Mémoire Orabank Au Complet Très Bon

REPUBLIQUE DU BENIN
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE

SCIENTIFIQUE
DIRECTION GENERALE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR
GROUPE BK - UNIVERSITE
INSTITUT INTERNATIONAL DE MANAGEMENT
COTONOU - BENIN
MEMOIRE DE FIN DE FORMATION POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME

DE MASTER PROFESSIONNEL EN MANAGEMENT DES ENTREPRISES
OPTION : MANAGEMENT DES ENTREPRISES

Sujet :
DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE

DE LA BANCASSURANCE A ORABANK BENIN
Réalisé et soutenu le …………….par :

Zénabou TABE
Sous la direction de : Sous la co-direction de :
Bernadin WOROU Dr. Lucien AGBANGLA
- Financier Banquier - Administrateur en Gestion des Projets et
- Responsable Marché des Développement Local
Particuliers et Bancassurance - Maitre-Assistant des Universités au CAMES
Promotion 2020-2021
Juin 2021
AVERTISSEMENT
Le groupe BK-Université et ses Institutions n’entendent donner ni

approbation ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire.
Elles doivent être considérées comme propres à leur auteur.
Réalisé par Zénabou TABE

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IN MEMORIAM
A toi mon feu géniteur Chabi-Yérima TABE que la terre de nos ancêtres a arraché si tôt, de là
où tu es, saches que ta semence a porté des fruits. Je ne saurais t’oublier papa et que cette
œuvre reçoive tes bénédictions.

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DEDICACES
Ma mère Marguerite AKPEMIAKOU

&
Mon Grand-frère Robert GBIAN et son épouse Djamila GBIAN

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REMERCIEMENTS
Ce travail de recherche est réalisé grâce au concours de certaines personnes auxquelles

nous voulons témoigner notre profonde gratitude. Nos pensées vont particulièrement :
- Au Docteur KAGBARA Bassabi, Promoteur de l’Institut International de
Management ;
- A l’administration d’IIM et tout le corps professoral pour la qualité de la
formation ;
- A mon Directeur de mémoire, Dr. Lucien AGBANDJI Maitre-Assistant des
universités au CAMES ainsi qu’à
- mon Co-directeur de mémoire M. Bernadin WOROU pour avoir accepté de

m’encadrer pour la réalisation de ce travail de recherche malgré leurs agendas
chargés;
- Aux membres du jury qui ont accepté d’évaluer ce document. Soyez persuadés que
vos observations et critiques seront prises en compte pour l’amélioration de la
qualité scientifique de ce document.
- Aux Directeurs de la Clientèle des Particuliers et Professionnels et Directeur du
Capital Humain d’Orabank Bénin pour vos contributions, conseils et soutien ;
- A tous les collègues d’Orabank Bénin qui ont contribué à la réalisation de ce
travail ;
- A tous mes frère, sœurs, cousins, cousines, oncles, tantes et aussi à tous mes
amis pour leur soutien
- A tous ceux qui de près ou de loin, ont été d’un précieux concours.

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LISTE DES ACCRONYMES ET SIGLES
CIMA : Conférence Interafricaine des Marchés d’Assurances
PME : Petites et Moyennes Entreprises
TPE : Très Petites Entreprises
ECP : Emerging Capital Partners
BAD : Banque Africaine de Développement
BIO :
DEG :
BOAD : Banque Ouest Africain de Développement
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africain
BIDC :
CEDEAO : Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest
BTD : Banque Togolaise de Développement
BRS : Banque Régionale de Solidarité
DG : Direction Générale
DGA : Direction Générale Adjoint
ALCO :
MPB : Marchés de Particuliers et Bancassurances
DCPP : Direction de la Clientèle des Particuliers et Professionnels
COVID :
OG : Objectif Général
OS : Objectifs Spécifiques

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H : Hypothèse
FASEG :
IIM : Institut International de Management
ENEAM : Ecole Nationale
ASO : Analyse Stratégique des Organisations
A.S : Analyse Stratégique
SAC : Système d’Action Concret
ALA : Analyse des Logiques d’Actions

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LISTE DES FIGURES ET DES TABLEAUX

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RESUME :
L’étude se relativise à la performance commerciale des déterminants commerciaux de la
bancassurance à Orabank. Cette étude de nature mixte est réalisée à l’aide des techniques
qualitatives que sont revue documentaire, observation, entretien non structuré et avec
respectivement leurs outils fiche de lecture, grille, guide, d’une part ; et, la technique de
nature quantitative qui est le questionnaire grâce à son outil le questionnaire d’autre part.
L’échantillonnage est réalisé avec l’appui de la technique du choix raisonné en ce qui
concerne la force de vente et les responsables de Orabank, le choix aléatoire simple a permis
d’interroger les clients de Orabank Bénin. Au total 68 personnes font l’échantillon de cette
étude qui a pour objectif de comprendre les enjeux des produits de la bancassurance de
Orabank Bénin. La lecture de cette figure laisse percevoir que 87,5% des personnes cibles ont
une connaissance du produit bancassurance commercialisée à Orabank Bénin contre 12,5%
qui affirment le contraire. Outre cela, 85,29% des personnes interviewées ont confirmé
l’existence de difficultés liés à la promotion des produits contre 14,71 qui pensent le contraire.
Enfin, « face à la souscription très faible au produit bancassurance, il faut asseoir une
stratégie managériale … de la population »
Mots clés : Déterminants commerciaux, bancassurance, performance commerciale, enjeux,
Orabank.
ABSTRACT :
The study relates to the commercial performance of the commercial determinants of
bancassurance at Orabank. This mixed-type study is carried out using qualitative techniques
such as documentary review, observation, unstructured interview and with their reading sheet,
grid, guide tools, on the one hand, respectively; and, the technique of quantitative nature
which is the questionnaire thanks to its tool the questionnaire on the other hand. the sampling
is carried out with the support of the reasoned choice technique with regard to the sales force
and the managers of Orabank, the simple random choice made it possible to interview the
customers of Orabank Benin. A total of 68 people sample this study, which aims to
understand the challenges of Orabank Benin's bancassurance products. reading this figure
suggests that 87.5% of target people have knowledge of the bancassurance product marketed
at Orabank Benin against 12.5% who say the opposite. Besides this, 85.29% of those
interviewed confirmed the existence of difficulties related to the promotion of products
against 14.71 which allows the opposite. Finally, "faced with the very low subscription to the
bancassurance product, a managerial strategy for the population must be established".
Key words: Commercial determinants, bancassurance, commercial performance, challenges,
Orabank.

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SOMMAIRE
INTRODUCTION

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L’un des changements les plus significatifs dans le secteur des services financiers, depuis
seulement quelques années est l'apparition et le développement de la bancassurance.
« L'accentuation de la désintermédiation financière conjuguée à l'impératif de rentabilité et
de compétitivité, a vivement poussé les banques à élargir leur champ d'action pour préserver
leur leadership dans l'économie » (T. Ghemdane et N. Tachour,2015, p.36).
Progressivement, les banques ont facturé des produits complémentaires liés au compte
courant, tels que les cartes de paiement, de crédit et de retrait, mais parallèlement, elles ont
proposé d'autres services bancaires, moins étroitement liés au compte courant comme la
gestion de comptes d'épargne mais également des services d'assurance.
C'est ainsi que, durant les années 80-90, la distribution des produits d'assurance par
l'entremise des guichets bancaires a commencé à se généraliser, et, donnant naissance à un
nouveau concept qui définit les divers rapprochements entre les banquiers et les assureurs,
connu sous le nom de Bancassurance. Désormais, l'apparition et le développement de la
« bancassurance », durant ces dernières années, constituent l'un des plus significatifs
changements dans le secteur des services financiers.
Mais ce terme ne recouvre pas uniquement :
« une spécificité de distribution. D'autres caractéristiques, d'ordre légal, fiscal,
culturel et/ou comportemental doivent être intégrées au concept de la bancassurance.
C'est en effet l'ensemble de ces caractéristiques qui peut expliquer les différences
marquées de la bancassurance d'un pays à un autre. Alors qu'elle domine très
nettement sur certains marchés, représentant plus de deux tiers du chiffre d'affaires en
assurance de personne » (M. Ammi, 2009, p.12).
Ainsi l’objectif des banquiers à créer la bancassurance, est de s'engager pour accompagner
davantage le développement économique et social. Ce néologisme demeure une nouvelle
variable dans les activités du secteur bancaire. Au regard de l’orientation professionnelle de
l’étude, ce travail porte sur un sujet traduisant une corrélation entre banque et assurance
intitulé : Déterminants de la performance commerciale de la bancassurance à Orabank
Bénin.
En effet, le rapprochement des deux activités est d’une importance capitale car,
« les sociétés d'assurance et les établissements de crédit sont considérés tous les deux
comme des intermédiaires financiers puisque l'activité bancaire consiste en effet à
collecter les dépôts et les transformer en faveur du public sous forme de crédits et

