FCFA et d’autre part, cinq (05)
facilités financières successives sur la rubrique Renforcement des Capacités
Financières « RCF » pour un montant total de QUATRE CENT DIX HUIT
MILLIONS (418.000.000) F CFA. Chacune de ces facilités ont été remboursée à
100% au FNM sauf les dernières qui sont encore en cours d’exécution. Le FNM
accompagne également la MSFP par des formations en vue de professionnaliser ses
agents.
1.1.6.1.3. Les Fournisseurs

Les fournisseurs de la MSFP sont divers. On peut distinguer entre autre, les fournisseurs de
services et les fournisseurs de matériels et fourniture de bureau.
Les fournisseurs de services : Ils sont pour la plus part du temps des cabinets ou des
entreprises avec qui la MSFP établi des contrats de partenariat. Les activités pour lesquels la
MSFP à besoins de fournisseur de services sont les suivantes : Gardiennage, Entretien des

30
locaux, Assistance comptable, Formation divers des agents, Certification d’états financiers,
Entretien des matériels de bureau, Maintenance du réseau informatique Etc…
Les fournisseurs de matériels et de fourniture de bureau : Articles d’imprimerie, Fournitures
de bureau, Fournitures d’entretien, Petits matériels, Matériels de bureau, Mobiliers de bureau,
Matériels de transport, Matériels informatiques, Logiciels de gestion, Etc. Le tableau 9 fait le
récapitulatif de l’environnement micro de la MSFP.
Tableau 9 : Environnement Micro de la MSFP
Clientèle de la MSFP au
Fournisseurs
31/12/2016 Partenaires Partenaires
financiers Techniques Fournitures et Mat
Nombre Zone Services
de bureau
ADJILE Filias
3.935 Calavi PACER FNM (Commissaire au SONAEC
Compte)
ADA Daniel
CBP (Fourniture de
530 Akpakpa FNM Desjardins (Coaching Service
bureau)
Audit)
SMART CAGECFI
75 Sèmè ECOBANK APSFD SECURITY (Concepteur
(Gardiennage) logiciel)
ITIEL
ETS MOUSS
CONSUTING
80 Porto novo BSIC DPMF (Matériels
(Teeshirt et
Informatiques)
calendriers)
AMEGBLETO
70 Tanguiéta PAFILAV PASFRA Gilbert (Formation
des agents)
Grand
985 PACER
Popo
Source: Nos propres investigations (2017)
1.1.6.2. L’environnement Macro

1.1.6.2.1. La réglementation
De 1997 à 2011, le cadre réglementaire, au Benin, est constitué au plan juridique de la loi dite
"loi PARMEC". L’adoption de ce cadre juridique par l’ensemble des pays membres de
l’UEMOA en 1993 pour les premiers, 1995 pour d’autres et 1997 pour les derniers dont le
Benin, répond a deux soucis. Il s’agit d’une part, de formaliser le secteur de la microfinance et
de renforcer la confiance des épargnants et d’autre part, de préserver le secteur, de consolider
et d’assurer sa stabilité financière. De façon précise, il s’agit de protéger les institutions et
leurs usagers contre la banqueroute.
Cette loi a été révisée et adoptée par le Conseil des Ministres de l’UMOA en avril 2007, suite
aux difficultés inhérentes à son application, à la forte croissance du secteur et à la nécessité de
se conformer aux exigences internationales en matière de régulation. Ainsi, le Bénin, à l’instar

31
des autres pays membres de l’UMOA a procédé à l’insertion de la nouvelle loi uniforme
régissant le secteur de la finance décentralisée dans son arsenal juridique national. Le cadre
juridique actuellement en vigueur au Bénin est celui organisé autour de la loi n°2012-14 du 21
mars 2012, portant règlementation des systèmes financiers décentralisés, son décret
d’application n°2012-410 du 06 Novembre 2012, les instructions de la BCEAO, les textes
internes des Systèmes Financiers Décentralisés et les autres textes, à savoir :
- la loi-cadre n°83-0008 du 17 Mai 1983, portant définition et répression de l'usure en
République du Bénin et la loi n°2003-22 du 11 Novembre 2003 la modifiant ;
- la loi 2006-14 du 31 octobre 2006, portant lutte contre le blanchiment de capitaux ;
- les Actes Uniformes de l’OHADA ;
- le Référentiel Comptable Spécifique des SFD, en vigueur depuis le 1er janvier 2010 ;
- les instructions de la BCEAO ;
- les circulaires de la Commission Bancaire de l’UMOA ;
- le Règlement n° 15/2002/CM/UEMOA relatif aux systèmes de paiement dans les Etats
membres de l’UEMOA ;
- le Règlement n°9/98/CM/UEMOA relatif aux relations financières extérieures des
Etats membres de l'UEMOA ;
- le Règlement 96-03 relatif à l'émission des billets de trésorerie, de certificats de
dépôts, de bons des établissements financiers et de bons des institutions financières
régionales
- le Code de la Conférence Interafricaine des Marchés d'Assurance.
1.1.6.2.2. La démographie
Les données les plus récentes sont celles fournies par l’EDS (Enquête Démographique et de
Santé) de 2006. La fécondité est élevée au Bénin ce qui engendre une pression
démographique. Vu le rythme élevé de croissance de la population béninoise, elle atteindra
environ 13 millions en 2025.
L’estimation du niveau de la fécondité est faite directement à partir des informations fournies
par les femmes sur l’historique de leurs naissances et porte sur la période de trois ans
précédant l’enquête soit, approximativement, la période 2003-2006. Cette période de trois ans
a été retenue comme compromis entre trois exigences : fournir les niveaux de fécondité les
plus récents possibles, réduire les erreurs de sondage et éviter au maximum les effets des
transferts possibles d’année de naissance des enfants déclarée par la mère. La fécondité est
étudiée à travers les taux de fécondité par groupe d’âges quinquennaux et par leur cumul,

32
c’est-à-dire l’Indice Synthétique de Fécondité (ISF). L’ISF mesure le nombre moyen

d’enfants nés vivants qu’aurait une femme, en fin de période féconde, dans les conditions de
fécondité actuelle.
Les femmes béninoises sont caractérisées par une fécondité assez élevée aux jeunes âges
(112‰ à 15- 19 ans) et qui a une tendance croissante rapide pour atteindre un maximum à 25-
29 ans (278‰), avant de régresser de façon régulière avec l’âge. L’ISF s’élève ainsi à 5,7
enfants par femme.
La fécondité ayant un impact majeur sur la démographie, celle-ci risque de jouer les années à
venir un rôle prépondérant dans le secteur de la finance décentralisé au Bénin. Le tableau 10
présente l’effectif de la population béninoise en 2013 par critère de genre et de zone.
Tableau10 : Synthèse de la population du Bénin

POPULATION
Population Densité démographique Indice
de moins de par kilomètre carré synthé-
Population en 2013 15 ans (%) (habitant/km2 thique de
Total Femmes Hommes 2011 2002 2011-2012 fécondité
Total 9 983 884 5 115 704 4 868 180 49 59 87 4,9
Rural 5 173 423 2 637 878 2 535 545 52 - - 5,4
Urbain 4 498 169 2 281 661 2 216 508 45 - - 4,3
Alibori 868 046 435 234 432 812 55 20 33 5,8
Atacora 769 337 391 831 377 506 54 27 38 5,8
Atlantique 1 396 548 712 710 683 838 47 248 432 5,1
Borgou 1 202 095 602 285 599 810 53 28 46 5,2
Collines 716 558 363 818 352 740 49 38 51 4,7
Couffo 741 895 396 241 345 654 53 218 309 5,1
Donga 542 605 272 264 270 341 52 31 49 4,7
Littoral 678 874 353 590 325 284 40 8419 8593 3,6
Mono 495 307 255 101 240 206 49 224 309 4,6
Oueme 1 096 850 567 007 529 843 48 570 856 5,2
Plateau 624 146 321 559 302 587 50 125 191 5,3
Zou 851 623 444 064 407 559 50 114 162 5
Source: http://www.prb.org/pdf14/benin-datasheet-2014_fr.pdf (25/03/2017 à 18h)
1.1.6.2.3. La finance digitale

De plus en plus de pays africains adoptent les services financiers digitaux et de plus en plus
rapidement et réforment leurs législations pour favoriser l’expansion des innovations
financières digitales. L’objectif est d’assurer l’inclusion financière des non bancarisés la
majorité de la population une condition sine qua non pour réaliser le développement de
l’Afrique. Et ainsi, de plus en plus de success stories dans la finance digitale bourgeonnent à
travers la région, notamment sur le crédit digital : M-Pawa en Tanzanie, MoKash en
Ouganda...
Et sur les marchés qui sont entrés moins vite que l’Afrique de l’Est dans l’ère des services
financiers mobiles, le vent du changement souffle indiscutablement. Prenons l’Afrique de

33
l’Ouest : selon les statistiques de la BCEAO de septembre 2015, sur les neuf premiers mois de
l’année, les usagers de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) avaient
réalisé 346,9 millions de paiements mobiles d’une valeur de 5.121 milliards FCFA et
1.260.575 opérations ont été traitées en moyenne par l’ensemble des plateformes de paiement
mobile existantes dans l’UEMOA. Ces données parlent d’elles-mêmes.
La finance digitale est l’avenir de la finance. Et les SFD ont si bien compris que depuis
quelques temps des initiatives émergent peu à peu. De ce fait, le digital à un bel avenir en
Afrique en général et au Bénin en particulier.
1.1.6.2.4. Les dispositions de la loi propre aux Institutions Mutualistes et Coopératives

d’Epargne et de Crédit (IMCEC)
La loi portant réglementation des SFD en république du Bénin stipule en son article 118 que
« Les institutions mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit sont exonérées de tout
impôt direct ou indirect, taxe ou droit afférents à leurs opérations de collecte de l’épargne et
de distribution du crédit. » et dans son article 119 que « Les membres de ces institutions sont
également exonérés de tous impôts et taxes sur les parts sociales, les revenus tirés de leur
épargne et les paiements d’intérêts sur les crédits qu’ils ont obtenus de l’institution. »
1.2. Déroulement du stage

1.2.1. Description des entretiens et tâches accomplies
Notre stage s’est déroulé du mois de Mai 2016 à Octobre 2016 à la MSFP. Nous l’avons
effectué au Service Administratif et Financier. Notre stage est caractérisé par des entretiens
(Direction, les clients, le Service Crédit/Epargne) et des tâches accomplies. Le tableau 11
montre que le stage a duré 6 mois au cours desquels 15 tâches ont été accomplies. Parmi ces
tâches, 7 (sept) nous ont occupées en permanence. Il s’agit des tâches 2, 3, 5, 9, 11, 14 et 15.
Ensuite, 5 tâches nous ont occupées moyennement. Il s’agit des tâches 4, 6, 8, 12, 13. Les
autres sont pratiquement ponctuelles. La description sommaire des taches se présente comme
suit :
- Lecture des procédures et du règlement intérieur (T1): Les différents manuels de

procédure et politique de la MSFP m’ont été remis pour exploitation. A cet effet j’ai
pris environ 5 jours dans la 1ere décade pour m’approprier les différentes pratiques et
les différentes aptitudes à adopter dans l’entreprise.
- Réception des pièces comptables et vérification de leur régularité et leur réalité avant
l’enregistrement (T2): Il s’agit ici, en fin de journée de réceptionner toutes les pièces

34
comptables en vue de vérifier leurs exhaustivités (si les clients ont signé les reçus, si
les factures de dépense ont été régulièrement visé par la DE, etc.). Cette activité s’est
faite au jour le jour.
- Rapprochement des pièces comptables avec le brouillard de caisse, les fiches de
compte clients (dépôts, crédits...) et le journal informatique (T3) : A la fin de la
journée, après contrôle de la régularité des pièces, je procède au rapprochement
desdits pièces avec le brouillard de caisse, au contrôle de la mise à jour des fiches
épargnes, ensuite j’édite le journal pour valider les imputations. Cette activité s’est
faite au jour le jour.
- Tenue à jour des livres de la comptabilité (T4): A la fin du mois j’imprime la balance
mensuelle que je colle dans le registre journal pour La tenue à jour du livre journal de
la MSFP, ensuite j’imprime une autre copie que je classe dans le chrono des balances.
Cette activité s’est faite au cours de la première semaine du mois et concerne le mois
précédent.
- Classification chronologique et conservation dans des conditions de sécurité des
pièces et documents comptables (T5): Lorsque toutes les pièces sont imputées je
procède au classement des factures dans le « chrono-factures » et les pièces de caisse
dans un carton-archives. Cette activité s’est faite au jour le jour.
- Rapprochement mensuel des comptes Banque (T6): A la fin du mois je procède au
pointage des relevés avec les grands livres banque, je passe les écritures de
commission et justifie les écarts sur l’état de rapprochement bancaire. Cette activité
s’est faite au cours de la première semaine du mois et concerne le mois précédent.
- Le rapprochement trimestriel des situations auxiliaires et comptables (parts sociales et
droits d’adhésion) (T7): A la fin du trimestre, j’édite la situation portefeuille des parts
social et des droits d’adhésion que je pointe avec les mouvements dans les grands
livres afin de déceler des écarts. Lorsque écart il y a j’informe le chef service pour
initiation de correction. J’ai eu à faire cette activité une seule fois au cours de mon
stage, précisément au début du 4ème mois.
- Aide le CSAF dans le suivi de l’exécution du budget (T8): J’assiste le CSAF dans le
suivit du budget. Le suivit ce fait chaque début de mois et concerne le mois précédent.
- Contrôle de caisse lors du passage dans les agences (T9): Deux fois par semaine, je me
déplace dans les agences pour passer les écritures en instance. J’en profite donc pour
contrôler la bonne tenue de la caisse, vérifier les brouillards et les pièces de caisse,
vérifier les écarts de caisse.

35
- Tenue à jour les fiches d’immobilisations (T10): Remplir les fiches d’immobilisation
lors des nouvelles acquisitions. En effet au cours de la deuxième semaine du 4ème mois
de mon stage, la MSFP a acquis 2 ordinateurs et 3 motos. A cet effet, j’ai rempli les
fiche d’immobilisation et le registre d’immobilisation avec toutes les références des
biens acquis.
- Vérification du report du solde du compte caisse dans le cahier de billetage (T11):
Procède à la vérification du cahier de billetage en vue de voir si le report de la journée
précédente a été bien faite. Cette activité s’est faite au jour le jour.
- Vérification du compte d’attente pour y déceler les opérations irrégulières (T12):
Editer le grand livre du compte d’attente et vérifier les irrégularités sur le compte.
Etablir les memos sur les opérations présentes sur le compte. Cette activité s’est faite
à la fin de chaque mois.
- Contrôle des opérations de tontine (T13): Périodiquement je procède au contrôle des
opérations de collecte d’épargne par les tontiniers. A cet effet, je procède à des
vérifications sur les fiches des collecteurs. Des descentes sont aussi organisées en
commun accord avec le collecteur contrôlé afin de confronter les informations. Cette
activité s’est faite périodiquement.
- Pointage pièce par pièce du journal (T14): En début de journée, je m’assure que la
date des pièces est réelle, que les imputations sur les pièces sont affichées et que les
libellés corrects sont indiqués. Cette activité s’est faite au jour le jour.
- Sauvegarde quotidienne des données informatiques sur le disque dur interne et
externe (T15): En fin de journée, je vérifie que les sauvegardes automatiques ont été
effectives et je sauvegarde également sur un disque externe pour permettre toute
utilisation ultérieur. Cette activité s’est faite au jour le jour.
En dehors des tâches il y a eu 3 entretiens. Ces entretiens se décrivent comme suit :
- Entretien avec la directrice (E1) : A mon arrivé à la MSFP, après que j’eu déposé ma
lettre de demande de stage professionnel de 6 mois, j’ai été convié à une rencontre
avec la Directrice, en présence du CSAF, afin de faire une première connaissance et de
me voir attribuer mon maitre de stage et les taches que j’aurai à exécuter au cours de
mon stage.
- Entretien avec les clients (E2): Il s’est agi de discuter avec les clients pour s’enquérir
de leur degré de satisfaction des services offerts par la MSFP.
- Entretien avec les AC et le superviseur de crédit (E3): Pour comprendre les procédures
de crédit.

36
Tableau 11 : Echéancier des tâches accomplies (T)

TACHES mai-16 juin-16 juil-16 août-16 sept-16 oct-16
ACCOMPLIES D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 D13 D14 D15 D16 D17 D18
T1 X
T2 X X X X X X X X X X X X X X X X X X
T4 X X X X X
T6 X X X X X
T7 X
T8 X X X X X
T10
T12 X X X X X X
T13 X X X X X X X
Lecture des procedures administratives et comptables (T1)
Réception les pièces comptables et vérifier leur régularité et leur réalité avant l’enregistrement (T2)
Rapprochement des pièces comptables avec le brouillard de caisse (T3)
Tenu à jour des differents documents de la comptabilité (T4)
Classification chronologique et conservation dans des conditions de sécurité les pièces et documents comptables (T5)
Le rapprochement mensuel des comptes Banque (T6)
Le rapprochement trimestriel des situations auxiliaires et comptables (T7)
Aide le CSC dans le suivi de l’exécution du budget (T8)
Contrôle de caisse lors du passage dans les agences (T9)
Tenue à jour des fiches d’immobilisations (T10)
Vérification du report du solde du compte caisse sur la feuille de billetage (T11)
Pointage du compte d’attente pour y déceler les opérations irrégulières (T12)
Contrôle des opérations de tontine. (T13)
Pointage pièce par pièce du journal (T14)
Sauvegarde quotidienne des données informatiques sur le disque dur interne et externe (T15)
Source: Nos propres investigations (2017) Di= décadei i=1…18

37
1.2.2. Contribution des tâches accomplies à la mise en œuvre du cahier de charge du

Service Comptabilité de la MSFP
Lors de mon stage, j’ai aidé le Service Comptabilité à relever les défis qui lui incombent.
Entre autre j’ai aidé le CSAF à mettre la comptabilité à jour en l’assistant dans toutes ses
tâches. Le CSAF ayant déjà un assistant, je n’ai participé qu’à quelques tâches parmi la
panoplie de tâches dédié au service. Voici ci-dessous les tâches inscrites dans le cahier de
charges du Service Comptabilité :
A1 : Réceptionner les pièces comptables et vérifier leur régularité et leur réalité avant
l’enregistrement
A2 : Procéder au rapprochement des pièces comptables avec le brouillard de caisse, les fiches
de compte clients et le journal
A3 : Tenir à jour la comptabilité
A4 : Classer et conserver dans des conditions de sécurité les pièces et documents comptables
A5 : Garantir la qualité des écritures comptables : exactitude, exhaustivité, sans double
emploi, ni omission, avec les bons montants et les bonnes dates
A6 : Effectuer et matérialiser les rapprochements et justifications comptables périodiques
A7 : Faire le rapprochement mensuel des comptes Banque sur les documents conçus et
préétablis à cet effet
A8 : L’établissement des situations des écarts sur les comptes de dépôts/crédits et recherche
de ces écarts
A9 : Le rapprochement trimestriel des situations auxiliaires et comptables
A10 : Le rapprochement trimestriel des situations auxiliaires et comptables des
immobilisations et de la tenue à jour des fiches d’immobilisations
A11 : Le dépouillement et justifications des comptes de bilan et de gestion
A12 : Appuyer les Chef d’Agence dans l’établissement et le suivi de l’exécution du budget et
du plan de développement de l’Agence
A13 : Produire et suivre l’évolution des indicateurs de performance de la caisse et faire les
observations nécessaires
A14 : Effectuer les travaux d’inventaire à mi-parcours et en fin d’exercice, élaborer les états
financiers et les documents techniques entrant dans le rapport annuel de la structure et
procéder à la clôture et à la réouverture des comptes
A15 : Former les membres des Conseils de Surveillance et d’Administration sur la lecture des
documents comptables de base de l’Agence

38
A16 : Vérifier le contrôle de fin de journée des dépôts et des crédits ; analyser et signaler tout
écart
A17 : Editer mensuellement la balance générale et le point d’exécution budgétaire
Dans le tableau12, il sera présenté, la contribution de mes tâches exécutées à la mise en

œuvre du cahier de charges du Service Comptabilité de la MSFP. Nous constatons donc que
de toutes les tâches accomplies, seule la tâche T1 et la tâche T13 ne contribuent pas fortement
au cahier de charge du Service Comptabilité. La 1ère y contribue moyennement et la 2ème
contribue à seulement 2 attributions, la A11 et la A17.
Tableau 12 : Contribution des tâches accomplies à la mise en œuvre du cahier de charge du

