Influence de L'epargne Planifiee Sur La Mobilisation Des Ressources Cas de La Clcam

REPUBLIQUE DU BENIN
*-*-*-*-*-*-*
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
*-*-*-*-*-*-*
UNIVERSITE D’ABOMEY-CALAVI (UAC)
*-*-*-*-*-*-*
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION (FASEG)
*-*-*-*-*-*-*
OPTION : FILIERE :
Sciences de Gestion Comptabilité, Audit et
Contrôle de Gestion (CACG)
THEME :
INFLUENCE DE L’EPARGNE PLANIFIEE SUR LA

MOBILISATION DES RESSOURCES FINANCIERES
DANS LES SYSTEMES FINANCIERS
DECENTRALISES : cas de la CLCAM Cotonou
Réalisé et soutenu par :
AKPEKOU Allêdagbé Eugène & DEYÔMI Bossèdé Elisabeth
Sous la Direction de :
Maîtresse de stage : Directeur de mémoire :

Mme Henriette GOMEZ Dr Dossa Théodore MEHOBA
Superviseure à la CLCAM MENONTIN Maître assistant des universités du CAMES
Membre du jury Président du jury Membre du jury
MERE GODE Constant Dr ERIOLA Jesse ACAKPO Rachidi
MENTION : TRES BIEN
NOVEMBRE : 2019
INFLUENCE DE L’EPARGNE PLANIFIEE SUR LA MOBILISATION DES RESSOURCES
FINANCIERES DANS LES SYSTEMES FINANCIERS DECENTRALISES : cas de la CLCAM
Cotonou
Réalisé et soutenu par AKPEKOU A. Eugène et DEYÔMI B. Elisabeth I

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DEDICACE
Je dédie ce travail à :
➢ ma mère Joséphine LANMANLIA

➢ mon père Bernard AKPEKOU
➢ tous mes frères et sœurs
Allêdagbé Eugène AKPEKOU
Réalisé et soutenu par AKPEKOU A. Eugène et DEYÔMI B. Elisabeth II

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Je dédie ce travail :
➢ à ma mère Rosine DJEHOUNDJE

➢ au couple Cyrille HOUNNOUSSA
➢ au couple Obed GUIASSOU
Bossèdé Elisabeth DEYÔMI
Réalisé et soutenu par AKPEKOU A. Eugène et DEYÔMI B. Elisabeth III

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REMERCIEMENTS
Cette étude est le produit de trois années d’étude à l’Université d’Abomey-Calavi (UAC) et le
résultat de trois mois de stage à la Caisse Locale de Crédit Agricole Mutuel (CLCAM) de
Cotonou/Agence Mènontin. Nous, AKPEKOU A. Eugène et DEYÔMI B. Elisabeth, présentons
nos sincères remerciements à tous ceux qui, de près ou de loin, nous ont aidés dans la
concrétisation de ce travail. Nous tenons à remercier :
➢ Le Professeur Dénis H. ACCLASSATO, Doyen de la Faculté des Sciences Economiques

et de Gestion ;
➢ Le Vice-Doyen de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion,
Dr WOTO Théophile Magloire Adrien ;
➢ Le Dr GBINLO Rock Edgard, le Chef Département Economie ;
➢ Le Dr TOGODO AZON D. Aimé, le Chef Département Gestion ;
➢ Notre Directeur de mémoire Dr Dossa Théodore MEHOBA pour la qualité de son
encadrement ;
➢ Mme Henriette GOMEZ, notre maîtresse de stage qui, malgré ses multiples
occupations nous a accompagnés jusqu’au terme de ce travail ;
➢ Mme Chantal AHOYO, chef d’agence de la Caisse Locale de Crédit Agricole Mutuel
(CLCAM) Cotonou/Agence Mènontin, qui nous a acceptés dans son agence ;
➢ Mr Rock AZONNOUDO, Directeur de caisse de la CLCAM Cotonou pour ses conseils ;
➢ Tout le corps enseignant de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FASEG)
pour la qualité de la formation que nous avons reçue ;
➢ Tout le personnel de l’Agence Mènontin de nous avoir accordé la chance de vivre parmi eux
de la réalité professionnelle et de nous avoir fourni les renseignements appropriés ;
➢ Son Excellence le Président et les Honorables membres du jury qui ont accepté sacrifier
une partie précieuse de leur temps à l’appréciation de ce travail et à y apporter des
améliorations.
Réalisé et soutenu par AKPEKOU A. Eugène et DEYÔMI B. Elisabeth IV

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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
AG : Assemblée Générale
ANSSFD : Agence Nationale de Surveillance des Systèmes Financiers
Décentralisés
BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
BFR : Besoin en Fonds de Roulement
BM : Banque Mondiale
BOA : Bank Of Africa
CA : Conseil d’Administration
CC : Comité de Crédit
CFD : Caisse Française de Développement
CIF : Confédération des Institutions Financières
CLCAM : Caisse Locale du Crédit Agricole
CNCA : Caisse Nationale du Crédit Agricole
CRCAM : Caisse Régionale de Crédit Agricole Mutuel
CS : Conseil de Surveillance
CVEC : Caisses Villageoises d’Epargne et de Crédit
DC : Directeur de Caisse
DID : Development International Desjardins
DTR : Délégation Technique Régionale
EMICoV : Enquête Modulaire Intégrée sur les Conditions de Vie des ménages
EP : Epargne Planifiée
FAC : Fonds d’Aide et de Coopération
FECECAM-BENIN : Faitière des Caisses d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel
du Bénin
Réalisé et soutenu par AKPEKOU A. Eugène et DEYÔMI B. Elisabeth V

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FMI : Fonds Monétaire Internationale

FNM : Fonds National de la Microfinance
IMF : Institution de Micro-Finance
OHADA : Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des
Affaires
ONG : Organisation Non Gouvernementale
PADME : Association pour la Promotion et l'Appui au Développement
des Micro Entreprises
PAPME : Agence pour la Promotion et l'Appui aux Petites et Moyennes
Entreprises
PARMEC : Programme d’Appui à la Réglementation sur les Mutuelles et de
Crédit d’Epargne
PASMiF : Programme d’Appui au Secteur des Micro-Finances
P.E.B.Co-BETHESDA : Promotion d’Epargne- Crédit à Base Communautaire-
BETHESDA
RFA : République Fédérale d’Allemagne
SFD : Système Financier Décentralisé
SWOT : Force, Faiblesse, Opportunité, Menace
UBA : United Bank for Africa
UEMOA : Union Économique et Monétaire Ouest Africaine
UMOA : Union Monétaire Ouest Africaine
URCLAM : Union Régionale de la Caisses Locale du Crédit Agricole
Mutuel
Réalisé et soutenu par AKPEKOU A. Eugène et DEYÔMI B. Elisabeth VI

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LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Analyse SWOT de la CLCAM Cotonou .............................................................. 17
Tableau 2 : Récapitulation ...................................................................................................... 29
Tableau 3 : Différentes étapes de l’étude d’un dossier de demande de crédit à la CLCAM .. 35
Tableau 4 : Raisons de participation ....................................................................................... 35
Tableau 5 : Critères de choix du promoteur ............................................................................ 36
Tableau 6 : Obtention de crédit ............................................................................................... 36
Tableau 7 : Conditions de retrait ............................................................................................. 37
Tableau 8 : Effectif des agents promoteurs de la CLCAM Cotonou de 2015 à 2018............. 38
Tableau 9 : Evolution des dépôts, crédits et commissions EP de 2015 à 2018....................... 38
Tableau 10 : Evolution de l'activité et des résultats de 2015 à 2018 ....................................... 39
Réalisé et soutenu par AKPEKOU A. Eugène et DEYÔMI B. Elisabeth VII

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LISTE DES GRAPHIQUES
Graphique N°1 : Organigramme de la CLCAM Mènontin. ..................................................... a
Graphique N°2 : Organigramme de la CLCAM Cotonou. ....................................................... b
Réalisé et soutenu par AKPEKOU A. Eugène et DEYÔMI B. Elisabeth VIII

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RESUME
La CLCAM Cotonou, un Système Financier Décentralisé, est confrontée au problème de

mobilisation des ressources qui constitue la plus grande préoccupation des institutions de
financement. La résolution de ce problème nécessite la valorisation du produit d'épargne le plus
rentable : Epargne Planifiée. D’où le choix de notre thème : influence de l’épargne planifiée sur
la mobilisation des ressources financières dans les Systèmes Financiers Décentralisés : cas de
la CLCAM Cotonou. L'objectif général est d’analyser l’influence de l’épargne planifiée sur la
mobilisation des ressources financières à la CLCAM de Cotonou. Pour la réussite de cette étude
nous avons procédé à la recherche documentaire, aux entretiens et aux observations nous
permettant d’atteindre nos objectifs et de vérifier nos hypothèses. Le résultat obtenu a montré
que l'épargne planifiée a un impact positif sur la mobilisation des ressources mais elle est
soumise à un faible taux de participation. Ainsi, nous avons formulé suggestions à l’endroit des
dirigeants pour la pérennité de ce produit à la CLCAM Cotonou.
Mots clés : influence ; épargne ; mobilisation ; épargne planifiée
SUMMARY
The Cotonou CLCAM, a decentralized financial system, is faced with the problem of resource
mobilization, which is the main concern of the financing institutions. In order to solve this
problem, it is necessary to value the most profitable savings product: planned savings. Hence
the choice of our theme: influence of planned savings on the mobilization of financial resources
in decentralized financial systems: the case of the CLCAM Cotonou. The general objective is
to analyze the influence of planned savings on the mobilization of financial resources at the
Cotonou CLCAM. For the success of this study, we carried out documentary research,
interviews and observations which enabled us to achieve our objectives and verify our
hypotheses. The result has shown that planned saving has a positive impact on resource
mobilization but is subject to a low participation rate. Thus, we made suggestions to the
managers for the sustainability of this product at the CLCAM Cotonou.
Key words: influence; savings; mobilization; planned savings
Réalisé et soutenu par AKPEKOU A. Eugène et DEYÔMI B. Elisabeth IX

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SOMMAIRE
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
CHAPITRE I : PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE ................................................ 3
SECTION 1 : Présentation et structure organisationnelle de la FECECAM-Bénin .................. 3
SECTION 2 : Cadre de l’étude et les travaux effectués ............................................................. 8
CHAPITRE II : FONDEMENTS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES DE L’ETUDE .. 19
SECTION 1 : Fondements théoriques ...................................................................................... 19
SECTION 2 : Méthodologie de l’étude .................................................................................... 27
CHAPITRE III : PRESENTATION DES RESULTATS ET ANALYSES ............................ 31
SECTION 1 : Présentation et discussion des résultats ............................................................. 31
SECTION 2 : Vérification des hypothèses et formulation de suggestions .............................. 41
CONCLUSION ........................................................................................................................ 45
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................. 46
Réalisé et soutenu par AKPEKOU A. Eugène et DEYÔMI B. Elisabeth X

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INTRODUCTION
Dans les pays en développement, notamment au Bénin, les Petites et Moyennes entreprises sont
considérées comme les plus grands pourvoyeurs d’emplois, bien que généralement précaires.
Pour sortir ces entreprises de leur précarité, l’État, au lendemain de la crise bancaire des années
quatre-vingt a favorisé l’éclosion des structures alternatives de financement ayant pour objectifs
la mobilisation d’épargne et l’octroi de crédit aussi bien aux agriculteurs qu’aux fonctionnaires
et entrepreneurs. Pour atteindre ces objectifs, ces structures doivent adopter une bonne politique
de mobilisation des ressources financières. Mais force est de constater que l’environnement au
sein duquel les ressources sont mobilisées est de plus en plus compétitif en raison de l’apparition
de nombreux acteurs de développement. Dans ces conditions, l’avenir des institutions de
financement dépend non seulement de l’aptitude des dirigeants à mieux gérer et à s’adapter à
l’évolution économique, mais aussi de leur capacité à adopter de nouvelles techniques de
mobilisation des ressources. Il est donc indispensable pour les dirigeants d’instaurer de nouveaux
systèmes de mobilisation des ressources pouvant renforcer la situation financière de l’institution,
de développer sa capacité et d’agrandir sa performance.
Pour assurer sa pérennité et contourner la concurrence, la Faîtière des Caisses d’Epargne
et de Crédit Agricole Mutuel du Bénin (FECECAM-Bénin) mobilise par le biais de ses Caisses
Locales de Crédit Agricole et Mutuel (CLCAM) des ressources en mettant à la disposition de sa
clientèle sur tout le territoire national, le produit Epargne Planifiée. De ce fait, les principaux
objectifs visés par la faîtière sont d’accroître les ressources financières et le taux de pénétration
des CLCAM en matière de produit d’épargne, de crédit et de la clientèle cible. Mais ces objectifs
peuvent ne pas être atteints compte tenu des problèmes, notamment le faible taux de participation
auxquels est confrontée l’épargne planifiée à la CLCAM Cotonou. L’épargne planifiée étant
inspirée de la tontine traditionnelle qui est une pratique financière informelle, il importe d’étudier
comment les SFD participent à la mobilisation de l’épargne dans ce secteur dans une approche
socio-économique. Dans cette recherche, il s’agira donc d’apprécier la procédure de gestion de
l’épargne planifiée instaurée par la FECECAM-Bénin et sa contribution à l’émergence des
CLCAM. C’est dans cette optique que nous avons choisi de réfléchir sur le thème « Influence
Réalisé et soutenu par AKPEKOU A. Eugène et DEYÔMI B. Elisabeth 1

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de l’épargne planifiée sur la mobilisation des ressources financières dans les SFD : cas de
la CLCAM Cotonou » qui se présente comme un outil permettant de nous donner des indices
pour identifier les raisons de la faiblesse du taux de participation à l’épargne planifiée et les
effets de cette faiblesse sur les ressources procurées par cette dernière en vue d’apporter de
solutions aux facteurs pouvant empêcher son émergence.
Pour y parvenir, nous avons articulé notre travail en trois chapitres. Le premier chapitre
est caractérisé par la présentation du contexte ensuite le deuxième par les fondements théoriques
et méthodologiques de l’étude et enfin le troisième chapitre est réservé aux résultats et analyses.