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celle d'assurance recueille des dépôts (primes) avec en contrepartie une prestation
reportée à bien plus tard sous forme de capital » (M. Bekthi, 2013,p.51).
Malgré ces enjeux dévoilés qui donnent naissance aux produits bancassurance, l’activité peine
à décoller à Orabank Bénin compte tenu de certains facteurs qui déterminent sa performance.
Ceci amène à l’étonnement sous-tendant la question suivante :
Pourquoi les produits bancassurances peine à décoller à Orabank Bénin ?
Pour répondre à cette préoccupation, la présente étude s’articule autour de trois chapitres que
sont : Cadre institutionnel et ciblage du problème, cadre théorique et itinéraire
méthodologique de l’étude et enfin analyse des résultats et conditions de mise en œuvre.

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CHAPITRE 1 : CADRE INSTITUTIONNEL ET CIBLAGE DU PROBLEME DE
ORABANK
Dans ce chapitre, il est question de la présentation et de l’organisation d’Orabank Bénin
1.1 – Présentation de Orabank Bénin et du Code CIMA au regard de la bancassurance

Ici, il est mis en exergue les missions, les objectifs et la structuration d’Orabank Bénin.
1.1.1- Présentation des missions et des Objectifs
Orabank Bénin est une filiale du Groupe bancaire ORAGROUP dont le siège est basé à Lomé
au Togo. Le groupe est présent dans 12 pays en Afrique et évolue dans 4 zones monétaires.
Sa vision est de bâtir un groupe bancaire de premier plan qui participe au financement du
développement durable d’une Afrique émergente.
Sa mission est d’apporter à la clientèle, des produits bancaires et services financiers sur-
mesure, répondant aux meilleurs standards internationaux et leur permettant de réaliser leurs
projets dans les meilleures conditions.
Chez Orabank Bénin, il est proposé à la clientèle (les grandes entreprises nationales,
régionales et internationales, de PME, d’institutionnels, de Très Petites Entreprises (TPE), des
professionnels et des particuliers) une gamme élargie de produits et de services bancaires
selon des principes de proximité et de réactivité.
L’actionnaire de référence du Groupe Orabank est un fonds d’investissement géré par
Emerging Capital Partners (ECP), le leader du capital investissement en Afrique. Ce fond
d’investissement rassemble des investisseurs institutionnels comme la BAD ou la Banque
Mondiale et ceux privés.
Au sein d’Oragroup, ECP a attiré d’autres actionnaires de renommés, comme PROPARCO
(filiale d’investissement de l’Etat français dans les pays émergents), BIO (pour l’Etat Belge)
ou encore DEG (pour l’Etat Allemand). La dimension africaine n’est pas négligée, avec des
investisseurs institutionnels de poids, comme la BOAD (Banque de développement de
l’UEMOA), la BIDC (Banque de développement de la CEDEAO) ou encore le Fonds
Souverain du Gabon.
Enfin, quelques privés africains complètent l’actionnariat. Cette structure actionnariale permet
au Groupe Orabank d’avoir une gouvernance forte et équilibrée, avec une vision à long terme.
1.1.1.1- historique et évolution de Orabank Bénin

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 historique de Orabank Bénin
L’historique de Orabank Bénin se résume dans ce tableau n°1 :
Tableau 1 : tableau relatif à l’historique de Orabank Bénin
Dates Activités
1988 Démarrage des activités au Bénin sous

l’enseigne Financial Bank
2002-2008 Création et acquisition de plusieurs banques

dans six pays d’Afrique
2009 Acquisition par ECP de 100% de

FINANCIAL SA
 évolution de Orabank
L’évolution de Orabank Bénin se résume dans ce tableau n°2.
Tableau 2 : tableau récapitulatif sur l’évolution de Orabank de 2011 à ce jour
Dates Activités
2011 Financial Bank devient Orabank
2012 Acquisition de BTD au Togo par Orabank
2013-2014 Acquisition de Banque Régionale de Solidarité dans l’UEMOA par Orabank et

Changement de nom des BRS en Orabank
2018 Offre publique de vente souscrite à 100%, soit une levée sur le marché régional
de 56,92 milliards de francs CFA (86 millions d’euros) ce qui en fait la plus
importante introduction à la Bourse d’Abidjan depuis sa création en 1998.
2019 la première cotation des 20% d’actions issues de l’Offre Publique de Vente
d’ORAGROUP a eu lieu le mardi 16 avril 2019 à Lomé
Source : données de terrain, Avril 2021

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 Position géographique du réseau d’agences au Bénin
La situation géographique des réseaux d’agences de Orabank permettra à toute la clientèle de
satisfaire leurs besoins en bancassurance partout où besoin se fera sentir.
La filiale de Orabank Bénin dispose d’une vingtaine d’agences, réparties de manière
stratégique, sur toute l’étendue national.
Le tableau n° 3 suivant met en relief la position géographique de ces agences.
Tableau n°3 : Des positions géographiques d’agences d’Orabank Bénin
Départements Précisions géographiques
- l’agence GANHI : En face de la préfecture de cotonou ;
- l’agence Akpakpa : Carrefour SOBEBRA ;
- l’agence Sacré-Cœur : Carrefour Place Lénine ;
- l’agence Missèbo rue menant au marché ;

LITTORAL
- l’agence Saint-Michel : Ex Immeuble ATC BEKO Saint Michel,
près de l’Eglise, Immeuble NASUBA ;
- l’agence Kouhounou : Esplanade du Stade de l’Amitié ;
- l’agence Calavi : après Carrefour Kpota, sur le trafic local à coté

de la pharmacie le Château ;
- Notre réseau s’est élargi avec l’ouverture depuis décembre 2019
ATLANTIQUE de l’agence Cocotomey située après le Carrefour Cocotomey, non

loin de la Pharmacie Concorde et en face de la Station JNP.
OUEME -L’agence de Porto-Novo : au carrefour Catchi ;
ZOU -l’agence Bohicon : située face aux locaux des sapeurs-pompiers.
MONO -l’agence Lokossa : face aux bureaux de la Loterie Nationale du

Bénin et à Hillacondji, à quelques encablures de la Frontière ;

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BORGOU -l’agence Parakou : située près du tribunal de première instance ;
ALLIBORI -l’agence Kandi : situé au quartier SINIKOUSSOURERI face à la

mairie de la ville ;
ATACORA -l’agence Natitingou : face à l’Immeuble QUIDATA ;
-l’agence Tanguiéta : sur l’aire de l’Hôpital Saint Jean de Dieu
Source : données de terrain, Avril, 2021
Orabank Bénin est la filiale béninoise du Groupe Orabank. Un Groupe bancaire présent dans
douze pays de l’Afrique de l’Ouest et Centrale et sur quatre zones monétaires. Entre autres
pays, il s’agit du Bénin, du Burkina, de la Côte d’Ivoire, du Gabon, de la Guinée Conakry, de
la Guinée Bissau, du Mali, de la Mauritanie, du Niger, du Sénégal, du Tchad et du Togo. Ces
pays représentent chacun, une filiale du groupe Orabank. Sa Holding, Oragroup est basée à
Lomé (Togo).
A fin 2019, le Groupe Orabank compte 149 agences bancaires et plus de 1 857 collaborateurs.
Nous continuons à travailler à l’augmentation de nos points de présence sur le territoire
national et ambitionnons l’ouverture de nouvelles agences à l’intérieur du pays.
1.1.1.2- Organe décision et structure de gestion