Service Comptabilité de la MSFP
Tâches Cahier de charge du Service Comptabilité
Accomplies
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17
(T)
T1 ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++
T2 +++ +++ +++ +++ +++ + + + + ++ + + ++ 0 0 ++ ++
T3 0 +++ ++ ++ ++ +++ +++ +++ ++++ +++ + 0 0 0 +++ ++
T4 ++ ++ +++ +++ +++ ++ ++ ++ ++ +++ ++ + ++ ++ 0 ++ ++
T5 +++ ++ ++ + + + + + + ++ + ++ +++ +++ 0 + +
T6 0 0 ++ ++ ++ +++ +++ +++ ++++ +++ + +++ +++ 0 + ++
T7 0+ ++ ++ ++ +++ +++ +++ ++++ +++ + ++ ++ 0 + +
T8 0 ++ + 0 0 0 0 0 0 0+ +++ ++ ++ 0 + +
T9 ++ + + +++ +++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ + + 0 +++ +++
T10 ++ ++ +++ + + + + + + + ++ + + + 0 + +
T11 0+ + + + +++ +++ +++ +++ +++ + + + + 0 ++ ++
T12 0+ + ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ +++ 0 ++ ++ 0 + +
T13 0 0+ + + + + + + + ++ 0 0 0 0 + ++
T14 +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ +++ + + ++ ++ 0 + +
T15 0 0+ ++ ++ + 0 0 0 0+ + +++ +++ 0 + +
Lecture des procedures administratives et comptables (T1)
Réception les pièces comptables et vérifier leur régularité et leur réalité avant l’enregistrement (T2)
Rapprochement des pièces comptables avec le brouillard de caisse (T3)
Tenu à jour des differents documents de la comptabilité (T4)
Classification chronologique et conservation dans des conditions de sécurité les pièces et documents comptables (T5)
Le rapprochement mensuel des comptes Banque (T6)
Le rapprochement trimestriel des situations auxiliaires et comptables (T7)
Aide le CSC dans le suivi de l’exécution du budget (T8)
Contrôle de caisse lors du passage dans les agences (T9)
Tenue à jour des fiches d’immobilisations (T10)
Vérification du report du solde du compte caisse sur la feuille de billetage (T11)
Pointage du compte d’attente pour y déceler les opérations irrégulières (T12)
Contrôle des opérations de tontine. (T13)
Pointage pièce par pièce du journal (T14)
Sauvegarde quotidienne des données informatiques sur le disque dur interne et externe (T15)
+++: Participation forte ; ++: Participation moyenne; +: Partcipication faible; 0: Pas de partcipation
Source: Nos propres investigations
1.2.3. Apports du stage, difficultés rencontrées et approches de solution

Au cours du stage, nous étions en situation d’apprentissage. Le CSAF qui fut notre maître de
stage nous indiquait d’abord théoriquement les tâches que nous devions accomplir. Au fur et à
mesure de l’accomplissement de ces tâches, nous posions des questions d’éclaircissement

39
pour comprendre telle ou telle chose. Aussi lorsque les tâches n’était pas correctement
accomplies, le CSAF corrigeait le tir et nous donnais de nouvelles directives. C’est ainsi
qu’au cours de notre stage, nous nous sommes d’abord approprié le « référentiel comptable
spécifique au SFD » dans lequel nous avons compris le fonctionnement de certains comptes,
ensuite nous avons appris les techniques de contrôle et les techniques de pointage. Par
ailleurs, nous avons intervenu dans PERFECT (Logiciel de gestion de la MSFP) pour la
passation des écritures de dépense et autres écritures qui nous étaient confiée. Dans ce sens,
nous avons acquis la maîtrise du module comptabilité dans PERFECT.
Nous avons été confrontés également à de nombreuses difficultés liées surtout à la non-
disponibilité du CSAF. Vu les responsabilités qui lui sont confiées, il n’était souvent pas
disponible à répondre à mes questions de compréhension au cours de mon stage. C’est donc
son assistant jouant très souvent le rôle d’intérim qui vérifiait la bonne exécution de mes
tâches.
Quant à nos apports au service, nous avons permis au service comptabilité d’être désormais à
jour, vu que des missions d’audit externe avait reproché au service, une comptabilité non à
jour. Par ailleurs nous avons contribué à la constatation de plusieurs irrégularités, notamment
au niveau des opérations de caisse de certaines agences et des opérations de tontine.
Dans le tableau13, nous avons récapitulé nos apports, les difficultés rencontrées au cours de
notre stage et les solutions envisagées.

40
Tableau 13 : Récapitulatif de l’apport de stage à la MSFP

Source : Nos propres investigations, 2017

41
Diagnostic financier d’un SFD : Etude
Apports du stagede cas de la MSFP au Bénin
Difficultés
Tâches Accomplies (TA) Solutions
Leçons apprises Compétences acquises rencontrées
apportées
Lecture des procédures Etapes pour l'imputation
Imputation de pièces RAS RAS
administratives et comptables d'une Pièce
Les décharges ne sont pas Exiger la signature
Réception les pièces comptables Les pièces ne sont
des pièces comptables ; Savoir-faire dans le de la DE avant
et vérifier leur régularité et leur pas validées par
Les pièces se classent de classement de pièces réception des
réalité avant l’enregistrement la DE
façon chronologique pièces.
Rapprochement des pièces Dans le brouillard
comptables avec le brouillard de Les pièces non signées par Détecter les numéros de caisse les
Toujours comparer
caisse, les fiches de compte le client peuvent cacher des pièces sur le remboursements
les montants
clients (dépôts, crédits...) et le une malversation brouillard sont difficiles à
journal informatique détecter
Les livres
Achat, paraphe et
Tenu à jour des différents Les livres obligatoires Tenir les documents obligatoires de
rattrapage des
documents de la comptabilité doivent êtres à jours obligatoires certaines agences
mises à jours
sont indisponibles
Classification chronologique et Les pièces se
conservation dans des conditions Les pièces ont une durée déchirent dans le
Techniques d’archive RAS
de sécurité les pièces et de vies de 99 ans chrono et se
documents comptables perdent
Les rapprochements
Le rapprochement mensuel des bancaires sont hyper Savoir faire les
RAS RAS
comptes Banque importants et permettent de rapprochements
faire des réclamations.
Le rapprochement trimestriel des
Les rapprochements
situations auxiliaires et Savoir faire les
peuvent permettre de RAS RAS
comptables (parts sociales et pointages
déceler des écarts
droits d’adhésion)
Le suivi budgétaire permet Gérer le suivi dans Des dépassements
Aider le CSC dans le suivi de
de gérer prudemment les Excel et faire les budgétaires sur Suivi des dépenses
l’exécution du budget
ressources analyses certaines lignes
Les caissières de
Les contrôles inopinés Des instructions
Contrôle de caisse lors du Savoir faire les certaines agences
permettent de déceler des d’éditions fermes
passage dans les agences pointages n’impriment pas
fraudes sont données
les arrêtés
Tenue à jour des fiches Les immobilisations Savoir coder les
RAS RAS
d’immobilisations doivent être codées immobilisations
Vérification du report du solde
Les supports manuels sont Savoir tenir un cahier
du compte caisse sur la feuille de RAS RAS
importants de caisse
billetage
Des opérations
Pointage du compte d’attente frauduleuses peuvent se Le solde à Passation
Savoir faire des
pour y déceler les opérations cachées dans les comptes l’ouverture non d’écritures
régularisations
irrégulières d’agences surtout dans les justifiable d’apurement en PP
agences
Ne jamais se fier aux Conception de
Contrôle des opérations de apparences. Et multiplier Savoir faire des Le manque certain outil pour
tontine. les contrôles sur les contrôles aux tontiniers d’outils de travail mieux effectuer
services tontine les contrôles
Les écritures sont
Pointage pièce par pièce du Savoir éditer le journal
automatiquement générées RAS RAS
journal dans PERFECT
dans le SIG
Sauvegarde quotidienne des Sauvegarder sur plusieurs
Savoir dupliquer une Les pertes de Les rattrapages de
données informatiques sur le supports et les mettre dans
base de donné bases saisie
disque dur interne et externe des agences différentes
1.3. Diagnostic des forces et faiblesses et identification du sujet de
recherche
1.3.1. Diagnostic externe
La MSFP est dans un environnement très concurrentiel avec comme tête de pont des SFD tel
que FECECAM, PADME, FINADEV, PEBCO et RENACA. Face à ces ténors, la MSFP n’a
qu’une minime part de marché. L’informel vient également s’ajouter au lot. Le secteur est

42
également marqué par le phénomène de la « cavalerie » de certains clients parfois de

mauvaise foi qui butinent de SFD en SFD pour obtenir des crédits et finalement se retrouvent
dans l’incapacité de rembourser leur dette.
Par ailleurs la situation du Nigeria, avec la dévaluation de sa monnaie et la fermeture de ses

frontières posent de nombreux problèmes au secteur par l’accroissement des prix et les
méventes. Ce qui représente une cause prépondérante des impayés.
Et l’avènement d’un nouveau régime au Bénin vient empirer les situations déjà existantes. Le
déguerpissement des populations et le manque de mesures d’accompagnement pour leurs
réinstallation rendent difficile les remboursements des crédits au SFD. Le tableau 14
récapitule les opportunités et menaces de la MSFP.
Tableau 14 : Récapitulatif des opportunités et menaces de la MSFP

Opportunités Menaces
- Exonérations fiscales - Forte concentration des SFD dans les zones
- Appartenance à l’APSFD urbaines favorisant la cavalerie financière
- La demande de service financier n’est pas - Cavalerie dans le secteur et absence de centrale
encore totalement couverte par les SFD des risques
- Non intensification de la concurrence, - L’existence de fraude dans le secteur
absence de la concurrence dans certains - Le nombre important des SFD non agréés
villages - Les réformes dans l’économie béninoise avec le
- Fermeture de certains SFD concurrents et nouveau régime
opérant dans l’informel - La situation avec le Nigeria (Dévaluation du
- Possibilité de bénéficier de subvention de Naira)
programme ou projet d’Etat - Les possibles réformes dans le secteur de la
- la réglementation est favorable à microfinance
l’assainissement du secteur et à la promotion - Le changement de la politique et des procédures
des SFD agréés du FNM
Source : Plan d’affaire 2014-2018 de la MSFP
1.3.2. Diagnostic interne

La capacité d’un SFD à réaliser ses objectifs dépend très fortement de ses dispositions
institutionnelles. Il est donc nécessaire de réaliser une évaluation pour se fixer sur ses forces
et ses faiblesses afin de dynamiser son activité pour la satisfaction de la clientèle. Dans cet
ordre d’idée, nous nous sommes évertués à observer tout au long de notre stage, les pratiques
de chaque service de la MSFP. Nous avons analysé nos constats pour y déduire des forces et
des faiblesses de la MSFP. Nous nous sommes également inspirés des statistiques pour
l’analyse des ratios.

43
Au service crédit par exemple, nous avons pu constater que les indicateurs de qualité de
portefeuille sont plutôt critiques. Les AC, qui sont les principaux acteurs de la vie de la MSFP
semblent n’être pas organisés, et manquent de professionnalisme dans l’accomplissement de
leur tâche. La planification de l’activité des agents de crédit est assez insuffisante. La
synthèse, des forces et faiblesses de la MSFP est récapitulée dans le tableau15.
Tableau 15 : Récapitulatif des forces et faiblesses de la MSFP
Forces Faiblesses
- Bonne autosuffisance opérationnelle - Faible taux de couverture
- Maitrise du SIG - Insuffisance de point de service
- Service d’audit interne fonctionnel - Faible implication du Conseil de Surveillance dans les contrôles
- Existence de produits adaptés d’activités.
- Conditions de crédits allégées - Mauvaise foi des tontiniers
- Célérité dans le traitement des dossiers - Les AC ne sont pas organisés et manquent de professionnalisme
- Bonne réactivité face aux problèmes de - Le PAR est critique
la direction - Les agences sont difficilement visibles
- Formation régulières des agents - Le manque de communication pour faire connaître la MSFP
- Un Conseil d’Administration dévoué et - La tontine n’est pas assez dynamique
hyperactif - Non disponibilité de réseau d’interconnexion entre les agences et
- Disponibilité des matériels de travail la direction.
- Ecoute des clients (boîte à suggestion) - Le non-respect de certains ratios prudentiels
- Plan d’affaire existant - La non satisfaction des clients par rapport à l’accueil
- Suivi-évaluation du plan d’affaire - Le manque de prospection des Agents de crédit
existant - La mauvaise communication autour des produits d’épargne
- Bonne qualité de la RH au service - Faible qualité des RH surtout au service crédit
comptabilité - L’analyse financière de l’activité des clients à financer peut fiable
- Commissariat au compte et audit - Fiches manuels souvent pas à jour
externe réguliers - Produit d’épargne peux concurrentiels
- L’existence d’un service dédié à la - Peux ou pas de nouveaux produits innovants
collecte d’épargne - Instabilité du personnel
- Les CODIR sont fréquents - Inefficacité du suivi des crédits
-Service Juridique est efficace - Inefficacité du recouvrement
- L’opérationnalisation du comité de lutte - difficultés dans la gestion des transferts de crédit en souffrance
contre le financement du terrorisme et le dans PERFECT V6.2 en fin d’année
blanchiment de capitaux.
- Multiplication des contrôles dans les
services à risque et dans les agences
(rapports disponibles)
Source : Plan d’affaire 2014-2018 de la MSFP (2017)
1.3.3. Indication des familles de faiblesse

Dans cette rubrique, il s’est agi de regrouper les faiblesses du tableau15 en famille de
faiblesse. Cet exercice nous a permis d’hiérarchiser les familles de faiblesses ou Problèmes en
vue de dégager la problématique prédominante.
Tableau 16 : Récapitulatif des familles de faiblesses de la MSFP

Faiblesses Familles de faiblesses
- Instabilité du personnel Défaillance de gestion de la
- Faible qualité des RH surtout au service crédit RH
- Les AC ne sont pas organisés et manquent de professionnalisme
- Mauvaise foi des tontiniers
- L’analyse financière de l’activité des clients à financer peut fiable

44
- La non satisfaction des clients par rapport à l’accueil

- Faible implication du Conseil de Surveillance dans les contrôles L’importance du contrôle et de
d’activités. l’audit interne à la MSFP
- Fiches manuels souvent pas à jour
- Non disponibilité de réseau d’interconnexion entre les agences et la
direction.
- Le PAR est critique
- Produit d’épargne peux concurrentiels Déficit de performance
- Le non-respect de certains ratios prudentiels financière de la MSFP
- Inexistence d’une cartographie des risques
- Peux ou pas de nouveaux produits innovants
- La non satisfaction des clients par rapport à l’accueil
- Le manque de prospection des Agents de crédit
- La mauvaise communication autour des produits d’épargne
- La tontine n’est pas assez dynamique
- Faible taux de pénétration
- Insuffisance de point de service
- Les agences sont difficilement visibles
- Inefficacité du suivi des crédits La gestion du crédit à la
- Inefficacité du recouvrement MSFP
- Les AC ne sont pas organisés et manquent de professionnalisme
- L’analyse financière de l’activité des clients à financer peut fiable
- Le manque de prospection des Agents de crédit
- difficultés dans la gestion des transferts de crédit en souffrance dans
PERFECT V6.2 en fin d’année
Source : Nos propres investigations, 2017
1.3.4. Diagnostic des problématiques et identification du sujet de recherche

Les familles de problème qui se dégage de la catégorisation des faiblesses sont les suivants :
- Défaillance de gestion de la RH
- L’importance du contrôle et de l’audit interne à la MSFP
- Déficit de performance financière de la MSFP
- La gestion du crédit à la MSFP
De ces familles de faiblesses, nous avons procédé au diagnostic des problématiques et isoler
la problématique dominante afin de formuler le sujet de recherche. Le tableau14 résume la
démarche.
Tableau 17 : Choix du sujet de recherche.

Problématiques Hiérarchisation des Problématique Formulation du
problématiques (par dominante sujet de recherche
Ordre d’importance)
Défaillance de gestion Déficit de Déficit de Diagnostic
de la RH performance performance financier d’un
financière de la MSFP financière de la SFD : Cas de la
L’importance du L’importance du MSFP MSFP
contrôle et de l’audit contrôle et de l’audit
interne à la MSFP interne à la MSFP
Déficit de La gestion du crédit à
performance la MSFP

45
financière de la MSFP
La gestion du crédit à Défaillance de gestion
la MSFP de la RH
Source : Par nos propres soins (2017)
Conclusion partielle:
Notre stage d’une durée de 6 mois, nous a permis de mieux connaître la MSFP.
Les différentes recherches montrent que la MSFP possède d’énormes forces mais aussi
suffisamment de faiblesses. Il a été diagnostiqué que la problématique dominante est la
question de la viabilité d’où le sujet sur « le diagnostic financier d’un SFD: Cas de la MSFP
au Bénin ».

46
CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE.

47
Introduction
Ce chapitre présente la problématique, les objectifs de la recherche et les hypothèses d’une
part, les théories sur le diagnostic financier des SFD d’autre part.
2.1. Spécification de la problématique

2.1.1. Questions de recherche
A chaque stade de développement ou de l'évolution de l'économie, le financement de la
production, gage de création de richesses et d'emplois, est réalisé par des institutions et des
mécanismes mettant en œuvre des techniques financières de plus en plus élaborées. La plupart
de ces institutions ont pour activité principale l'intermédiation financière qui constitue la base
des investissements.
Ainsi, le passage de l'économie d'endettement à l'économie de marché des capitaux a été
concrétisé dans la plupart des pays industrialisés par le développement et le perfectionnement
du système de financement de l'économie qui n'est pas sans risque, comme l'indique la crise
financière qui secoue actuellement le monde entier et qui est devenue pour toutes les grandes
puissances mondiales et même pour ceux en voie de développement un sujet majeur de
préoccupations du fait de la mondialisation de l'économie.
Les crises économiques, le poids de l'endettement et les problèmes de gouvernance ont rendu
très précaires les conditions de vie de la majeure partie des populations des pays en voie de
développement. Dans ces pays où cohabitent les secteurs d'activité formelle et informelle, les
micros entreprises n'ont pas toujours accès au financement bancaire classique pour suppléer
l'Etat dans la création de la richesse et d'emplois.
Or, la création et la mise en œuvre de projets susceptibles d'induire la création de richesse et

d'emplois sont l'émanation du secteur privé, l'Etat créant le cadre et l'environnement adéquats
à travers la mise en œuvre de ses fonctions régaliennes.
Le choix politique est forcément un déterminant de l'économie. Ainsi, depuis l'avènement de

la démocratie pluraliste au Bénin en 1990, les décideurs ont opté pour le libéralisme
économique. En effet, une économie de marché ne peut se développer, effectivement, que
dans la mesure où, le financement des activités est réalisé par des institutions efficaces,
viables et pérennes. L'émergence d'un secteur privé dynamique capable de soutenir la relance
de l'économie béninoise a amené les autorités monétaires à favoriser la mise en place des
institutions de microfinance évoluant aux côtés du système bancaire classique.

48
Un système financier adéquat s'avère donc impérieux pour la relance des activités de toute la
nation. C'est dans ces conditions qu'est né au début des années 80 le concept de microfinance
au Bengladesh en Asie. Il avait pour objectif d'offrir aux personnes ne pouvant pas accéder au
crédit bancaire (faute de garanties nécessaires ou parfois à cause de leur idéologie culturelle et
sociologique, de l'éloignement, de l'analphabétisme et autres barrières) les services financiers
d'épargne et de crédit pour juguler, à l'époque, la crise des systèmes financiers.
La MSFP, qui s’est inscrit dans une logique d’atteindre une stabilité financière d’ici 2018
(Plan d’affaire de la MSFP, 2014-2018), a entamé de nombreuses reformes depuis 2014.
Reformes parmi lesquelles, le recrutement massif de personnel, l’ouverture de nouvelles
agences, la promotion de l’épargne et du crédit, le marketing agressif par le recrutement
d’agents commerciaux etc. Au vue des nombreux défis qu’il reste à atteindre, le diagnostic
financier de la MSFP vient à point nommés pour analyser si l’institution a les moyens de
soutenir son développement à moyen et long terme. D’où les questions de recherche
suivantes :
- La MSFP dispose-t-elle de la ressource humaine nécessaire pour assurer son
développement ?
- La MSFP gère-t-elle efficacement ses activités de crédit ?
- La MSFP est-t-elle financièrement et économiquement rentable ?
2.1.2. Objectif de la recherche

L’objectif général qui préside à la réalisation de cette étude consiste à analyser la structure
financière de la MSFP en comparaison aux normes et meilleures pratiques dans le secteur de
la microfinance au Bénin. Le but de ce travail, n’étant pas de diagnostiquer tout le système
interne de la MSFP, nous avons circonscrit nos analyses sur la productivité, l’efficacité et la
rentabilité dans la gestion des activités de l’IMF. Pour atteindre l’objectif général sus cité, il
s’agira pour nous de procéder aux mesures suivantes :
- Premièrement, la productivité des ressources humaines impliquées dans la gestion de
la MSFP (OS1)
- Deuxièmement, l’efficacité des charges par rapport à la gestion du portefeuille de
crédit (OS2) et
- Troisièmement, la rentabilité de la gestion des activités (crédit et épargne) de la MSFP
(OS3)

49
2.1.3. Hypothèses
Pour les spécificités de notre étude, et pour une atteinte certaine de nos objectifs de recherche,
nous avons formulé des hypothèses. Dans le tableau 18, nous avons les hypothèses qui seront
testé au cours de nos travaux.
Tableau 18 : Les hypothèses de recherches.
OS1 H1 : Les ressources humaines de la MSFP sont productives
OS2 H2 : La MSFP est efficace dans la gestion du crédit
OS3 H3 La gestion du crédit à la MSFP est une activité rentable
Source : Nos propres travaux (2017)
2.2. Revue de la littérature.