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CHAPITRE I
PRESENTATION DU CADRE DE
L’ETUDE
Dans ce chapitre, il est question de présenter la FECECAM-BENIN et sa structure

organisationnelle dans une première section puis dans une deuxième section le cadre de l’étude
et les travaux effectués.
SECTION 1 : Présentation et structure organisationnelle de la FECECAM-Bénin
Cette section comporte deux (02) paragraphes. La FECECAM-Bénin est présentée dans le
premier paragraphe et sa structure organisationnelle est décrite dans le second.
Paragraphe 1 : Présentation de la FECECAM-Bénin
1. Historique
L’histoire du réseau est caractérisée par un certain nombre de mutations profondes dans son
évolution à travers les grandes phases ci-après :
• Phase de tutelle de l’ex-CNCA de 1976 à 1988.
Réseau des Caisses Locales de Crédit Agricole Mutuel (CLCAM) et des Caisses Régionales de
Crédit Agricole Mutuel (CRCAM), la CNCA, société bancaire d’économie mixte est créée par
l’ordonnance N° 75-59 du 22 août 1975 modifiées successivement par les ordonnances N° 76-
31 du 11 juin 1976 et N° 77-37 du 26 septembre 1977. Cette société et les responsables politico-
administratifs dirigeaient quasiment l’activité crédit des CRCAM. Ce mode de financement a
biaisé le bon développement du réseau. Aussi, la crise bancaire des années quatre-vingt a
compromis toutes ses chances de réaliser les objectifs qui lui sont assignés. Ce qui a abouti à la
dissolution de la structure par décret N° 87-394 du 16 novembre 1987.
• Phase de réhabilitation de 1989 à 1992.
Cette phase est caractérisée par le désengagement de l’État et la réaffirmation du caractère
mutualiste et autonome du réseau CLCAM/ CRCAM à travers le pilotage d’un projet. En effet,

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suite à la crise du système bancaire béninois en général et de la CNCA en particulier, toutes les
banques de la place ont été liquidées. Mais les nombreux rapports d’audit et de mission
d’experts qui avaient précédé la liquidation de la CNCA avaient déjà constaté que dans les
villages, les CLCAM jouissaient d’une importante capitale confiance et méritaient d’être
réhabilitées compte tenu de l’engagement dont ont fait preuve les populations à la base. Dans
ce cadre, l’Etat a permis, avec le concours des bailleurs de fonds que sont le Fonds d’Aide et
de Coopération (FAC), la Caisse Française de Développement (CFD), la Coopération Suisse,
la Banque Mondiale (BM) et la République Fédérale d’Allemagne (RFA), d’injecter
3,2 milliards de francs CFA dans le réseau et de remettre sur pied les CLCAM. Ceci redonna
confiance aux producteurs ruraux et à tous les coopérateurs.
La réhabilitation du réseau CLCAM/CRCAM venait ainsi d’être réalisée dans la période
du 1er janvier 1990 au 31 décembre 1992.
• Phase de réhabilitation et de croissance de 1993 à 1998.
Cette phase est caractérisée par la création de la Fédération des Caisses d’Epargne et de Crédit
Agricole Mutuel (FECECAM-Bénin) le 7 juillet 1993 sous la loi bancaire N° 90-018 relative à
la réglementation bancaire autorisant la création de la banque sous forme coopérative mutualiste
à capital variable, la révision et l’adoption des textes organiques du réseau, la transformation
des CRCAM en Union Régionale des CLCAM (URCLCAM) ainsi que la création des Caisses
Villageoises d’Epargne et de Crédit (CVEC) en 1995. Elle visait à consolider les acquis à
savoir : sociétariat, épargne, crédit, formation, information. Jusqu’en 1998 la FECECAM était
une institution financière très performante mais plus tard plusieurs problèmes qui vont la
conduire à l’adoption des plans de redressement.
• Phase de redressement et de transformation à partir de 1999.
Des plans de redressement et de renforcement du réseau et la mise en conformité des statuts et
règlements intérieurs des entités avec les dispositions de la loi N° 97-027 du 8 août 1997 portant
appui à la réglementation des mutuelles d’épargne et de crédit sont adoptés. En effet, lors de la
phase de réhabilitation et de croissance, les performances enregistrées n’ont pas permis
d’atteindre l’équilibre financier global du réseau à cause de la dégradation du portefeuille de
crédit dans la plupart des caisses locales. Aussi, la multiplication des institutions de
microfinance a conduit les autorités monétaires ouest africaines à réglementer les activités de
ce secteur sensible de l’économie.

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Dans le cadre du redressement, des mesures ont été prises par la FECECAM. On distingue
entre autres la création d’une unité spéciale de recouvrement, la catégorisation des caisses du
réseau, la professionnalisation des activités, l’assainissement du portefeuille de crédit et la
diversification des produits.
Mais ces différentes mesures sont limitées. C’est ainsi qu’avec la transformation des
Caisses Villageoises d’Epargne et de Crédit (CVEC) en Guichets des CLCAM en 2004, l’Etat
met en place un plan spécial de redressement le 23 novembre 2007 conduit par l’expert Nicolas
M. DOSSOU-AHOUE sur deux ans afin de mieux restructurer le réseau. Plusieurs réformes
ont été entreprises parmi lesquelles nous avons l’audit de gestion et du personnel ainsi que la
dissolution des sept (07) URCLCAM devenues Délégation Technique Régionale (DTR) et la
transformation de 37 CLCAM en guichets de CLCAM en 2008. Ces réformes se sont
poursuivies en 2011 et ont conduit dans la première quinzaine du mois d’octobre, à de nouvelles
fusions de CLCAM et au changement de dénomination de certains guichets qui deviennent des
agences.
2. Mission
Le réseau FECECAM s’est assigné comme mission : offrir aux populations rurales et urbaines
des services financiers et non financiers afin d’améliorer leurs conditions de vie tout en assurant
la pérennité du réseau et ce à travers des objectifs.
3. Objectifs
Il a pour objectifs :
- Collecte et gestion de l’épargne et des dépôts de fonds de ses membres ;
- Domiciliation des salaires et pensions de retraite ;
- Octroi de crédit à court, moyen et long terme à ses membres ;
- Solidarité et coopération entre les membres ;
- Promotion de l’éducation économique, sociale et coopérative de ses membres ;
- Autorisation en dépôt des lignes de crédit destinées au financement de ses membres et
d’organisme intervenant en milieu rural ;
- Création et gestion des fonds spécifiques notamment les fonds de garantie et autres
fonds.

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4. Population cible
Les services de la FECECAM-BENIN s’adressent à toute personne physique ou morale,
résidant en milieu rural ou urbain, ayant difficilement accès aux institutions financières
conventionnelles et désireuse de prendre en main la clé de son développement.
Alors, agriculteurs, pécheurs, éleveurs, artisans, petits commerçants, associations et
groupements, salariés du secteur public et prive, etc. forment leur population cible.
5. Vision
La vision de la FECECAM-Bénin est : « être un Réseau leader de référence dans la sous-région
pour le développement socio-économique à la base ».
6. Environnement
6.1- Le micro-environnement
Le micro-environnement de la FECECAM-Bénin regroupe l’ensemble des facteurs internes
pouvant influencer l’entreprise et sur lesquels elle pourrait interagir afin de maitriser son
marché et assurer sa pérennité. En tant que facteurs internes, nous pouvons nous intéresser entre
autres à la clientèle, aux partenaires financiers ainsi qu’à la concurrence.
Les clients : Il s’agit de ceux qui font la raison d’être de l’entreprise, notamment de
fonctionnaires d’État, de commerçants, d’entrepreneurs, de paysans. Ces clients lui permettent
d’assurer sa mission et de se rapprocher davantage de l’atteinte de ses objectifs.
Les partenaires : La FECECAM-Bénin est en partenariat avec plusieurs structures
nationales et internationales telles que la DID (Development International Desjardins), la CIF
(Confédération des Institutions Financières), le PASMiF (Programme d’Appui au Secteur des
Micro-Finances), le FNM (Fonds National de la Microfinance), le Consortium ALAFIA. Ces
différentes institutions proposent des appuis financiers à la FECECAM-Bénin et l’aident
également à améliorer et varier les produits qu’elle met à la disposition de sa clientèle.
La concurrence : Dans le domaine de la microfinance aujourd’hui, plusieurs institutions
se font du coude à coude pour gagner davantage de marchés que leurs concurrents. Face à la
FECECAM-Bénin, nous retrouvons entre autres le PADME, le PAPME, P.E.B.Co-
BETHESDA. En dehors de ces institutions de microfinance, nous pouvons citer comme
banques concurrentes la DIAMOND BANK, la Bank Of Africa (BOA), la UBA.

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6.2- Le macro-environnement
Le macro-environnement est l’ensemble des éléments externes, hors du domaine d’action de la
FECECAM-Bénin, qui agissent sur elle au point d’influencer son marché et capables de mettre
en péril son devenir.
L’environnement démographique : L’ensemble de la population Béninoise, la cible de la
FECECAM-Bénin. Il est nécessaire et même vital qu’elle surveille l’évolution de la population
et sa zone géographique. Elle doit alors s’intéresser à la taille de la population, sa densité, son
taux de natalité et sa répartition géographique.
L’environnement économique : La FECECAM-Bénin met à la disposition des sociétaires
un certain nombre de produits d’épargne et de crédit afin de les soulager dans leurs besoins.
L’environnement politico-légal : La FECECAM-Bénin, pour exister, doit suivre certaines
lois à savoir : les règlements des marchés, le cadre juridique des IMF et les Systèmes Financiers
Décentralisés (SFD). Etant un SFD, elle est de ce fait régie par un cadre réglementaire uniforme
pour les SFD dans l’ensemble des Etats de l’UEMOA appelé PARMEC et mis en place par la
BCEAO.
L’environnement technologique : Pour s’égaliser de la pleine mutation du monde en
communication et en technologie, le réseau use permanemment de techniques de
communication visant à la faire connaître et à faciliter la communication interne et externe. Elle
s’appuie sur un progiciel SAF 2010.
L’environnement socioculturel : Pour rendre favorable la demande, l’entreprise met en
place une tontine qui a pour but de favoriser son développement et permet aux adhérents le
financement de leurs activités. Elle offre aussi des services non financiers pour diriger ceux qui
ont de crédit à pouvoir bien entreprendre leurs activités.
Paragraphe 2 : Structure organisationnelle de la FECECAM

La FECECAM-Bénin est une institution mutualiste qui regroupe des coopératives d’épargne et
de crédit à trois niveaux régit par la loi N° 97-027 du 8 août 1997 portant appui et la
réglementation des mutuelles d’épargne et de crédit. On distingue :
- Les Caisses Locales de Crédit Agricole Mutuel (CLCAM) dont le nombre est de 33
(comprenant en dehors des agences sièges, 32 agences et 71 guichets) soit au total
136 points de service au 31 décembre 2018.

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- Les Unions Régionales des Caisses Locales de Crédit Agricole Mutuel (URCLCAM)
devenues aujourd’hui DTR.
- La FECECAM au plan national.
a- Les Caisses Locales de Crédit Agricole Mutuel (CLCAM)

Les CLCAM, Caisses de base, à travers leurs Guichets ont pour objet la collecte de l’épargne
et la distribution de crédits en milieu rural et périurbain. Elles mobilisent l’épargne rurale sous
forme de dépôts, de comptes courants et de comptes sur livret puis octroient des prêts à court,
moyen et long terme. Les prêts sont accordés aux groupements, aux paysans individuels ainsi
qu’aux petits commerçants, aux salariés et aux artisans.
b- Les Délégations Techniques et Régionales (DTR)

Au niveau des départements, les DTR assurent la formation, la supervision et le contrôle des
activités des CLCAM à qui elles apportent leur appui technique. Les DTR jouent également le
rôle de banquier des Caisses Locales de leur zone. Elles font partie du fonctionnement du réseau
et jouent un rôle d’intermédiaire entre les CLCAM et la FECECAM. Les DTR constituent un
groupement de services décentralisés de la FECECAM-BENIN. Elles apportent aux CLCAM
par ses compétences territoriales tous les services et appuis qu’elles attendent de la FECECAM.
Le réseau comporte huit (08) DTR :
▪ DTR Atacora ▪ DTR Atlantique
▪ DTR Borgou ▪ DTR Ouémé
▪ DTR Zou ▪ DTR Alibori
▪ DTR Mono ▪ DTR Colline
c- La Faitière des Caisses d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel

Au niveau national, la FECECAM a pour rôle essentiel la définition de la politique générale,
l’appui technique, la supervision, la formation et la gestion des excédents de trésorerie des DTR
et des Caisses de base. Elle assure également les fonctions d’inspection et d’audit interne dans
l’ensemble du réseau.
Notons que seules les CLCAM collectent l’épargne et distribuent les crédits.
SECTION 2 : Cadre de l’étude et les travaux effectués

Cette section comporte deux paragraphes. Elle présente la CLCAM Cotonou dans le premier
paragraphe et les travaux effectués au stage à l’agence Mènontin dans le deuxième.

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Paragraphe 1 : Présentation de la CLCAM Cotonou

Pour acquérir d’expériences professionnelles et mettre en pratique nos formations théoriques,
nous avons eu à faire notre stage à la CLCAM Cotonou Agence siège (Agence Mènontin).
1.1- Présentation de la CLCAM Cotonou

Bien qu’affiliée à la FECECAM-BENIN, chaque CLCAM est juridiquement autonome et tient
une comptabilité distincte. Une convention d’affiliation est signée entre les CLCAM et la
FECECAM.
Située au cœur de la ville de Cotonou, la CLCAM Cotonou a été créée le 4 octobre 2011
suite à une assemblée générale constitutive qui a prononcé la fusion des ex-caisses de Cotonou
en une seule. Cette CLCAM est une association coopérative de droit privé à personnes et capital
variables. Antérieurement assujettie à l’ordonnance N° 59/PR/MDR du 28 décembre 1966
portant Statut Général de la Coopération, elle est actuellement régie d’une part, par la loi
N° 89-014 du 12 mai 1989 portant adoption des principes généraux du Crédit Agricole
Mutuel (CAM) en République du Bénin (RB) d’autre part, par la loi N° 2012-14 du 21 mars
2012 portant réglementation des systèmes financiers décentralisés en République du Bénin, son
décret d’application N° 2012-410 du 6 novembre 2012 ainsi que les institutions de la BCEAO
de 2009 et 2010 relatives à la mise en application de ladite loi et les circulaires de la Commission
Bancaire applicables aux SFD de l’UMOA.
La CLCAM Cotonou est inscrite au registre des agréments des SFD tenu par Agence
Nationale de Surveillance des Systèmes Financiers Décentralisés (ANSSFD) sous le numéro
A.14.0059.L du 8 août 2014. Elle comporte au 31 décembre 2018, dix 10 points de service dont
cinq (05) Agences (Mènontin, Jardins, Akpakpa, Sikè et Dantokpa) et cinq (05) Guichets
(Fifadji, Houenoussou, Agla, Avotrou et Gbégamey). Son siège est situé à l’Agence Mènontin.
A la date du 31 décembre 2018, ses dépôts s’élèvent à 3 570 456 557 FCFA et le capital social
à 534 344 000 FCFA pour 64 608 sociétaires. Son portefeuille de prêts, y compris les crédits
en souffrance et les créances rattachées, est évalué à 3 978 638 983 FCFA pour 31 112
sociétaires emprunteurs.
L’exercice financier de la CLCAM commence le 1er janvier et finit le 31 décembre depuis
l’exercice 1995. De 1998 à 2009, la comptabilité est tenue suivant le Plan Comptable
PARMEC/UEMOA. Depuis le 1er janvier 2010, c’est le référentiel comptable spécifique aux
SFD de l’UMOA qui est en vigueur.