 Organe de décision :
Il est composé de :
Assemblée générale
Il est chargé d’élaborer la politique générale, de la faire appliquer et d’en contrôler
l’application. Composé de neuf (09) membres élus en assemblée des actionnaires, le Conseil
se réunit sur convocation de son président qui doit veiller à ce que l’équipe dirigeante possède
les compétences, les connaissances, l’expérience et le sens du jugement nécessaire pour une
gestion performante des activités de la banque.
Conseil d’Administration

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Il est composé de sept (07) membres y compris le Président. Il se réunit statutairement quatre
(4) fois par an, mais des séances extraordinaires peuvent également se réunir à tout moment
en fonction de l’urgence du sujet à traiter. Son rôle consiste à définir la politique de la banque,
choisir les orientations et les grandes stratégies de développement à donner à la banque.
Comité de Direction
Il comprend le Directeur Général et les Directeurs Techniques. Sa fonction essentielle est
d’assurer la mise en exécution des décisions du Conseil d’Administration. Elle est responsable
de la gestion et de la coordination au quotidien des activités de la banque. L’objectif étant
d’assurer la rentabilité et la solidité de la Banque. Elle met tout en œuvre pour garantir la
bonne qualité de service et une sauvegarde du patrimoine de la banque.
Tous les services dépendent directement des Directions techniques qui sont rattachées à la
Direction Générale.
La Camerounaise Josiane TCHOUNGUI est l’actuel Directeur Général de Orabank
Bénin et a succédé depuis septembre 2018 à Mady COMPAORE qui a démissionné en août
2018.
La Direction Générale Adjointe (DGA) agit en tant que suppléant de la Direction
Générale et le Secrétariat Général est directement rattaché au DG et au DGA.
En dehors des organes statutaires que sont le Conseil d’Administration et l’Assemblée

Générale, la mise en œuvre de la stratégie de la banque se fait à travers divers comités
internes que sont :
 le Sous-Comité de Gestion des Emplois et des Ressources (ALCO),
 le Sous-Comité de crédit et recouvrement,
 le Sous-Comité d’optimisation des dépenses,
 le Sous-Comité gestion des risques.
 Structures opérationnelles
Orabank BENIN est structurée en directions, en départements en services, en divisions et en
caisses assumant toutes les fonctions de décision, d’engagement, d’administration, de
contrôle, de commercialisation et de marketing.
La Direction Clientèle des Particuliers et des Professionnels

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En plus de cette architecture traditionnelle, il convient de préciser que le produit
bancassurance est logé dans le Département des Marchés de Particuliers et Bancassurances
(MPB) sous le Direction de la Clientèle des Particuliers et Professionnels.

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Figure 1 : Organigramme de la DCPP
Source : Orabank Bénin, Mai 2021

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En effet, cet organigramme met en relief la structure qui s’occupe du produit bancassurance à
Orabank Bénin.
La Direction Clientèle Entreprises & Institutionnelle

Elle organise et coordonne les activités commerciales à l’endroit de la clientèle «
Entreprises & Institutionnelle » afin de garantir la satisfaction des clients, de développer le
portefeuille de la banque et contribuer à la rentabilité de ses activités.
La Direction des Opérations

Elle regroupe et contrôle toutes les activités menées au niveau des Services :
Opérations Internationales, Back Office Banque Digitale, Back Office Trésorerie, Opérations
Locales et Ligne Métier Caisse.
La Direction des Risques

Elle traite de tout ce qui pourrait constituer une menace pour la banque et prévoit des
mesures préventives d’un quelconque risque au sein de la banque. Elle est organisée en
services à savoir Analyse de crédit, Administration de crédit, Contrôle des engagements et
Risques Opérationnels.
La Direction Administrative et Financière

Cette direction assiste la Direction Générale. Elle assure l’élaboration des rapports
d’activités de la banque et l’établissement des budgets prévisionnels de fonctionnement et
d’investissement. Elle supervise l’ensemble des activités menées par ses Services que sont les
Moyens Généraux, la Comptabilité, les Archives, la Sécurité et le Contrôle de gestion.
La Direction du Recouvrement
Placée sous la tutelle de la Direction Générale, elle assure la mise en œuvre des
diligences requises afin de préserver les intérêts de la banque dans les dossiers de
recouvrement et de contentieux.
La Direction de l’Audit Interne

Elle veille à l’efficacité du fonctionnement du système de contrôle interne à travers
notamment la conformité en permanence de la banque aux normes légales et réglementaires
en vigueur, le respect des limites fixées par les organes délibérant et exécutifs ainsi que la
qualité de l’information comptable et financière.
Elle organise des missions d’audit et produit des rapports faisant ressortir les
insuffisances constatées, accompagnés de recommandations sous la forme de plans d’actions
correctives et s’assure de leur mise en œuvre.
La Direction du Contrôle Permanent

Elle est chargée de s’assurer, à postériori, de la bonne exécution des autocontrôles et
des contrôles hiérarchiques effectués par les opérationnels. Elle veille de façon continue à la
régularité, la sécurité et la validation des opérations dans tous les domaines d’activités de la
banque.
La Direction du Système d’Informations

Elle coordonne les projets informatiques ainsi que l’appui technique aux utilisateurs
afin de garantir la sécurité, le bon fonctionnement et l’amélioration des systèmes
d’information de la banque de même que la continuité des activités.
La Direction Juridique
Elle s’occupe du recouvrement des créances en contentieux et représente la banque
devant le tribunal en cas de litige avec des clients. Elle se charge également de notifier aux
clients la décision de la Direction Générale, du Comité de crédit ou du Conseil
d’Administration en ce qui concerne l’octroi de crédit. Elle assure enfin la constitution des
garanties proposées par les clients dans le cadre des crédits accordés par la banque.
La Direction du Capital Humain

Cette direction gère le personnel depuis son recrutement jusqu’au terme de sa carrière
dans la banque.
La Direction du Capital Humain est chargée entre autres de :
- Mettre en œuvre la stratégie ressources humaines de la banque ;
- Superviser les projets mis en œuvre et évaluer leurs résultats ;
- Garantir la gestion complète de la paie ;
- Veiller à une bonne gestion administrative des dossiers du personnel ;
- Elaborer et mettre en œuvre le plan de formation de la banque ;
- Mettre en œuvre le plan de recrutements ;
- Assurer le bon déroulement des évaluations annuelles ainsi que le suivi des actions
(formation, promotion…) ;
- Veiller à un bon climat social en préparant, en participant aux réunions avec les
représentants du personnel et en organisant les élections professionnelles en
conformité avec la règlementation locale ;
- Elaborer le budget pour la partie Ressources Humaines ;
- Assurer la veille juridique et sociale ;
- Entretenir de bonnes relations avec les organismes extérieurs (Direction du Travail,
Caisse de Sécurité Sociale, Mutuelles…) ;
- Définir la politique sociale de l’institution en accord avec la Direction Générale.
Le Département Communication
Ce département s’occupe de la politique de communication de la banque, de la
réalisation et de la gestion des campagnes de communication (cahiers des charges, budgets,
relation agence, etc.), de la négociation des tarifs publicitaires, de l’achat d’espace média, de
la location d’espaces publicitaires en vue de l’amélioration de l’image de marque de la
banque. Il assure par ailleurs, la veille concurrentielle des actions de communication.
 Produits et Services
Orabank offre une gamme complète de produits bancaires à travers son réseau d’agences.
Ladite gamme de produits et services a été conçue pour être pratiqué et à la mesure des
besoins des clients.
- Comptes courants.
- Comptes épargnes.
- Opérations de change.
- Gestion de trésorerie.
- Marché monétaire.
- Prêts et découverts.
- Financement du commerce.
- Marchés de capitaux.
- Bancassurance.
- Banque digitale.
Les produits sont régulièrement revus et repensés afin de satisfaire les besoins sans cesse
changeant de la clientèle d’Orabank Bénin et du marché.
1.1.2- Présentation du code CIMA au regard de la bancassurance
Il s’agit de la présentation et des dispositifs législatifs puis réglementaires du code CIMA
en République du Bénin.
1.1.2.1-Présentation du code CIMA (Conférence Interafricaine des Marchés
d’Assurances).et de son cadre juridique
 Présentation du code CIMA :
Les premières législations sur le droit des assurances sont apparues en Afrique au moment de
la colonisation. Jusqu'en 1992, le droit des assurances était régi en République du Bénin par la
loi française du 13 juillet 1930, ainsi que l'ordonnance N°90/1197 du 03 août 1990. Ces textes
sont abrogés par le traité instituant une organisation intégrée de l'industrie des assurances dans
certains États africains.
En l’espèce ce code prévoit en matière de bancassurance, un traité instaurant une organisation
intégrée de l’industrie des assurances dans les États Africains, signé le 10 juillet 1992 à
Yaoundé par les gouvernements des États suivants : Bénin, Burkina Faso, Cameroun,
Centrafrique, Comores, Congo, Côte d'ivoire, Gabon, Guinée Équatoriale, Mali, Niger,
Sénégal, Tchad et Togo.
Avant sa signature, chaque État membre dispose d'une législation différente de celle des
autres États.
L'objectif du traité est de favoriser le développement de l'industrie des assurances en :
- mettant en place une législation commune ;
- favorisant l'investissement local des provisions techniques et mathématiques générées par
les opérations d'Assurances au profit de l'économie nationale des pays de la sous- région ;
- poursuivant la politique d'harmonisation et d'unification des dispositions législatives et
réglementaires aux opérations techniques d'Assurances et de réassurance ainsi qu'au contrôle
des entreprises d'assurances au plan national et sous- régional ;
- renforçant la coopération dans le domaine des assurances au sein des États membres ;
- instituant un marché élargi et intégré de l'industrie des assurances réunissant les conditions
d'un équilibre satisfaisant au point de vue technique, économique et financier.
 Cadre juridique relatif au code CIMA