2.2.1. Revue conceptuelle
2.2.1.1. Notion d’efficience
Il existe une divergence sur la manière d’aider au mieux les pauvres à travers l’accès aux
services financiers. Deux courants émergent : l’approche client considère la microfinance
comme un moyen permettant de réduire la pauvreté des plus pauvres et met l’accent sur
l’impact de la microfinance sur le bien-être des populations visées ; l’approche
institutionnaliste considère que l’unique manière d’atteindre la grande majorité des pauvres
est d’augmenter le mouvement de la microfinance par la massification du crédit, la recherche
de l’autonomie financière et son intégration dans le système financier formel. Chaque IMF
devrait viser la durabilité financière en maximisant son efficacité et sa productivité à travers la
mesure de son efficience. L’efficience est une notion relative qui permet d’apprécier les
performances ainsi que le potentiel de développement d’une entreprise et de la situer par
rapport à ses concurrents. Elle implique pour une entreprise que les moyens disponibles soient
utilisés au mieux et que les combinaisons productives optimales soient prises. Pour une IMF,
l’efficience détermine la manière dont elle alloue ses ressources dans le but de fournir la
meilleure performance. Les méthodes d’efficience permettent de distinguer l’efficience
allocative de l’efficience technique (Robert J. Kopp et W. Erwin Diewert 1982 ; Subal C.
Kumbhaker, 1988). Les entreprises, allocativement efficientes, sont celles qui choisissent les
combinaisons de facteurs les moins coûteuses et offrent les combinaisons de produits les plus
rentables. Les entreprises, techniquement efficientes, sont celles qui parviennent à offrir le
maximum de produits avec le minimum de ressources (Scoth E. Atkinson et Christopher
Cornwell, 1994). L’efficience technique mesure donc la capacité d’une unité à produire le
maximum d’output pour un certain niveau d’outputs, ou symétriquement, la capacité à
produire un certain niveau d’outputs donné avec le minimum d’inputs (Tim Coelli, 1996).

50
2.2.1.2. Notion d’efficacité

L'efficacité est la capacité d'une personne, d'un groupe ou d'un système de parvenir à ses fins,
à ses objectifs (ou à ceux qu'on lui a fixés) (WIKIPEDIA, 2017). Être efficace revient donc à
produire à l'échéance prévue les résultats escomptés et réaliser des objectifs fixés, objectifs
qui peuvent être définis en termes de quantité, mais aussi de qualité, de rapidité, de coûts, de
rentabilité, etc.
Selon le CGAP, 2003 (Consultative Group to Assist the Poor), les ratios spécifiques aux
Institutions de microfinance pour mesurer leur efficacité sont classés en quatre catégories et se
rapportent à la soutenabilité/profitabilité, la gestion actif/passif, la qualité du portefeuille et
l’efficacité/ productivité.
2.2.1.3. Notion de viabilité financière
Pour Sakho (2004), la microfinance est considérée comme un outil de lutte contre la pauvreté
dans le monde. Il est par conséquent important d'assurer la viabilité, voire la pérennité des
IMF et de renforcer la compréhension des mécanismes spécifiques visant à promouvoir les
activités de crédit et d'épargne. En effet, selon toujours Sakho, la viabilité au Sénégal peut être
perçue sous trois angles : l'angle institutionnel, social et financier. Mais nous allons nous
focaliser uniquement sur la viabilité financière qui nous concerne dans cette étude.
Sur ce point, plusieurs auteurs ont eu à définir la notion de viabilité financière. Parmi ces
auteurs nous pouvons citer :
- WONOU (2002) qui définit la viabilité financière d'une IMF comme ce que la
fondation est pour une maison. Pour lui, la viabilité financière peut être perçue comme
sa capacité à couvrir par ses produits l'ensemble de ses charges et à constituer des
réserves pouvant, au besoin, servir d'amortisseurs systémiques.
- BOYE S. et al. (2006), quant à eux, définissent la viabilité financière comme le fait
d'atteindre l'équilibre financier et de pouvoir financer la croissance.
Au vue de toutes ces définitions développées ci-dessus, on retient celle-ci : « La viabilité
financière d'une IMF peut être définie comme sa capacité à couvrir par ses produits,
l'ensemble de ses charges et dégager une marge pour financer sa croissance.» En d'autres
termes, c'est la capacité qu'a une IMF de mener ses activités en se passant des subventions
sous forme de prêts concessionnels ou de dons (Sène, M. 2006).
2.2.1.4. Le risque en Microfinance

Les risques en microfinance sont regroupés en quatre catégories. La première catégorie
regroupe les risques opérationnels qui sont liés aux activités courantes de l’Institution de

51
Micro Finance (IMF). La deuxième catégorie rassemble les risques externes dont le contrôle
échappe généralement à l’IMF. La troisième catégorie de risques est liée à la gestion
financière de l’IMF ; tandis que la quatrième catégorie concerne les risques dits institutionnels
(ChurchilL, 2001).
2.2.1.4.1. Les risques opérationnels

Ils désignent la vulnérabilité à laquelle une IMF est exposée dans la gestion de ses opérations
courantes ; vulnérabilité résultant de la défaillance ou de l'inadéquation des processus
internes, des personnes, des systèmes ou encore résultant des causes externes. Il s'agit du
crédit, de la fraude et de la sécurité.
- Le crédit : Le risque de crédit est la probabilité de non remboursement d'un crédit
accordé par l'institution. En effet, pour assurer sa pérennité, une IMF comme toute
autre institution financière doit accorder des prêts aux individus. Ces individus qui
se trouvent être pour la plupart des indigents, n'ont généralement pas de garanties
réelles pouvant couvrir le montant du crédit obtenu. C'est le risque le plus connu et
le plus délétère pour une IMF, car les pertes financières sont plus énormes à ce
niveau.
- La fraude : La fraude est inévitable dans une institution qui gère essentiellement de
l'argent. Pour ce qui est d'une institution de microfinance, celle-ci manipule au
quotidien de l'argent à travers la collecte de l'épargne et l'octroi des crédits. Le fait
que ces crédits sont à la fois nombreux et de petits montants accroît la vulnérabilité
de l'IMF en ce qui concerne les vols et détournements de la part des agents. Si les
politiques et procédures relatives au crédit, partant de l'octroi de prêt au
recouvrement des fonds, ne sont pas clairement définies, si le personnel en charge
de la gestion de ces politiques n'est pas assez motivé, alors l'institution est
véritablement exposée à la fraude.
- La sécurité : Pour être plus proche des groupes cibles que sont les personnes à
faibles revenus, les IMF sont souvent amenées à ouvrir des points de vente ou des
agences dans des localités plus ou moins enclavées où la sécurité est parfois
menacée. Il faut donc mettre en place un véritable dispositif sécuritaire pour
prévenir des incidents désagréables tels que les cambriolages.
2.2.1.4.2. Les risques externes

Ce sont les éléments qui ne sont pas directement liés à la gestion interne de l'institution, mais
dont l'influence sur elle entraine des conséquences désagréables à sa survie. Par conséquent,

52
les responsables de l'IMF doivent les prendre en compte lors de l'élaboration des politiques et
procédures en matière de gestion des risques. Il s'agit donc de la réglementation, la
concurrence, la démographie, l'environnement et la macroéconomie.
- La réglementation : Le secteur financier en général est un secteur fortement
réglementé étant donné qu'il s'agit de l'argent qui est manipulé. La gestion de
l'épargne publique étant une préoccupation majeure des autorités publiques, celles-
ci généralement s'assurent de la création, de la mise en place et du respect d'un
certain nombre de dispositions réglementaires, ceci dans le but de préserver les
intérêts des différents acteurs. Pour ce qui est de la microfinance, les dispositions
réglementaires pouvant affectées négativement le fonctionnement d'une IMF sont
le code du travail, les lois sur l'usure et le blanchiment d'argent, les interférences
politiques et la déréglementation.
- La concurrence : Les constats sur le terrain montrent que les IMF font face à la
concurrence non seulement entre elles, mais aussi avec les banques, qui offrent
pratiquement les mêmes produits, mais à des échelles différentes. Par conséquent,
chaque IMF devrait maîtriser ses produits et services, les prix pratiqués, les
groupes-cibles, ses parts de marché ainsi que ceux de ses concurrents afin de
mieux définir son plan d'actions commerciales.
- La démographie : Parlant de risques démographiques, on cite généralement le taux
de morbidité, le taux de mortalité, le taux de scolarisation, la mobilité de la
population, le passé entrepreneurial des clients actuels et potentiels, la cohésion
sociale auprès des communautés, les expériences de crédits antérieurs, la
corruption. Beaucoup d'IMF selon les zones où se trouvent leurs agences ou points
de vente, sont vulnérables à ces risques.
- L'environnement : Les catastrophes naturelles sont fréquentes dans certaines zones
de par le monde. Ce qui crée des désagréments aux ménages, aux entreprises et par
conséquent aux activités des IMF (baisse considérable des flux d'opérations).
- La macroéconomie : La macroéconomie influence une IMF à travers deux
phénomènes à savoir l'inflation et la dévaluation. Cette influence se fait à deux
niveaux : l'influence directe sur l'IMF ; l'influence directe sur les clients de l'IMF,
leurs affaires et leur capacité de remboursement des crédits.
2.2.1.4.3. Les risques de gestion financière

53
Il s'agit des risques liés à la gestion bilancielle (actif et passif : liquidité, taux d'intérêt,
change), à l'inefficience et à l'intégrité du système.
- L'actif et le passif : C'est l'ensemble des risques financiers qui sont présents dans le
bilan d'une institution financière. Relativement à l'actif (emplois) et au passif
(ressources), l'IMF est vulnérable aux risques ci-après :
- Le risque de liquidité : c'est le risque de ne pas pouvoir remplir ses obligations de
remboursement contractuelles. La gestion des ressources financières de
l'institution à savoir le capital social, les emprunts (si disponibles) et les dépôts de
la clientèle doit se faire en tenant compte de leurs natures - ressources à court
terme et ressources à long terme -. Par exemple, les dépôts à vue de la clientèle ne
doivent pas être utilisés pour le financement des crédits de longue ou moyenne
durée, ou encore pour financer certains investissements de l'IMF ; par contre, ce
sont les dépôts à terme, les emprunts et le capital social qui sont mieux indiqués
pour ces types de financements.
- Le risque de taux d'intérêt : c'est le risque lié à la typologie différente des taux
d'intérêt à l'actif et au passif du bilan. Les taux d'intérêts sur les crédits doivent être
supérieurs aux taux rémunérateurs des ressources afin de permettre à l'institution
de couvrir ses charges. De plus, en cas de modification de taux, l'IMF doit veiller à
ce que les taux créditeurs et les taux débiteurs évoluent proportionnellement par
rapport à la marge bénéficiaire recherchée.
- Le risque de change : c'est le risque créé par l'évolution continue des devises les
unes par rapport aux autres. Généralement lorsqu'une IMF contracte un emprunt
auprès d'un bailleur de fonds étranger, cela se fait en monnaie étrangère. Le risque
ici réside dans le fait que lors des remboursements qui se font en monnaie
étrangère, les revenus générés en monnaie locale ne sont pas assez suffisant pour
couvrir non seulement les frais financiers, mais aussi la perte de change due au
taux de change.
- L'inefficience : L'inefficience représente l'incapacité de l'IMF à minimiser les
coûts marginaux de production et ou d'exploitation. Elle doit donc être en mesure
d'une part de maîtriser son seuil de rentabilité et d'autre part d'offrir des services
financiers attractifs à des taux raisonnables, c'est-à-dire des taux qui ne sont pas
trop élevés (dans ce cas elle s'écarterait de sa mission sociale) ou encore moins
trop bas (dans ce cas elle s'éloignerait de l'objectif de pérennité).

54
- L'intégrité du système : Il s'agit ici du système d'information et de gestion (SIG).

En effet, le système de gestion comptable, le système de gestion du portefeuille
clientèle ainsi que du portefeuille crédit doivent pouvoir à tout moment refléter la
réalité. Ce qui suppose la mise en place au préalable d'un dispositif de contrôle
permettant d'assurer la fiabilité des informations, un meilleur traitement de ces
informations, leur synthèse à travers des rapports périodiques et enfin l'archivage
de la base de données en créant par exemple des fichiers de sauvegarde et en les
stockant à plusieurs endroits.
2.2.1.4.4. Les risques institutionnels

La plupart des programmes de microfinance existent pour remplir une double mission : offrir
des services financiers aux gens pauvres et atteindre la pérennité financière. Ainsi, pour
garantir le succès de l'institution, trois conditions doivent être remplies à savoir :
- Les services financiers offerts, doivent l'être à un nombre important de personnes à
faibles revenus ;
- Cela doit se faire de manière durable ;
- L'institution doit être capable de le faire de façon indépendante et autonome.
C'est donc de ces trois conditions que sont déduits les risques institutionnels courus par une
IMF.
- Les risques liés à la mission sociale : La mission sociale d'une IMF est d'offrir des
services financiers aux personnes à faibles revenus et évoluant en marge du
système bancaire classique en vue de les aider à améliorer leurs conditions de vie.
Les risques inhérents interviennent d'une part lorsque la clientèle cible dans toutes
ses catégories ainsi que ses besoins, sont mal définies et d'autre part lorsque les
mécanismes permettant d'assurer l'adéquation entre les services offerts et les
besoins réels de la clientèle ne sont pas mis en place.
- Les risques liés à la mission commerciale : La mission commerciale d'une IMF est
d'offrir des services financiers en permettant à l'institution d'atteindre la pérennité.
Ce qui implique que les taux pratiqués doivent pouvoir générer assez de produits
pour couvrir les charges de l'institution, d'où le risque commercial.
- Le risque de dépendance : La dépendance de certaines IMF vis-à-vis d'un bailleur
de fonds ou d'une organisation internationale ou nationale peut accroître leur
vulnérabilité dans le long terme et les affaiblir davantage.

55
2.2.1.5. Notion de productivité

Etymologiquement, productivité provient du latin productio (allongement, prolongation du
temps). Construit à partir de pro (en avant) et de ducere (conduire), la productivité est le fait
d'être productif.
En économie, la productivité entend mesurer le degré de contribution d'un ou de plusieurs
facteurs de production (facteurs matériels consommés ou facteurs immatériels mis en œuvre)
à la variation du résultat final dégagé par un processus de transformation. Elle est le rapport
entre une production de biens ou de services et les moyens qui ont été nécessaires pour sa
réalisation (humains, énergie, machines, matières premières, capital, etc.). La productivité
mesure l'efficacité avec laquelle une économie ou une entreprise utilise les ressources dont
elle dispose pour fabriquer des biens ou offrir des services et est en lien avec les notions
de rendement, d'efficacité, et d'efficience.
2.2.1.6. Notion de charges

Par définition, en comptabilité, une charge représente un bien ou un service qui est
consommé par l’entreprise au cours de son activité. Il disparaît généralement lors du premier
usage c’est-à-dire qu’il n’a plus de substance physique dès lors qu’il est utilisé dans le
processus d’exploitation de l’entreprise. En pratique, il s’agit des sommes versées en
contrepartie :
 De marchandises, de matières premières, de produits ou de fournitures
consommables ;
 De prestations de services (sous-traitance, honoraires, travaux, etc.) ;
 D’impôts et de taxes non récupérables (taxe d’apprentissage, formation
professionnelle, taxe sur les véhicules de sociétés, taxe sur les surfaces commerciales,
impôts sur les bénéfices, etc.) ;
 De prêts d’argent (AGIOS, intérêts sur prêts, intérêts sur escomptes, etc.) ;
Il peut également s’agir de sommes versées sans contrepartie et notamment celles supportées
à titre exceptionnelle.
Par extension, la notion de charges désigne également les dépenses relatives aux biens de
production (les investissements appelés dans le jargon « immobilisations ») dont la durée de
vie est supérieure à un an et qui se déprécient avec le temps. Cette perte de valeur constitutive
d’une charge est appelée dotation aux amortissements.
Les charges sont classées dans trois grands postes : les charges d’exploitation, les charges
financières et les charges exceptionnelles.

56
2.2.1.6.1. Les charges d’exploitation

Les charges d’exploitation n’ont fait l’objet d’aucune définition mais il s’agit, en pratique, des
dépenses nécessaires au fonctionnement opérationnel d’une entreprise (on parle de charges de
gestion courante). En pratique, représentent des charges d’exploitation l’ensemble des
comptes de la classe 60 à 65 du Nouveau Référentiel Comptable (NRC) ainsi que certains
autres comptes :
 Les comptes 60 « Charges d’exploitations financière »,
 Les comptes 61 « Achat et variations de stocks »,
 Les comptes 62 « Autres charges externes et charges divers d’exploitation»,
 Les comptes 63 « Impôts, taxes et versements assimilés »,
 Les comptes 64 « Charges de personnel »,
 Les comptes 65 « Dotation au fonds pour risques financiers généraux »,
 Et les comptes 66 « Dotations aux amortissements et aux provisions et pertes sur
créances irrécouvrables ».
2.2.1.6.2. Les charges d’exploitation financières

Les charges d’exploitation financières sont des dépenses supportées au titre d’opérations
ayant pour objectif de réunir des moyens de financement nécessaires au fonctionnement du
SFD (réalisation d’investissements, déroulement de l’activité). Il s’agit de sommes versées en
contrepartie de l’apport de capitaux internes (apports en comptes courants d’associés) ou de la
réception de fonds externes (emprunts et prêts, escomptes). Ce sont tous les éléments compris
dans le compte 60 « Charges d’exploitation financières »,
2.2.1.6.3. Les charges exceptionnelles

Les charges exceptionnelles correspondent à toutes les dépenses qui ne se rapportent pas à la
gestion courante de l’entreprise. Elles peuvent concerner des opérations de gestion ou des
opérations en capital. Concrètement, il s’agit des postes formant le compte 67 « Charges
exceptionnelles »,
2.2.1.6.4. L’impact des charges en comptabilité

Les charges traduisent, de par leur nature, un appauvrissement de l’entreprise lorsque les
comptes qu’elles représentent sont débités (sur la distinction entre les opérations : le débit en
comptabilité, le crédit en comptabilité). Elles sont portées dans un document spécial
appelé compte de résultat.
En fonction de leur nature, elles vont générer différents résultats :

57
 Soustraites aux produits d’exploitation, les charges d’exploitation vont contribuer à

former le résultat d’exploitation,
 Les charges financières viennent diminuer les produits financiers et constituent
le résultat financier,
 Le résultat financier et le résultat d’exploitation vont représenter le résultat courant
avant impôts,
 Les charges exceptionnelles ont un impact négatif sur les produits exceptionnels et
alimentent le résultat exceptionnel.
Le tableau 19 résume l’ensemble des charge présente dans le compte de résultat d’un SFD et
différentes rubriques de charges prises en compte dans le calcul des charges d’exploitation,
des frais généraux et des charges du personnel.