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1.2- Les organes de la CLCAM Cotonou
La CLCAM Cotonou, comme toutes entreprises, dispose d’une structure à trois niveaux :
• L’Assemblée Générale (AG)
C’est l’organe suprême de décision, celui qui représente l’universalité des membres. Elle définit
l’orientation et la politique générale de l’institution en vue de la réalisation de l’objectif social,
adopte le règlement intérieur, élit les membres du Conseil d’Administration aux différents
postes. Elle examine et approuve le programme d’activités qui lui est transmis par le conseil,
commet les audits ou missions de contrôle qu’elle juge nécessaires. Ensuite, elle approuve et
adopte des comptes annuels et décide de l’affectation du résultat suivant les textes
réglementaires. Elle se réunit chaque année au plus tard fin avril.
• Le Conseil d’Administration (CA), le Comité de Crédit (CC) et le Conseil de
Surveillance (CS)
Le Conseil d’Administration (CA)
Il est l’organe de gestion et d’administration de l’institution. Il compose neuf (09) membres
élus en AG pour un mandat d’un an renouvelable trois fois et se réunit ordinairement une fois
par trimestre. Il est composé d’un président, d’un vice-président et d’un secrétaire et met en
exécution les décisions de l’AG puis en rend compte.
Le comité de Crédit (CC)
Il a la responsabilité d’octroyer de crédit aux membres de l’institution conformément aux
politiques et aux procédures définies en la matière. Ce comité est composé de cinq (05) membres
élus par l’assemblée générale dont au moins trois (0 3) doivent savoir lire et écrire le français.
Il reçoit les demandes, les étudie et les apprécie. C’est un organe de décision.
Le Conseil de Surveillance (CS)
Il est chargé de la surveillance, de la régularité des opérations et du contrôle de l’exécution des
tâches dans tous les services de la CLCAM puis rend compte à l’AG. Ses 5 membres sociétaires
sont élus en AG.
• La gérance
La gérance est composée du directeur de caisse, du gérant, du comptable, des caissiers, de
l’agent de crédit, du superviseur, des animatrices CEE, de l’agent chargé de la sécurité (gardien)
et du guichetier. C’est l’organe d’exécution et de contrôle.

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1.3- Les activités de la CLCAM Cotonou

La CLCAM Cotonou exploite les activités ci-après :
1.3.1- Activités principales :

Les activités principales de la CLCAM sont la collecte d’épargne sous forme de dépôt et l’octroi
de crédit à ses sociétaires. En outre, elle exerce aussi des activités secondaires. Pour y parvenir,
la CLCAM dispose d’une gamme de produits qu’elle offre à sa clientèle.
• Les produits financiers
La CLCAM offre deux types de services financiers à savoir : la collecte de l’épargne et l’octroi
de crédit.
- Les produits de l’épargne
C’est l’ensemble des produits permettant la mobilisation de l’épargne en vue de satisfaire les
besoins de financement des populations. On a :
- Le Compte Sur Livret (CSL)
Il est un principal produit de l’épargne. Il est destiné aussi bien aux personnes physiques qu’aux
personnes morales. Le détenteur a droit à un livret vert.
- Les Comptes de Dépôts Divers à Vue (DDV)
Dans ces comptes sont enregistrés les mouvements de fonds concernant les prêts accordés aux
sociétaires.
- Les Comptes Courants (CC)
Ils peuvent appartenir à un particulier ou à une entreprise et permettre à son titulaire de réaliser
toutes ses opérations quotidiennes. Ils fonctionnent aussi bien pour les opérations de versement
et de retrait que pour les opérations d’attribution de prêt. Ils sont indirectement ouverts à la place
des comptes de dépôt à vue.
- Les Dépôts à Terme Patriote (DAT Patriote)
Les dépôts à terme sont des comptes ouverts à toutes personnes physiques ou morales surtout de
la diaspora. Ils ont pour objet la collecte de l’épargne stable, l’épargne pour les investissements.
Avec son compte « dépôt à terme patriote », la CLCAM vise des personnes parmi la population
urbaine désireuse de contribuer au développement de leur région d’origine, d’une autre région
avec laquelle ces personnes ont des liens, d’une ONG ou autre institution. Des échéances à 6,
12 et 24 mois sont prévues avec un solde minimum de cent mille (100 000) FCFA et un solde
maximum illimité. A terme, une personne autorisée dans la région ou l’institution de destination

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peut retirer l’épargne. Ces dépôts à terme sont dits patriotes, car ils viennent d’épargnants qui
veulent contribuer au développement alors qu’ils ont la possibilité d’effectuer des placements
plus lucratifs ailleurs.
- Epargne Planifiée (EP)
Elle est une forme de tontine traditionnelle modernisée présentant un volet épargne et un volet
crédit. Elle est mobilisée sur le terrain par les agents promoteurs de la CLCAM.
- Plan d’Epargne d’Investissement (PEI)

Il combine une épargne régulière convenue au préalable avec un prêt ou un crédit-bail afin qu’il
soit plus facile pour les membres d’accéder à des biens à capital productif (charrue, moulin à
farine, machine à coudre, etc.). Ce système aide à réduire les risques d’impayés.
• Les produits de crédit
Le crédit est une créance pour le prêt ou plus généralement une ressource pour l’entreprise. C’est
un contrat par lequel un montant d’argent est mis à la disposition d’un individu qui doit le
rembourser selon les modalités déterminées incluant le paiement d’un intérêt. L’octroi de crédit
est une activité génératrice de revenu de la CLCAM qui offre à ses sociétaires différents types
de crédits soit individuellement ou collectivement. On distingue :
- Le Tout Petit Crédit aux Femmes et aux Hommes (TPCF / TPCH).

C’est un crédit dont le montant varie entre 10.000FCFA et 50.000FCFA. Il est bénéficié par des
groupements des femmes ou d’Hommes exerçant des petites activités génératrices de revenu. Ce
type de crédit est garanti par une caution solidaire du groupement bénéficiaire d’une durée de 3
à 12 mois au maximum.
- Le Crédit Epargne avec Education (CEE)
C’est une méthode originale de prêts aux femmes démunies en milieu rural et périurbain en
particulier celles ayant des enfants à bas âges. Il combine la promotion des activités économiques
individuelles à des créances d’éducation. Sa durée est de 3 à 9mois à base d’un montant compris
entre 10 000 et 100 000 FCFA.
- Le Crédit aux Salariés (CAS)
Ce sont des crédits octroyés aux salariés pour la satisfaction de leur besoin de trésorerie ou
d’équipement compte tenu de leurs salaires.

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Outre ces types de crédit, la CLCAM offre rarement d’autres qui sont :
- Le Crédit d'Achat de Produits et leurs Stockages (CAPS) ;
- Le Crédit de préfinancement des Marchés (CPM) ;
- Le Crédit aux Micro Entrepreneurs (CME) ;
- Les Crédits Sociaux (CS) ;
- Les Crédits aux Groupes (CG) ;
- Les Crédits aux Groupements (CGm) ;
• Les services non financiers
Les services non financiers de la CLCAM sont les services qu’elle pratique en dehors de son
rôle de financement. Alors, pour mieux utiliser les crédits, la CLCAM met à la disposition des
bénéficiaires de services non financiers qui sont l’appui-conseils, la sensibilisation, la
formation, l’éducation, etc.
1.3.2- Activités secondaires :

Il s'agit de la domiciliation des salaires et des pensions de retraite.
La domiciliation des salaires et pension de retraite
La domiciliation des salaires et pension de retraite sont des services financiers offerts aussi bien
aux salariés du secteur privé que du secteur public et aux retraités. Elle permet entre autres de
réduire les coûts d'opportunité et de transaction induits par les besoins de retrait du salaire surtout
aux salariés en poste dans les zones reculées, de retirer leur salaire quand le besoin se fait sentir,
d'épargner et de donner aux salariés et pensionnés l'accès aux avances sur salaire et au crédit.
Paragraphe 2 : Travaux effectués

Notre stage s’est déroulé à l’Agence Mènontin (Agence siège de la CLCAM Cotonou, appelée
encore CLCAM Mènontin). Ce paragraphe comporte les travaux que nous avons effectués.
2.1- Etat des lieux

La CLCAM Mènontin est dans un bâtiment construit en ré qui compose : un hall, 7 bureaux, 2
caisses, un guichet, une salle de conférences et des toilettes. Le bâtiment est peinturé à
l’extérieur en or et vert, à l’intérieur par une peinture de couleur blanche. Elle est carrelée au
sol en blanc. Certaines portes sont en bois et les fenêtres en nacot alors que la porte de l’entrée
du hall ainsi que les caisses et guichet sont vitrés. Tout le bâtiment est doté d’électricité,
climatisé et ventilé. Dans le hall, il y a des chaises étalées sur lesquelles les clients s’assoient et
une télévision écran plasma adapté au mur. Chaque bureau est équipé de matériel de bureau, de

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matériel informatique et armoires servant de garde document. Devant le bâtiment il y un groupe

électrogène qui alimente la pièce en cas de coupure d’électricité.
2.2- Fonctionnement de l’Agence Mènontin.

La CLCAM Mènontin dispose d’un personnel chargé de la gestion quotidienne de ses
ressources. Elle est composée de 21 agents, chacun assurant sa responsabilité conduisant à
donner la vie et le bon fonctionnement à la caisse. Il s’agit de :
• Directeur de Caisse (DC)
Il est chargé de la direction de toutes les caisses de Cotonou. Toutes dépenses de la CLCAM
dépendent de son autorisation.
• Gérant (Chef d’Agence)
Le gérant a la lourde responsabilité de gérer la CLCAM et d’assurer le bon déroulement de ses
services. Il s’appuie sur les élus locaux pour l’exécution de ses tâches.
• Caissiers
Ils assistent au bon déroulement des opérations de versement et de retrait de fonds effectués par
la clientèle après le travail préalable au guichet. Ils rendent compte quotidiennement de leurs
activités au gérant.
• Agents de crédit
Ils s’occupent de l’exécution de la politique de crédit. A ce titre ils reçoivent et organisent tous
les dossiers de demande de prêt et les transmettent au gérant.
• Analyste de crédit
Il analyse les dossiers de demande de prêt qu’il reçoit du gérant et confirme sa conformité aux
règles. C’est lui qui donne l’autorisation de l’octroi du crédit.
• Agent administratif
Il évalue la propriété juridique de la garantie déposée par le demandeur de crédit. Ce poste est
dirigé par un juriste.
• Agent de recouvrement
Il se charge de suivi et du remboursement des crédits octroyés aux sociétaires.

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• Comptable
Il s’occupe de l’enregistrement de toutes les écritures comptables de la CLCAM. Il établit les
états périodiques pour renseigner la direction et les autres organes de gestion sur la situation
financière de la caisse. Il élabore les états financiers de fin d’exercice.
• Contrôleur
Il contrôle les activités de tous les autres agents et rend compte aux organes de décision.
• Informaticien
Il assure l’installation et le bon fonctionnement du logiciel utilisé par la CLCAM et de l’appareil
utilisé par les promoteurs.
• Guichetier
Il assure l’administration du guichet, accueil les clients, les informe et résout au mieux leurs
préoccupations.
• Promoteurs
Ils sont chargés de collecter progressivement l’épargne auprès de la population et d’octroyer de
crédit en vue de renforcer les activités génératrices de revenu. Leur objectif est de faciliter
l’accès aux services financiers aux populations d’où part la lutte contre la pauvreté.
• Agent de sécurité (gardien)
Il a pour mission d’assurer la sécurité des biens matériels de la CLCAM.
Les relations du travail entre les différents organes de l’institution dans son fonctionnement
sont traduites par le graphique N° 1 (voir annexe).
2.3- Déroulement du stage

• Tâches exécutées en stage
Les trois (03) mois passés à la CLCAM Mènontin, nous ont permis de vivre la réalité pratique
du monde professionnel au guichet et dans les autres postes.
Le guichet est le nœud de la caisse. Tous les clients y passent et posent leurs préoccupations.
Au guichet, nous avons servi à :
- accueillir les clients avec tous les éléments de la trame d’un accueil de qualité ;
- prendre les préoccupations des clients et leur trouver de solution ;
- remplir des livrets d’épargne en tenant compte de l’opération (versement ou retrait) que
le client souhaite effectuer que nous transmettons aux caissiers qui se chargent du

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payement ou de l’encaissement selon le cas ;

- remplir des reçus de versement et des chéquiers de retrait ;
- ouvrir des comptes (compte sur livret ; compte courant) pour les nouveaux clients.
En fin de journée nous procédons au :
a- classement des pièces comptables (retrait, dépôt, facture) par nature et par
numéro ;
b- rapprochement avec le brouillard des caisses (pointage) ;
c- transmission des pièces comptables dans le cahier de transmission.
Dans les autres postes de la CLCAM, nous avons eu à :
- assister le comptable dans le pointage des pièces comptables, la vérification de la
régularité et la réalité de ces pièces et leur archivage puis le remplissage du livre
journal.
- appuyer les agents de crédit pour le montage des dossiers de crédit et les aider dans la
recherche et le classement des dossiers des clients ;
- assister les agents promoteurs à l’élaboration du billetage.
En plus de ces services parcourus, nous avons eu à effectuer des dépôts et retraits de courriers
auprès de certaines banques de la place.
• Enseignement tiré
Ce stage nous a permis d’acquérir d’une part les compétences pratiques et d’autre part du
savoir être.
✓ Acquisition du savoir vivre
- Maîtriser le rôle de chaque poste de la CLCAM ;
- Contrôler notre communication ;
- Maîtriser la notion de microfinance ;
- Comprendre les difficultés que rencontrent les CLCAM ;
✓ Acquisition du savoir être
Le stage nous a permis de :
- nous adapter au travail sous pression ;
- nous adapter au travail en équipe ;
- bien nous comporter envers les clients ;
• Difficultés rencontrées au cours du stage
Au cours de notre stage, nous avons rencontré des difficultés dont les principales sont :

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- non-accès à l’outil informatique ;

- manque de confiance des responsables envers les stagiaires qui empêchent les
employés de la CLCAM à leur confier des tâches importantes ;
- sorties tardives de la CLCAM ;
- inadéquation entre la formation théorique et les réalités bancaires.
2.4- L’analyse SWOT de la CLCAM Cotonou

Dans toute entreprise on remarque des forces, faiblesses, opportunités et menaces. A la
CLCAM Cotonou nous avons constaté après une analyse SWOT les cas suivants :
Tableau 1 : Analyse SWOT de la CLCAM Cotonou
Facteurs Positifs Facteurs Négatifs
FORCES FAIBLESSES
• Dans le monde de la micro finance, • Difficulté liée à la mobilisation des

la FECECAM-BENIN a une forte ressources.
notoriété. • Difficulté liée à la gestion du crédit
• Un fichier client très vaste. (recouvrement des impayés).
• La FECECAM a une couverture • Difficulté liée à la qualité de la
nationale disposant d’au moins un ressource humaine.
guichet dans les soixante-dix-sept • Un système informatique moins
communes du pays. performant.
• La FECECAM BENIN est le réseau • L’inexistence d’interconnexion entre
leader de la microfinance au Bénin. agences pouvant faciliter de dépôts
Diagnostic • Un fort taux d’épargne et de crédit. ou retraits des fonds n’importe où.
Interne • Des fonctionnalités innovantes par • Un nombre restreint du personnel.
la digitalisation de l’épargne • La plainte des clients vis-à-vis du
planifiée. retard des opérations et l’accueil
• Institution financière de proximité réservé au guichet.
par excellence. • Les frais prélevés par l’institution
• La motivation du personnel. dans le cadre de la gestion des
• La formation des agents en gestion comptes sont exorbitants vis-à-vis de
de crédits, en entreprenariat. leur population cible.
• L’accompagnement social. • La relation des clients avec
• La formation du personnel. l’institution est fragile compte tenu
• La disponibilité à coopérer avec les des conditions d’accès aux produits
plus pauvres. d’emprunts.