La Bancassurance est régie par le Code des assurances. Il est proposé donc d'explorer cette
législation. Il convient, de présenter le code CIMA, d'étudier ensuite les opérations
d'Assurances susceptibles d'être commercialisées par les banques.
 Réglementation de la bancassurance par le code CIMA
En effet, c'est à partir du cadre réglementaire que se greffe le développement de toute stratégie
d'entreprise. Nous parlerons d'abord du code CIMA, nous analyserons ensuite le cadre
réglementaire de cette activité.
1.1.2.2-Les dispositifs législatifs et réglementaires de la Bancassurance en

République du Bénin.
La République du Bénin a signé, ratifié et promulgué le traité instituant le code CIMA. Ainsi,
toutes les Entreprises d'Assurances intervenant sur le territoire béninois sont régies par ledit
code.
Selon l'article 501 de ce code, modifié par décision du conseil des ministres du 20 avril 2004,
peuvent exercer cette activité :
« - les personnes physiques ou morales justifiant d'une immatriculation au
registre de commerce pour l'exercice du courtage d'Assurances et agréées à
cet effet par le ministre chargé des assurances ;
- les agents généraux, personnes physiques ou morales, ou personnes chargées
d'exercer provisoirement les fonctions d'agent général pour une durée
maximale et non renouvelable de 2 ans ;
- les personnes physiques salariées affectées à la présentation des opérations
d'Assurances ;
- les personnes physiques non-salariées ;
- les prêteurs, les banques ou les personnes concourant à l'octroi du prêt, pour
ce qui est des assurances souscrites en vue de garantir le remboursement du
prêt (assurance décès, assurance invalidité, ou Assurance Perte d'Emploi) ».
A la lecture de l’Article 503 du code CIMA modifié par décision du conseil des ministres du
20 avril 2004, il est constaté que les opérations ci-après définies peuvent être présentées sous
la forme aussi bien de souscription d'Assurances individuelle, que d'adhésion à des assurances
collectives, par les personnes respectivement énoncées dans chaque cas :
« - Assurance contre les risques de décès, d'invalidité, de perte de l'emploi ou
de l'activité professionnelle souscrite expressément et exclusivement en vue de
servir de garantie au remboursement d'un prêt : le prêteur ou les personnes
concourant à l'octroi de ce prêt ;
- Assurance de transport de marchandises ou facultés par voie fluviale : les
courtiers de fret ;
- Assurance couvrant, à titre principal, les frais des interventions d'assistance
liés aux déplacements et effectuées par des tiers : les dirigeants, le personnel
des agences de voyages, des banques et établissements financiers et leurs
préposés. »
Selon ce même article,
« les banques, les établissements financiers, les institutions de micro finance
agréées, les caisses d'épargne et la poste peuvent présenter les opérations
d'Assurances dans leurs guichets dès lors que la personne habilitée à
présenter ces opérations est titulaire d'une carte professionnelle visée à
l'article 510 du même code modifié par décision du Conseil des Ministres du
16 septembre 1997».
L'article 510 dudit code précise que

«la présentation des opérations d'Assurances est effective par l'obtention d'une
carte professionnelle délivrée par le ministre en charge du secteur de
l'assurance. La validité de cette carte est limitée à deux ans renouvelables.
Elle est conforme à un modèle défini par la commission de contrôle ».
C’est dans cette escarcelle que s’inscrit l’initiative d’Orabank qui ambitionne s’approprier le
produit bancassurance.
1.2- Déroulement du stage et ciblage du problème

Ici, il est question du déroulement du stage et du ciblage du sujet
1.2.1 –Le déroulement du stage et observations

Ce paragraphe porte sur le déroulement du stage et les observations de terrain.
1.2.1.1- le déroulement du stage
Le présent stage est effectué à la Direction Générale de Orabank Bénin, précisément au
Marché des Particuliers et Bancassurance dans lequel les activités ci-après sont menées : l’état
des lieux, la conception des produits, la formation de la force de vente, le suivi des ventes, le
suivi des commissions de la banque, les différentes plaintes et réclamations liées aux produits
d’assurances, de même que le suivi de sinistre relatif aux produits d’assurances
commercialisés par la banque.
1.2.1.2-L’observation du stage
Lors du stage, il est fait des constats relatifs :
- au manque deà la non -maîtrise par la force de vente ( chargés de clientèle et les
chargés d’accueil) du desdes produits bancassurance,
- aux difficultés de démarrage ?
- à l’absence de politique voire de stratégie par les responsables,
- au phénomène du COVID 19 qui perturbe l’activité bancassurance,
- à la déficience de management,
- à la méconnaissance du produit bancassurance ;
- à l’absence de la culture de bancassurance auprès du personnel de la banque
 Problèmes possibles
Il est question de présenter dans le tableau (5) en-dessous les problèmes identifiés par centre
d’intérêt afin de dégager les problèmes spécifiques rassemblés en de problèmes généraux.
Tableau 5 : Catégorisation des problèmes par centres d’intérêt.
Problèmes Formulation de la
N° Centres d’intérêt Problèmes généraux
spécifiques Problématique
Lourdeur dans Formation des agents Problématique de la

1 Performance du personnel du l’exécution des de clientèle de gestion des ressources
service bancassurance taches bancassurance à humaines (recrutement.
Orabank Bénin. Recyclage, formation)
Inexistence et ou la
non vulgarisation de
Absence
politique et de Problématique de
2 La bureaucratie au sein du d’équipe
stratégie de promotion l’application des textes-
service bancassurance commerciale
du produit organisation –vision
dédiée
bancassurance à
Orabank
Manque d’action
Absence de la Défaut d’appréhension
Performance commerciale prospective au regard
3 culture de du produit par les agents
du service bancassurance à du produit
bancassurance et d’action marketing au
Orabank bancassurance à
profit de la clientèle.
Orabank
Source : Donnée de terrain (avril 2021)