58
Tableau 19 : Récapitulatif des charges du compte de résultat.

Charges Charge du
Code Intitulé du compte
d'exploitation Frais généraux personnel
R08 CHARGES SUR OPERATIONS AVEC LES
X X
INSTITUTIONS FINANCIERES
R3A CHARGES SUR OPERATIONS AVEC LES
X X
MEMBRES, BENEFICIAIRES OU CLIENTS
R4B CHARGES SUR OPERATIONS SUR TITRES ET
X X
OPERATIONS DIVERSES
R5B CHARGES SUR IMMOBILISATIONS
X X
FINANCIERES
R5E CHARGES SUR CREDIT BAIL et OPERATIONS
X X
ASSIMILEES
R6A CHARGES SUR OPERATIONS DE CHANGE X X
R6F CHARGES SUR OPERATIONS HORS BILAN X X
R6V CHARGES SUR PRESTATIONS DE SERVICES
X X
FINANCIERS
R7A AUTRES CHARGES D'EXPLOITATION
X X
FINANCIERE
S02 FRAIS DE PERSONNEL X X X
S1A IMPOTS ET TAXES X X
S2A AUTRES CHARGES EXTERNES ET CHARGES
X X
DIVERSES D'EXPLOITATION
T50 DOTATIONS AU FONDS POUR RISQUES
X X
FINANCIERS GENERAUX
T51 DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS ET
X
AUX PROVISIONS SUR IMMOBILISATIONS
T6B DOTATIONS AUX PROVISIONS ET PERTES
X
SUR CREANCES IRRECOUVRABLES
T80 CHARGES EXCEPTIONNELLES
T81 PERTES SUR EXERCICES ANTERIEURS
T82 IMPOTS SUR LES EXCEDENTS
Source : Référentiel Comptable Spécifique aux SFD (2ème édition)
2.2.1.7. Notion de produits

Par définition, en comptabilité, un produit constitue une ressource qui est définitivement
acquise par l’entreprise bénéficiaire. Elle est la conséquence de l’exercice d’une ou plusieurs
activités :
 L’activité principale c’est-à-dire celle prévue dans l’objet social de l’entreprise,
 Les activités accessoires prévues dans les statuts mais dont l’importance est plus
marginale,
 Les activités occasionnelles (ventes de matériel productif par exemple).
2.2.1.8. Les ratios
On peut noter les ratios de fonctionnement (activité, exploitation), de rentabilité (financière,
économique), de la structure financière, de liquidité, de solvabilité TOURNIER (2002)... Un
ratio est un outil de gestion qui définit un rapport significatif entre deux grandeurs ayant une
relation de cohérence ou de corrélation. Il est exprimé sous forme d’un pourcentage et il sert à

59
mesurer les relations qui existent entre les éléments du bilan, comptes de résultat... Un ratio
peut être un outil de sécurité, d'alerte, une incitation à la réflexion et à l’analyse. Il illustre une
information et permet de visualiser à un instant donné son évolution ou sa situation. Il est
nécessaire que son élaboration résulte de données exprimées à une même date ou pour une
même période.
2.2.1.8.1. Les indicateurs de qualité de portefeuille

 Le portefeuille classé à risque : Ce ratio représente la mesure de qualité du portefeuille
la plus largement acceptée. Il montre la partie du portefeuille de crédit « contaminée »
par les impayés de X jours et présentant donc un risque de ne pas être remboursé. Plus
la durée du retard de paiement est grande, moins le prêt à des chances d’être
remboursé. Ce ratio, d’après les normes de l’instruction doit être inférieur à 5% pour
X ≥ 30 jours ou inférieur à 3% pour X ≥ 90 jours ou encore inférieur à 2% pour X >
180 jours.
Portefeuille classé à risque = Encours des prêts comportant au moins une échéance
impayée de X jours / Montant brut du portefeuille de prêts
 Le taux de perte sur créances : Cet indicateur, représente simplement les prêts qu’une
institution a décidé de rayer de sa comptabilité en raison d’un doute important
concernant leur remboursement. Le passage de crédits en perte est une écriture
comptable qui évite que les actifs soient gonflés de manière non représentative par les
prêts qui ne pourront pas être récupérer. Ce taux s’obtient à partir du rapport du
montant des pertes enregistrées sur les créances au cours de la période et du total des
encours bruts de crédits de la période, y compris ceux en souffrance. Il s’obtient
comme l’indique la formule ci-dessous et doit être strictement inférieur à 2% selon la
règlementation.
Taux de perte sur créance = Montant des crédits passés en perte durant la période /
Montant brut du portefeuille de crédits de la période
2.2.1.8.2. Les indicateurs d’activités

 Le montant moyen de l’épargne par épargnant : C’est le montant moyen des
engagements de l’institution vis-à-vis de ces membres ou bénéficiaires. L’obtention de
cet indicateur met aussi bien en exergue les dépôts des membres ou bénéficiaires que
le nombre de personnes disposant d’un ou plusieurs dépôts auprès de l’institution, y
compris l’épargne obligatoire. Ce montant s’obtient à partir de l’expression suivante :

60
Montant moyen de l’épargne par épargnant = Montant total des dépôts à la fin de la période /
Nombre d’épargnants à la fin de la période
NB : Tendance haussière
 L’encours moyen des crédits par emprunteur : C’est le montant moyen des
engagements des membres ou bénéficiaires vis-à-vis de l’institution. Il s’agit en effet
du rapport entre le total des crédits sains augmenté des crédits en souffrance et le
nombre de personnes ayant un encours de crédit vis-à-vis de l’institution. Un individu
ne peut être pris en compte plus d’une fois. Suivant les dispositions de l’instruction cet
encours se calcul comme suit :
Encours moyen des crédits par emprunteur = Total des encours des crédits à la fin de la
période / Nombre total d’emprunteurs à la fin de la période
NB : Tendance haussière
2.2.1.8.3. Les indicateurs d’efficacité/productivité

 Productivité des agents de crédit : Ce ratio indique la charge moyenne de travail par
agent de crédit (le nombre moyen d’emprunteurs actifs suivis par agent). Par le respect
de la norme édictée, l’institution assure une distribution de son personnel conforme à
sa mission et à son cœur d’activité et permet à chacun de ses agents de crédit de gérer
un volume de dossiers qui puisse lui permettre d’effectuer une analyse et un suivi
rigoureux des emprunteurs. La norme est 130 au minimum.
Productivité des agents de crédits= Nombre d’emprunteurs actifs/nombre d’agents de crédit
 Productivité du personnel : La mesure de la productivité globale du personnel est

indispensable. Elle implique d’examiner la capacité des employés du SFD à gérer tous
les clients, à savoir emprunteurs, épargnants volontaires et autres clients. Le nombre
d’emprunteurs actifs est une indication de l’efficacité opérationnelle du SFD : plus le
chiffre est élevé, plus cela indique que le SFD a une gestion optimisée de la charge de
travail de ses agents, et une répartition efficace de ses ressources humaines, entre
personnel de terrain et personnel administratif. En revanche, un indicateur trop élevé
pourrait indiquer un risque sur la qualité de service (trop d’emprunteurs à suivre par
personne est un risque). La norme est 115 au minimum.
Productivité du personnel= Nombre de clients Actifs / Effectif du personnel

61
 Les charges d’exploitation rapportées au portefeuille de crédits : Ce ratio fournit le

meilleur indicateur d’efficacité d‘une institution de crédit. Il mesure les coûts
nécessaires à l’institution pour fournir des services de crédits. Ces charges
s’obtiennent à partir du rapport entre les charges d’exploitation et la moyenne du total
des encours bruts de crédits de la période, y compris ceux en souffrance.
Conformément aux normes retenues ces charges ne doivent pas excédées 35%.
Charges d’exploitation rapportées au portefeuille de crédits = Montant des charges
d’exploitation de la période / Montant brut moyen du portefeuille de crédits de la période
 Ratio des frais généraux rapportés au portefeuille de crédits : Il représente le montant

moyen des frais généraux (administratifs) par francs de crédits accordés. C’est le
rapport entre le cumul des frais de personnel; des impôts et taxes; des autres charges
externes et charges diverses d’exploitation; des dotations au fonds pour risques
financiers généraux et la moyenne du total des encours bruts de crédits de la période, y
compris ceux en souffrance. Ce ratio se calcul comme suit, et doit être inférieur à 15%
(pour les structures de crédit direct) et à 20% (pour les structures d’épargne et de
crédit).
Ratio des frais généraux rapportés au portefeuille de crédits = Montant des frais généraux de
la période / Montant brut moyen du portefeuille de crédits de la période
2.2.1.9.4. Les indicateurs de rentabilité

 Rentabilité des fonds propres : Il indique la rentabilité de l’institution et est utilisé
comme indicateur alternatif pour mesurer la viabilité commerciale. L’obtention de cet
indicateur se fait par le rapport entre le résultat d’exploitation hors subvention et les
fonds propres moyens sur la période. Le résultat d’exploitation hors subvention étant
la différence entre les produits d’exploitation hors subvention et les charges
d’exploitation. Ce ratio doit être supérieur à 15% en vertu des normes retenues et
calculées comme ci-contre :
Ratio de rentabilité des fonds propres = Résultat d’exploitation hors subvention / Montant
moyen des fonds propres pour la période
 Rendement sur actif : A la différence de la rentabilité des fonds propres le rapport

s’effectue sur la base du montant moyen de l’actif en lieu et place des fonds propres
moyens sur la période. D’après la norme ce ratio doit être supérieur à 3%.

62
Rendement sur actif = Résultat d’exploitation hors subvention / Montant moyen de l’actif
pour la période
2.2.1.9.5. Les indicateurs de gestion du bilan

 Le taux de rendement des actifs : Ce taux s’obtient à partir du rapport entre les
intérêts, commissions et le cumul des opérations avec les institutions financières et
assimilées; les opérations avec les membres ou bénéficiaires; les titres à court terme ;
les immobilisations financières. Ce taux doit être supérieur à 15% compte tenue des
normes fixées.
Taux de rendement des actifs = Montant des intérêts et des commissions perçus /
Montant des actifs productifs de la période
 Le ratio de liquidité de l’actif : Ce ratio mesure la proportion de l’actif liquide ou

facilement transformable en liquidité. Il indique les possibilités qu’a une institution de
faire face aux besoins urgents de liquidité. Ce ratio, dans son calcul tient compte des
encaissés et comptes courants ordinaires ; des titres à court terme et pour finir le total
actif du bilan. Conformément aux dispositions retenues, ce ratio doit être supérieur à
2% (pour les structures de crédit direct) et supérieur à 5% (pour les structures
d’épargne et de crédit).
Ratio de liquidité de l’actif = (Disponibilités et comptes courants bancaires + instruments
financiers facilement négociables de la période) / Actif total de la période
2.2.2. Synthèse des travaux empiriques en relation avec la revue théorique

Plusieurs auteurs se sont prononcés sur l’efficacité des SFD. Pour Bassem (2008), les
institutions de microfinance de taille moyenne présentent une plus grande efficacité
technique.
Soulama (2008), quant à lui, dans une étude sur l’efficacité de 94 coopératives d’épargne et de
crédit du Burkina Faso, observées sur l’année 2005, a introduit dans la frontière d’efficacité,
des variables relatives à la pérennité financière de l’institution, pour prendre en compte la
fonction de lutte contre la pauvreté des IMFs. L’idée étant qu’une institution pérenne, assure
une certaine continuité et viabilité dans la lutte contre la pauvreté. Cette tentative est louable,
toutefois, l’introduction de ratios financiers comme output de production des IMFs ne permet
pas de prendre de manière effective en compte l’idée selon laquelle ces IMFs arrivent à

63
toucher des populations exclues des systèmes financiers traditionnels et jouent un rôle social
auprès des populations les plus pauvres.
Hermes et al. (2011) vont s’intéresser à l’arbitrage entre l’efficacité des institutions de
microfinance et leur pénétration (outreach). Les auteurs testent cette idée en utilisant la
méthode des frontières stochastiques3 en une étape. C'est-à-dire qu’ils introduisent dans la
frontière d’efficacité des variables censées appréhender la pénétration (outreach). Ces
variables sont Le niveau moyen de crédit et le pourcentage de femmes qui empruntent. La
première permet de mesurer la propension de prêt aux pauvres et la deuxième la part des prêts
faits aux femmes. Les résultats montrent que les IMFs qui s’intéressent plus aux pauvres et
aux femmes sont moins efficaces. Mais ce résultat ne veut pas forcément dire que les IMFs
les plus efficaces ne contribuent pas à la réduction de la pauvreté. En effet, celles-ci y
contribuent par les répercussions de leurs activités sur le plan macroéconomique.
Pour résumer, deux courants d’analyse ressortent quant à la manière de mesurer l’efficacité.
Le premier met en avant l’efficacité sociale, qu’il considère comme la fonction principale des
IMFs: « les Welfaristes », tandis que le second insiste sur la soutenabilité (viabilité) : « les
Institutionnalistes ». Toutefois, un consensus a récemment réconcilié les deux approches.
Sous certaines conditions de marché (renforcement du marché et stabilité des IMFs), il y a
compatibilité entre pénétration (outreach) et soutenabilité, (Morduch, 2000).
Une IMF efficace est d’abord une IMF qui peut assurer sa viabilité financière. En effet,
plusieurs études se sont penchées sur les déterminants de la viabilité financière. Certains
auteurs plus particulièrement ont tenté de vérifier si la recherche de la viabilité financière et
l’atteinte des objectifs sociaux sont antinomiques4. Deux thèses concurrentes se distinguent à
ce sujet : Le paradigme institutionnaliste soutenu par Woller et al (2004), stipule que les IMFs
doivent être capables de couvrir les coûts inhérents à leur activité par les revenus qu’elles
génèrent. Gonzalez et Vega (1994) dans leur article portant sur les raisons de l’échec des
institutions rurales de crédit créées par nombre de gouvernements de pays en développement
durant les années 1960- 1970, désignent comme cause première le manque de viabilité
institutionnelle. Leur analyse conduit notamment à deux conclusions. D’une part elle établit
que la viabilité institutionnelle est la clé pour fournir efficacement des services financiers aux
pauvres et d’autre part que la viabilité financière est une condition nécessaire à la viabilité
institutionnelle. Woller et Schreiner (2002) analysent les déterminants de l’autosuffisance
3
Synonyme d'aléatoire (wikipédia)
4
Contradiction entre deux propositions de significations opposées ; plus spécialement, entre deux idées
générales (ou abstractions) issues de la réalité.

64
financière de 13 coopératives sur une période de trois ans (1997-1999) en se basant sur
plusieurs dimensions des indicateurs relatant six sortes d’objectifs à atteindre. Leur résultat
suggère que l’autosuffisance financière et les objectifs sociaux peuvent être simultanément
recherchés, par l’adoption de stratégies adéquates. Par exemple en fixant des taux d’intérêts
relativement élevés, en accroissant la productivité des agents de crédit et en leur payant des
salaires appropriés, en réduisant les coûts administratifs grâce à un niveau élevé d’efficacité
dans la gestion. Olivares et Polanco (2005) sur un échantillon de 28 IMF latino-américaines
âgées de 1 à 20 ans, testent l’hypothèse selon laquelle une IMF est plus profitable et
autonome financièrement quand elle octroie des prêts de montant élevé. Ils aboutissent à la
conclusion que l’âge de l’institution a un impact sur la taille moyenne des prêts octroyés par
les IMFs, mais que par contre le type institutionnel (ONG ou coopératives ou encore
banque…) et le statut de l’institution (règlementée ou non règlementée) n’ont pas d’impact
significatif sur la taille moyenne des prêts octroyés. L’article de Luzzi et Weber (2006)
confirme les résultats précédents. Ils utilisent un panel de 45 IMFs sur la période 1999-2003.
A travers l’estimation d’un système d’équations simultanées ils analysent conjointement les
déterminants de la viabilité financière et ceux des performances sociales des IMFs. D’après
leurs résultats il apparait qu’une IMF créée initialement pour améliorer l’accès des pauvres
aux services financiers peut très bien devenir rentable et financièrement viable. De plus ils
trouvent que le nombre de services fournis à la clientèle par les institutions de microfinance
agit négativement à la fois sur la performance social et sur celle financière, et que la forte
concentration des clients en milieu rural, le plafonnement des taux d’intérêts ainsi que la
présence d’une forte compétition réduit les performances financières des IMFs. L’approche
welfariste, prend le contre pieds de celle institutionnaliste en affirmant qu’une IMF peut
atteindre la viabilité institutionnelle sans pourtant avoir atteint l’autosuffisance financière. Ils
considèrent les dons comme une forme de capital et les donateurs par analogie à des
investisseurs sociaux. Les welfaristes mettent en avant la réduction de la pauvreté, en
accordant un poids relativement plus important à la profondeur de l’accès par rapport à la
qualité du portefeuille, et jaugent tous les succès institutionnels à la lumière des performances
sociales. Dans cette optique Hulme et Mosley (1996) montrent que peu d’institutions ont
réussi à atteindre simultanément la viabilité financière, et les objectifs finaux de réduction de
la pauvreté et d’augmentation du niveau de revenu afin de stimuler la croissance économique.
Cet échec serait dû à « une incapacité des institutions à transformer leurs objectifs en actions
». Ces résultats médiocres s’expliqueraient selon eux par le fait que les IMF s’appuient sur
une définition partielle de la pauvreté (centrée sur l’aspect de la pauvreté avec le faible niveau

65
de revenu et de consommation). Cette sous-évaluation conduirait à la mise en place de

procédures d’accès aux services financiers excluant les plus pauvres et/ou, à leur disposition
des services visant à accroitre leurs revenus plutôt que des services visant à réduire leur
variabilité ou à les diversifier.
2.3. Théorie sur le diagnostic financier

2.3.1. Définition du diagnostic financier
Alors que Vernimmen, et al.(2009) définit le diagnostic financier en ces termes : « Le
diagnostic consiste en un examen méthodique visant à mettre en évidence les forces et les
faiblesses d'une entité ou d'un système et permettant d'agir sur les causes de dysfonctionnent";
et que Coussergues, et al.(2010) se mettant dans le contexte des établissements financiers
stipulent que : « Le diagnostic financier d'une Institution Financière, consiste à partir des
informations dont l'analyste financier dispose et pour une large part d'origine comptable, à
porter un jugement sur les performances passées et les perspectives d'avenir " ;
MicroRate, la première agence de notation en microfinance ajoute en ce qui concerne la
microfinance que c'est l'art de se prononcer sur l'excellence en microfinance, la maîtrise des
risques et la solvabilité d'une institution de microfinance, (MicroRate, 2008).
Selon (Sadi, 2006), le diagnostic financier doit répondre aux principales interrogations
suivantes :
- appréciation de la solvabilité de l'entreprise ;

- mesure des performances de l'entreprise ;
- croissance ;
- risque.
De ces définitions, on note que le diagnostic financier se fonde sur les informations
comptables, sincère dans le diagnostic global de l'entreprise (environnement, potentiels...).
C'est dans ce même ordre d'idée que G. Langlois et M. Mallet (2006) tout en ne faisant pas de
différence entre diagnostic et analyse financière donne la définition suivante : « l'analyse
financière s'appuie sur les normes c'est-à-dire quantitatives ou non pour porter un jugement de
valeur sur la santé d'une entreprise ».
2.3.2. Objectifs du diagnostic financier

Selon Melyon (2007), le diagnostic financier est un outil qui permet de piloter l'entreprise à
tous les stades du processus de décision. Il se veut un outil d'analyse dynamique. A ce titre, le

66
diagnostic financier est d'un intérêt capital à tous les acteurs de l'entreprise, depuis les
actionnaires, les dirigeants, les cocontractants, les prêteurs, les salariés etc... Le diagnostic
financier contribue à la prise de décision, et anticipe normalement sur l'élaboration de divers
documents de gestion (plan d'affaires, étude de faisabilité, plan de financement...).
Dans la grande majorité des cas, le diagnostic sera mené dans un contexte assez particulier et
en fonction du destinataire des résultats. Selon les utilisateurs, l'analyse financière sera plus
particulièrement adaptée à l'objectif poursuivit Benaiem, et al., (2004). Un diagnostic
financier mené pour l'intérêt de la réglementation aura des préoccupations un peu différentes
de celles qui intéressent en premier lieu les investisseurs. Si dans tous les cas, la démarche
reste similaire, les attentes d'une analyse financière pourraient un peu varier d'un cas à un
autre.
En majorité, le diagnostic financier dans le domaine de la microfinance est effectué dans

l'intérêt des investisseurs qui veulent s'assurer de l'opportunité d'investir dans un SFD. Il
intéresse également les organisations et structures d'appui au secteur en ce sens qu'il leur
permet de mieux orienter leurs actions en faveur de l'IMF. Sur la base des résultats d'un
diagnostic financier, les responsables d'une IMF arrivent à déterminer les forces et faiblesses
de leurs structures. Pour l'atteinte de ses objectifs, une méthodologie est appliquée.
2.3.3. Place du diagnostic financier dans la microfinance

Selon B. Saltzman & al. (1998), la nécessité d'évaluer les performances des SFD est venue du
fait que les institutions de microfinance (IMF) se tournent de plus en plus vers les marchés
financiers formels pour accéder aux capitaux. Cette situation a permis le développement de la
pratique du diagnostic financier dans le secteur de la microfinance. Son évolution est
supportée en outre par la réglementation du secteur (en zone UEMOA en 1993) permettant la
définition de normes et de références. Le diagnostic financier s'exécute aussi bien par les
cabinets d'audit et de consulting, les autorités de supervision et de régularisation et les
agences de notation pour qui il prend un sens plus large. Pour saisir ces opportunités,
beaucoup d'agences de notation spécialisées en microfinance ont vu le jour. La première
agence, MicroRate, fut créée en 1996 sur fonds USAID et BID suite à une expérience dans les
Caraïbes. Comme tout autre agence de notation elle est le plus souvent sollicitée par les
bailleurs et investisseurs du secteur de la microfinance. Ces bailleurs, financiers en majorité,
recherchent une assurance complémentaire en dehors des avis des commissaires aux comptes
et les dirigeants de l'institution sur sa solidité financière des IMF demandeuse de financement.