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• La meilleure orientation du crédit. • Les difficultés liées à la politique de

• L’octroi de petits crédits. crédits et à l'étude des dossiers.
• L’existence des risques d'impayés.
OPPORTUNITÉS MENACES
• La fidélisation de la clientèle. • Des concurrents en croissance sur

• La FECECAM-BENIN est en l'ensemble du territoire national tels
partenariat avec l’Etat, le Fond que PEBCo-BETHESDA, PADME,
National de Microfinance, PAPME.
l’Association professionnelle • Des mesures juridiques ou politiques
Diagnostic (Consortiums ALAFIA), la
Externe contraignantes.
confédération des Institutions de
• Difficulté liée à l’OHADA qui
microfinance (CIF), DID les Jardins
considère le crédit comme une affaire
(Institution Canadienne).
civile.
• Elle a intégré beaucoup de secteurs
• Mauvaise foi de certains clients.
d’activité tels que le secteur
• La crise économique.
agricole, commercial, artisanal,
salariale, financier.
Source : Réalisé par nous-mêmes à partir de nos enquêtes.

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CHAPITRE II
FONDEMENTS THEORIQUES ET
METHODOLOGIQUES DE L’ETUDE
Ce chapitre est consacré à la présentation des fondements théoriques d’une part et de la

méthodologie de l’étude d’autre part.
SECTION 1 : Fondements théoriques

Dans cette section, nous allons dans un premier temps rédiger la problématique avec une
orientation de la recherche puis dans un second temps passer à la revue de littérature.
Paragraphe 1 : Problématique et orientation de la recherche

La problématique, l’intérêt de l'étude, les objectifs et les hypothèses de l’étude seront
développés dans ce paragraphe.
A- Problématique
L’avènement des années quatre-vingt a été caractérisé au Bénin par une crise généralisée des
banques commerciales et de développement. Cette situation a précipité certaines populations
agricoles dans un abîme de pauvreté. C’est ainsi qu’au lendemain de l’historique conférence
des forces vives de la nation les autorités publiques et privées ont mis en place des réformes
conduisant à la restructuration et à l’émergence de nouvelles banques et des institutions de
microfinance. Au fil de cette réforme plusieurs institutions de financement ont vu le jour, d’où
la FECECAM-BENIN. Ce réseau développait une grande performance mais certains problèmes
capitaux tels que les difficultés liées à la mobilisation des ressources financières, à la gestion
du crédit, à la qualité de la ressource humaine, à l’exorbitance des frais de gestion des comptes,
à la non-maîtrise des clients et la croissance de la concurrence ont entraîné sa faiblesse.
Notamment, la floraison des institutions de financement en ces dernières années avait
provoqué le désengagement de certains sociétaires de la FECECAM-BENIN. Ce phénomène
avait conduit le réseau dans un pétrin de la dégradation de son portefeuille. Ainsi, la

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FECECAM-BENIN a été secouée par le manque des ressources financières appropriées pour
faire face à son besoin en fonds de roulement (BFR) et assurer la charge du personnel.
Selon Richard China (2012), face à une telle situation l’entreprise doit mettre sur pied une
nouvelle stratégie institutionnelle de gestion et de mobilisation des ressources. Et pour une
bonne stratégie, Josh Martin (2013) pense que la mobilisation de l’épargne à grande échelle est
essentielle à la création de systèmes financiers inclusifs. Alors, conscients de la situation de
sous – activité des entités du réseau et dans le souci de développer de nouveaux produits adaptés
aux différentes couches défavorisés de la population, les dirigeants de la FECECAM ont créé
un nouveau produit d’épargne et de crédit. Ce produit est une modernisation de la tontine
traditionnelle qu’ils vont, à leur tour, transformer en tontine améliorée dite épargne planifiée
qui consiste à collecter de l’épargne journalière et à octroyer de crédit en vue de renforcer des
activités génératrices de revenu de la population en état de pauvreté.
Mais avant, la tontine était pratiquée par une association et est qualifiée d’épargne
informelle. Selon Michel Lelart (1989), les tontines sont une forme d’épargne informelle et
souvent les gens en font partie pour plusieurs raisons, notamment pour se constituer un fonds
important dans le but de réaliser un projet qui nécessite une épargne qu’on ne peut pas réaliser
autrement sans faire partie de telle association. NZISABIRA (1991) abonde dans le même sens
lorsqu’il dit qu’à la différence des coopératives qui sont connues au moins de l’administration
et qui fonctionnent déjà sur une base contractuelle écrite, les tontines sont quasi informelles,
elles n’ont pas de siège social et les contrats entre les membres sont rarement écrits.
Malgré l’importance que la CLCAM accorde à ce produit, l’épargne planifiée est confrontée à
beaucoup de problèmes dans l'institution. Au rang de ces problèmes, nous pouvons énumérer :
- le désengagement de certains abonnés au profit d’autres institutions financières ;

- les impayés sur les crédits octroyés aux abonnés de l’épargne planifiée ;
- le fait qu’elle est qualifiée d’épargne des pauvres, engendrant de faibles mises de la part
des souscripteurs.
Ces différents problèmes ont suscité le choix de notre thème. Cette étude fait l’objet d’une
question centrale à savoir : Quelle est l’influence de l’épargne planifiée sur la mobilisation des
ressources financières dans les SFD ?

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Pour mieux appréhender cette question centrale, on peut la segmenter en ces deux questions
spécifiques :
- Quelles sont les raisons qui handicapent la participation à l’épargne planifiée à la
CLCAM Cotonou ?
- Quel est l’effet de l’épargne planifiée sur les résultats dégagés par la CLCAM Cotonou ?
B- Intérêt de l'étude
Cette étude vise à organiser, tout comme à résumer, les informations pour ceux qui
souhaiteraient se pencher de plus près sur des approches ou sujets particuliers liés à l'épargne
planifiée. La recherche a été nourrie d'entretiens avec des responsables de la CLCAM et
complétés par des consultations approfondies avec des agents promoteurs de la CLCAM et des
recherches documentaires. Elle cherche également à susciter une réflexion plus approfondie sur
les lacunes qui doivent être comblées afin que l'importante demande soit satisfaite de manière
pérenne à la CLCAM.
C- Objectifs et hypothèses de l’étude
C-1- Objectifs de l’étude

• Objectif général
L'objectif général de notre étude est d’analyser l’influence de l’épargne planifiée sur la
mobilisation des ressources financières à la CLCAM de Cotonou.
• Objectifs spécifiques
L’objectif général décline sur les objectifs spécifiques suivants :
• Identifier les raisons qui handicapent la participation à l’épargne planifiée à la

CLCAM Cotonou.
• Apprécier l’effet de l’épargne planifiée sur les résultats dégagés par la CLCAM
Cotonou.
C-2- Hypothèses de l’étude
Pour atteindre les objectifs fixés ci-dessus, il serait capital d’orienter notre travail suivant deux
hypothèses que sont :

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Hypothèse 1 : Les raisons qui handicapent la participation à l’épargne planifiée prennent leur
source dans sa procédure de gestion.
Hypothèse 2 : Le produit épargne planifiée joue favorablement sur les résultats de la CLCAM.
Paragraphe 2 : Revue de littérature
Ce paragraphe est basé sur la clarification conceptuelle, la revue théorique de l’étude et la

synthèse de travaux antérieurs.
A- Clarification conceptuelle
Microfinance
La microfinance est l’ensemble des services financiers, à petite échelle, destinés à tous ceux qui
sont exclus du système financier classique ou formel. Elle représente une source indéniable de
financement pour les populations pauvres et surtout les femmes exerçant dans le secteur
informel. Elle fournit des prêts de production à celles qui exploitent de très petites entreprises
contribuant ainsi à réduire le désavantage des femmes en termes d’activités marchandes
(Vonderlack & Schreiner, 2003). Selon les estimations, les banques et les autres institutions
financières officielles ne sont au service que de 25 % des clients potentiels à travers le monde.
Les statistiques montrent que seulement 2 % des micro-entrepreneurs sont financés par les
banques (Women’s World Banking, 1994). De façon plus générale, la microfinance réfère à
une vision du monde où « le maximum de foyers pauvres ou assimilés peuvent avoir un accès
permanent à une gamme de services financiers de grande qualité et adaptés à leurs besoins,
incluant non seulement le crédit mais aussi l’épargne, l’assurance et les transferts de fonds »
(Robert Peck Christen, Richard Rosenberg & Veena Jayadeva, 2004).
Mais il est important de distinguer les SFD (Systèmes de Financement Décentralisés) des
IMF (Institutions de Micro Finance).
Systèmes de Financement Décentralisés (SFD)
Le Système Financier Décentralisé (SFD) est une « institution dont l'objet principal est d'offrir
des services financiers à des personnes qui n'ont généralement pas accès aux opérations des
banques et établissements financiers tels que défini par la loi portant réglementation bancaire
et habilitée aux termes de la présente loi à fournir ces prestations » (UEMOA, 2011). Il est un
champ de lecture plus vaste qui rassemble les institutions d’appui aux micro-entreprises et les

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institutions de base, contrairement aux IMF qui sont structurées dans l’exploitation des activités
de collecte de l’épargne et de distribution de crédits.
Notion d’épargne
Selon Isabel Dauner Gardiol, Intercoopération, Berne (2004), « l’épargne définit l’action de
mettre une partie du revenu courant de côté, afin de la consommer ou l’investir ultérieurement.
L’argent épargné peut soit être gardé à la maison, soit être déposé sur un compte d’épargne ou
encore investi dans différents types de capital. Parce que dans les pays en voie de
développement, beaucoup de ménages à bas revenu ont une petite entreprise familiale
informelle ou une ferme, ils investissent une partie de leur épargne dans l’unité de production,
afin d’accroître leurs revenus futurs ». C’est alors la part d’un revenu inutilisé qu’une personne
peut investir dans diverses options de placement pour la faire fructifier ou garde en réserve dans
un bas de laine. Elle est généralement confiée à un organisme financier qui la rémunère (par un
taux d’intérêt).
Josh Martin (2013), dans son rapport sur l’épargne, précise qu’il existe trois approches
générales qui définissent l’épargne. Tout d’abord, l’épargne peut être considérée comme la
création de l’actif, sous toutes ses formes. Dans cette approche, l’épargne peut être semblable
au crédit qui offre un financement pour l’achat d’actif. La conception qui est peut-être la plus
fréquente est celle de l’épargne comme outil de gestion des rentrées de fonds, qui aide
l’épargnant à combler les lacunes de consommation et de revenus avec une liquidité
supplémentaire. Dernièrement, l’épargne peut être vue comme un tampon contre le risque, une
ressource, comme une réclamation d’assurance, qui peut contribuer à atténuer les effets de
crises imprévisibles.
Notion de crédit
Le crédit est l’échange d’un bien actuellement libre (bien réel ou monnaie) contre la promesse
de rendre plus tard la valeur de ce bien majorée d’un certain intérêt.
Du point de vue classique, le crédit est une opération par laquelle une personne physique ou
morale (prêteur), met temporairement à la disposition d’une autre (l’emprunteur), une somme
d’argent ou un bien matériel qui devra être restitué (e) en espèces à un moment convenu de
commun accord (échéance) et avec paiement du prix d’usage de la somme ou du bien (l’intérêt)
du fait du danger couru : danger de perte partielle ou totale que comporte l’opération de crédit.
(AMAHOWE Sylvain & YAHA Antoine, 2010). Cette définition est appuyée par celle de G.
Petit DUTAILLIS (1981) pour qui « faire crédit, c’est faire confiance, c’est donner librement

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la disposition effective et immédiate d’un bien réel, d’un pouvoir d’achat, contre la promesse
que le même bien sera restitué dans un certain délai, le plus souvent avec rémunération du
service rendu et du danger couru, danger de perte partielle ou totale que comporte la nature
même de ce service ».
Notion de tontine
Qualifiée de finance informelle, la tontine est une association collective d’épargne, qui réunit
les épargnants pour investir en commun dans un actif financier ou dans bien dont la propriété
revient à une partie seulement des souscripteurs. Desroche (1990) définit la tontine comme un
mode d'épargne collectif où la notion de groupe est déterminante dans la collecte et la
distribution des fonds ; le groupe tontinier se présente comme un médiateur entre des agents
ayant alternativement une capacité et un besoin de financement. Makarimi Abissola
ADECHOUBOU (1992) classe la tontine en quatre catégories que sont :
- Tontine mutuelle
Cotisation d'argent entre des gens qui se connaissent, liés par la profession, la parenté, la
camaraderie… Se pratique dans une entreprise, une maison… Enlèvement par rotation. Pas de
prélèvement pour l'organisateur. Pas de garde d'argent.
- Tontine commerciale
Les épargnants ne se connaissent pas forcément. Il s'agit d’une entreprise financière qui assure
la garde d'argent (la rémunération équivaut au prélèvement d'un tour) : cas des tontiniers
sédentaires.
- Tontine financière
Mobilisation de l'épargne, accord d'avance sur cotisation. Prélèvement d'une mise : cas de
banque ambulante.
- Tontine d'affaires
Elle regroupe des personnes possédant de grands moyens financiers et qui peuvent épargner des
millions par mois. Cette épargne est recyclée dans les crédits d’investissement : construction
d'hôtels, crédits commerciaux importants.
Épargne planifiée
Inspirée du système de la tontine traditionnelle, l’épargne planifiée est une forme de collecte de
l'épargne progressivement constituée par les populations et d'octroi de crédits en vue de
renforcer les activités génératrices de revenus, l'objectif étant de faciliter l'accès à ces
populations aux services financiers et partant de lutter contre la pauvreté.