Ce tableau (5) a mis en exergue les problèmes selon leurs centres d’intérêts qui suscitent le
ciblage du sujet et de sa résolution.
1.2.2- Ciblage du problème et spécification du sujet
Il s’agit d’opérer un choix du problème et de procéder à sa spécification.
1.2.2.1 : Ciblage du problème
Le service bancassurance de Orabank se trouve confronter à des problèmes majeurs dans son
fonctionnement. Ainsi, un dysfonctionnement affecte son efficacité dans la promotion des
produits bancassurance. C’est ce qui a suscité la présente curiosité scientifique à scruter les
différents problèmes au sein de Orabank Bénin. En réalité, l’attention portée sur les problèmes
tient compte non seulement des préoccupations actuelles des acteurs mais aussi et surtout de
la formation professionnelle reçue.
En effet, le problème 1 relatif à la lourdeur dans l’exécution des tâches, n’est pas à négliger
car vouloir le résoudre, contribuera à la performance commerciale vue qu’il existera une
ressource humaine qualifiée dans le domaine de la bancassurance. Cela pourrait booster à
nouveau les activités de la bancassurance.
Le problème 2 qui met en relief l’absence d’équipe commerciale dédiée au regard des
produits bancassurance est aussi crucial, car sa résolution permettra la vulgarisation de
politique et de stratégie de promotion du produit bancassurance ce qui permet d’obvier les
risques de bureaucratie.
Quant au problème 3 qui porte sur l’absence de culture au regard du produit bancassurance
par le personnel et la clientèle à Orabank Bénin, semble intéressant car sa résolution permettra
à cette banque d’avoir une performance commerciale. Une lecture analytique faite sur les trois
(3) problèmes et eu égard à l’urgence et à la priorité qu’ils présentent, il est opportun de
mener une réflexion sur le problème n°3. Toutefois, ce problème plus englobant ne peut être
résolu en se dérobant au problème n°2 et au détriment de celui n°1.
L’examen de ce problème permet d’aborder de façon exhaustive les différents paramètres
des produits bancassurance à Orabank Bénin. C'est fort de cette lapalissade que l’étude s’est
focalisée sur le sujet mentionné au buste de ce travail.
1.2.2.2 Spécification du problème et séquence de résolution du sujet
Il s’agit ici de faire la spécification du problème et la destination des séquences de résolution
 Spécification du problème
Le contexte économique actuel du Bénin est marqué par la floraison des Systèmes Financiers
Bancaires, signe du développement du secteur. Dans l’optique de mener à bien leur mission et
ceci de façon pérenne, les banques ont fait asseoir des stratégies classiques de gestion des
crédits.
En l’espèce, Orabank bénin a conçu et développé avec les sociétés d’assurance la
bancassurance.
La recherche de la performance commerciale de Orabank Bénin s’avère indispensable, non

seulement dans la logique de réduction de la pauvreté, mais aussi de la croissance
économique.
En effet, les banques ont, dans la Bancassurance, un moyen de gérer les risques des crédits, de
fidéliser leur clientèle et de diversifier leur portefeuille.
Pour les Entreprises d'Assurances, ce travail permettra de mettre en exergue l'intérêt de
négocier des partenariats avec les banques pour la distribution de leurs différents produits ;
car, ces dernières sont des canaux de distribution privilégiés pour leurs produits, vu le marché
qu'offrent leurs clients aux Compagnies d'Assurances « Ce qui fait le succès des réseaux de
distribution bancaire, c'est leur relation de proximité avec leurs clients, et la préférence
croissante de ceux-ci pour le traitement en une seule fois et en un seul lieu de l'ensemble de
leurs problèmes financiers au sens large du terme » (A. Martin, 2014,p.16).
Cependant, il y'a des limites. Etant donné que le service doit être de qualité, on ne peut offrir
que des produits qui entrent dans les compétences du conseiller du réseau concerné et qui
répondent aux besoins que les clients trouvent logiques d'évoquer.
La quête de la distribution croisée pourrait s'avérer dérisoire avec le temps, en raison des
éloignements culturels entre les métiers et des risques propres issus de la confusion des
métiers.
La bancassurance souffre aussi de certaines limites imposées par le marché ; en effet, la
diffusion des produits par le secteur complémentaire est limitée, d'abord par les réseaux de
commercialisation existants, puis par la capacité du marché qui n'est pas indéfiniment
extensible.
Malgré sa récente apparition, « la bancassurance est devenue le canal le plus apprécié pour
la distribution des produits d'assurance à des divers marchés dans le monde et la popularité
de la bancassurance reste forte malgré la persistance de disparités régionales » (M. Bekthi,
2013, p.77).
D’une part, la survie d’Orabank Bénin et par ricochet celle des autres banques dépend du
respect rigoureux des procédures des produits bancassurance, de motivation, d’intégrité de la
disponibilité et des compétences ; d’autre part, l’inobservance de ces indicateurs peut menacer
la rentabilité voire la banqueroute d’Orabank Bénin.
Le constat ainsi fait, est qu’il y a une baisse d’activité d’Orabank Bénin pouvant
fragiliser sa viabilité financière qui lui permet d’atteindre son équilibre financier malgré la
régénérescence que doit lui procurer l’administration provisoire en vue d’asseoir une stratégie
de performance commerciale.
Le problème général qui se relativise manque d’action prospective au regard du produit

bancassurance à Orabank Bénin, fonde le maintien des trois problèmes spécifiques y relatif.
Il s’agit de :
- non maîtrise des activités du produit bancassurance par les agents de clientèle et le
personnel de la structure Orabank Bénin
- méconnaissance de l’initiative bancassurance par les agents commerciaux et la
clientèle,
- existence de déterminant incongru relatif à la performance des produits bancassurance
à Orabank Bénin.
Les propositions de solutions à ces trois problèmes spécifiques retenus dans le cadre de la
présente étude auront pour but de permettre à Orabank Bénin de cerner les motifs de
dégradation de la qualité de son portefeuille. Ce qui permettra d’assurer sa pérennité par une
politique de maitrise et de gestion saine et efficace.
 séquence de résolution du problème
La préoccupation étant de trouver des réponses adéquates aux problèmes spécifiques définis
plus haut ; les étapes à suivre dans un premier temps sont les suivantes :
- La déclinaison des objectifs de l’étude ; général et spécifique ;

- L’identification des causes supposées être à la base des différents problèmes ;
- La formulation des hypothèses de l’étude.
Dans un second temps ; l’issue de ces trois problèmes ci-dessus énoncés permettra de faire la
clarification des concepts, la revue de littérature puis l’exposé de l’approche méthodologique
de l’étude.
CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE ET APPROCHE METHODOLOGIQUE

Ce chapitre a pour objet de ressortir les fondamentaux théoriques de l’étude et l’itinéraire
méthodologique adoptée
2-1 Cadre théorique de l’étude et revue de littérature
Dans cette section, il est question d’aller de la problématique à la revue de littérature.
2.1-1- cadre théorique et justification de l’étude
2.1.1.1. Problématique
Ici, il sera question de faire l’exposé de la problématique et de justifier le sujet.
« L’ensemble des questions qui préside à la recherche, car les faits ne parlent qu’à celui qui
sait les interroger. La problématique est une mise en relation argumentée des considérations
permettant de poser un problème de recherche » (P. Paillé et A. Mucchielli, 2010, p. 55).
Au regard de la pensée des auteurs suscitées, il sera question dans cette rubrique de faire
l’exposé des problèmes qui prévalent.
La Bancassurance est :
« considérée en première analyse, comme un mode de distribution original des
produits d'Assurances par les établissements bancaires. Ce circuit de
commercialisation des contrats d'Assurances par les banques est relativement récent.
Aujourd'hui, les banques sont installées comme des acteurs à part entière dans la
distribution des produits d'Assurances, à côté des agents généraux, des courtiers, des
bureaux directs, des apporteurs libres » (D. Mohamed, 2012, p.19).
 Problème
Malgré ces élucidations, l’activité de la bancassurance à Orabank Bénin peine à décoller.
S’il est vrai que dans cette étude, il existe des déterminants structurants, considérés comme
décisifs pour l’avenir de l’activité bancassurance à Orabank Bénin, il n’en demeure pas moins vrai
qu’ils sont susceptibles de prendre plusieurs sens possibles qu’on ne peut ni contrôler ni
influencer, et sur lesquelles on a peu ou prou de maîtrise ( ENLPT- BENIN 2025 : ALAFIA,
2000).
Il est ressassé plusieurs problèmes, source des difficultés de la performance commerciale du

produit bancassurance à Orabank Bénin. Il s’agit des problèmes suscités évoqués.
Ainsi, les responsables d’Orabank Bénin proposent et développent des stratégies enduisant
des jeux et des enjeux selon les intérêts
(M.Crozier et E.Fredberg 1977, p.239).