67
2.3.4. Conduite d’un diagnostic financier

La mise en œuvre d'un diagnostic financier au sein de l'entreprise suit une démarche quel que
soit l'acteur qui la réalise ou les objectifs poursuivis. Meunier-Rocher (2006), fait la liste des
plus importantes étapes suivies dans le diagnostic d'une institution financière. Les principales
étapes sont énumérées dans la suite :
- La connaissance de l'entreprise et de l'environnement : cette connaissance préalable

permettra d'adapter et d'enrichir l'analyse. Son ignorance peut conduire à des
conclusions partielles, limitées ou incomplètes ou encore erronées ;
- La documentation : réunir les documents utiles dont les états financiers certifiés pour
les dernières exercices, les rapports d'activité, de contrôle, d'étude et d'audit
récemment conduits, les documents de gestion administrative et comptable (manuels
de procédure, plan d'affaire, politiques), les états sur le portefeuille de crédit et des
engagements. En fonction des analyses à faire, d'autres documents seront nécessités ;
- Le Reclassement et le Retraitement des états financiers : Ce sont les travaux qui sont
indispensables pour l'obtention du bilan financier. le reclassement
des postes comptable consiste à reclasser et à regrouper les données comptables dans
des rubriques et masses leur permettant de communiquer des informations
plus significatives. Un format de présentation est déterminé. Sera ajouté certains
retraitements en vue d'avoir des informations homogènes et comparables ;
Les différents points énumérés plus haut, constituent des préalables au diagnostic financier.
- Le calcul des indicateurs ainsi que les masses du bilan ;

- Les Analyses : les différents diagnostics et leurs résultats. D. Bodin (2008) les
regroupe en deux catégories :
o L'évaluation des performances (analyse de l'évolution de l'activité, de la rentabilité
des moyens utilisés) ;
o L'évaluation de la solidité financière (analyse de la structure financière, des flux
financiers, et des risques).
L'analyse des causes des résultats nécessite souvent d'autres analyses et vérifications.
- L'interprétation des résultats et des approches de solutions

68
2.3.5. Les différentes méthodes de diagnostic financier

On distingue généralement trois méthodes en ce qui concerne le diagnostic financier à savoir
l'analyse tendancielle, l'analyse comparative et celle normative Charreaux (2000).
- L'analyse tendancielle s'effectue par la comparaison des performances sur plusieurs

exercices comptables dont les caractéristiques sont peu différentes ;
- L'analyste comparative s'effectue par une comparaison aux entreprises paires pour
éviter de faire les mêmes erreurs que ses voisins. Cette analyse implique l'ajustement
et la présentation des données comptables suivant un standard international ;
- L'analyste normative est la comparaison des indicateurs de l'entreprise aux normes
réglementaires et aux meilleures pratiques du secteur.
Dans la plupart des cas, pour arriver à ses fins, l'analyste combinera ces trois méthodes dans la
mise en œuvre du diagnostic. Sur la base des informations comptables, il mettra en œuvre le
diagnostic à travers une série d'analyses successives.
2.3.5.1. Les différents aspects analysés

Le diagnostic se subdivisera en sous-diagnostics ou analyses destinés à étudier différents
aspects contribuant à l'appréciation de la santé financière de l'entreprise.
i. Le positionnement de l’entreprise dans son environnement :
Le diagnostic financier de l'entreprise impose au préalable une connaissance générale de
l'entreprise et de son positionnement sur son marché. L'appréciation des indicateurs sera
conceptualisée sur ces informations (Entreprendre, 2009). Cette étude renseigne sur :
- l'historique de l'entreprise ;
- l'organisation et ressources humaines ;
- la localisation et les moyens d'action ;
- les orientations stratégiques et les objectives ;
- les besoins, les sources d'approvisionnement et les relations fournisseurs ;
- le marché et la commercialisation ;
- les relations de l'entreprise avec ses partenaires financiers ;
- le dossier juridique et les documents internes annexes ;
ii. L’analyse de l’équilibre financier :
Elle s'apprécie avec les relations entre le Fonds de Roulement Net (FRN), le Besoin en Fonds
de Roulement (BFR) et la Trésorerie Nette. Ces indicateurs ou macros revêtent diverses
significations selon qu'ils soient négatifs, positifs, ou nuls (Meunier-Rocher, 2006) :

69
- Le Fonds de Roulement Net Global (FRNG) qui constitue l'excédent des ressources à
long terme destiné à couvrir les emplois à court terme est obtenu avec la différence
entre les ressources stables et les emplois à long terme ;
- Le Besoin en Fonds de roulement (BFR) qui étudie la capacité d'autofinancement du
cycle d'exploitation par l'entreprise ;
- La Capacité d'Autofinancement (CAF) qui se calcul par la méthode additive et
soustractive ;
- La Trésorerie Nette (TN) qui est la différence entre la trésorerie active et la trésorerie
passive est un indicateur ponctuel sur la liquidité de l'entreprise à un moment bien
déterminé.
iii. Les soldes intermédiaires de gestion :
Ils permettent d'analyser le processus de création de valeur au sein de l’entreprise. Selon
BRUSLERIE (2002), on distingue, la Marge commerciale ou sur la Production, la Valeur
Ajouté (VA), l'Excédent Brut d'Exploitation (EBE), Le Résultat d'Exploitation (RE), le
Résultat Exceptionnel ou Hors Activités Ordinaires (RHAO), le Résultat Net (RN).
2.3.5.2. Le diagnostic dans les institutions financières

Le secteur financier et de microfinance a connu le développement d'approches
méthodologiques spécifiques ; lesquelles ont évoluées au fil des années au même titre que ce
dernier. La plupart des méthodologies dans le secteur de la microfinance sont en fait des
dérivées de celles appliquées dans le système classique.
2.3.5.2.1. Les méthodes applicables au secteur bancaire

En fonction du développement des banques et des marchés financiers, les méthodologies ont
évoluées. En France, le développement des marchés de capitaux et la privatisation des
banques a rendu indispensable le diagnostic financier des banques aux yeux des banquiers et
de la tutelle. Toutes les méthodologies appliquées dans le secteur bancaire pour le diagnostic
financier, s'accordent sur un ensemble d'analyse s'articulant sur trois sous-diagnostics selon de
Coussergues & al. (2010), à savoir :
- Le Diagnostic de l'activité et de l'équilibre financier ;

- Le Diagnostic des risques ;
- Le Diagnostic de la rentabilité.
2.3.5.2.2. Les méthodes applicables aux SFD

70
En dehors de la méthodologie du SEEP NETWORK5 pour l'évaluation des performances dans

une institution de microfinance, les agences de rating qui sont les plus actives dans le
diagnostic financier ont élaborées des méthodologies propres à elles. Parmi ces méthodologies
développées et qui ont beaucoup de similarités, on compte 5 plus connues. Il s'agit de
CAMEL mis en œuvre par ACCION, PEARL mis en œuvre par WOCCU, GIRAFE de Planet
Rating et les méthodologies proposées par MicroRate et M-CRIL (Reille, et al., 2002).
i. La méthodologie CAMEL :
Se fondant sur le cadre conceptuel de la méthodologie CAMEL originale (dans le secteur
bancaire Américain), ACCION a mis au point son propre instrument. Le système CAMEL
réalise six retraitements, afin de prendre en compte la portée de l'activité de micro finance :
les dotations aux provisions pour créances douteuses, les abandons de créances, les
subventions explicites et implicites, les effets de l'inflation et les intérêts comptabilisés
d'avance. Il analyse 5 domaines principaux selon CREUSOT (1999) :
- L'adéquation des fonds propres : est étudié à l'aide de 3 indicateurs financiers dont ;
o Le levier financier qui désigne le rapport entre actifs pondérés en fonction du
risque et fonds propres d'une IMF,
o La capacité à lever des fonds propres est l'évaluation qualitative de la capacité
d'une IMF à répondre à un besoin de reconstitution ou d'augmentation des
fonds propres, à un moment donné dans le temps,
o l'adéquation des provisions est la mesure quantitative des provisions pour
créances douteuses d'une IMF et de sa capacité à absorber les pertes
potentielles sur créances irrécouvrables ;
- La Qualité de l'actif avec les indicateurs comme le PAR 30 jours, la politique
d'abandon de créances, la productivité des actifs à long terme, l'infrastructure de
l'institution ;
- La Gestion avec les indicateurs qualitatifs comme : gouvernance ressources
humaines ; processus de contrôles et audit ; systèmes de technologie de l'information ;
planification stratégique et budget ;
5
Le SEEP Network est une organisation de plus de 50 organismes non gouvernementaux et privés d’Amérique du Nord qui appuient les
micros et petites entreprises ainsi que les institutions financières dans les pays en développement. Sa mission consiste à promouvoir
l’évolution des pratiques en matière de développement des micros et petites entreprises au sein de ses membres, de ses partenaires
internationaux et d’autres opérateurs. Le SEEP Network offre une analyse collective à partir de laquelle émergent des enseignements qui
contribuent au développement professionnel, augmentent l’impact des programmes, favorisent l’innovation permanente et contribuent à
l’information des cercles politiques.

71
- Les Bénéfices par Le rendement retraité des fonds propres, l'efficacité opérationnelle,
le rendement retraité des actifs, la politique de taux d'intérêt ;
- La Gestion de trésorerie la structure des dettes, la disponibilité des fonds permettant de
satisfaire la demande de crédits, les projections des flux de trésorerie, et la
productivité des autres actifs circulant ;
ii. La méthodologie PEARL :
La méthodologie PEARL (Protection, Effective financial structure, Asset quality, Rate of
return and cost, Liqidity, Sign of growth) combine 45 ratios financiers couramment utilisés
pour évaluer et gérer les coopératives affiliées au réseau WOCCU, (WOCCU, 2010). Ces
ratios analysent 6 domaines principaux :
- La protection avec 6 indicateurs pour étudier la gestion du risque d'impayé ;

- La qualité de la structure financière avec 9 indicateurs ;
- La qualité de l'actif avec 3 indicateurs ;
- Taux de rentabilité et analyse des coûts avec 12 indicateurs pour mesurer la rentabilité
et la maîtrise des coûts ;
- Liquidité avec 3 ratios pour analyser la gestion financière et le niveau de liquidité ;
- Indicateurs de croissance avec 11 ratios pour étudier l'évolution des opérations et de
l'activité de l'institution.
PEARLS au même titre que CAMEL est beaucoup plus interne, ici au réseau WOCCU.
Contrairement à CAMEL, elle insiste moins sur la solvabilité mais assez sur la qualité du
portefeuille et des éléments d'actif ainsi que la rentabilité.
iii. La méthodologie GIRAFFE :

Développée par Planet Rating en 1999, la méthodologie GIRAFE, se veut un outil
d'évaluation des risques et des performances des institutions de microfinance évolutif. A ce
titre elle fut ajustée en 2006 et en 2008, pour prendre en compte les changements intervenus
dans le secteur de la microfinance dont les modèles et pratiques sont en perpétuelle évolution.
C'est l'une des méthodologies certifiées par les organismes de gestion du fonds de rating dont
le CGAP, l'ADA, l'IDB. La méthodologie GIRAFE est constituée de 6 domaines d'analyse
regroupant 17 indicateurs de performance de risque et de pérennité (Planet Rating, 2010) :
- La Gouvernance avec les données qualitatives comme la prise de décision, la

planification, les compétences internes et la gestion des ressources humaines ;

72
- La gestion de l'information par l'évaluation du SIG et de la qualité des informations

sorties ;
- Gestion du risque en évaluant les procédures de contrôle interne et d'audit ;
- Les opérations avec la gestion financière, le risque crédit et sa couverture ;
- Le Financement et la Liquidité par l'étude des stratégies de mobilisation des ressources
financières, l'adéquation du capital, le ratio de liquidité et les risques du marché ;
- L'efficience et la rentabilité avec les indicateurs comme ROE, ROA, l'efficacité
opérationnelle et l'optimisation de l'actif.
En outre, Planet Rating a mis en place une autre méthodologie pour l'évaluation des
performances sociales.
iv. La méthodologie de MCRIL :

Micro-Credit Ratings and Guarantee India (M-CRIL) est une filiale d'EDA Rural Systems.
Depuis 1998, M-CRIL établit des ratings et des études sectorielles spécialisées. Elle reste la
seule agence spécialisée en microfinance en Asie. Sa méthode repose sur l'évaluation du
risque crédit, sur la base d'une trentaine d'indicateurs organisés en 3 grands domaines :
gouvernance et organisation, analyse managériale et étude des performances financières.
Contrairement aux autres méthodologies, la démarche M-CRIL inclut aussi l'analyse des
forces et faiblesses et des recommandations d'amélioration.
v. La méthodologie de MICRORATE :
Créée en 1996 avec l'appui de la Coopération Suisse, la méthodologie de Micro Rate se fonde
sur une analyse des domaines et facteurs de risques, sur une analyse comparée des
performances des IMF ainsi que sur une mise à disposition de l'information sur le marché de
la microfinance. Microrate définit cinq grands domaines d'analyse à savoir : situation
financière, Opérations de microfinance et qualité du portefeuille, organisation et gestion,
Gouvernance et position stratégique, Perspectives sociales (MicroRate , 2008).
- Qualité du Portefeuille avec les indicateurs comme le Portefeuille à Risque, le Ratio

Dotation aux Provisions, le Ratio Couverture de Risque, le Ratio Pertes sur Créances ;
- Efficacité et Productivité par les indicateurs comme le Ratio Charges d'Exploitation,
Coût par Emprunteur, Productivité du Personnel, Productivité des Agents de Crédit ;
- Gestion Financière avec Ratio Charges de Financement, Ratio Coûts des Ressources
Financières, Ratio Dettes/Fonds Propres ;

73
- Rentabilité par les indicateurs Rentabilité des Fonds Propres, Rentabilité des Actifs,
Rendement du Portefeuille.
Micro Rate ajoute en plus des indicateurs financiers, une analyse de l'organisation et de la
gestion globale des activités et du risque dans l'institution. Il mesure donc l'excellence en
microfinance, et la maîtrise des risques.
Conclusion
La problématique de la viabilité de la MSFP est très pertinente, vue les enjeux du secteur de la
microfinance aujourd’hui au bénin. Le diagnostic financier, comme le diagnostic dans le
domaine médical est une analyse de la santé d'une entreprise ou d'une institution. Il existe une
multitude de méthodologies pour le diagnostic d'une entreprise ou d’une institution financière,
mais la conduite reste peu différente. Dans le chapitre3 intitulé « Cadre méthodologique
d’analyse », nous aborderons la méthodologie qui présidera notre étude en particulier.

74
CHAPITRE 3: CADRE METHODOLOGIQUE D’ANALYSE

75
Introduction
Après une présentation des diverses méthodes utilisées dans la mise en œuvre du diagnostic
financier d'une institution financière particulièrement un SFD, ce chapitre se penchera
premièrement sur la description de la population et le mode d’échantillonnage qui présidera la
réalisation du diagnostic financier de la MSFP, deuxièmement sur la description des variables
et outils de collecte et troisièmement sur les instruments d’analyse des données.
3.1. Population et mode d’échantillonnage

La méthodologie qui présidera notre étude découle d'une fusion des méthodes de diagnostic
financier dans le secteur bancaire et de la méthode MICRORATE qui tient sa source du cadre
d'évaluation des performances du SEEPNETWORK.
En se basant sur les analyses indispensables pour parfaire le diagnostic financier d'une
institution de microfinance et selon lesquels, le diagnostic doit informer sur le métier, les
activités exercées et leurs évolutions dans le temps, l'équilibre financier, la gestion et la
maîtrise des risques, la rentabilité, l'efficience et la création de valeur ; l'étude dans le cadre de
notre mémoire sera articulée autour de trois grands axes regroupant des sous composantes : le
diagnostic de la productivité, de diagnostic de l’efficacité et le diagnostic de la rentabilité.
Bien qu'elle corresponde aux grands points du diagnostic d'une institution financière
classique, les composantes de ses axes ne sont pas les mêmes. Les éléments d'analyse ainsi
que les indicateurs seront celles utilisés par la méthodologie MICRORATE. En nous basant
sur les composantes prises en compte dans ces trois grands axes, Nous définirons les
domaines suivants comme ceux à prendre en compte :
- Les Activités et la croissance
- La Productivité et l’Efficacité
- La Rentabilité

76
Puisque l’objectif de ce travail n’est pas de diagnostiquer tout le système organisationnel de la

MSFP, nous avons restreint notre cadre d’étude. Les différents aspects seront analysés sous
un modèle précis.
3.1.1. Caractéristique de la Population cible

La population cible de cette étude est composée de l’ensemble du personnel, des agents de
crédit et des membres du CODIR6 en particulier.
- Les agents de crédits : Cette cible est composée de 15 individus, exerçants au poste
d’agent de crédit à la MSFP. Cette cible fut utile pour des informations sur la
procédure de crédit, la gestion du crédit, l’évolution de leur portefeuille de crédit, les
étapes de validation d’un dossier de de crédit, le nombre de client actif détenu.
- Les membres du CODIR : Cette cible est constituée de 5 individus à savoir le Chef
Service Crédit (CSCr), la Directrice Exécutive (DE), le Chef Service Recouvrement
(CSR), le Chef Service Administratif et Financier (CSAF) et l’Auditeur Interne (AI).
La pertinence des informations recueillie sur certains éclaircissement dans les états
financier, le plan d’affaire, les rapports statistique nous ont permis d’affiner notre
travail.
- Les autres agents : au nombre de 13, nous ont permis de croiser certaines informations
recueillis auprès des deux premières cibles.
3.1.2. Procédure d’échantillonnage

3.1.2.1. Méthode d’échantillonnage
La méthode d’échantillonnage utilisée dans le cadre de notre étude est le recensement. En
raison de la taille non significative de la population cible, nous avons considéré l’exhaustivité
de la population. Par contre pour les Agent de crédit, en raison de la distance séparant le lieu
du stage situé à Calavi de l’agence de Tanguiéta, les 2 Agents de Crédit de la zone de
Tanguiéta ont été ignorés, de même que la caissière de l’agence en question. Aussi, pour avoir
des données fiables pour notre étude, nous avons seulement utilisé les Etats financiers de
2013, 2014 et 2015 puisque la certification des états financiers à réellement débuté en 2013
6
Comité de Direction

77
selon la Directrice Exécutive. Le tableau20 résume par unité de sondage le nombre d’enquêté
et la méthode d’échantillonnage utilisé.
Tableau 20 : Tableau d’échantillons par unité de sondage

Unité de Taille de la Taux de Mode Taille de
sondage population à sondage d’échantillonnage l‘échantillon
l’étude
Agent de crédit 15 87% Recensement 13
Membres de 5 100% Recensement 5
CODIR
Autres agents 13 92% Recensement 12
Total 33 91% 30
Source : Notre propre conception 2017
3.1.2.2. Les techniques de collecte de données

Trois techniques seront globalement pour la collecte des données sur le terrain.
- La documentation : les états financiers consolidés et certifiés des années 2013, 2014 et
2015, la balance âgée du portefeuille de crédit, l'état stratifié du portefeuille de crédit,
les manuels de procédures, les rapports statistique trimestrielle de 2008, 2009, 2010,
2011, 2012,2013, 2014, 2015 et 2016
- L'observation : pour la vérification de l'application des procédures de crédit ; la
vérification que les AC entretienne professionnellement les clients et qu’ils leurs
expliquent les conditions ; que les AC font de la prospection
- L'entretien pour la compréhension des états comptables, la validation des indicateurs
avec la Direction Financière et Comptable et des résultats, la vérification de
l'application des procédures d'octroi de crédit, ainsi que pour la prise de connaissance
de l'institution.
3.1.2.3. L’analyse des données

Les données qualitatives ont fait l’objet d’un traitement manuel. Elles ont été dépouillées,
regroupées par thématiques puis analysées afin de dégager les grandes idées en rapport avec
les théorie et normes du secteur de la microfinance. Les données quantitatives ont quant à
elles été traitées avec le logiciel informatiques Excel.

78
3.2. Description des Variables et outils de collecte

Huit variables ressortent des hypothèses à l’étude. Il s’agit du Ratio de productivité des AC,
du Ratio de productivité du personnel, du Ratio de productivité des collecteurs d’épargne, du
Ratio des charges d’exploitations rapportées au portefeuille de crédit, du Ratio des frais
généraux rapportés au portefeuille de crédit, du Ratio des charges de personnel rapportées au
portefeuille de crédit, du Ratio de rentabilité des fonds propres et du Ratio d’autosuffisance
opérationnel. En effet, les variables retenues dans ce mémoire sont les indicateurs énumérés
dans la revue de la littérature, des différents modèles d’analyse de la gouvernance
organisationnelle et des études antérieures consultées. Le tableau 21 présente les indicateurs
que nous utiliserons dans nos travaux.
Tableau 21 : Listes des indicateurs

Domaine
Analysé Indicateurs Mode de calcul
Ratio de productivité des AC Nombre d’emprunteurs actifs /
nombre d’agents de crédit
La productivité
Ratio de productivité du personnel Nombre de clients Actifs / Effectif du
des Ressources
personnel
Humaines
Ratio de productivité des Nombre d’épargnants actifs / nombre
collecteurs d’épargne d’agents de collecte d’épargne
Ratio des charges d’exploitations Total des charges d’exploitation de la
rapportées au portefeuille de crédit période/Moyenne du total des encours
brut de la période
Ratio des frais généraux rapportés Résultat d’exploitation hors
L’efficacité au portefeuille de crédit subvention / Montant moyen des
opérationnelle fonds propres pour la période
Ratio des charges de personnel Salaires et traitement + charges
rapportées au portefeuille de crédit sociales + rémunération des
stagiaires/Moyenne du total des
encours brut de la période
Ratio de rentabilité des fonds Résultat d’exploitation hors
propres subvention / Montant moyen des
fonds propres pour la période
La rentabilité Ratio de rendement sur actif Montant des intérêts et des
commissions perçus /
Montant des actifs productifs de la
période
Source : Référentiel de loi applicable aux SFD
Les tableaux 22, 23 et 24 présentent l’opérationnalisation des variables issus des trois
hypothèses fixées. Certaines données y figurent pour enrichir les analyses et effectuer
d’éventuelles triangulations.