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Ce produit s'adresse prioritairement aux personnes physiques (femme et homme) ou morales

exerçant une activité génératrice de revenus, donc à des personnes économiquement actives en
milieu urbain et périurbain. Il permet de renforcer les ressources propres de l'entrepreneur et de
lui permettre de s'épanouir par son travail. SOEDJEDE D. A. (1992), explique qu’il permet
surtout aux commerçants et aux revendeurs de remettre chaque jour à une personne appelée
tontinier, une somme fixe pour une durée généralement d’un mois.
B- Revue théorique de l’étude

Théorie de l’épargne
Pour les économistes de l'école classique, les individus n’épargnent pas pour le plaisir de détenir
des liquidités oisives ; ils n’ont pas de préférence pour la liquidité. Ils épargnent pour effectuer
des placements rémunérés par un taux d’intérêt, qui augmentent leur richesse future. Les agents
n’étant pas victimes d’une illusion monétaire, ils ne s’intéressent bien entendu qu’au pouvoir
d’achat que représente le taux d’intérêt. Ils tiennent donc compte du taux d’intérêt réel, c’est-
à-dire le taux d’intérêt nominal (le taux affiché sur les marchés financiers) éventuellement
corrigé pour éliminer la dépréciation de la monnaie liée à l’inflation. L’épargne (S) est une
fonction croissante du taux d’intérêt réel (i).
S = S (i ), Avec i le taux d’intérêt
Tandis que dans les années 1930, Keynes se distingue principalement des classiques en ce qu'il
considère que, l'épargne (S) est un résidu : elle est tout simplement la partie du revenu qui n’est
pas consommée.
S = Y − C = Y − cY = (1 − c)Y
Si la propension à consommer est de 0,8 et qu’en conséquence 80 % du revenu est consommé,

20 % du revenu est épargné. La propension marginale à épargner (s) est simplement la
complémentaire, par rapport à 1, de la propension à consommer (c) :
s = 1 – c, et S = sY
Les agents cherchent d’abord à satisfaire leurs besoins de consommation présente. S’il reste
quelque chose par rapport au revenu qu’ils ont effectivement perçu, cela constitue une épargne.
C- Synthèse de travaux antérieurs

Plusieurs études menées ont montré que les institutions financières comme les chercheurs
mettent continuellement l’accent sur l’importance d’adapter les institutions, produits et les
canaux de prestation au contexte client pertinent.

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Stuart et Cohen (2012) émettent l’hypothèse que la raison principale pour laquelle de
nombreux programmes d’épargne souffrent de faibles taux de participation est leur incapacité
à comprendre les besoins des clients dans un segment géographique ou du marché donné.
Pour Josh Martin (2013), dans la mesure où les pauvres épargnent, les praticiens doivent savoir
comment ils le font, où ils le font et, ce qui est encore plus important, à partir de quelles rentrées
de fonds ils épargnent. Une fois que cela est compris, les produits peuvent être conçus pour
ajouter de la valeur à ces rentrées. KUVO Mathias (2008), après sa recherche sur la Part des
IMF dans la Mobilisation de l'Epargne au Togo, affirme que la création du produit tontine est
un outil efficace de mobilisation de l'épargne. Le choix des tontines comparativement à la
microfinance dans le comportement d’épargne des acteurs informel est corroboré par l’étude de
Fofana et Daboné (2015). Selon ces auteurs, quel que soit leur niveau d’instruction, les actifs
informels ont plus tendance à épargner au travers des tontines dont les conditions sont plus
souples en termes de dépôts et/ou de retraits. Cette finance informelle se caractérise
essentiellement par une grande souplesse au niveau organisationnel, engendre de faibles coûts,
et repose sur des formes traditionnelles très anciennes. A ce sujet, Augustin EPENDA, MX.
(2002) avait noté que les tontines ont l'avantage de sécuriser les membres devant les événements
inopinés, mais leur désavantage majeur tient au fait qu'au lieu d'être intégrées au circuit formel
de l'économie aux banques par exemple, elles sont restées isolées et clandestines. C'est dans ce
sens qu’il avait conclu en disant que, même si elles sont un instrument d'épargne, cette épargne
est improductive car il s'agit d'une thésaurisation qui ne permet pas la circulation rapide des
masses monétaires non investies et immobilisées par des petits groupes.
Stuart, Ferguson et Cohen (2011) ont étudié une stratégie de la collecte, les banques
mobiles. Des véhicules opérés par Opportunity International Bank of Malawi se rendent dans
les villages des zones rurales de manière périodique pour prendre des dépôts et offrir d’autres
services.
Sur un autre axe, Josh Martin (2013), identifie la confiance comme la clé pour la
mobilisation de l’épargne. Mais les tontines font beaucoup plus que s’appuyer sur la confiance,
elles sont des lieux privilégiés où l’on peut en toute quiétude s’en remettre aux autres. Elles
sont un des foyers où la confiance se crée et se fortifie. Cette confiance est fondée sur une
connaissance mutuelle concrète des acteurs, vertu cardinale qui manque le plus aux banques et
au système financier institutionnel. A travers leur travail sur les défis de la mobilisation de
l’épargne en Inde, Linder et George (2010) déclare que les nouveaux clients font rarement

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confiance tout de suite aux établissements pour leur confier les fruits de leur labeur. Pour aider
les IMF à gagner la confiance de leurs clients, la Campagne a publié des directives détaillées
qui leur apportent une assistance en incorporant des pratiques de protection des clients dans
leurs produits de crédit comme d’épargne ( telles que le Développement des produits et
distribution appropriés ; la Prévention du surendettement ; la Transparence ; la Tarification
responsable ; le Traitement respectueux et équitable des clients ; la Confidentialité des données
des clients et les Mécanismes de résolution des plaintes). (Smart Campaign 2011)
Selon le mécanisme de collecte de l’épargne et de financement de l’entrepreneuriat
informel et formel par les banquiers ambulants au TOGO déterminé par I.R.A.M en 1992,
l’importance de l’épargne dépend aussi du montant de la mise car plus la mise est élevée plus
le chiffre d’affaires est important.
L’épargne continue d’être le parent pauvre des services proposés : alors que la collecte
d’épargne est reconnue comme un moyen de renforcer la viabilité des institutions et comme
une demande de la part des ménages, les innovations en matière de service restent encore
timides. (Isabelle Guérin et al., 2009)
Pour rendre plus efficace le produit, Josh Martin (2013) exige davantage de modèles
pérennes d'épargne pour les pauvres qui peuvent servir d'exemple opérationnel, les institutions
financières doivent donc innover dans la technologie et le système de paiement numérique pour
faire entrer plus d'épargne. Victor et Babaci-Victor, (2017) trouvent le digital comme un enjeu
majeur pour les entreprises qui s'efforcent d’être en avance sur leurs concurrents tout en
transformant leurs menaces en opportunités.
SECTION 2 : Méthodologie de l’étude

La méthodologie est l’ensemble de méthodes utilisées pour atteindre un objectif. Dans cette
rubrique, il est question de présenter les techniques de collecte des données, les types et outils
d’analyse ainsi que la démarche méthodologique.
Paragraphe 1 : Méthodes et outils de collecte des données

Pour mener cette étude, il nous a fallu de baser d’abord notre démarche méthodologique sur la
recherche documentaire ensuite sur les entretiens et enfin les observations pour la collecte des
données.

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A- La recherche documentaire
Etant une source des données secondaires, elle a été l’outil le plus utilisé. Nous avons basé nos
recherches sur certains auteurs ayant abordé des questions de la mobilisation d’épargne dans
les IMF. Des anciens rapports qui ont abordé le problème du mécanisme de collecte d’épargne
nous ont servis de support.
Notre stage à la CLCAM Mènontin nous a permis de prendre connaissance de certains
documents tels que le rapport d’audit financier de la CLCAM Cotonou, les états financiers et
le manuel de la procédure de gestion du produit épargne planifiée. Le réseau internet constitue
aussi un maillon pour la collecte.
B- Entretien
De source des données primaires, c’est l’entretien qui nous a permis de nous entretenir avec
certains responsables de l’institution (comme le directeur de caisse et la chef d’agence) et les
agents promoteurs. Les entretiens individuels avec les promoteurs ont porté sur la procédure
d’ouverture des comptes EP et le mécanisme de collecte des fonds sur le terrain. Les
responsables nous ont fourni des informations générales sur la CLCAM Cotonou, le produit
EP, la motivation et contrôle des agents promoteurs aussi bien sur la gestion des fonds collectés.
C- Observations
Pour vérifier les informations fournies par les documents mis à notre disposition sur
l’épargne planifiée et apprécier le comportement des agents promoteurs envers les clients sur
le terrain, nous avons accompagné quelques-uns parmi eux sur les lieux.
D- Questionnaire
Nous avons utilisé la méthode de sondage aléatoire. Les données ont été principalement
collectées à partir d’un questionnaire adressé aux clients.
1. Population mère
La population mère concernée par la présente étude est l’ensemble des employés de la CLCAM
Cotonou ainsi que les souscripteurs.
2. Echantillonnage
L’échantillonnage a consisté à faire des enquêtes auprès des acteurs de la CLCAM pour
recueillir des informations plus précises et à apprécier leurs points de vue sur la gestion de
l’épargne planifiée. Notre souci étant de donner à tous les acteurs de la caisse le même degré
de chance d’être interrogé, nous avons utilisé la méthode de sondage et par convenance

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- Les sociétaires individuels

Nous nous sommes adressés à des sociétaires pris individuellement dans la population. La taille
de cet échantillon est N1= 80 sociétaires.
- Le personnel
Un questionnaire a été adressé à cinq (05) agents promoteurs et cinq (05) agents de service afin
de recueillir des informations sur le produit épargne planifiée et les difficultés rencontrées dans
l’exécution de leur tâche soit N2=10.
Cet échantillon nous paraît représentatif et permettrait de recueillir les informations
qualitatives utiles dans le cadre de notre étude. Aucun d’eux ne nous est désisté ni écarté non
plus été payé.
Tableau 2 : Récapitulation
Poids de
Echantillon
Population mère l’Echantillon
Acteurs (en nombre)
(en nombre) (en Pourcentage)
Souscripteurs 6589 80 1,21%

Personnel 64 10 15,62%
Total 6653 90 1,35%
Paragraphe 2 : Méthodes et outils d’analyse de données

Il est question dans ce paragraphe de présenter les méthodes de traitement et d’analyse des
données recueillies dont nous avons fait usage pour l’aboutissement de notre étude.
I. La méthode de traitement des données

Les données documentaires et empiriques ont fait l’objet d’une analyse de contenu thématique.
Elles ont consisté à retranscrire les données quantitatives et d’avoir une idée sur l’évolution des
indicateurs dans le temps et de détecter une éventuelle corrélation entre deux indicateurs. Le
guide d’entretien nous a aidés à obtenir les données qualitatives.
II. Cadre opératoire de la recherche

Les hypothèses formulées plus haut seront vérifiées suivant l’analyse de plusieurs paramètres.
La vérification de nos hypothèses se procédera de la manière suivante : il s’agit des règles de
décisions qui doivent être suivies pour conclure qu’une hypothèse est confirmée ou pas, chaque
hypothèse étant constituée de deux variables. Le problème et sa (ses) cause (s) supposés, elle

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sera vérifiée si nos analyses aboutissent aux mêmes causes prédéfinies. Par contre, l’hypothèse
ne sera pas vérifiée si nos analyses découlent sur d’autres causes qui ne sont pas celles que nous
avions préalablement définies. Nous allons utiliser le dépouillement manuel qui consistera à
dénombrer les réponses obtenues à chaque question à l’aide des techniques de statistique
descriptive. Pour analyser, nous allons utiliser :
xi
- La fréquence relative dont la formule est : F = × 100 ;
 xi
- Le taux d’accroissement qui se calcule à partir de la formule suivante :
T1 − T 0
a= X 100 ;
T0
Ainsi, l’hypothèse 1 qui stipule que les raisons qui handicapent la participation à l’épargne
planifiée prennent leur source dans sa procédure de gestion sera validée si plus de 50% des
souscripteurs évoquent des raisons provenant de la procédure de gestion. Quant à l’hypothèse
2 qui soutient que le produit épargne planifiée joue favorablement sur les résultats de la
CLCAM, elle ne sera validée qu’au cas où le taux d’accroissement du résultat entre les années
est positif.
Les difficultés rencontrées
Le présent travail a été réalisé avec quelques difficultés qu’il faut signaler. Le calendrier chargé
des promoteurs n’a pas permis de les rencontrer en temps opportun. Aussi, nous n’avons pas eu
la chance d’accompagner tous les promoteurs sur le terrain. En outre, nous avons eu de
difficultés à amener des clients à comprendre le but de notre étude.
Les Limites de l’étude
A ce niveau il est utile de préciser que la taille de notre échantillon est petite, ce qui pourrait
poser quelques problèmes pour la généralisation future. Concernant les données quantitatives,
certaines informations dont nous avions besoin n’ont pas été retrouvées. Cette limite concerne
aussi l’insuffisance des informations collectées.

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CHAPITRE III
PRESENTATION DES RESULTATS ET
ANALYSES
Dans ce chapitre, on va présenter et analyser les résultats issus de notre recherche dans un
premier temps et dans le second on va vérifier les hypothèses et formuler de suggestions.
SECTION 1 : Présentation et analyse des résultats

Cette section est présentée en deux paragraphes. Premièrement nous avons fait la présentation
des résultats et deuxièmement nous les avons analysés.
Paragraphe 1 : Présentation des résultats

La présentation des résultats consiste à apprécier la procédure de gestion de l’épargne planifiée
et identifier les raisons qui handicapent sa participation d’une part puis identifier les ressources
que l’épargne planifiée apporte à la CLCAM Cotonou d’autre part.
A. La procédure de gestion de l’épargne planifiée

Une bonne action de mobilisation de ressources doit nécessiter un mécanisme cadré dans sa
collecte. Ayant un processus du début jusqu’à la fin, le mécanisme de collecte doit donc passer
par le recrutement des agents pouvant exercer le travail sur le terrain. Selon le Directeur de
caisse de Cotonou, M. Rock AZONNOUDO, Il y a deux voies de recrutement des agents
promoteurs et les diplômes minimums requis sont le CAP Banque ou le BEPC :
- Première voie
Le réseau FECECAM lance elle-même un test de recrutement sans distinction de sexe. Pour
postuler à ce test, les candidats constituent leur dossier qu’ils déposent auprès de la FECECAM.
Cette dernière procède à une étude des dossiers. C’est alors qu’une présélection sur la base des
dossiers est faite et seuls les retenus sont examinés à l’écrit. Ceux qui sont admissibles à l’écrit
vont à l’oral et c’est après la phase orale qu’ils sont déclarés admis. Notons que le recrutement