Le choix sur l’initiative bancassurance n’est pas sans enjeux dans l’institution Orabank Bénin.
L’évidence d’un intérêt en faveur de cette institution n’est plus à démontrer.
Néanmoins, l’objectif lié au succès peut se trouver saper si des mesures managériales et
stratégiques ne sont pas imaginées et développées.
Pour un grand nombre de cas, cela est relatif à la méconnaissance des enjeux de la
bancassurance par les acteurs. Ce qui amène à poser la question suivante :
En quel terme se pose la question de performance commerciale du produit
bancassurance à Orabank Bénin?
Au regard de la question principale un questionnement s’impose :
- les procédures au sein du Département en charge de la bancassurance
empèchent–elles la performance commerciale la bancassurance à Orabank
Bénin?
- le management stratégique du personnel favorise t’il la performance
commerciale de la bancassurance à Orabank Bénin?
- la formation du personnel de clientèle de la bancassurance augure-t-elle une
solution pour accroitre la performance commerciale de l’activité bancassurance ?
- la formation et recyclage des agents commerciaux et des chargés de la clientèle
accroissent-ils la performance du Département bancassurance ?
- la conception d’une stratégie managériale efficiente par les responsables
booste-t-elle le développement de l’activité bancassurance Orabank Bénin ?
- la mise en exécution d’un plan de communication, source d’un management de
marketing attractif par les autorités Orabank Bénin constitue-t-elle un ferment
pour la performance commerciale l’activité bancassurance ?
- la vulgarisation des activités permet-elle la bonne compréhension de la
clientèle l’activité bancassurance ?
A cet effet, il est formulé des objectifs et des hypothèses.
 objectifs et hypothèses de l’étude
L’intention de réalisation de l’étude porte sur des déclarations en fonction des problèmes à
résoudre suivant un ordre général et des ordres spécifiques.
 objectifs
Tout travail nécessite qu’on émette des objectifs.
o objectif général de l’étude
L’objectif général de l’étude est d’analyser les déterminants liés à la performance
commerciale de la bancassurance à Orabank Bénin
o objectifs spécifiques de l’étude
. Les objectifs spécifiques de cette étude sont formulés comme suit :
 OS1 : Décrypter les processus l’activité bancassurance à Orabank Bénin
 OS2 : comprendre les facteurs de la performance commerciale des activités par les agents
dans le but de promouvoir la bancassurance à Orabank Bénin
 OS3 : Convaincre la clientèle au regard des enjeux de l’activité bancassurance pour sa
performance.
 Hypothèses de l’étude
Les hypothèses considérées comme des réponses provisoires en rapport aux problèmes à
résoudre sont forcément indispensables pour toute étude. C’est une réponse provisoire
susceptible à une confirmation ou une invalidation suite à la l’analyse des résultats
empiriques.
Selon R. Tremblay et Y. Perrier (2006,p.60) :« L'hypothèse est une proposition de réponse à
une question posée ». L'organisation d'une recherche autour d'hypothèses de travail constitue
un excellent moyen de la mener avec ordre et rigueur sans sacrifier pour autant l'esprit de
découverte et de curiosité. Un travail ne peut être considéré comme une véritable recherche
s'il n'est pas structurée autour d'une ou plusieurs hypothèses. L'hypothèse peut se présenter
comme l'anticipation d'une relation entre un phénomène et un concept capable d'en rendre
compte. Elle peut également se présenter comme l'anticipation d'une relation entre deux
concepts ou, ce qui revient au même, entre deux types de phénomènes qu'ils désignent
(R.Quivy et L.Van Campenhoudt, 2007,p.75). L'hypothèse sera confrontée dans une étape
ultérieure de la recherche à des données d'observation. Pour pouvoir faire l'objet de cette
vérification empirique, une hypothèse doit être falsifiable ou réfutable.
- causes et hypothèse liées au problème spécifique n°1
Le problème 1 relatif à la non-maîtrise des processus de l’activité bancassurance par les
agents de clientèle et le personnel de la structure Orabank Bénin, n’est pas à négliger car à
vouloir chercher à le résoudre, contribuera à la maîtrise des activités vu qu’il existera une
ressource humaine qualifiée dans le domaine de la bancassurance. Cela pourrait booster à
nouveau les activités de la bancassurance.
Au regard de tout ce qui précède, l’hypothèse qui en découle est la suivante :
H1 : Le nombre important des activités de la bancassurance constitue un frein à sa
dynamisation.
Le problème 2 qui met en relief à la méconnaissance de l’initiative bancassurance par les
agents commerciaux et la clientèle.
Quant au problème 3 qui porte sur l’existence de déterminant incongru relatif à la
performance du produit bancassurance à Orabank Bénin semble intéressant car sa résolution
permettrait à cette banque d’améliorer ses chiffres d’affaires aux vues de la confiance qui
naitrait mais aussi d’attirer la clientèle.
En effet, cet aspect constitue un obstacle pour Orabank Bénin. Ainsi, l’hypothèse est conçue
comme suit :
H2 : La compréhension des facteurs de la performance commerciale des activités par les
agents contribue à la production de la bancassurance à Orabank Bénin en vue de sa
performance.
En analysant le problème spécifique sur l’existence de déterminant incongru relatif à la
performance de la bancassurance à Orabank Bénin, parait primordial du fait que sa résolution
dans une démarche prospective boutera les incertitudes autour de l’activité de la
bancassurance.
Ainsi, la troisième hypothèse est formulée comme suit :

H3 : La maitrise du produit bancassurance par les chargés de clientèle et les agents
commerciaux explique l’engouement de la clientèle source de la performance commerciale à
Orabank Bénin.
Suite à ces hypothèses, le tableau de bord de la présente étude est réalisée suivi de sa
justification.
tableau de bord et justification de l’étude
Tableau de bord
Le tableau de bord de l’étude est un outil récapitulatif des principaux repères de la recherche effectuée. Son contenu est détaillé dans le tableau 6
en dessous.
le tableau de bord de l’étude
Tableau n°6: Tableau de bord de l’étude
Niveau d’analyse Problèmes à résoudre Objectifs de recherche Causes supposées Hypothèses
Problème général
Manque d’action
prospective au regard de OG : comprendre les enjeux liés à
l’activité bancassurance à l’activité de la bancassurance à
Niveau Général Orabank Bénin Orabank Bénin. - -
N 1 - non maîtrise des activités Objectif spécifique1 Cause spécifique n°1 H1 : Le nombre important
de la bancassurance par les des activités de la
I OS1 : Décrypter les activités les Le manque de recyclage
agents de clientèle et le bancassurance constitue un
processus du produit de l’activité des agents en ce qui
V personnel de la structure frein à sa dynamisation
bancassurance à Orabank Bénin concerne la
Orabank Bénin
E bancassurance.
U
Cause spécifique 2 H2 : La compréhension
des facteurs de la
- Inexistence de
performance commerciale
politique et de
X des activités par les agents
stratégie
Objectif de recherche contribue à la production
- Défaut dans les
du produitde la
- méconnaissance de OS2 : comprendre les facteurs de la actions de
S bancassurance à Orabank
l’initiative bancassurance performance commerciale des communication et de
Bénin en vue de sa
P activités par les agents dans le but de markéting relatif au
par les agents performance.
commerciaux et la promouvoir le produitla produit
E
2 clientèle bancassurance à Orabank Bénin bancassurance.
C
F
H3 : La maitrise du
I produit bancassurance par
-existence de déterminant
les chargés de clientèle et
Q incongru relatif à la
les agents commerciaux
U performance du produitde Objectif de recherche OS3 : explique l’engouement de
la bancassurance à Convaincre la clientèle au regard des Déficience de la clientèle source de la
E Orabank Bénin Bénin enjeux du produitde la prospective autour du performance commerciale
S 3 bancassurance pour sa performance. produit bancassurance à Orabank Bénin
Le présent tableau (6) de bord sert de repère à l’évolution future en termes de la méthodologie
à adopter, de la revue de littérature, du diagnostic puis des solutions à proposer. Il est
constitué du problème choisi, des problèmes spécifiques retenus, des objectifs, des causes
supposées et des hypothèses de l’étude.
2.1.1.2- la justification de l’étude
Cette étude est motivée par des raisons subjectives, objectives et scientifiques.
 Les raisons subjectives
 au plan subjectif
Ce sujet est choisi pour davantage comprendre la manière dont l’activité bancassurance peut
influer sur le devenir de Orabank Bénin.
 les raisons objectives et scientifiques

 au plan objectif
Le choix de ce sujet se justifie par le rôle qu’occupe le système bancaire au sein d’une
économie, et de l’autre côté, par l’importance tant accordée à la question de l’assurance pour
soulager les contributeurs. En effet, la bancassurance entend être un nouveau paradigme et
demeure une préoccupation majeure des autorités bancaires. C’est cet aspect qui a conduit
l’étude sur le sujet.
 au plan scientifique
Il existe dans toute entreprise un interstice en matière de management des entreprises.
C’est à cet effet que ce sujet trouve son siège scientifique qui s’explique par l’analyse des
enjeux qui découlent de produit l’activité bancassurance à Orabank Bénin
2.1.2-La clarification conceptuelle et revue de littérature