79

80
Le tableau 22 présente la description des variables se référents aux ressources humaine de l’hypothèse 1
Tableau 22 : Description des variables de l’hypothèse-1
Variables (Ressources
Hypothèse Humaines) Indicateurs Unité de sondage Outils de collecte
H1 : Ratio de productivité des Nombre d’AC  Directrice Exécutive (DE) QDE : Questionnaire adressé au
Les ressources AC (RP1) Nombre d’emprunteurs actif7  Chef service (SAF, CSCR) DE.
humaines de la Ratio de productivité du Nombre d’employés  Rapport Statistiques trimestriel
MSFP sont personnel (RP2) Nombre de client actif  Etats financiers certifiés QCS : Questionnaire adressé aux
productives Ratio de productivité des Nombre d’épargnants actifs chefs service.
collecteurs d’épargne (RP3) Nombre de collecteurs d’épargne
Source : Notre propre conception (2017)
Le tableau 23 présente la description des variables se référents aux charges de gestion par rapport à l’hypothèse 2
Hypothèse Variables (Charges de gestion) Indicateurs Unité de sondage Outils de collecte
H2 : Ratio des charges d’exploitations Montant des charges d’exploitation  Directrice Exécutive QDE : Questionnaire adressé au
Les charges rapportées au portefeuille de Encours brut moyen du portefeuille de (DE) DE.
liées à la crédit (RE1) crédit8  Chef service (SAF,
gestion du Ratio des frais généraux rapportés Montant des frais généraux CSCR) QCS : Questionnaire adressé aux
portefeuille de au portefeuille de crédit (RE2) Encours brut moyen du portefeuille de  Rapport Statistiques chefs service.
la MSFP sont crédit trimestriel
efficaces Ratio des charges de personnel Montant des charges du personnel  Etats financiers certifiés
rapportées au portefeuille de Encours brut moyen du portefeuille de
crédit (RE3) crédit
7
Ayant un encours de crédit dans les livres de la MSFP
8
Moyenne des encours de crédit de N et N+1

81
Le tableau 24 présente la description des variables se référents à la gestion du crédit par rapport à l’hypothèse 3
Variables (Gestion du
Hypothèse crédit) Indicateurs Unité de sondage Outils de collecte
H3 : Ratio de rentabilité des Résultat d’exploitation hors subvention

La gestion des fonds propres (RR1) (RE). Montant moyen de fonds propres  Directrice Exécutive (DE) QDE : Questionnaire
crédits à la  Chef service (SAF, CSCR) adressé au DE.
MSFP est une Rendement sur actif Résultat d’exploitation hors subvention  Rapport Statistiques trimestriel
activité (RR2) (RE). Montant moyen de l’actif de la  Etats financiers certifiés QCS : Questionnaire adressé
rentable période aux chefs service.
DE : Directrice Exécutive, CSAF : Chef Service Administratif et Financier, AC : Agent de Crédit ; CSCr : Chef Service Crédit

82
3.3. Instruments d’analyse des données

Notre travail est basé essentiellement sur une combinaison de la méthode de rating de
MICRORATE, de l'analyse tendancielle qui s'effectue par la comparaison des performances
sur plusieurs exercices comptables en occurrence les exercices comptables de 2013 à 2015,
dont les caractéristiques sont peu différentes et de l'analyse normative qui est la comparaison
des indicateurs de la MSFP aux normes réglementaires et aux meilleures pratiques du secteur.
Il s’agira ici de décrire les logiques suivant lesquelles chacune des hypothèses de la présente
étude a été vérifié.
3.3.1. Vérification de l’hypothèse 1

L’hypothèse, H1 stipule que « Les ressources humaines de la MSFP sont productives ». Pour
la vérification de cette hypothèse, nous allons calculer les ratios RP1 (Ratio de productivité
des AC), RP2 (Ratio de productivité du personnel) et RP3 (Ratio de productivité des
collecteurs d’épargne) sur les exercices 2013, 2014, 2015.
En effet selon l’instruction N°020-12-2010, relative aux indicateurs périodiques à

transmettre par les SFD au Ministre, à la BCEAO et à la commission bancaire, les agents de
crédit sont productifs s’ils ont atteint en portefeuille au minimum 130 emprunteurs actifs
(Recueil des textes législatifs et réglementaire applicable aux SFD dans l’UMOA, BCEAO,
2013). Le ratio RP1 indique la productivité des agents de crédit de l’IMF. Plus le ratio est
élevé, meilleure est la productivité de l’institution. Le ratio de Productivité des Agents de
Crédit indique donc la façon dont l’IMF est parvenue à adapter ses méthodes et procédures
pour mener ses activités de crédit. Cette sous hypothèse sera validé si et seulement si le ratio
respecte la norme sur les 3 exercices.
La Productivité des Agents de Crédit est également affectée par le contexte de la microfinance
ainsi que par la croissance du portefeuille et de la taille des crédits. La non-adhésion des
nouveaux clients peuvent être du fait du contexte de la microfinance au Bénin et de la
concurrence dans les zones d’intervention de la MSFP. Par ailleurs, à un certain seuil de
portefeuille, ici 175 millions dans les procédures de la MSFP, aucun nouveau dossier ne
s’aurait être accepté dans le portefeuille de l’agent de crédit atteignant cette limite. Ceci est
déterminant dans les analyses il s’agit du risque métier. Le manque de moyen de déplacement
pourrait également influencer ce ratio.
L'embauche et la formation de nouveaux agents de crédit ne demande pas seulement du

temps, mais nécessite aussi la disponibilité des agents de crédit expérimentés qui doivent

83
quitter leur poste pour pouvoir dispenser la formation. Parce-que les formations sont souvent
coûteuses, la MSFP a opté pour des recyclages à l’interne ce qui pèse parfois sur le travail des
plus expérimentés. Cette variable sera également prise en compte. Les mesures incitatives qui
encouragent les agents de crédit à augmenter leur nombre d'emprunteurs, doivent exister. Si
ce critère n'est pas respecté, les agents seront découragés à renchérir leur portefeuille.
Pour le Ratio RP2, la norme réglementaire est de 115 clients actif au minimum. Ce ratio cerne
la productivité du personnel de l’IMF. Plus le ratio est élevé, meilleure est la productivité de
l’institution. De manière indirecte, ce ratio donne aussi une indication sur la manière dont
l’IMF a adapté ses méthodes et procédures à ses activités de crédits. Une productivité faible
n’indique pas automatiquement que le personnel travaille moins, mais est plutôt révélateur de
procédures inefficaces ou excessivement administratives.
Pour le Ratio RP3, la norme est de 130 au minimum. Ce ratio est très semblable a au ratio
RP1 à la seul différence qu’ici, il s’agit de l’épargne.
En résumé, l’hypothese1 (H1) sera vérifiée si les ratios RP1, RP2 et RP3 respectent les
normes réglementaire. Le tableau 25 résume les déterminants d’analyse de l’hypothese1
Tableau 25 : Clef de décision de la validité de l’hypothèse-1

Ratio de productivité Norme réglementaire Décision
RP1 ≥ 130 Rejetée si RP1<130 Accepté si respecté
H1 est rejetée si RP1<130 ou RP2< 115 ou RP3<130
H1 est confirmée si RP1>=130. et RP2>=115 et RP3>=130.
RP= Ratio de Productivité

L’hypothèse, H2 stipule que « Les charges liées à la gestion du portefeuille de du portefeuille
de la MSFP sont efficaces». Pour la vérification de cette hypothèse, nous allons calculer les
Ratio des charges d’exploitations rapportées au portefeuille de crédit (RE1), Ratio des frais
généraux rapportés au portefeuille de crédit (RE2) et Ratio des charges de personnel
rapportées au portefeuille de crédit (RE3), sur les exercices 2013, 2014, 2015.
Le ratio RE1 fournit le meilleur indicateur d’efficacité d'une institution de crédit. Pour cette
raison, il est d’ailleurs souvent appelé ratio d’efficacité : il mesure les coûts nécessaires à
l'institution pour fournir ses services de crédit par rapport au montant moyen des prêts de son

84
portefeuille. Plus le ratio de Charges d’exploitation est faible, meilleure est l’efficacité de
l’institution. La norme réglementaire pour ce ratio est 35% maximum.
Le ratio RE2, Ratio des frais généraux rapportés au portefeuille de crédit indique combien
coute la gestion du crédit. Pour ce ratio la norme est de 20% maximum pour les IMF
d’épargne et de crédit.
Pour le ratio RE3, Ratio des charges de personnel rapportées au portefeuille de crédit la
norme est de 10% maximum pour les IMF d’épargne et de crédit. Ce ratio indique le cout de
la ressource humaine liée directement ou indirectement dans la gestion du crédit.
La taille du portefeuille, la taille des crédits, la méthodologie de crédit et les prix du marché
permettent d'apprécier le niveau d’efficacité de l'institution. D'après l'expérience de
MicroRate, la taille du crédit a le plus d'impact sur les ratios d’efficacité. D’autre part, il est
également important de distinguer entre les programmes de microcrédits opérant en zone
rurale par rapport à ceux opérant en zone urbaine. Les charges d’exploitation des IMF rurales
sont naturellement plus élevées en raison de la dispersion géographique de leurs clients.
En résumé, l’hypothese2 (H2) sera vérifiée si les RE1, RE2 et RE3 respectent les normes sus
indiquées. Le tableau 26 résume les déterminants d’analyse de l’hypothese2

Ratio
Norme réglementaire Décision
d’efficacité
RE1 ≤ 35% Rejetée si RE1>35%Accepté si respecté
RE2 ≤ 20% Rejetée si RE2>20% Accepté si respecté
RE3 ≤ 10% Rejetée si RE3>10% Accepté si respecté
H2 est rejetée si RE1>35% ou RE2>20% ou RE3>10%
H2 est confirmée si RE1≤35%. et RE2≤20% et RE3≤10%.
RE= Ratio d’efficacité

L’hypothèse, H3 stipule que « La gestion des crédits à la MSFP est une activité rentable».
Pous vérifier cette hypothèse, nous allons calculer le Ratio de rentabilité des fonds propres
(RR1) et Rendement sur actif (RR2) sur les exercices 2013, 2014, 2015.
Le Rendement des Fonds Propres (ROE) indique la rentabilité de l’institution. Ce ratio est
particulièrement important pour les entités privées ayant des actionnaires recherchant le
profit. Pour ces investisseurs, ce ratio est d’une importance primordiale, puisqu’il mesure le

85
retour sur leur investissement effectué dans l’institution. Cependant, vu que la plupart des
IMF sont sans but lucratif, le ROE est plutôt utilisé comme indicateur alternatif pour mesurer
la viabilité commerciale et l'importance des fonds propres. Pour ce ratio, la norme
réglementaire est 15% minimum.
La Rentabilité des Actifs (ROA) est une mesure générale de rentabilité qui reflète la marge de
profit de l'institution. Plus simplement, elle mesure la façon dont l’institution utilise ses actifs
pour générer des revenus. Pour ce ratio, la norme réglementaire est 3% minimum.
Le niveau d'endettement : la part fonds propres/dettes est un facteur très important à prendre
en compte. Autrement dit, si une IMF génère un profit de 20 francs par 100 francs sur ses
actifs, le ROE équivaudrait à 20 % s'il n'y a pas de dette, 40 % si la dette est égale aux fonds
propres, 60 % si la dette équivaut au double du montant des fonds propres, etc. Une IMF qui
veut atteindre un ROE élevé est fortement tentée de financer la majorité de ses actifs par la
dette.
En résumé, l’hypothese3 (H3) sera vérifiée si les RR1 et RR2 respectent les normes sus
indiquées. Le tableau 26 résume les déterminants d’analyse de l’hypothese2

Ratio Norme
Décision
d’efficacité réglementaire
RR1 >15% Rejetée si RR1<15% Accepté si respecté
RR2 >3% Rejetée si RR2<3% Accepté si respecté

H3 est rejetée si RR1<15% ou RR2<3%
H3 est confirmée si RR1>15%. et RR2>3%
RR= Ratio de rentabilité
Conclusion
Ce chapitre nous a préparés sur la définition de la méthode de collecte et d’analyse
d’information que nous avons utilisée pour nos travaux. En résumé, l’hypothese1 (H1), celle
afférente à la productivité des ressources humaine de la MSFP sera vérifiée si les ratios RP1,
RP2 et RP3 respectent les normes réglementaires ; l’hypothese2 (H2) quant à elle se
rapportant à l’efficacité dans la gestion des activités de la MSFP sera vérifiée si les ratios
RE1, RE2 et RE3 respectent les normes réglementaires et enfin l’hypothese3 (H3) ayant trait
à la rentabilité de la MSFP sera vérifiée si les ratios RR1 et RR2 respectent les normes

86
réglementaires. Le chapitre 4 intitulé « Présentation des résultats de l’étude» sera donc le

résumé de l’application à la MSFP accompagné d’une analyse.
CHAPITRE 4: PRESENTATION ET ANALYSE DES

RESULTATS

87

88
Introduction :
Ce chapitre est subdivisé en 3 sections. La 1ère est consacrée à l’analyse de la productivité des
ressources humaines de la MSFP, dans laquelle nous avons procédé à la vérification de
l’hypothese1 (H1). La 2ème, à l’analyse de l’efficacité dans la gestion du crédit, au niveau de
laquelle nous avons vérifié l’hypothese2 (H2). Et enfin la 3ème à l’analyse de la rentabilité de
la MSFP dans laquelle nous avons vérifié l’hypothese3 (H3).
4.1. Analyse de la productivité des ressources humaines

Dans cette rubrique il sera procédé, la vérification de l’hypothese1 (H1). La validation de H1
dépendra du respect de la norme des ratios RP1, RP2 et RP3. L’analyse de la productivité a
été faite à travers les ressources humaines à savoir les Agents de Crédit, le personnel et les
collecteurs d’épargne.
Au niveau des agents de crédit : des résultats de nos enquêtes auprès des Agents de crédit,
nous avons remarqué que pour la fréquence de prospection, les AC ont du mal à s’organiser
pour les prospections. Vu que la prospection est très importante dans le développement des
activités d’un SFD, nous avons plus approfondi notre enquête sur le sujet. Il en ressort que les
agents de crédit ne respectent pas le système de planning mis en place par la Direction de la
MSFP. Selon la direction, pour corriger ce problème et pour mieux cadrer les Agents de
Crédit, le recrutement d’un agent expérimenté en crédit a été envisagé pour superviser les
agents de crédit des agences. Ceci démontre que la direction de la MSFP a à cœur le
problème de planification des Agents de Crédit.
Par ailleurs, le problème de moyen de déplacement au service crédit se pose. A l’agence

Filao, sur 5 agents de crédit, il y a à disposition que 2 motos. Cet état de chose justifie
également le fait que les agents de crédit ne font pas ou font très peu de prospection pour
renflouer leur portefeuille. De nos entretiens avec la Directrice, les Agents de crédit ne
respecteraient pas l’arrangement qui voudrait que les Agents de crédit n’ayant pas de moto de
service utilisent leur propre moto et que les frais afférents à l’entretien desdites motos soient
imputables aux charges de la MSFP. Les agents de crédit ont aussi déploré le fait qu’avec
l’avènement des déguerpissements, et de la survenance des impayés, ils font désormais
attentions à ne plus adhérer n’importe quel membre. Les réalités économiques dans le pays
font que les membres préfèrent prendre le crédit pour régler leurs problèmes que d’injecter
dans une activité (détournement d’objet). Ceci justifie également la réticence des Agents de
crédit.

89
Par rapport à la motivation, un système de motivation existe mais n’est pas appliqué. La
direction c’est expliqué sur le sujet par le fait que les agents de crédit ne travaillent pas assez
pour l’amélioration de leur PAR. Les agents de crédit justifie cet état de chose par le fait
qu’ils ont hérité de portefeuilles pourries et qu’il est difficile pour eux de corrigé malgré leur
nombreux efforts.
Graphique 1 : Evolution encours de crédit

Evolution de l'encours brut de credit de 2013 à 2015
800000 000
700000 000
Encours brut de credit
600000 000
500000 000
400000 000
300000 000
200000 000
100000 000
-
1 2 3
Années
Source : Notre propre conception à partir des données des états financiers de 2013 2014 2015
Le graphique 1 montre l’évolution de l’encours sur les trois ans de 2013 à 2015. On y
remarque que l’encours croit de manière exponentielle.
Graphique 2 : Evolution du ratio de Productivité des Agents de crédit

E V O L U T I O N D U R AT I O R P 1
Ratio RP1 Nombre d'emp actifs Nombre d'AC
3
Années
0 500 1000 1500 2000

Nombres

90
Dans le tableau 28, il est présenté les éléments de calcul du ratio de productivité des agents de
crédit. On y voit que le ratio RP1 décroit chaque année entre 2013 et 2015.
Tableau 28 : Elément de calcul du ratio RP1

Eléments 2013 2014 2015
Nombre d'AC 4 4 11
Nombre d'emp actifs 1175 1134 1818
Ratio RP1 294 284 165
Moyenne 247
La norme étant ≥130, le ratio RP1 est respecté
Source : Etats financiers 2013 2014 2015
Du graphique2 et du tableau28, nous avons constaté en 2014, une régression du portefeuille

de clients en crédit à la MSFP. Selon la DE, cette année avait coïncidé avec une augmentation
des montants moyens de crédit. Du coup l’encours de crédit s’est accru mais la productivité
des AC n’a pas suivi proportionnellement le rythme. La moyenne pour les trois années étant
respecté pour le ratio RP1, les agents de crédit de la MSFP sont productifs
Au niveau du personnel : la validation de la productivité du personnel passe par le respect de

la norme réglementaire du ratio de productivité du personnel. Selon la réglementation, ce ratio
ne saurait être inférieur à 115. D’après nos investigations nous avons quand même remarqué
une célérité dans le traitement des dossiers de crédit. Bien qu'il s'agisse d'un indicateur utile,
le ratio de Productivité du Personnel considère le nombre total d’employés de l’institution
plutôt que les agents de crédit uniquement dans le dénominateur et donne ainsi une meilleure
appréciation de la productivité de l’institution. On le remarque surtout lorsque l’IMF a des
agents de crédit efficaces mais applique des procédures administratives lourdes et inefficaces
(ou vice versa). Pour maximiser leur productivité, les IMF doivent apprendre à utiliser le
minimum de ressources pour traiter le plus grand nombre de prêts de manière à ne pas nuire à
la qualité du portefeuille ou au service client. Cet équilibre essentiel entre efficacité et
productivité doit être prioritaire à tous les niveaux de l'IMF et doit constituer une mesure clé
de la gestion opérationnelle (Microrate 2014).
Le graphique 3 montre l’évolution du ratio RP2 entre 2013 et 2015. On y voit un

accroissement du nombre de client actif, ainsi qu’un accroissement du personnel qui a
pratiquement doublé entre 2014 et 2015. Il faut noter qu’en 2015, selon les explications de la

91
DE, la MSFP a connu des recrutements massif pour soutenir son développement. Avec
également l’ouverture de nouvelles agences, pour la croissance du nombre de client.
Graphique 3: Evolution du ratio de Productivité du personnel

Evolution du ratio RP2
3
Années
0 1000 2000 3000 4000 5000

Nombre
Ratio RP2 Nomre de clients Actifs Nombre de personnel
Dans le tableau 29, il est présenté les éléments de calcul du ratio de productivité du personnel.
On y voit que le ratio RP2 évolue en dent de scie entre 2013 et 2015.

Eléments 2013 2014 2015
Nombre de 15 13 26
personnel
Nombre de clients 2639 3311 4889
Actifs
Ratio RP2 176 255 188
Moyenne 206
La moyenne pour les trois années étant respectée pour le ratio RP2, le personnel de la MSFP
est productif.

92
Au niveau des collecteurs d’épargne : de nos entretien avec les Agents Collecteur d’épargne,
il en découle que le nombre de déposant décroit d’année en année parce que les déposants
demandent des « avances sur tontine » ce qui conditionne leurs adhésions. Et comme il y a
des institutions concurrentes qui font des avances sur le terrain, ces clients-là préfèrent aller
vers la concurrence que de continuer avec nous. Il se pose aussi le problème de Zonage. Les
clients sont très distants l’un de l’autre et les collecteurs n’arrivent pas à tous les couvrir avant
le soir. Et donc beaucoup de clients partent chez la concurrence. Le graphique 4 montre
l’évolution du ratio RP3 entre 2013 et 2015.
Graphique 4 : Evolution du ratio de Productivité des agents collecteurs d’épargne

Evolution du ratio RP3
3
Années
0 100 200 300 400 500 600

Nombre
Ratio RP3 Nomre de d'épgnt Actifs Nombre d'ACE
Dans le tableau 30, il est présenté les éléments de calcul du ratio de productivité des Agents
Collecteur d’Epargne (ACE). On y voit que le ratio RP3 décroit entre 2013 et 2015.