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lancé par la FECECAM est un recrutement de masse et il faut que le besoin atteigne une certaine
quantité.
- Deuxième voie
Compte tenu de ce que coûtent le recrutement et des besoins qui ne cessent de naître de façon
isolée, il y a une autre forme de recrutement que la FECECAM fait pour satisfaire juste les
besoins isolés par le biais des sociétés d’intérim. Ces sociétés sont des cabinets d’étude qui
s’occupent du recrutement du personnel qu’ils mettent à la disposition des entreprises qui en
ont besoin. La FECECAM est en partenariat avec deux sociétés d’intérim : BERGES
CONSULTING et Intax-Bénin. Un agent intérimaire mis à la disposition de la FECECAM doit
respecter le profil indiqué par cette dernière.
Une fois être retenus, les agents promoteurs suivent une formation de trois (03) à quatre
(04) jours parfois cinq (05) jours afin d’être mieux orientés et dirigés. Après formation, ces
agents sont envoyés sur le terrain, chacun orienté dans son agence de service où il est appelé à
exercer sa fonction.
Procédure de mise en œuvre
Cette procédure est adaptée au contexte socio-économique de la FECECAM dans lequel
évoluent les CLCAM.
Le produit « épargne planifiée » se présente sur deux volets dont l’un est une conséquence de
l’autre. Il s’agit du volet épargne et du volet crédit. Toutefois, l'obligation est faite à tout aspirant
de remplir une fiche d'adhésion.
Tout aspirant du produit épargne planifiée doit signer une fiche d'adhésion retraçant :
➢ L’identité,
➢ Les engagements vis-à-vis de certaines conditions ou Clauses de l'épargne planifiée
notamment :
- Accepter de souscrire et d’épargner de façon quotidienne et régulière, une mise de 200 francs
au minimum au début du mois suivant,
- Accepter de cotiser 31 fois le mois,
- Accepter de payer une mise journalière comme commission mensuelle à la CLCAM même en
cas de défaillance par rapport aux exigences du mois,
- Accepter de ne faire de retrait qu’au début du mois suivant sur son compte EP,
En cas de besoin en crédits à exprimer :

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- Accepter de cotiser régulièrement pendant 3 mois et constituer l’épargne préalable, ce qui

permet également d'apprécier la capacité du client à pouvoir respecter les mises,
- Se soumettre à la politique de crédit du réseau,
- S'engager à poursuivre les cotisations pendant tout au moins la durée du prêt,
- S'engager à rembourser sans faille les échéances du prêt reçu à partir des cotisations ou des
versements disponibles dans un compte.
• VOLET EPARGNE
La collecte de l’épargne planifiée se déroule en trois étapes que sont : l’adhésion et la
souscription de l’épargnant ; l’organisation pratique du système de l’épargne planifiée et la
gestion des fonds collectés.
- La phase d’adhésion et souscription
C’est la phase initiale qui permet au souscripteur d’obtenir l’ouverture d’un compte EP à partir
de ses mises. Il remplit à cette première phase la fiche d’adhésion. Ce qui lui donne droit à un
livret de membre au prix de 200 FCFA. Ce livret compose douze (12) pages pour les opérations
et numérotées de 1 à 31 cases (cochées par le promoteur à chaque mise) représentant le nombre
de jour de cotisation par mois. Il est gardé par le souscripteur et ne doit en aucun cas se retrouver
gardé par le promoteur mais ce dernier doit le remplir et viser. Pour adhérer à « épargne
planifiée », il faut résider ou exercer une activité dans la communauté, avoir au moins l’âge
permettant d’exercer une activité génératrice de revenus.
- La phase de l’organisation pratique du système de l’épargne planifiée
Elle est caractérisée par l’opérationnalisation de l’EP sur le terrain. Tous les jours sauf les jours
non ouvrables et les jours fériés, à neuf (09) heures, chaque promoteur muni de ses outils de
travail (cahier de collecte, Bics du jour, crayon, les livrets de l’épargne planifiée vierges et les
fiches d’adhésions et autres) sur le terrain. Il rend visite à chaque souscripteur de sa zone
d’intervention conformément aux clauses de partenariat d’affaires (lieux, jours, heures de
rencontre) pour la collecte des mises journalières. La finalité, c’est de parvenir à faire le tour de
tous les clients conformément aux différents rendez-vous et que les mises souscrites soient
libérées. Il profite de cette occasion pour conquérir de nouvelle clientèle afin d’accroître son
taux de pénétration. Du retour des agents promoteurs, ces derniers au prime abord, versent au
guichet de la CLCAM les espèces collectées après un point fait sur la base des encaissements
et des enregistrements des souscriptions. Enfin, le cahier de collecte est transmis au superviseur

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qui fait le point des collectes de la journée. Celui-ci saisit dans un fichier récapitulatif sur son
ordinateur les points journaliers de tous les Promoteurs et par la suite rend compte au Gérant.
- La phase de gestion des fonds collectés
Les fonds collectés sont versés au quotidien par chaque promoteur dans le compte des dépôts
EP. A la fin du mois, une commission est prélevée par souscripteur et correspond à une mise
journalière. La différence est virée dans le compte EP du souscripteur.
Le souscripteur peut modifier sa mise, mais il ne peut le faire qu’au début du mois.
Retenons aussi que les retraits ne sont pas autorisés au cours du mois, sauf dans les cas
exceptionnels : cas de maladie, décès, cérémonies de décès ou mariage, incapacité prouvée à
ne plus poursuivre, l’intention manifeste de démissionner ou tous autres cas jugés nécessaires.
Dans ces cas, le promoteur en informe le superviseur et le gérant qui vérifient et prennent les
dispositions pour satisfaire l’épargnant.
• VOLET CREDIT : FACILITES SUR EPARGNE PLANIFIEE
Le produit EP permet d’octroyer des crédits aux souscripteurs qui mènent une activité
génératrice de revenus. En effet, tout aspirant de ce crédit devra observer trois (03) mois de
souscriptions régulières. La capacité de l’emprunt dépend du montant net des cotisations en fin
de mois permettant de rembourser la traite mensuelle. Le montant du crédit EP ne saurait être
supérieur à 1 000 000 FCFA pour une durée de 12 mois. Le taux d’intérêt est de 1,5 % par mois
dégressif et les frais de dossier 1 % du montant de crédit. La garantie des montants inférieurs à
500 000 FCFA représente au moins une caution. Mais tout montant compris entre 500 001 et
1 000 000 FCFA nécessite une caution solidaire ou une garantie matérielle.
La constitution d’un dossier de crédit est organisée par les agents promoteurs ou parfois
agent technique de la CLCAM (cas des crédits supérieurs à 1 000 000 FCFA), l’Agent de
Crédit, qui accompagne, conseille et aide le demandeur du crédit à soumettre un dossier.
Ajoutons à cela le délai très court à maintenir entre le moment où la demande est faite et celui
où le crédit est débloqué (au plus 15 jours, ce que les clients trouvent long puisqu’ils ont un
calendrier agricole serré, mais qui est court pour les agents qui doivent préparer et faire valider
le dossier). Le montage et la validation d’un dossier sont soumis à cinq (5) niveaux de contrôle
exposés dans le tableau 3.

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Tableau 3 : Différentes étapes de l’étude d’un dossier de demande de crédit à la CLCAM

Etapes Tâches Exécutant
Enquête sur le demandeur, vérification d’informations Agent de crédit
1 par triangulation, montage du dossier, instructions du
dossier
Enquête de contre validation du dossier par Vérification Chef d’Agence
2
des informations du dossier
Etude de contre validation du dossier Comité Technique de
3
Crédit
4 Contrôle de cohérence et enquête de contre validation Analyste de crédit
5 Etude et délibération du dossier Comité de crédit
Source : Sagbo S., Floquet A., Bruentrup M. (2018), Impacts du crédit agricole de la Faîtière
des Caisses d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel du Bénin (FECECAM-BENIN).
B. LES PREOCCUPATIONS DES CLIENTS
B.1- Les raisons qui motivent les souscripteurs à participer à l’épargne planifiée
Les raisons qui motivent les souscripteurs à participer à l’épargne planifiée sont diverses :
Tableau 4 : Raisons de participation
RAISONS EFFECTIF POURCENTAGE
Renforcement de fonds de roulement 24 30,00
Plus adaptée que la tontine traditionnelle 20 25,00
Sécurité de l’épargne 5 6,25
Incapacité de garder soi-même son épargne 9 11,25
Epargne disponible à tout moment 3 3,75
Crédit rapide et disponible 3 3,75
Conditions bancaires faciles 8 10,00
Réduction du frais de déplacement 8 10,00
80 100
Source : Réalisé par nous-mêmes à partir de nos enquêtes
Du tableau ci-dessus, il ressort que, les principales raisons qui poussent les clients à confier leur
économie auprès de la CLCAM sont le besoin de renforcement de fonds de roulement, c’est le

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cas de 30 % ; l’adaptabilité de l’activité aux conditions sociales et financières de la clientèle

25 % et la sécurité de l’épargne 6,25 %. Il y a, d’autres raisons telles que : l’incapacité de garder
soi-même son épargne, l’épargne disponible à tout moment, le crédit rapide et disponible, les
conditions bancaires faciles et réduction du frais de déplacement sont évoquées respectivement
par 11,25 % ; 3,75 % ; 3,75 % ; 10,00 % et 10,00 % de souscripteurs.
B.2- Le choix du promoteur par les clients

Les motifs qui justifient le choix d’un promoteur sont différents d’après les souscripteurs
Tableau 5 : Critères de choix du promoteur
CRITERES EFFECTIF POURCENTAGE
Connaissance 25 31,25
Confidence 15 18,75
Sérieux 20 25,00
Honnêteté 10 12,5
Parent 5 6,25
Ethnie 3 3,75
Bonne renommée 2 2,5
80 100
Le choix du promoteur par le client dépend essentiellement des liens préexistants entre les deux
partenaires de 31,25 %, de la confidence qu’inspire le promoteur 18,75 % et de son sérieux de
25 % ainsi que l’honnêteté de 12,5 %. Les relations constituent aussi le socle de ce choix.
B.3- Demande de crédit par le client

La plupart des adhérents n’ont pas obtenu de crédit à la CLCAM. Les raisons de la réticence de
ces derniers diffèrent selon chacun.
Tableau 6 : Obtention de crédit
OBTENU CREDIT EFFECTIF POURCENTAGE
Oui 28 35
Non 52 65
80 100

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Plus de 65 % des 80 clients interrogés ont répondu qu’ils n’ont jamais bénéficié de crédit de
leur promoteur tandis que, seulement 35 % affirment en avoir obtenu.
Parmi les clients ayant répondu de n’avoir jamais eu de crédit, 57,92 % reconnaissent n’avoir
pas fait la demande compte tenu des conditions d’octroi de crédit. Ce qu’ils contestent le plus,
c’est le taux d’intérêt 1,5 % de l’emprunt que l’institution exige malgré les commissions qu’elle
prélève des collectes mensuelles et le fait de ne pas avoir l’accès direct au crédit une fois le
compte ouvert. 19,23 %, ne connaissent pas les conditions, mais 32,03 % estiment que les
promoteurs n’aiment pas faire le crédit.
B.4- Conditions de retrait

Tous les clients ne donnent pas une bonne appréciation aux conditions exigées pour le retrait
de leur fonds.
Tableau 7 : Conditions de retrait
APPRECIATION EFFECTIF POURCENTAGE
Bonne 26 32,5 %
Mauvaise 54 67,5 %
80 100
Pour 67, 5 % des clients interrogés, les conditions de retrait sont trop compliquées. Certains
affirment qu’ils ne détiennent pas de pièce d’identité ni de carte LEPI, ce qu’on leur demande
au guichet. D’autres les détiennent bien mais c’est la photocopie qu’on leur demande qui les
décourage. 18,5 % d’eux disent qu’ils sont sous informés mais les 81,48 % restant convoquent
l’accueil réservé au guichet et la lenteur de l’opération.
C. Evolution de l’épargne planifiée au cours des années 2015 à 2018
C.1- Evolution de quelques grandeurs

• Nombre d’agents promoteurs
Actuellement, la CLCAM Cotonou compte trente (30) promoteurs EP qui se répartissent de
la façon ci-dessous :

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Tableau 8 : Effectif des agents promoteurs de la CLCAM Cotonou de 2015 à 2018
Années 2015 2016 2017 2018
Effectif 22 22 23 30
Trente (30) agents promoteurs sont déployés sur le terrain en 2018 soit une différence de sept
(07) par rapport à l’année précédente.
• Les dépôts, crédits EP et commissions
L’augmentation du nombre d’agents promoteurs constaté ci-dessus a engendré l’évolution du
produit EP qui se résume dans le tableau 9.
Tableau 9 : Evolution des dépôts, crédits et commissions EP de 2015 à 2018
ANNEES 2015 2016 2017 2018
Dépôts EP 248 885 206,78 255 249 376,4 269 073 279,16 423 949 992,23
Crédits EP 140 673 712,02 142 056 465,88 143 282 258,17 495 132 260,91
Commissions 91 361 950 93 654 100 94 575 395 132 626 800
Taux
d’accroissement des 2,55 % 5,41 % 57,55 % -
dépôts
Taux
crédits
Taux
Commissions
Source : Réalisé par nous-mêmes à partir des états financiers
De ce tableau, il ressort que de 2015 à 2016 les dépôts ont connu un accroissement de 2,55 %
et les crédits de 0,98 %. De 2016 à 2017, les dépôts et les crédits ont augmenté respectivement
de 5,41 % et 0,86 %. Entre 2017 et 2018, on note une variation plus élevée de 57,55 % pour les
dépôts et de 245,56 % pour les crédits. Les commissions ont connu une croissance élevée de
40,23 % entre 2017 et 2018. Ces accroissements de dépôts et de commissions constatés

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entre 2017 et 2018 sont dus à l’effectif élevé d’agents promoteurs. Quant aux crédits, c’est la
politique d’octroi de crédit adoptée (crédit de 6 à 12 mois) par l’institution entre ces années qui
est à la base de leur hausse.
C.2- Evolution de l'activité et des résultats de 2015 à 2018

La CLCAM Cotonou a dégagé un résultat déficitaire de -116 166 504,16 FCFA au titre de
l’exercice 2017, ce qui correspond à une variation à la baisse de 731 963 % par rapport à
l’exercice précédent. Par ailleurs, les grandes tendances caractérisant l’évolution de cette caisse
sont résumées à travers le tableau ci-après :
Tableau 10 : Evolution de l'activité et des résultats de 2015 à 2018
Variation Variation Variation

DESIGNATION 2015 2016 2017 2018 2016/ 2017/ 2018/
2015 2016 2017
Charges 703 160 488 724 922 223 788 246 044 833 585 373 3% 9% 6%
Produits 733 149 990 724 938 096 672 079 540 865 225 957 -1 % -7 % 29 %
Résultats 29 989 502 15 873 -116 166 504 31 640 584 -100 % -731 963 % 127 %
Dépôts 3 344 987 484 3 314 366 278 3 141 639 410 3 570 456 557 -1 % -5 % 14%
Crédits (seins et
2 108 651 130 2 405 903 486 2 890 787 972 3 978 638 983 14 % 20 % 38%
en souffrances)
Total FONDS
PROPRES et
17 214 584 20 443 221 -70 833 100 -41 159 680 19 % -446 % 42 %
PROVISIONS/
RISQUE
Capital social 496 305 000 497 417 000 512 540 000 534 344 000 0 3% 4%
Trésorerie 1 251 526 413 877 184 678 239 641 284 159 393 654 30 % -73 % -33%
Situation nette 3 951 309 5 079 181 -95 964 323 -42 519 739 29 % -1 989 % 56 %
Source : Réalisé par nous-mêmes à partir des états financiers