La présente portion sera le siège de la clarification des concepts et de la revue de la
littérature.
2.1.2.1-La clarification conceptuelle
La clarification des concepts revêt d’une importance capitale de sorte que les mots ne se
contentent pas de nommer et de décrire des pratiques et des réalités sociales. Bien au
contraire, ils orientent et participent au processus de construction de la réalité sociale dont ils
sont sensés rendre compte. C’est pourquoi l’une des caractéristiques importantes de toute
communication est le consensus sur le sens des mots utilisés. Porteurs de sens, ils varient
selon le contexte car, ils sont des représentations mentales, générales et abstraites des
phénomènes et de leurs relations.
Pour E. Durkheim (1895,p.34) dans les règles de la méthode sociologique :
« Toute investigation scientifique porte sur un groupe déterminé de phénomènes
qui répondent à une même définition. La première démarche du sociologue doit
donc être de définir les choses dont il traite, afin que l'on sache et qu'il sache bien
de quoi il est question ».
C’est pourquoi S. Paugam (2008, p.27) a prévenu que :
« il peut exister une pluralité d’usages sociaux et institutionnels des mots que l’on
utilise dans le sens commun. A tel point que la notion Commune qui semble les
réunir est en réalité ambiguë, voire équivoque. Chacun d’entre eux peut véhiculer
des idées reçues de nature différente. Il en résulte d’inextricables confusions. Il
faut donc redoubler de prudence en examinant la pluralité des significations
sociales de ces mots et en marquant volontairement une rupture avec eux ».
Le concept d'une recherche est une aide pour percevoir, mais aussi une façon de concevoir. E.
Durkheim (1979, p.32) quant à lui a recommandé de
« définir les concepts afin de les démarquer de l’illusion qui caractérise le sens
commun », et que ses lecteurs et ses auditeurs aient une conception de ce qu’il entend
exprimer par les termes qu’il utilise. Ainsi, seront définis les concepts fondamentaux
qui seront largement utilisés tout au long de ce travail ; du fait que « la compréhension
varie selon le contexte, les acteurs, leurs niveaux, leurs positions, leurs intelligences
et leurs degrés de tolérance » (L. Agbandji 2015, p.23).
Ainsi, les notions comme : Banque, assurance, bancassurance, performance commerciale, enjeux,
stratégie et management paraissent capitale pour l’élucidation de cette étude seront soumis à une
conceptualisation.
Banque
Le dictionnaire Larousse (2010, p.218) a défini la banque comme un
« Établissement financier qui, recevant des fonds du public, les emploie pour
effectuer des opérations de crédit et des opérations financières Une banque est une
entreprise qui a une activité financière. Elle constitue, juridiquement, une institution
financière régie par le code monétaire et financier.
Sa fonction principale consiste à proposer des services financiers tels que collecter
l'épargne, recevoir des dépôts d'argent, accorder des prêts, gérer les moyens de
paiement.
Chaque institution bancaire est spécialisée selon son activité principale et sa
clientèle.
Là il s'agit d'une banque de dépôt, qui est le secteur bancaire le plus connu. Ce type
de banque reçoit l'épargne de ses clients et accorde des prêts. L'établissement peut
également être une banque d'investissement, qui a une activité de conseil et de
financement des entreprises. Elle opère aussi des opérations sur les marchés
financiers. Enfin, il peut s'agir d'une banque privée, qui est spécialisée dans la
gestion de gros portefeuilles. Cette dernière propose des services haut de gamme
pour la gestion de patrimoines dont la valeur est importante.
Une banque peut également proposer des services annexes tels que l'assurance, la
mutuelle ou encore le cautionnement ».
En effet, à quoi renvoie l’assurance ?
Assurance
D'une manière simple, l'assurance est un contrat passé entre une personne physique ou morale
et une compagnie d'assurance qui la garantit contre les risques éventuels.
Selon le droit, « l'assurance est une convention par laquelle, en contrepartie d'une prime,
l'assureur s'engage à garantir le souscripteur en cas de réalisation d'un risque aléatoire prévu
au contrat. » (Y.Lambert, 1995,p.35).
D'après J. Hemard (2004,p.22)
« L'assurance est une opération par laquelle une partie, l'assuré, se fait promettre
moyennant une rémunération, la prime, pour lui ou pour un tiers en cas de réalisation
d'un risque, une prestation par une autre partie, l'assureur qui, prenant en charge un
ensemble de risques, les compense conformément aux lois de la statistique ».
L'assurance est une profession très règlementée. Il s'agit de préserver les intérêts des assurés.
Les entreprises d'assurances doivent fonctionner selon les règles requises d'équité et de
solvabilité.
Mais en contrepartie ce métier présente des points communs avec l'activité bancaire dont on
essayera de les développer. Sur ce, qu’en est-il du concept bancassurance ? Au bénéfice des
deux concepts suscités, que peut –on dire de la bancassurance ?
Bancassurance
cette dernière est un nouveau néologisme d'origine française, couvre une large gamme
d'accords entre les banques et les compagnies d'assurance, qui, dans tous les cas, comprend la
fourniture de produits bancaires et assurantiels à la même source ou à la même clientèle. En
général, le terme bancassurance est utilisé pour désigner les efforts des banques pour pénétrer
le marché de l'assurance, alors que le terme Assurfinance décrit la même approche mais suivie
par les assureurs comme stratégie de diversification vers l'activité bancaire.
Par ailleurs, la bancassurance est une notion pouvant être interprétée de diverses façons. On
n'en trouve pas de définition claire ni dans la pratique, ni dans la théorie. Comme il y a une
multiplicité de stratégies, il n'y a pas un modèle standard de bancassurance, voire même dans
le même pays. La littérature en la matière donne diverses définitions pour décrire le
phénomène.
Le terme de bancassurance désigne généralement la distribution de services d'assurance par
des banques. D'après le dictionnaire Larousse, la bancassurance se définit comme la pratique
des opérations d'assurance par les banques.
J.P. Daniel (1992, p.45) explique les raisons du succès de la commercialisation des contrats
d'assurance vie dans un réseau bancaire. Il affirme que plus de la moitié des contrats
d'assurance vie sont vendus par les banques en France et pose la question de savoir si c'est la
dernière étape avant la fin. Car, pour lui, les banquiers savent vendre les produits financiers et
sont désormais installés comme des acteurs à part entière dans la distribution des produits
d'assurance à domination financière.
Dans l'étude Sigma n° 2/1992,p.5 ; la bancassurance est définie comme une stratégie des
banques et des compagnies d'assurance visant à l'exploitation plus ou moins intégrée du
marché des prestations financières. Cette définition met en évidence l'interdépendance des
différents services financiers ainsi que la distribution de ces produits.
Ce qui génère des enjeux.
Enjeu
La notion d’enjeu renvoie à ce que l’on peut gagner ou perdre dans une compétition, une
entreprise : les enjeux d’une guerre ou d’une négociation par exemple. L’enjeu c’est ce qui est
mis en jeu. Un phénomène dont la réalisation est souhaitable par quelques membres de la
société et détestable par d’autres devient un enjeu. Ici, il s’agit de savoir ce que les uns ou les
acteurs peuvent gagner ou perdre dans la bancassurance à Orabank Bénin.
En réalité, c’est la connaissance des enjeux autour de la bancassurance qui aidera les
responsables à mettre en place des stratégies efficientes pour le démarrage réel des activités
de la bancassurance à Orabank Bénin. Pour obvier les pertes et potentialiser les gains, des
stratégies méritent d’être mises en place.
Qu’entend-ton par stratégie ?
Stratégie
Historiquement, la stratégie qui en latin signifie stratum est un concept élaboré par les
militaires américains en vue de procéder à des analyses et attaques guerrières. Petit à petit le
concept s’est démocratisé en quittant le champ des casernes au profit de la vie Civil. C’est
ainsi que les gestionnaires et les managers de projet ont épousé le concept au profit de leur
professionnalisme en le métamorphosant car, il imagine les techniques de gestion aux
tactiques utilisées pour combattre l’ennemi dans l’optique de gagner.
C’est pour cela, A. Chandler (1962, p.480) a explicité le concept en ces termes : « la stratégie
consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d'une organisation,
puis à choisir les modes d'action et d'allocation des ressources qui lui permettront d'atteindre
ces buts, ces objectifs ».
A cet effet, I. Ansoff (1982, p.426) a clarifié la stratégie comme étant : « est la conception
que la firme se fait de ses activités, spécifiant son taux de progression, les champs de son
expansion et ses directions, les forces à exploiter et le profit à réaliser ».
C’est ainsi que M. Porter (1982, p.426) a déconstruit le concept en ces termes : « la stratégie,
face à la concurrence, est une combinaison d'objectifs que s'efforce d'atteindre la firme et des
moyens par lesquels elle cherche à les atteindre ».
Pour A. Desreumaux (1992, p.22): « La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques
devant permettre d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et
de la politique générale de l'entreprise. ».
C’est ce qui a conduit M. Marchesnay (2004, p.21) à approfondir l’élucidation du terme
stratégie : « la stratégie est l'ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les actions
ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des
moyens pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les actions et les activités en conséquence,
de contrôler les performances attachées à cette exécution et à la réalisation des buts ».
Selon F. Leroy (2012, p. 128) : « la stratégie est la fixation d'objectifs en fonction de la
configuration de l'environnement et des ressources disponibles dans l'organisation, puis
l'allocation de ces ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et
défendable ».
Selon G. Johnson (2014, p.73) : « la stratégie est la direction à long terme d'une
organisation ».
Les définitions reprises ci-dessus se recoupent autour de trois enjeux requis pour une
stratégie efficace. Lesdits enjeux sont :
a. La recherche d'un modèle de création de valeur (modèle économique) pour assurer des
profits durables à l'entreprise.
b. La mise en place des moyens pour éviter l'imitation de ce modèle de création de valeur
par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel.
c. Le déploiement de ce modèle sur un périmètre créateur de valeur (environnement,
marché).
La stratégie dans une entreprise a donc pour objectif de créer un avantage concurrentiel :
dégager un profit durablement supérieur à celui des concurrents, par et à travers une mise en
correspondance entre les ressources et compétences de l'organisation et les menaces et les
opportunités de son environnement.
C'est pourquoi, en parlant des ressources (les ressources humaines en premier),
Nonobstant l’éclairage de ces assertions, la préoccupation qui s’impose est la compréhension
qu’on peut se faire du management.
Le management est une discipline récente qui se confond avec la gestion d’entreprise. Il a
pour vocation la planification, l’organisation, la direction et le contrôle d’une organisation
afin qu’elle atteigne ses objectifs. La nuance entre management et la gestion est que le
premier désigne les pratiques et le savoir- faire associés à l’organisation du travail collectif et
aux relations humaines avec une attention particulière à la dimension qualitative
(management stratégique, management de projet, management participatif).
Autrement dit, le management est la mise en œuvre des moyens et matériels d’une entreprise
pour atteindre ses objectifs. Il correspond à l’idée de gestion et de pilotage appliquée à une
entreprise ou une unité de celle-ci (H. Mintzberg, 1990p,93).
Au regard de la typologie de management, c’est plutôt le management stratégique qui est pris
en compte dans le cadre de cette étude.
On entend par management stratégique ?
Management stratégique
Malgré la clarté de toutes ces définitions C. Besseyre (1998,p.32) a proposé une explication
valorisante du concept : « la stratégie est avant tout perçu comme un processus du
management de l'entreprise...consistant en un ensemble des décisions...relatives au
diagnostic des ressources, à la formation des objectif généraux et au choix parmi les options
possibles...consistant en un ensemble d'actions concernant tout autant le domaine interne...,
impliquant la participation de personnes qui peut varier... ».
En effet, Elaborer la stratégie d’entreprise, c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels
l’entreprise s’entend exceller et allouer les ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et
s'y développe. Cette définition permet d’identifier deux niveaux » :
1er élément : quand on parle de « stratégie d’entreprise », notre niveau d’intérêt est
l’organisation comme un tout (des actions, des décisions qui vont concerner l’organisation
dans son ensemble) du marketing : analyse stratégique qui porte sur des produits.
2ème élément : « choisir des domaines d’activités » : décision finale de la direction générale
((G. Johnson,2014, p.72).
La troisième et dernière définition possible.