Eléments 2013 2014 2015
Nombre d'ACE 2 3 4
Nombre de 521 504 590
d'épargnants Actifs
Ratio RP3 261 168 148
Moyenne 192

93

La moyenne pour les trois années étant respectée pour le ratio RP3, les ACE de la MSFP sont
productifs.
Les ratios RP1, RP2 et RP3 respectent la norme réglementaire sur les trois années. Par
conséquent, les ressources humaines de la MSFP sont productives
4.2. Analyse de l’efficacité dans la gestion des activités de la MSFP

Il s’agit ici de la vérification de l’hypothèse 2 (H2). La validation de H2 dépendra du respect
de la norme des ratios RE1, RE2 et RE3. L’analyse de l’efficacité a été faite à travers les
dépenses en charges d’exploitation, les dépenses en frais généraux et les dépenses en charge
de personnel.
Au niveau de l’efficacité des charges d’exploitation : Pour la vérification de cette sous

hypothèse, nous allons calculer et analyser le ratio des charges d’exploitation rapporté au
portefeuille de crédit (RE1). De la lecture des états financiers, nous avons remarqué un
accroissement des charges d’exploitation qui s’explique selon le CSAF par le recrutement de
nouveaux agents et également le provisionnement des crédits en souffrances qui n’a cessé de
croitre d’année en année. Malgré le recrutement d’un agent recouvreur en 2015, rien n’a trop
changé. La norme réglementaire pour le ratio des charges d’exploitation rapporté au
portefeuille de crédit (RE1) est de 35% maximum. Le graphique 5 montre l’évolution des
charges d’exploitation par l’encours moyen de crédit de l’exercice 2013, 2014 et 2015. On
peut constater que le montant des charges d’exploitation évolue proportionnellement à
l’évolution de l’encours de crédit.

94
Graphique 5 : Evolution des charges d’exploitation par l’encours moyen de crédit

E V O L U T I O N D E S C H A R G E S D ' E X P L O I TAT I O N
PA R L ' E N C O U R S D E C R É D I T
Encours brut moyen du portefeuille Montant des charges d'exploitation
Année 2015
Année 2014
Année 2013
- 100000 000200000 000300000 000400000 000500000 000600000 000700000 000
Le graphique 6 montre quant à lui l’évolution du ratio RE1 de 2013 à 2015. On y voit le ratio
évoluer en dents de scie. Avec un pic en 2014. Néanmoins le ratio respecte la norme
réglementaire qui est de 35% maximum. En 2013 le ratio est de 21,97%, en 2014 il est de
25,30% et en 2015, 19,76%. Cela voudra dire que pour la gestion de 100f de crédit, la MSFP
à injecter 22f en 2013, 25f en 2014 et 19f en 2015.
Graphique 6 : Evolution du ratio de Charge d’exploitation

E V O L U T I O N R AT I O R E 1
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Année 2013 Année 2014 Année 2015

95
Dans le tableau 31, il est présenté les éléments de calcul du ratio de charge d’exploitation.
Tableau 31 : Elément de calcul du ratio RE1

Eléments Année 2013 Année 2014 Année 2015
Montant des charges
d'exploitation 67 589 611 119 119 985 133 424 324
Encours brut moyen du
portefeuille 307 647 991 470 859 893 675 390 862
Ratio RE1 21,97% 25,30% 19,76%
Moyenne 192
La norme étant ≤35%, le ratio RE1 est respecté

La moyenne pour les trois années étant respectée pour le ratio RE1, la gestion du crédit en
considération des charges d’exploitation de la MSFP est efficace.
Au niveau de l’efficacité des frais généraux : pour la vérification de cette sous hypothèse,
nous allons calculer et analyser le ratio des frais généraux rapporté au portefeuille de crédit
(RE2). Ce ratio se comporte similairement au ratio RE1. La similarité se retrouve surtout dans
les éléments de calcul des charges d’exploitation et des frais généraux. Il faut noter que les
charges d’exploitation = les frais généraux + dotations aux amortissements et aux provisions
sur immobilisations + dotations aux provisions et pertes sur créances irrécouvrables. Le
graphique 7 montre l’évolution des charges d’exploitation par l’encours moyen de crédit de
l’exercice 2013, 2014 et 2015. On peut constater que le montant des charges d’exploitation
évolue proportionnellement à l’évolution de l’encours de crédit.

96
Graphique 7 : Evolution des frais généraux par l’encours moyen de crédit

E V O L U T I O N D E S F R A I S G É N É R A U X PA R
L'ENCOURS
Encours brut moyen du portefeuille Montant des frais généraux
Année 2015
Année 2014
Année 2013
- 200000 000 400000 000 600000 000 800000 000
Le graphique 8 montre quant à lui l’évolution du ratio RE2 de 2013 à 2015. On y voit le ratio
évoluer en croissance entre 2013 et 2015. Ceci est dû au fait que les provisions ne sont pas
pris en compte.
Graphique 8 : Evolution du ratio de frais généraux

E V O L U T I O N D U R AT I O R E 2
16,50%
16,00%
15,50%
15,00%
14,50%
14,00%
13,50%
13,00%
12,50%
Dans le tableau 32, il est présenté les éléments de calcul du ratio de frais généraux.

97

Montant des frais

généraux 42 750 055 65 965 365 108 147 773

portefeuille 307 647 991 470 859 893 675 390 862
Ratio RE2 13,90% 14,01% 16,01%

Moyenne 14,64%

considération des frais généraux de la MSFP est efficace.
Au niveau de l’efficacité des charges du personnel : pour la vérification de cette sous

hypothèse, nous allons calculer et analyser le ratio des charges de personnel rapporté au
portefeuille de crédit (RE2). Ce ratio a pour but d’informer sur le cout en ressource humaine
de la gestion du crédit. Ce ratio est une complémentarité du ratio de productivité du
personnel. Le graphique 9 montre l’évolution des charges de personnel par rapport à l’encours
moyen de crédit de l’exercice 2013, 2014 et 2015. On peut constater que le montant des
charges de personnel évolue proportionnellement à l’évolution de l’encours de crédit.
Graphique 9 : Evolution des charges de personnel par l’encours moyen de crédit

EVOLUTION DES CHARGES DU PERSONNEL
PA R L ' E N C O U R S D E C R É D I T
Encours brut moyen du portefeuille Montant des charges du personnel
Année 2015
Année 2014
Année 2013
- 200000 000 400000 000 600000 000 800000 000

98
Le graphique 10 montre quant à lui l’évolution du ratio RE3 de 2013 à 2015. On y voit le
ratio évoluer en dents de scies entre 2013 et 2015. La gestion du crédit a couté cher à la MSFP
en 2013 et en 2015. Ceci est dû au fait qu’en 2013 il y avait plus de personnel administratif
que d’agent de crédit. Et les agents de crédit de cette époque n’étaient pas efficaces en termes
de prospection. Il est connu que les agents de crédit ont pour but d’apporter des affaires à une
IMF. Selon la direction, de la MSFP, le tir a été corrigé en 2014 pour des séances de
formation à l’endroit du personnel sur les méthodes de prospection. Selon la réglementation
en vigueur, ce ratio ne saurait dépasser 10%.
Graphique 10 : Evolution du ratio de charge de personnel

E V O L U T I O N D U R AT I O R E 3
5,00%
4,50%
4,00%
3,50%
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
Dans le tableau 33, il est présenté les éléments de calcul du ratio de charge de personnel.

Montant des charges

du personnel 14 787 809 14 686 475 28 895 053

portefeuille 307 647 991 470 859 893 675 390 862
Ratio RE3 4,81% 3,12% 4,28%
Moyenne 4,07%


99
considération des frais généraux de la MSFP est efficace.
Les ratios RE1, RE2 et RP3 respectent la norme réglementaire sur les trois années. Par
conséquent, la MSFP est efficace.
Dans cette rubrique, nous avons vérifié l’hypothèse se rapportant à la productivité des
ressources humaine et celui se rapportant à l’efficacité. De nos analyses, ces deux hypothèses
sont vérifiées. Néanmoins certains aspects sont à prendre en compte pour les suggestions. Il
s’agit notamment du manque de moyen en occurrence le manque de matériels roulants pour
que les AC fassent efficacement leur travail, du manque de sanction quant au non suivi des
dispositions internes, du manque de formation des agents de crédit, du manque de motivation,
des charges de fonctionnement élevé, de la détérioration des portefeuilles des AC, de la non
stabilité au poste d’AC, du manque d’innovation au service tontine ect…
4.3. Analyse diagnostic de la rentabilité de la MSFP et quelques pistes de

recherches utiles au secteur de la microfinance
4.3.1. Analyse diagnostic de la rentabilité de la MSFP
Dans cette rubrique il sera procédé, la vérification de l’hypothese3 (H3). La validation de H3
dépendra de la validation des sous hypothèses H.3.1. et H.3.2.
Au niveau de la rentabilité des fonds propres ; Le Rendement des Fonds Propres (ROE)
indique la rentabilité de l’institution. Ce ratio est particulièrement important pour les entités
privées ayant des actionnaires recherchant le profit. Pour ces investisseurs, ce ratio est d’une
importance primordiale, puisqu’il mesure le retour sur leur investissement effectué dans
l’institution. Cependant, vu que la plupart des IMF sont sans but lucratif, le ROE est plutôt
utilisé comme indicateur alternatif pour mesurer la viabilité commerciale et l'importance des
fonds propres (Microrate 2014). La norme réglementaire de ce ratio est minimum 15%. Des
entretiens avec la direction, la MSFP surveille son taux d’endettement. Mais il faut noter que
des demandes de refinancement sont en cours. Le niveau d'endettement (la part fonds
propres/dettes) est un facteur très important à prendre en compte. La MSFP étant une
mutuelle, son capital ouvert n’est appelé que lors des adhésions des nouveaux membres, des
crédits par les membres et des renouvellements par ces mêmes membres. Le montant nominal
de la part sociale est fixé à 2000fr et est non remboursable.

100
Revenons-en au Ratio RR1 ! Le tableau 34 montre qu’en 2014 le ratio ne respecte pas la
norme réglementaire en vigueur qui est de 15% minimum. Il faut noter que d’après la
direction cet état de chose est la cause de résultat médiocre enregistré cette année-là. En effet
les charges se sont accrues et les produits n’ont pas suivi proportionnellement. Le ratio RE1
l’avait déjà démontré plus haut par le pique constaté en 2014. La moyenne pour les trois
années étant respectée pour le ratio RR1, la sous hypothèse H.3.1. est vérifiée.. Par
conséquent, la gestion des crédits à la MSFP est financièrement rentable.
Tableau 34 : Elément de calcul du ratio RR1

Résultat net
d'exploitation hors
subvention 33 726 106 17 365 742 52 097 674
Montant moyen des
fonds propres 141 008 959 168 559 335 179 869 143
Ratio RR1 23,92% 10,30% 28,96%
Moyenne 21,06%
La norme étant ≥15%, la sous hypothèse H.3.1. est vérifiée
Le graphique 11 montre l’évolution du résultat par rapport aux fonds propres des exercices
2013, 2014 et 2015.
Graphique 11 : Evolution du résultat par rapport aux fonds propres

Evolution du résultat par rapport aux fonds propres
ANNÉE 2015
ANNÉE 2014
ANNÉE 2013
- 50000 000 100000 000 150000 000 200000 000
Montant moyen des fonds propres Resultat net d'exploitation hors subvention

101
La stabilité des revenus et des dépenses est un autre facteur important. Un ROE élevé pour
une période n'est pas nécessairement un signe de rentabilité d'une IMF. Par exemple, l'IMF
aurait pu avoir vendu un actif donnant lieu à une augmentation ponctuelle de la rentabilité, ou
réduire ses provisions pour pertes sur prêts. Pour mesurer la solidité financière, il est donc
nécessaire d'examiner la rentabilité sur plusieurs années successives. La hausse des profits qui
sont maintenus année après année représente généralement un bon indicateur de la bonne
situation financière d'une entreprise. Le graphique 12 montre l’évolution du ratio de
rentabilité des fonds propres pour les exercices 2013, 2014 et 2015.
Graphique 12 : Evolution du ratio de rentabilité des Fonds Propres
Evolution du Ratio RR1
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Au niveau de la rentabilité de l’actif ; La MSFP est une institution qui a eu son agrément il y
a 9 ans. En considérant la catégorisation des SFD selon l’âge du MIX MARKET, qui stipule
que sont considérées comme IMF nouvelles, les IMF de 0 à 4 ans ; comme IMF jeune les IMF
de 4 ans à 8ans et comme IMF mature les IMF d’âge supérieur à 8 ans, la MSFP est
considérée comme une IMF jeune. La Rentabilité des Actifs (ROA) est une mesure générale
de rentabilité qui reflète la marge de profit de l'institution. Plus simplement, elle mesure la
façon dont l’institution utilise ses actifs pour générer des revenus. La norme réglementaire de
ce ratio est minimum 3%. Le tableau 35 montre les éléments de calcul du ratio RR2. La
moyenne pour les trois années étant respectée pour le ratio RP1, la sous hypothèse H.1.1. est
vérifiée. La MSFP fait donc un bénéfice pour l’utilisation de 100fr d’actif, un bénéfice de 8fr
en 2013, 4fr en 2014 et 6fr en 2015.

102
Tableau 35 : Elément de calcul du ratio RR2

Résultat net
d'exploitation hors
subvention 33 726 106 17 365 742 52 097 674
Montant moyen de
l'actif de la période 431 885 321 387 783 110 807 700 076
Ratio RR2 7,81% 4,48% 6,45%
Moyenne 6,24%
La norme étant ≥3%, la sous hypothèse H.3.2. est vérifiée
Par conséquent, la MSFP est économiquement rentable. Le graphique 13 montre l’évolution

du résultat par rapport aux fonds propres.
Graphique 13 : Evolution du résultat par rapport à l’actif

Evolution du résultat par rapport au montant moyen de l'actif
ANNÉE 2015
ANNÉE 2014
ANNÉE 2013
- 200000 000 400000 000 600000 000 800000 000 1000000 000
Montant moyen de l'actif de la période Resultat net d'exploitation hors subvention
Le graphique 14 montre l’évolution du ratio de rentabilité de l’actif pour les exercices 2013,
2014 et 2015.

103
Graphique 14 : Evolution du ratio de rentabilité de l’actif
Evolution du Ratio RR2
8,00%
7,00%
6,00%
5,00%
4,00%
3,00%
2,00%
1,00%
0,00%
Dans cette rubrique, nous avons vérifié l’hypothèse se rapportant à la rentabilité de la gestion
du crédit à la MSFP. De nos analyses, cette hypothèse est vérifiée. Par conséquent la gestion
du crédit à la MSFP est rentable.
Conclusion
La MSFP est productive mais il y a des maux qu’il faudra régler pour maintenir cette
productivité. Il est évident que le personnel de la MSFP n’est pas stable. Surtout les Agents de
crédit sur qui reposent en grande partie le développement des activités de crédit d’une
institution de microfinance. Le manque de moyen à disposition du service crédit ne permet
pas aux agents de multiplier leurs sorties de prospection et même leurs sorties de validation
terrain. Les agents de crédit n’ont pas une directive claire qui préside leur tâche. La mauvaise
organisation dans le travail ne permet pas une bonne gestion du temps. Le service de collecte
d’épargne n’est pas encore dynamique du point de vu couverture géographique des ACE qui
se voit gérer des clients dans des zones diamétralement distantes.
Côté efficacité il faut retenir que la gestion des recrutements n’est pas encadrée. Même s’il
existe une procédure administrative en la matière, les procédures ne sont pas respecter. Le
cout de la ressource humaine est peu maitriser surtout pour une jeune IMF comme la MSFP.
Le personnel de la MSFP n’est pas productif. La gestion du crédit échappe au agent de crédit
de a MSFP. Trop de crédit en impayé et provisionnés se qui font grimper d’année en année les
charges non décaisse et qui de surcroit plombe le résultat.

104
Coté rentabilité, la MSFP est rentable. Mais pas assez en tout cas pour soutenir sa croissance.
De moins en moins de bénéfice généré. Les produits ne suivent pas les charges engagés. La
MSFP n’a pas d’autre source de revenue pour pallier les pertes sur le crédit.
CONCLUSION GENERALE
La MSFP est une jeune IMF de l’Afrique de l’ouest précisément du bénin qui s’est assigné
pour mission de : « Contribuer durablement à l’amélioration des conditions de vie des
personnes défavorisées des zones urbaines et rurales du Bénin, en particulier les femmes et
les jeunes, par l’offre de services financiers et non financiers adaptés et de qualité ». A la fin
du PAGER en 2004, certains hommes qui l’avaient piloté, se sont mis ensembles pour créer
l’ASFP, Association de Services Financiers pour la Prospérité, première dénomination de la
MSFP. La MSFP a son siège social situé à Godomey Magasin, rue Filao, 2ème ruelle à
gauche, 3ème immeuble à gauche. En plus du Siege social, la MSFP dispose de 6 agences et 4
guichets rependus sur l’étendue du territoire béninois.
Nous avons effectué notre stage de 6 mois au niveau du siège social de la MSFP précisément
au Service Administratif et Financier. Ce stage nous a permis d’identifier la problématique du
déficit de performance financière de la MSFP et le sujet sur son diagnostic financier. Cela
devrait permettre à la MSFP d’avoir une idée sur sa santé financière afin de pouvoir
efficacement orienter des réformes.
Pour mener à bien nos travaux, nous avons utilisé une combinaison de la méthode de
diagnostic dans les systèmes financiers classiques et de la méthode d’évaluation de
MICRORATE qui est une référence en thème de rating institutionnel des SFD et des banques.

105
Notre étude sur le diagnostic financier de la MSFP a retenu trois hypothèses. La première
stipule que la ressource humaine de la MSFP est productive, la seconde que la MSFP gère
efficacement son activité de crédit et la troisième que la MSFP est rentable.
Nos unités de sondage étaient au nombre de 5 : Les agents de crédits, les membres de
CODIR, les autres agents, les Etats financier et les rapports statistiques trimestriels de la
MSFP. Toutes les unités ont été enquêtées par recensement.
A l’issue de nos travaux nous avons abouti à trois résultats : Le premier traduit le fait que les
ressources humaines de la MSFP sont productives mais qu’il faille renforcer les capacités
technique de l’équipe de crédit, les doter de matériels roulants, les évaluer et les sanctionner
quand les résultats ne sont pas atteints. Le deuxième traduit le fait que la MSFP gère
efficacement son activité de crédit. Mais là encore, il vas falloir faire de gros efforts sur le
recouvrement des crédits en souffrances pour éventuellement réduire les provisionnements
qui grossissent les charges, aussi revoir la politique de recrutement des agents et diversifier
les activité à hauteur de la norme prévu en la matière. Le troisième traduit le fait que la MSFP
est rentable mais qu’il faille multiplier ces sources de revenu, maitriser les impayés pour lui
assurer une croissance à long terme.
Afin de corriger ces problèmes, nous proposons de manière détaillée les actions suivantes :
A l’endroit de l’équipe de direction de la MSFP :
- Renforcer le dispositif de maîtrise des risques de crédit à la MSFP
- Instaurer la gestion des risques par un département dont l'un des sous composantes
sera l'analyse crédit,
- Trouver des partenariats étrangers pour financer l’ouverture de nouvelles agences
- Diversifier les activités pour multiplier les sources de revenues
- Mettre en place une politique de plafonnement des portefeuilles de crédit en termes de
montant maximal par portefeuille
- Sérier les portefeuilles de crédit et les catégoriser afin de mieux suivre les atteintes ou
non d’objectifs.
- Mettre en place une équipe de déboursement destinée à conduire tout le processus de
mise en place de prêt par une dernière vérification de réalité des clients tout en
maintenant rapide le processus,
- Accentuer le suivi et renforcer le recouvrement et instaurer formellement la formation
des bénéficiaires ;

106
- Mettre en place une gestion et un contrôle budgétaire plus efficace et limiter les extra
budgétaires.
- Suivre et redresser les agences à pertes importantes ;
- Faire le suivi mensuel des performances au niveau central et au niveau des agences et
communiquer régulièrement ses performances pour une prise de conscience et une
meilleure amélioration. Une fonction contrôle de gestion serait nécessaire à cet effet ;
- Instaurer une évaluation continue des performances et des compétences du personnel
et véritablement axer la GRH sur l'atteinte des objectifs de rentabilité et de
productivité.
- Établir des fiches de postes et redéfinir clairement les attributions à chaque poste.
- Procéder à une évaluation des compétences du personnel et les renforcer.
- Généraliser la bonification à tout le personnel sur la base des évaluations de
performances périodiques.
- Mettre les agences en réseaux pour limiter les charges de tourner dans les agences très
lointaines
- Avoir une politique d’extension qui tienne compte des réalités des communes du bénin
A l’endroit de l’APSFD :
- Chercher des partenaires extérieurs qui pourront aider les jeunes IMF dans leur
développement
- Aider les IMF dans le recrutement de personnel de qualité
- Ne plus facturer les services de base au SFD si tant est que ces derniers s’acquittent
régulièrement et à bonne date de leur cotisation annuelle.
- Promouvoir les bonnes pratiques en organisant des séminaires de formations des
acteurs, des émissions radiodiffusées et télévisées sur la problématique du taux
d’intérêt viable pour les IMF, la culture de l’entreprise, la culture du remboursement,
du recouvrement etc
A l’endroit du FNM :
- Alléger le processus de prêt aux IMF
- Alléger les taux d’intérêt aux IMF
- Accompagner les IMF dans la professionnalisation de leurs pratiques
A l’endroit de l’ANSSFD :
- S’impliquer d’avantage dans la lutte contre les IMF illégales qui représentent la vraie
concurrence des IMF
- Accompagné les IMF par des formations en leur encontre.