De ce tableau, il ressort que les charges sont hausses entre 2017 et 2018 de 6 % contrairement
aux produits qui sont accrus de 29 % ; ce qui a provoqué un accroissement du résultat de 2018
de 127 % comparativement à celui de 2017. Alors de -116 166 504 FCFA en 2017, le résultat
est – il élevé à +31 640 584 FCFA en 2018. Ce résultat est obtenu grâce entre autres à
l'accroissement des commissions sur l’épargne planifiée qui sont passées de 94 575 395 à

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132 626 800 FCFA, des produits d'intérêt sur le crédit EP et des intérêts perçus sur les dépôts
EP placés auprès de la Banque entre 2017 et 2018. Etant un constituant des Fonds propres,
l’accroissement du résultat a provoqué celui des Fonds propres de 42 %. C’est ainsi que la
Situation Nette est passée de -95 964 323 en 2017 à -42 519 739 FCFA en 2018 soit une
augmentation de 53 444 584 FCFA.
D. Les produits apportés par l’EP à la CLCAM

L’épargne planifiée est un produit à trois profits. Au nombre des produits qu’elle apporte nous
pouvons les scinder en trois catégories. La première constitue les commissions prélevées par la
CLCAM sur les mises journalières des souscripteurs. La deuxième catégorie est liée aux intérêts
perçus sur les crédits EP octroyés et la troisième est définie par les intérêts perçus par
l’institution sur les dépôts EP placés auprès des banques partenaires.
Paragraphe 2 : Analyse des résultats
Après présentation des résultats obtenus, nous notons que l’épargne planifiée apporte beaucoup
de ressources à la CLCAM. Ainsi, pour atteindre ses objectifs, les dirigeants doivent revoir les
procédures de gestion qui ne sont pas appréciées par certains clients. En effet, la plupart des
clients participent à l’EP pour renforcer leur fonds de roulement, ce qui les pousse à demander
de crédit. Mais ces derniers sont déçus parfois par les conditions auxquelles est soumis l’octroi.
Sur un autre axe, certains adhérents sont sous informés des conditions de retrait. C'est ainsi
qu’ils sont frustrés lorsqu'ils se déplacent vers la CLCAM. Déçus, ils décident de partir et font
une vaste campagne défavorable ; ce qui n’avantage pas l’émergence du produit. Il faut aussi
noter que certains n’adhèrent pas à l’épargne planifiée compte tenu des conditions d’adhésion.
Comparativement à d'autres chercheurs, nous constatons des convergences et des
divergences par rapport aux résultats de leurs travaux antérieurs. En effet, selon KUVO Mathias
(2008), l’analyse des éléments conceptuels et techniques à la base de la création du produit
tontine nous a montré qu'il s'agit d'un outil efficace de mobilisation de l'épargne. Cette analyse
est justifiée car l'épargne planifiée est un produit à trois profits de même que sa croissance a
contribué à l'excédent du résultat en 2018. Face à la faiblesse du taux de participation, il
soulève les problèmes que voici.
- La maîtrise partielle du produit Tontine par les agents commerciaux : les agents
commerciaux ne maîtrisent pas parfaitement le produit Tontine. Ainsi, ils présentent le
produit de manière erronée aux adhérents tout en faisant éloge de ses avantages sans

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pour autant prendre le temps de leur dire exactement les délais et les règlements y
afférents. C'est ainsi que les adhérents sont frustrés lorsqu'ils se déplacent eux-mêmes
vers les mutuelles. Déçus, ils décident de partir et font une vaste campagne défavorable
- Ignorance des objectifs et philosophies coopératives de leur mutuelle : ce qui ne leur
permet pas de savoir la conduite professionnelle et technique à adopter
individuellement pour la promotion et le développement de leur mutuelle
- La non-motivation des agents commerciaux et la méconnaissance de leur rôle :
démotivés, ces derniers ne font plus aucun effort de prospection pour la vente de ce
produit et n'agrandissent donc plus leur zone d'activité. Aussi faut-il ajouter que les
zones déjà acquises sont parfois partiellement couvertes avant la clôture de la journée.
- Absence d'une véritable direction de contrôle interne : les agents commerciaux
conscients de cette situation disposent d'une large gamme de manœuvres malveillants
leur permettant de confondre la collecte à leur poche. Ils ne respectent pas aussi les
heures de service sur les zones.
Après son étude sur le niveau de satisfaction des clients abonnés à l’épargne planifiée, Jérémie
D. HOUNGBEDJI (2009) conclut que la majeure partie des clients (23,91 % de pas du tout
satisfaits et 30,43 % de peu satisfaits) n’est pas satisfaite des avantages que leur réservent les
autorités de l’institution.
SECTION 2 : Vérification des hypothèses et formulation de suggestions

Cette section est consacrée à la vérification des hypothèses et à la formulation de suggestions.
Paragraphe 1 : Vérification des hypothèses

Dans ce paragraphe, nous allons passer à la vérification des hypothèses ci-dessus formulées.
Hypothèse 1 : Les raisons qui handicapent la participation à l’épargne planifiée prennent leur
source dans sa procédure de gestion.
Après examen des informations recueillies, nous avons relevé que ce qui pousse plus les clients
à adhérer l’EP est le renforcement de leur fonds de roulement (30 %). Après l’adhésion la
majeure partie (57,92 %) n’obtient pas de crédit compte tenu des exigences de la procédure de
gestion telles que le taux d’intérêt mensuel 1,5% malgré les commissions que l’institution
prélève sur les collectes mensuelles, le fait de ne pas avoir accès direct au crédit une fois le
compte ouvert, la limite de la capacité de l’emprunteur, la souscription régulière pendant 3

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mois, les frais d’étude de dossiers et aussi la garantie matérielle pour tout montant supérieur à
500.000 F. En ce qui concerne les conditions de retrait, 67,5 % les apprécient mal. Eu égard de
ces pourcentages, nous pouvons conclure que l'hypothèse 1 est confirmée.
Hypothèse 2 : Le produit épargne planifiée joue favorablement sur les résultats de la CLCAM.
Au fil des années, précisément entre 2017 et 2018, l’effectif des agents promoteurs a augmenté.
Cette augmentation a provoqué l’accroissement du taux de participation. Ainsi, l’épargne
planifiée a connu un accroissement des dépôts de 57,55 % et des crédits de 245,56 % en 2018
comparativement à ceux de 2017. Ses commissions annuelles (40,23 % entre 2017 et 2018)
ajoutées aux intérêts issus des crédits et dépôts EP ont participé à l’accroissement du résultat
qui s’est accru de 127 % entre les mêmes années. De tout ce qui précède, l'hypothèse 2 est
confirmée.
Paragraphe 2 : Suggestions et conditions de mise en œuvre
Après vérification des hypothèses, il paraît important de formuler quelques suggestions à

l'endroit des autorités du réseau. Ainsi, nous suggérons aux dirigeants de :
- sensibiliser les populations à l’EP
Les dirigeants de la CLCAM doivent sensibiliser les populations à travers les médias à
l’épargne planifiée. Ce faisant, ils expliquent aux populations la différence entre l’épargne
planifiée et la tontine traditionnelle. De ce fait, ils vont permettre aux tontines de sortir
progressivement de l’informel en attirant l’épargne populaire, ce qui va entraîner la croissance
du taux de participation.
- renseigner les clients
Les prestataires fourniront des renseignements à la fois clairs, suffisants et en temps opportun
d’une façon qui permette aux clients de les comprendre et de prendre une décision en
connaissance de cause. L’accent est mis sur la nécessité d’avoir des informations transparentes
sur les avantages, les conditions de retrait et les modalités d’octroi du crédit EP.

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- créer un service d’accueil
Les prestataires prennent soin qu’un service d’accueil soit conçu pour recevoir et informer toute
personne en besoin d’informations sur les prestations de la CLCAM. Ainsi, les agents
promoteurs peuvent orienter les désireux vers ce service pour mieux s’informer, car ces agents
doivent respecter les heures mentionnées dans le livre de la procédure de gestion : ce qui ne
leur permet pas de bien discuter du produit EP sur le terrain aux souscripteurs.
- suivre le volet crédit EP
La CLCAM a l’obligation de porter à l’attention des bénéficiaires de crédit EP les avantages de

remboursement à l’échéance et les risques qu’ils courent en cas de non-remboursement. En
effet, ces bénéficiaires sont informés qu’ils doivent continuer sans cesse à miser afin qu’en fin
de mois ils disposent de fonds pouvant servir au remboursement à l’échéance. Les avaliseurs
des bénéficiaires doivent savoir qu’ils sont solidairement liés par le prêt et qu’ils constituent la
deuxième source de recouvrement en cas d’impayé de la part du bénéficiaire.
- penser à la facilitation des conditions de retrait
Les actifs informels ont plus tendance à épargner au travers des tontines par ce que les
conditions sont plus souples en termes de dépôts et/ou de retraits. Alors, la création de
conditions faciles de retrait sera donc un système pour attirer plus de souscripteurs.
- accroitre l’effectif des agents promoteurs
Les promoteurs ont trop de clients au point où ils n’arrivent pas à les parcourir tous
journalièrement. Ceci étant, la plupart des souscripteurs se plaignent de ce que le promoteur ne
vient pas. Il serait donc opportun de recruter d’agents promoteurs en plus afin de les répartir
dans les agences où le nombre est insignifiant pour garantir un travail bien fait et répondre aux
préoccupations des clients.
- mettre en place l'interconnexion entre agences
L’un des meilleures manières de la fidélisation de la clientèle par les institutions financières
c’est de lui permettre d’être en mesure de faire ses opérations au moment voulu et au lieu voulu.

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Les dirigeants doivent donc œuvrer pour permettre aux clients de faire leurs dépôts et retraits
dans n’importe quelle agence située sur le territoire national à travers la création de système
d’interconnexion entre les agences.
- Séparer les activités liées à l’EP de celles des autres produits d’épargne de la
CLCAM
Pour connaître la rentabilité de l’épargne planifiée, les dirigeants doivent créer de comptes aux
dépenses engagées ainsi qu’aux produits générés par l’EP. Alors, ils seront en mesure d’agir au
plus tôt que possible sur les dépenses au profit des produits.
- penser à récompenser le meilleur promoteur de chaque année
Cette action pourra inciter tous les promoteurs à redoubler d'efforts. Ainsi, chaque agent
promoteur va chercher à faire plus pour être le meilleur, ce qui peut augmenter favorablement
le résultat.
La CLCAM Cotonou étant en pleine phase de digitalisation de l'épargne planifiée qui est une
innovation, il est important de :
- bien former les agents
Les agents mal formés auront l’incapacité d’apporter une aide efficace aux clients. Cela risque
de perdre des clients ou de limiter fortement la diffusion du service. Ainsi, il est évident que la
CLCAM organise des formations régulières sur la nouvelle technologie pour tout son personnel
et en particulier les agents promoteurs.
- mettre en place des mesures de protection pour s'assurer que les agents
promoteurs protègent leurs appareils mobiles contre vols, vandalisme ou pertes.
Le promoteur peut être attaqué et dérobé de son appareil mobile ou l'appareil mobile peut être
cassé ou le personnel peut perdre son appareil mobile. En ce cas, les dirigeants doivent avoir
un système de suivi des appareils mobiles avec possibilité d'effacer le contenu à distance ou
définir un montant maximum au-delà duquel l'agent promoteur doit déposer l'argent collecté à
la caisse afin de suivre les dépôts enregistrés dans le système pour appeler les agents collecteurs
lorsqu'ils approchent ou dépassent les seuils maximaux autorisés.

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- travailler avec au moins 2 opérateurs.
Au cas où l'opérateur fait faillite ou perd sa licence, il sera difficile pour la caisse de servir les
CONCLUSION
clients. Il va falloir avoir au moins deux opérateurs pour la diversification des risques.
Depuis sa création en 1977, la FECECAM-BENIN par le biais des CLCAM joue un rôle
important aux côtés des populations rurales et urbaines à travers la mobilisation de l'épargne et
l'offre de crédit dans le but de réduire la pauvreté. Comme tous les SFD, la FECECAM-BENIN
est confrontée à des difficultés de mobilisation de ressources. Ainsi pour résoudre ce problème
et renforcer son portefeuille, elle a œuvré pour l'inclusion financière des couches les plus
défavorisées. En effet, la FECECAM-BENIN a mis à leur disposition le produit épargne
planifiée originaire de la tontine traditionnelle. Au terme de notre étude sur l’influence de
l’épargne planifiée sur la mobilisation des ressources financières dans les SFD à travers une
démarche méthodologique (recherche documentaire, entretiens et observations) et en se basant
sur les objectifs fixés et les hypothèses que nous avions vérifiées, nous pouvons affirmer que
l'épargne planifiée à un impact positif sur la mobilisation des ressources de la caisse. Mais elle
est caractérisée par un faible taux de participation compte tenu de la procédure de gestion
appliquée par l’institution. Cette étude est limitée par l’absence de quelques informations.
Dans la vision de rendre le produit plus performant, la CLCAM Cotonou a dû innover dans la
technologie et système de paiement numérique : la digitalisation de l'épargne planifiée. Alors
pour contribuer à la bonne marche du produit, nous avons eu à formuler des suggestions à
l'endroit des autorités. Avec le nouveau produit « épargne planifiée digitalisée », il serait
intéressant d'analyser l'effet de la numérisation de l'épargne planifiée sur la mobilisation de
ressources. Cette recherche peut être entreprise lors des études ultérieures.

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REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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au niveau d’une institution de microfinance et apports de solutions : cas de la CLCAM de
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- Augustin EPENDA, MX. « Typologie et aspects organisationnels des tontines dans le
contexte d'une économie sociale informelle à kinshasa » (Septembre 2002), p.23
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Paris », in La tontine, Paris, Ed. AUPELF-UREF, p. 29.
- Fofana, V. & Daboné, I. (2015). « Attitudes et comportements des travailleurs informels
face aux systèmes financiers et fiscaux à Abidjan » in Journal africain de communication
scientifique et technologique, Série science sociale et humaine N°29.
- Georges P. DUTAILLIS, le risque du crédit bancaire, Editions Clet Banque, 1981. Page 19
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Littorale ; mémoire en science de gestion.
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Inde ? 1ère partie : axée sur la communauté et propriété de la communauté » Note Focus.
- Makarimi Abissola ADECHOUBOU (1992). « Les banquiers ambulants au Bénin », p.5
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partenariat avec FAO. P 3.
- Robert Peck Christen, Richard Rosenberg & Veena Jayadeva. Financial Institutions with a
double-bottom line: implications for the future of microfinance. CGAP Occasional Paper,
Juillet 2004, p.2-3
- Sagbo S., Floquet A., Bruentrup M. (2018). Impacts du crédit agricole de la Faîtière des
Caisses d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel du Bénin (FECECAM-BENIN). Cotonou
(Bénin), Editions AMP, 164p, ISBN : 978-99919-78-30-7
- Smart Campaign. 2011. « Épargne intelligente : protection des clients dans le processus
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tontine, pratique informelle d’Epargne et de Crédit dans les pays en voie de développement.
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- Stuart, Guy et Monique Cohen. 2011. « Liquide entrant et sortant au Kenya: le rôle de M-
PESA dans la vie des personnes à faibles revenus » Financial Services Assessment Project,
Washington, DC.
- Stuart, Guy, Michael Ferguson et Monique Cohen. 2011. « Liquide entrant et sortant :
transactions financières et accès au financement au Malawi » Financial Services
Assessment Project, Washington, DC
- Victor, C. & Babaci-Victor, L. (2017). Révolution digitale : transformer la menace en
opportunités : 10 tendances clés et plus de 50 exemples pour éviter de se faire ubériser,
Paris, Editions Eyrolles, 314p.
- Vonderlack, R. & Schreiner, M. (2003). Femmes, microfinance et épargne : quelques
propositions tirées de l’analyse des pratiques informelles, Center for Social Development,
Washington University.
- Women’s World Banking (1994) Achieving Policy Impact, What Works, A Women’s
World Banking Newsletter, Volume 4 Number 5, December 1994 in un guide pour la
microfinance sensible au genre.

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ANNEXES
Annexe N°1
Graphique N°1 : Organigramme de la CLCAM Mènontin.
Directeur de caisse
Cfef d'Agence
Comptable Caissiers Agent de Superviseur Promoteurs Animatrices

Gardien
Crédit EP EP CEE
Guichetier
Source : Directeur de caisse de Cotonou
Réalisé et soutenu par AKPEKOU A. Eugène et DEYÔMI B. Elisabeth a

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Annexe N°2
Graphique N°2 : Organigramme de la CLCAM Cotonou.
ASSEMBLEE GENERALE
(AG)
Conseil de Surveillance Conseil Comité de Crédit (CC)

(CS) d’Administration (CA)
Contrôleur Suivi
rapport Inspection Analyste de Crédit
DIRECTEUR CAISSE
(DC)
Ass administrative Recouvrement &
accueil et secrétaire contentieux
CHEF CHEF CHEF CHEF CHEF

AGENCE AGENCE AGENCE AGENCE AGENCE
AKPAKPA SIKE MENONTIN JARDINS DANTOKPA
GUICHET GUICHET GUICHET GUICHET GUICHET

AVOTROU FIFADJI AGLA GBEGAMEY HOUENOUSSOU
Source : Directeur de caisse de la CLCAM Cotonou
Réalisé et soutenu par AKPEKOU A. Eugène et DEYÔMI B. Elisabeth b

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Annexe N°3
Questionnaire adressé aux clients

1) Quelle est la raison qui vous a motivés à souscrire à l’épargne planifiée ?
Renforcement de fonds de roulement
Plus adaptée que la tontine traditionnelle
Sécurité de l’épargne
Incapacité de garder soi-même son épargne
Epargne disponible à tout moment
Crédit rapide et disponible
Conditions bancaires faciles
Réduction du frais de déplacement
2) Sur quel critère choisissez-vous l’agent promoteur ?
Connaissance ; Confidence ; Sérieux ; Parent
Honnêteté Ethnie Bonne renommée
3) Avez-vous faire la demande de crédit une fois ?
Oui Non
Si non, pourquoi ?
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
4) Comment appréciez-vous les conditions de retrait ?
Bonne Mauvaise
Si mauvaise, pourquoi ?
………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………..…………
5) Que revendiquez-vous vous pour la CLCAM ?
………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………..…………
………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………..…………
Réalisé et soutenu par AKPEKOU A. Eugène et DEYÔMI B. Elisabeth c

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Annexe N°4
Guide d’entretien
RUBRIQUES QUESTIONS
Bonjour Monsieur/Madame, nous vous remercions d’avoir bien
CONTACT voulu nous accorder du temps pour cet entretien sur le produit
épargne planifiée de la CLCAM.
Nous, AKPEKOU A. Eugène et DEYÔMI B. Elisabeth, sommes
stagiaires à la CLCAM Cotonou. L’objectif de notre étude est de
PRESENTATION
mieux connaître votre perception du produit Epargne Planifiée et
vos besoins en innovation technologique.
THEME 1 Quelle est l'histoire de la FECECAM-BENIN et son organisation
ORGANISATION structurelle ? Quels sont les missions, objectifs, populations cible,
de la CLCAM et vision, activités et environnements de ce réseau ?
PERCEPTION des Quelle est la date de création de la CLCAM Cotonou et combien
PRODUITS d'agences et de guichets compte-t-elle ? Quels sont les organes de la
CLCAM Cotonou ? Qu'est-ce que l'épargne planifiée ?
Depuis quand et à quelle fréquence utilisez-vous ce produit ? Quelle
en est votre satisfaction ?
Quelle est la procédure de collecte ?

THEME 2 Qui sont ceux qui collectent l’épargne planifiée et sur quelles bases
CONTRAINTES les recrute-t-on ? Suivent-ils une formation après avoir été
UTILISATEUR recrutés ?
Quelles sont les contraintes auxquelles vous êtes confrontés ?
Quelles évolutions voyez-vous arriver dans votre métier ? Qu’est-ce
que cela induit pour vous ?
Comment les clients arrivent-ils à gagner la confiance des nouveaux
agents promoteurs ?
Quelles sont les mesures prises pour motiver les promoteurs ?
THEME 3 Quels sont les résultats des années 2015 à 2018 ?
PROSPECTIVE Quelle est la statistique des dépôts et crédits de la CLCAM Cotonou
de 2015 à 2018 ?
Quelles sont les commissions de l'épargne planifiée ?
Combien de Promoteurs comporte la CLCAM Cotonou ? Comment
envisagez-vous votre métier dans les années à venir ? Avec quelle
technologie ?
Monsieur/Madame, encore merci pour le temps que vous nous avez
CONCLUSION accordé. Bien entendu, nous vous ferons part de nos conclusions,
comme vous nous l’avez demandé. Au revoir Monsieur/Madame.
Réalisé et soutenu par AKPEKOU A. Eugène et DEYÔMI B. Elisabeth d

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TABLE DES MATIERES

AVERTISSEMENT .................................................................................................................... I
DEDICACE ............................................................................................................................... II
REMERCIEMENTS ................................................................................................................ IV
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................ V
LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................VII
LISTE DES GRAPHIQUES ................................................................................................. VIII
RESUME .................................................................................................................................. IX
SOMMAIRE ............................................................................................................................. X
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
CHAPITRE I : PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE................................................ 3
SECTION 1 : Présentation et structure organisationnelle de la FECECAM-Bénin .................. 3
Paragraphe 1 : Présentation de la FECECAM-Bénin................................................................. 3
1. Historique ............................................................................................................................ 3
2. Mission ................................................................................................................................ 5
3. Objectifs .............................................................................................................................. 5
4. Population cible .................................................................................................................. 6
5. Vision .................................................................................................................................. 6
6. Environnement .................................................................................................................... 6
6.1- Le micro-environnement ..................................................................................................... 6
6.2- Le macro-environnement .................................................................................................... 7
Paragraphe 2 : Structure organisationnelle de la FECECAM .................................................... 7
a- Les Caisses Locales de Crédit Agricole Mutuel (CLCAM) ............................................... 8
b- Les Délégations Techniques et Régionales (DTR) ............................................................. 8
c- La Faitière des Caisses d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel ....................................... 8
Réalisé et soutenu par AKPEKOU A. Eugène et DEYÔMI B. Elisabeth e

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SECTION 2 : Cadre de l’étude et les travaux effectués ............................................................. 8
Paragraphe 1 : Présentation de la CLCAM Cotonou ................................................................. 9
1.1- Présentation de la CLCAM Cotonou .................................................................................. 9
1.2- Les organes de la CLCAM Cotonou ................................................................................. 10
1.3- Les activités de la CLCAM Cotonou ................................................................................ 11
1.3.1- Activités principales : ................................................................................................ 11
1.3.2- Activités secondaires : ............................................................................................... 13
Paragraphe 2 : Travaux effectués ............................................................................................. 13
2.1- Etat des lieux ..................................................................................................................... 13
2.2- Fonctionnement de l’Agence Mènontin. ........................................................................... 14
2.3- Déroulement du stage........................................................................................................ 15
2.4- L’analyse SWOT de la CLCAM Cotonou ........................................................................ 17
CHAPITRE II : FONDEMENTS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES DE L’ETUDE .. 19
SECTION 1 : Fondements théoriques ...................................................................................... 19
Paragraphe 1 : Problématique et orientation de la recherche ................................................... 19
A- Problématique................................................................................................................ 19
B- Intérêt de l'étude ............................................................................................................ 21
C- Objectif et hypothèse de l’étude .................................................................................... 21
C-1- Objectifs de l’étude .......................................................................................................... 21
C-2- Hypothèses de l’étude ...................................................................................................... 21
Paragraphe 2 : Revue de littérature .......................................................................................... 22
A- Clarification conceptuelle.............................................................................................. 22
B- Revue théorique de l’étude ............................................................................................ 25
C- Synthèse de travaux antérieurs ...................................................................................... 25
SECTION 2 : Méthodologie de l’étude .................................................................................... 27
Paragraphe 1 : Méthodes et outils de collecte des données ...................................................... 27
Réalisé et soutenu par AKPEKOU A. Eugène et DEYÔMI B. Elisabeth f

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A- La recherche documentaire ........................................................................................... 28
B- Les entretiens ................................................................................................................. 28
C- Observations .................................................................................................................. 28
D- Questionnaire ................................................................................................................ 28
1. Population mère ................................................................................................................ 28
2. Echantillonnage................................................................................................................. 28
Paragraphe 2 : Méthodes et outils d’analyse de données ......................................................... 29
I. La méthode de traitement des données ............................................................................. 29
II. Cadre opératoire de la recherche ................................................................................... 29
CHAPITRE III : PRESENTATION DES RESULTATS ET ANALYSES ............................ 31
SECTION 1 : Présentation et discussion des résultats ............................................................. 31
Paragraphe 1 : Présentation des résultats ................................................................................. 31
A. La procédure de gestion de l’épargne planifiée ............................................................ 31
B. LES PREOCCUPATIONS DES CLIENTS ................................................................. 35
B.1- Les raisons qui motivent les souscripteurs à participer à l’épargne planifiée .................. 35
B.2- Le choix du promoteur par les clients .............................................................................. 36
B.3- Demande de crédit par le client ........................................................................................ 36
B.4- Conditions de retrait ......................................................................................................... 37
C. Evolution de l’épargne planifiée au cours des années 2015 à 2018 .............................. 37
C.1- Evolution de quelques grandeurs ..................................................................................... 37
C.2- Evolution de l'activité et des résultats de 2015 à 2018 ..................................................... 39
D. Les produits apportés par l’EP à la CLCAM ................................................................ 40
Paragraphe 2 : Discussions des résultats .................................................................................. 40
SECTION 2 : Vérification des hypothèses et formulation de suggestions .............................. 41
Paragraphe 1 : Vérification des hypothèses ............................................................................. 41
Paragraphe 2 : Suggestions et conditions de mise en œuvre .................................................... 42
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PDDDDDD
Cotonou
CONCLUSION ........................................................................................................................ 45
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................. 46
ANNEXES ................................................................................................................................. a
TABLE DES MATIERES ......................................................................................................... e
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PDDDDDD

Influence de L'epargne Planifiee Sur La Mobilisation Des Ressources Cas de La Clcam

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REPUBLIQUE DU BENIN

INFLUENCE DE L’EPARGNE PLANIFIEE SUR LA

Maîtresse de stage : Directeur de mémoire :

Membre du jury Président du jury Membre du jury

MERE GODE Constant Dr ERIOLA Jesse ACAKPO Rachidi

MENTION : TRES BIEN

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➢ ma mère Joséphine LANMANLIA

Allêdagbé Eugène AKPEKOU

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➢ à ma mère Rosine DJEHOUNDJE

Bossèdé Elisabeth DEYÔMI

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➢ Le Professeur Dénis H. ACCLASSATO, Doyen de la Faculté des Sciences Economiques

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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

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FMI : Fonds Monétaire Internationale

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Analyse SWOT de la CLCAM Cotonou .............................................................. 17

Tableau 2 : Récapitulation ...................................................................................................... 29

Tableau 3 : Différentes étapes de l’étude d’un dossier de demande de crédit à la CLCAM .. 35

Tableau 4 : Raisons de participation ....................................................................................... 35

Tableau 5 : Critères de choix du promoteur ............................................................................ 36

Tableau 6 : Obtention de crédit ............................................................................................... 36

Tableau 7 : Conditions de retrait ............................................................................................. 37

Tableau 8 : Effectif des agents promoteurs de la CLCAM Cotonou de 2015 à 2018............. 38

Tableau 9 : Evolution des dépôts, crédits et commissions EP de 2015 à 2018....................... 38

Tableau 10 : Evolution de l'activité et des résultats de 2015 à 2018 ....................................... 39

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LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique N°1 : Organigramme de la CLCAM Mènontin. ..................................................... a

Graphique N°2 : Organigramme de la CLCAM Cotonou. ....................................................... b

Réalisé et soutenu par AKPEKOU A. Eugène et DEYÔMI B. Elisabeth VIII

La CLCAM Cotonou, un Système Financier Décentralisé, est confrontée au problème de

Mots clés : influence ; épargne ; mobilisation ; épargne planifiée

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CHAPITRE I : PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE ................................................ 3

SECTION 1 : Présentation et structure organisationnelle de la FECECAM-Bénin .................. 3

SECTION 2 : Cadre de l’étude et les travaux effectués ............................................................. 8

CHAPITRE II : FONDEMENTS THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES DE L’ETUDE .. 19

SECTION 1 : Fondements théoriques ...................................................................................... 19

SECTION 2 : Méthodologie de l’étude .................................................................................... 27

CHAPITRE III : PRESENTATION DES RESULTATS ET ANALYSES ............................ 31

SECTION 1 : Présentation et discussion des résultats ............................................................. 31

SECTION 2 : Vérification des hypothèses et formulation de suggestions .............................. 41

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................. 46

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Dans ce chapitre, il est question de présenter la FECECAM-BENIN et sa structure

SECTION 1 : Présentation et structure organisationnelle de la FECECAM-Bénin

Paragraphe 1 : Présentation de la FECECAM-Bénin

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Paragraphe 2 : Structure organisationnelle de la FECECAM

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a- Les Caisses Locales de Crédit Agricole Mutuel (CLCAM)

b- Les Délégations Techniques et Régionales (DTR)

c- La Faitière des Caisses d’Epargne et de Crédit Agricole Mutuel

SECTION 2 : Cadre de l’étude et les travaux effectués

Réalisé et soutenu par AKPEKOU A. Eugène et DEYÔMI B. Elisabeth 8

Paragraphe 1 : Présentation de la CLCAM Cotonou