107
- Promouvoir une fiscalité du microcrédit plutôt fondée sur la taille du crédit que sur la
forme juridique de l’institution financière.
- Mettre en œuvre la politique nationale de microfinance afin d’assurer une synergie
d’actions dans le secteur.
- Eviter une trop grande emprise de l’Etat sur le secteur dans le sens d’une plus grande
responsabilisation des acteurs non étatiques.
Enfin nous suggérons des pistes de recherches utiles au secteur de la microfinance :

Le tableau 16 de ce document fait mention d’autres faiblesses de la MSFP que l’on peut
regrouper en problématiques.
- Une étude sur la gestion des ressources humaines d’un SFD permettra de comprendre
les vraies causes de l’inefficacité de la ressource humaine dans une IMF.
- Une étude sur la place de l’audit dans un SFD permettra de mieux cerner l’importance
de l’audit interne et externe dans un SFD
- Une étude sur le rôle du crédit dans un SFD permettre toutes les dimensions du crédit
dans un SFD.
Etant donné qu’il s’agit du diagnostic financier de la MSFP, les résultats ci-dessus se
limiteront seulement à la MSFP et par conséquent ne pourront pas être étendus sur plusieurs
institutions.

108
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Bassem B. S, “Efficiency of micro finance institutions in the Mediterranean: an application
of DEA”, Mediterranean and Middle East Papers, Vol. 15, No. 2.
Benaiem, Josette, Jean-Jacques et Tuszynski, Jack., Analyse de gestion s.l. : Fontaine Picard,
2004.
Bruslerie, Hubert de La, « Analyse financière: information financière et diagnostic ». 2e
édition. s.l. : Dunod, 2002. pp. 47-50.
CHARREAUX, G, « Gestion financière ». 4e édition. s.l.: Lexis Nexis Litec, 2000.
Charreaux, G. et P, Desbrières, « Gouvernement des entreprises et création de valeur »,
2001.
Consultative Group to Assist the Poor, “Le processus de décision des IMFs en matière de
structure capital: pour une approche plus réfléchie et plus méthodique”.2003
COUCHORO, Mawuli, « La question de subvention des institutions de microfinance.
Bruxelles », CREF, 2006.
Coussergues, Sylvie et Bourdeaux, Gautier, « Gestion de la Banque ». Dunod, Paris, 2010
Dieckmann, Raimar, “Microfinance: an attractive dual return investment
opportunity”. Capco institute, 2009, The journal of financial transformation, pp. 108-112.
Gonzalez, Adrian, “Is Microfinance growing too fast?”, MIX Data Brief No. 5. Data brief,
18 juin 2010, No. 5.
GTZ/IRAM, « La viabilité sociale d'une IMF Ouagadougou » -- Burkina-Faso : s.n., 2001.
Atelier de formation et de réflexion - GTZ/IRAM.
Hashemi, Syed (2007), “Beyond Good Intentions: the Social Performance of Microfinance
Institutions.” CGAP, 2007.
Hermes, N., Lensink, R. Meesters, Al. (2011), “Outreach and efficiency of microfinance
institutions”, SSRN working paper No. 1143925
Jack Duncan, « Les grandes idées du management », Afnor Gestion, 1990, p. 22
Joseph Nzongang, « La mesure de la performance des établissements de microfinance
(EMF) au Cameroun : une application combinée DEA et multicritère au cas du réseau des
Mutuelles Communautaires de Croissance (MC2) », 2011, p2-3
Laman, Ludovic, « La microfinance cherche les leçons de la crise des subprime ». Paris :
Mediapart, 26 Février 2009, p. 4.
LHÉRIAU, Laurant, « Précis de la réglementation en Microfinance ». Paris : Agence
Française de Développement (AFD), 2009. Vol. 45.
Meunier-Rocher, Béatrice, « Le diagnostic financier ». 4e édition. s.l. : d'organisation, 2006.
Morduch, J., “The microfinance schism”, World Development, Vol. 28, n°4, pp.617 –629
Sadi., « L'analyse financière d'entreprise : l'analyse et outils d'analyse. » s.l. : L'Harmattan,
2006.
Schreiner, M., “Scoring Arrears at a Microlender in Bolivia”. 2004, Vol. Vol. 6, No. 2.
SEEP NETWORK (2005), « Mesurer la performance des institutions de microfinance, un
cadre pour la publication, l'analyse et le suivi. » USA, SeepNetwork Financial services,
2005.
Sonia B. Saltzman, “Performance and Standards in Microfinance: ACCION’s Experience
with the CAMEL Instrument”, 1998, p22

109
Sonia B. Saltzman, Rachel Rock, Darcy Salinger, « Le système d'évaluation CAMEL

d'ACCION » . 1998.
Soulama, S., “Efficacité technique et inefficience à l’échelle des institutions de microfinance
au Burkina Faso ”, Laboratoire d’Economie d’Orléans, 2008.
TCHUIGOUA, Hubert TCHAKOUTE et LAMARQUE, Éric., « La gestion des risques
opérationnels dans les institutions de microfinance: Une approche exploratoire. » 2009.
TorJansson, et al., « Performance Indicators for Microfinance Institutions Technical
Guide ». 2nd Edition. Washington: D.C : MicroRate et the Inter-American Development
Bank, 2002.
Tournier, JC., « Organisation de l’évaluation d'entreprise. » 3e édition. s.l , 2002. pp. 73-.
Vernimmen, Pierre, Quiry, Pascal et Fur, Yann Le, « Finance d'Entreprise ». 7e édition. s.l.
: Broché, 2009.
Woller G. M, Dunford C. and Woodworth W. (1999,) “Where to microfinance?”.
International Journal of Economic Development, 1, pp. 29-64.

110
WEBOGRAPHIE
http://www.compta-facile.com/qu-est-ce-qu-une-charge-en-comptabilite-definition/ Consulté
le 04/04/2017 à 12h47
https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00710206/document Consulté le 08/04/2017 à
14h02
https://fr.wikipedia.org/wiki/Efficacit%C3%A9#Historique_du_concept Consulté le
08/04/2017 à 12h58
http://www.compta-facile.com/qu-est-ce-qu-un-produit-en-comptabilite-definition/ Consulté
le 09/04/2017 à 17h12
http://www.bu.edu/bucflp/files/2012/01/Accounting-Framework-for-Decentralized-Financial-
Systems-Microfinance-Institutions-in-WAEMU.pdf Consulté le 18/04/2017 à 18h40
http://www.apsfd-
burkina.bf/IMG/pdf/rapport_d_analyse_des_performances_financieres_2014_des_membres_
de_l_apsfd-bf._vf1_aout.pdf Consulté le 04/05/2017 à 21h57
https://www.cairn.info/load_pdf.php?download=1&ID_ARTICLE=RSG_249_0139 Consulté
le 08/05/2017 à 11h10
http://www.bceao.int/-Paysage-bancaire-.html Consulté le 14/05/2017 à 19h41
https://www.microfinancegateway.org/fr/training-events/la-finance-digitale-pour-les-
institutions-de-la-microfinance Consulté le 01/05/2017 à 18h07
http://mm4p.uncdf.org/tags/finance-digitale Consulté le 05/05/2017 à 11h08
http://www.toupie.org/Divers/recherche_resultat.php?mot=productif Consulté le 07/05/2017 à
18h17
http://seepnetwork.org/Pages/Frame.aspx Consulté le 18/05/2017 à 12h00
http://www.microrate.com Consulté le 17/05/2017 à 21h12

111
TABLE DES MATIERES

AVERTISSEMENT .................................................................................................................... I
DEDICACE ............................................................................................................................... II
REMERCIEMENTS ................................................................................................................ III
RESUME .................................................................................................................................. IV
ABSTRACT ............................................................................................................................. IV
LISTE DES SIGLES ET ACRONYMES ................................................................................ VI
LISTE DES TABLEAUX ..................................................................................................... VIII
LISTE DES GRAPHIQUES ET ILLUSTRATIONS ............................................................... X
INTRODUCTION GENERALE.............................................................................................. 11
CHAPITRE 1 : CADRE D’EMERGENCE DU SUJET DE RECHERCHE........................... 13
Introduction .......................................................................................................................... 14
1.1. Cadre institutionnel .................................................................................................. 14
1.1.1. Présentation de la MSFP .................................................................................... 14
1.1.1.1. Historique de la MSFP ................................................................................ 14
1.1.1.2. Structuration géographique de la MSFP ..................................................... 17
1.1.1.3. Mission, Organisation et Fonctionnement de la MSFP .............................. 18
1.1.2. Les produits d’épargne de la MSFP ................................................................... 20
1.1.2.1. Le Dépôt à Vue (DAV) ............................................................................... 20
1.1.2.2. Epargne progressive Bloquée rémunérée (EPBR) ...................................... 21
1.1.2.3. Dépôt à Terme (DAT) ................................................................................. 21
1.1.2.4. Plan Epargne Projet (PEP) .......................................................................... 21
1.1.2.5. La Tontine (EPlan) ...................................................................................... 21
1.1.3. Les produits de crédit de la MSFP .................................................................... 22
1.1.3.1. Les crédits individuels ................................................................................ 22
1.1.3.2. Les crédits aux groupes ............................................................................... 22
1.1.3.3. Les crédits aux groupements ....................................................................... 22
1.1.4. Les services non financiers ................................................................................ 23
1.1.5. Le Marché financier ........................................................................................... 23
1.1.5.1. Les SFD Agréés au Bénin ........................................................................... 23
1.1.5.2. Typologie des SFD selon leur encours de crédit brut et leur portefeuille à
risque. 24
1.1.5.3. Le secteur Bancaire, Assurance et Marché Financier au Bénin .................. 24
1.1.5.4. Les évolutions dans le secteur de la microfinance. ..................................... 26
1.1.6. Environnement micro et macro de la MSFP ...................................................... 28

112
1.1.6.1. L’environnement Micro .............................................................................. 28

1.1.6.2. L’environnement Macro ............................................................................. 31
1.2. Déroulement du stage ............................................................................................... 34
1.2.1. Description des entretiens et tâches accomplies ................................................ 34
1.2.2. Contribution des tâches accomplies à la mise en œuvre du cahier de charge du
Service Comptabilité de la MSFP .................................................................................... 38
1.2.3. Apports du stage, difficultés rencontrées et approches de solution ................... 39
1.3. Diagnostic des forces et faiblesses et identification du sujet de recherche .............. 42
1.3.1. Diagnostic externe .............................................................................................. 42
1.3.2. Diagnostic interne .............................................................................................. 43
1.3.3. Indication des familles de faiblesse .................................................................... 44
1.3.4. Diagnostic des problématiques et identification du sujet de recherche ............. 45
Conclusion :.......................................................................................................................... 46
CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE........................................................... 47
Introduction .......................................................................................................................... 48
2.1. Spécification de la problématique ................................................................................. 48
2.1.1. Questions de recherche........................................................................................... 48
2.1.2. Objectif de la recherche.......................................................................................... 49
2.1.3. Hypothèses ............................................................................................................ 50
2.2. Revue de la littérature. .................................................................................................. 50
2.2.1. Revue conceptuelle ................................................................................................ 50
2.2.1.1. Notion d’efficience .......................................................................................... 50
2.2.1.2. Notion d’efficacité........................................................................................... 51
2.2.1.3. Notion de viabilité financière .......................................................................... 51
2.2.1.4. Le risque en Microfinance............................................................................... 51
2.2.1.5. Notion de productivité..................................................................................... 56
2.2.1.6. Notion de charges ............................................................................................ 56
2.2.1.7. Notion de produits ........................................................................................... 59
2.2.1.8. Les ratios ......................................................................................................... 59
2.2.2. Synthèse des travaux empiriques en relation avec la revue théorique ................... 63
2.3. Théorie sur le diagnostic financier ................................................................................ 66
2.3.1. Définition du diagnostic financier .......................................................................... 66
2.3.2. Objectifs du diagnostic financier............................................................................ 66
2.3.3. Place du diagnostic financier dans la microfinance ............................................... 67
2.3.4. Conduite d’un diagnostic financier ........................................................................ 68

113
2.3.5. Les différentes méthodes de diagnostic financier ................................................. 69

2.3.5.1. Les différents aspects analysés ........................................................................ 69
2.3.5.2. Le diagnostic dans les institutions financières ................................................ 70
Conclusion............................................................................................................................ 74
CHAPITRE 3: CADRE METHODOLOGIQUE D’ANALYSE ............................................. 75
Introduction .......................................................................................................................... 76
3.1. Population et mode d’échantillonnage .......................................................................... 76
3.1.1. Caractéristique de la Population cible .................................................................... 77
3.1.2. Procédure d’échantillonnage .................................................................................. 77
3.1.2.1. Méthode d’échantillonnage ............................................................................. 77
3.1.2.2. Les techniques de collecte de données ............................................................ 78
3.2. Description des Variables et outils de collecte.............................................................. 79
3.3. Instruments d’analyse des données ............................................................................... 83
3.3.1. Vérification de l’hypothèse 1 ................................................................................. 83
Conclusion............................................................................................................................ 86
CHAPITRE 4: PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS .................................. 87
Introduction : ........................................................................................................................ 89
4.1. Analyse de la productivité des ressources humaines .................................................... 89
4.2. Analyse de l’efficacité dans la gestion des activités de la MSFP ................................. 94
4.3. Analyse diagnostic de la rentabilité de la MSFP et quelques pistes de recherches utiles
au secteur de la microfinance ............................................................................................. 100
4.3.1. Analyse diagnostic de la rentabilité de la MSFP.................................................. 100
Conclusion :........................................................................................................................ 104
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................ 105
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................... 109
WEBOGRAPHIE ................................................................................................................... 111
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 112
ANNEXES ............................................................................................................................. 115

114
ANNEXES

115
Questionnaire 1 adressé à la D.E. MSFP

Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de Master en Microfinance à l’UADC (ex ISPEC)
dont le thème est : « Diagnostic financier d’un SFD : Cas de la MSFP au Bénin », nous vous
prions de bien vouloir nous accorder un peu de votre temps en répondant à ce questionnaire qui
nous permettra de mener à bien notre étude.
1-Quels sont les documents habituels par lesquels le MSFP ordonne ses opérations ?
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
.....................................................
2-Quels sont les documents qui représentent un outil de référence pour la gouvernance et le
management ?
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
.....................................................
3-Quelles sont les décisions stratégiques qui se basent sur les business plan ?
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
.....................................................
4-Les AC ont il tous des moyens de déplacement ?
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
.....................................................
5-Percoivent ils des dotations en carburant pour leur déplacement?
OUI NON
6-Est-il prévu des primes sur l’atteinte des objectifs ?

....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
.....................................................
7-Qui participe à l’élaboration du budget ?
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
.....................................................
8-Disposez-vous de planning pour cadrer les taches du personnel ?
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
.....................................................
9-Qui participe au CODIR?
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
.....................................................
10-Le processus de planification prend-il en compte des facteurs de risque ?

116
OUI
NON
Si OUI, lesquels ?
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
.....................................................
11-Comment la MSFP gère les impayés?
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
.....................................................
12-Avez-vous un superviseur de crédit ?
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
.....................................................
17-Comment cela se traduit-il ?
....................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................
.....................................................
18-Comment s’opère le choix d’un nouveau produit à offrir aux clients ?
Par proposition par les clients
Par décision des gestionnaires et de la direction
Par proposition et décision des bailleurs de fonds

Par discussion entre différentes parties, à préciser : …………..…….……………………….
Autre, à préciser : …………………...………………………………………………………..
19- Selon vous, un produit de « qualité » est un produit :
(En cas de réponses multiples, rangez par ordre de priorité décroissante)
Rentable économiquement (moindre coût, moindre risque)
Répondant à des objectifs sociaux (services aux plus exclus)

Autre, précisez : ………………………………………………………………………………
Nous voici à la fin du questionnaire, merci pour votre collaboration.
Questionnaire2 adressé aux CSCR/CSAF

117
Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de Master en Microfinance à l’UADC (ex ISPEC)
dont le thème est : « Diagnostic financier d’un SFD : Cas de la MSFP au Bénin », nous vous
prions de bien vouloir nous accorder un peu de votre temps en répondant à ce questionnaire qui
nous permettra de mener à bien notre étude.
1-En moyenne depuis combien de temps les employés travaillent-ils au crédit ?

...................................................................................................................................................
2-Le taux de renouvellement du personnel pose-t-il problème ?
...................................................................................................................................................
3-L’atmosphère de travail encourage-t-elle l’efficacité et un service de grande qualité ?
...................................................................................................................................................
4-Existe-t-il des risques de tensions sociales ?
...................................................................................................................................................
5-A quoi sont dus ces risques ?
Situation économique nationale situation de certains secteurs d’activité
L’institution en particulier autres (préciser) ……………………………………
6-Existe-t-il des programmes de formation pour le personnel, les nouveaux embauchés, les
membres des comités, les dirigeants ?
OUI NON
7-La MSFP fait-il appel à des consultants extérieurs ?
OUI NON
8-Si OUI, dans quel but et pour quelles missions ?
...................................................................................................................................................
9-Dans quelle mesure est-il fait cas de leurs conseils ?
...................................................................................................................................................
10-L’institution dépend-elle de cette assistance extérieure ?
OUI NON
11-Est-il prévu de supprimer toute assistance technique extérieure ?
OUI NON
12- Comment sont établit les états financiers ?

118
...................................................................................................................................................
13- Comment sont organisées les sorties de prospection des AC ?
...................................................................................................................................................
14- Le service crédit dispose-t-il de fiche de planning ?
...................................................................................................................................................
15- Si oui, comment s’effectue le suivi ?
...................................................................................................................................................
Nous voici à la fin du questionnaire, merci pour votre collaboration.

119

120

121

122
ASSEMBLEE GENERALE
CONSEIL DE
COMITE D'ETHIQUE ET COMITE DE CREDIT
SURVEILLANCE CONSEIL D’ADMINISTRATION
DE DEONTOLOGIE
DIRECTION EXECUTIVE
AUDITEUR INTERNE
SERVICE
SERVICE INFORMATIQUE ADMINISTRATIF ET SERVICE PROMOTION DE
SERVICE JURIDIQUE CHEF D'AGENCE
FINANCIER L'AGRICULTURE, SANTE
SECRETARIAT DIVISION GESTION COMPTABLE

ADMINISTRATIF DU PERSONNEL
CHARGE DU
COMPTABLE DE ZONE
PORTEFEUILLE
AGENT DE
CAISSIERE TONTINIER AGENT DE CREDIT
RECOUVREMENT
ORGANIGRAMME DE LA MSFP.
123

Universite Africaine de Developpement Co PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Universite Africaine de Developpement Co PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSITE AFRICAINE DE DEVELOPPEMENT COOPERATIF

(Institution d’Intégration Régionale)

MEMOIRE DE MASTER PROFESSIONNEL

Présenté en vue de l’obtention du

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

- Monsieur Yves Bonaventure QUENUM, notre directeur de mémoire qui a accepté

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

PMI Petites et Moyennes Industries

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

LISTE DES TABLEAUX

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

Tableau 32 : Elément de calcul du ratio RE2 ........................................................................... 98

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

LISTE DES FIGURES

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

- La MSFP dispose-t-elle de la ressource humaine nécessaire pour assurer son

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

CHAPITRE 1 : CADRE D’EMERGENCE DU SUJET DE

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

1.1. Cadre institutionnel

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

Le Projet d’activités génératrices de revenus (PAGER) du Bénin, approuvé par le Conseil

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

A la fin du PAGER en 2004, le secteur de la microfinance avait déjà pris de l’ampleur au

En 2008, l’année de l’obtention de son agrément, la MSFP a adhéré au CONSORTIUM

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

le domaine de la finance agricole, la MSFP a en 2014, signé un accord de partenariat avec le

Tableau 1 : Historique des faits saillants de la MSFP

1.1.1.2. Structuration géographique de la MSFP

Tableau 2 : Localisation des agences et guichets de la MSFP

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

1.1.1.3. Mission, Organisation et Fonctionnement de la MSFP

1.1.1.3.2. Organisation et fonctionnement de la MSFP

 d’assurer le respect des prescriptions légales, réglementaires et statutaires ;

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

 de définir la politique de gestion des ressources de la MSFP et de rendre compte

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

Direction Service d'audit

Figure 1 : Organigramme simplifié de la MSFP (cf annexe pour version complète)

1.1.2. Les produits d’épargne de la MSFP

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

d’une fraction de la mise par échéance représentant la commission de la MSFP. Le processus

1.1.3. Les produits de crédit de la MSFP

1.1.3.2. Les crédits aux groupes

1.1.3.3. Les crédits aux groupements

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

 Le crédit aux personnels et aux élus;

1.1.4. Les services non financiers

1.1.5. Le Marché financier

Tableau 3 : Synthèse des SFD agréés par formes juridiques

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

UNION (FECECAM, UNACREP, RENACA) 3

Tableau 4 : Synthèse de la typologie des SFD agréés par taille et PAR

1.1.5.3. Le secteur Bancaire, Assurance et Marché Financier au Bénin

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017

Mémoire de Master en Microfinance réalisé et soutenu par Rama A. DANDJINOU / 2017