« Strategy is: the direction and scope of an organisation over the long term which achieves
advantage for the organisation through its configuration of resources within a changing
environment to meet the needs of markets and to fulfill stakeholder expectations ».
(G.Johnson, G. et K. Scholes, 2005,p.10).
Cette définition ajoute :
1er élément : une des responsabilités des dirigeants est de définir les limites, le périmètre des
activités de l’organisation, dans quelles directions on n’avancera pas, quels choix on ne fera
pas, …
2ème élément : la stratégie d’entreprise doit réaliser l’ajustement entre les évolutions de
l’environnement concurrentiel et les évolutions au sein de l’organisation (les changements de
l’organisation…), ajustement entre l’interne et l’externe.
3ème élément : « … to fulfill skateholder expectations » une stratégie qui est jugée bonne est
une stratégie qui va répondre aux attentes fixées par les différents parties prenantes (=
stakeholders) (= les actionnaires, les banques, le consommateur/les clients…) de
l’organisation. Ce sont ces parties prenantes qui vont évaluer le succès d’une stratégie.
Sur ce, la réussite des produits de la bancassurance à Orabank Bénin dépend du succès de la
stratégie managériale en place.
Au regard de cette définition on peut affirmer que la performance d’une entreprise dépend
des certains déterminants. Qu’entend par déterminants ?
L’un des déterminant de la performance commerciale
Performance commerciale
La performance commerciale peut être définie comme la capacité d’une entreprise à proposer
des produits à ces clients en vue d’assouvir leurs besoins. Selon Issor Zineb (2017, p.100) elle
est « liée à la satisfaction des clients de l’entreprise. ».
Ensuite, Selon Barbier Jean-Yves (2011, p.64) la performance commerciale peut se reposer
alternativement
« sur l’utilisation de scripts, sur l’exploitation de la relation de séduction construite
avec le langage, sur les réflexes psychosociologiques du client (engagement,
réciprocité) et sur la construction d’une cohérence de l’agencement commercial,
entendu comme l’ensemble des éléments de premier, second et arrière-plan mobilisés
dans la vente. »
2.1.2-2- revue de littérature

Du point de vue de H. Dumez (2011, p.15), la revue de littérature : « Constitue une évaluation
d’un ensemble d’ouvrages ou écrits en général liés à un sujet ou problème de recherche. Elle
situe le sujet de la recherche par rapport à des recherches antérieures et fournit un créneau
unique pour la recherche ».
La revue de littérature fait l’état des connaissances. Elle permet d’appréhender toute la portée
des concepts et de découvrir les théories les plus explicatives afin de faire ressortir les aspects
du problème dont certains échappent à l’analyse par rapport au contexte de la recherche.
Un des changements les plus importants du secteur de services financiers au cours de ces
dernières années est la croissance et le développement de la Bancassurance. Ce phénomène a
connu des succès en Europe et dans d'autres régions du monde mais demeure en état
embryonnaire au Bénin.
Certains auteurs ont eu à se pencher sur le fait. Les points de vue de ces auteurs qui vont être
évoqués ici, ont rapport à la question même du partenariat (Banque Assurance), aux canaux
de distribution et aux avantages que peuvent tirer les parties concernées (Banques,
Compagnies d'Assurances et Clients).
Bancassurance
BENNADJI Tahar (2003, p.4) conçoit la bancassurance comme un « phénomène relativement
récent, sans qu’il soit une nouveauté en soi, car le rapprochement entre banquiers et assureurs
est bien antérieur à notre époque. La fourniture de services financiers combinant les diverses
fonctions n’a donc rien de révolutionnaire ».

Ensuite, « le terme bancassurance est utilisé pour désigner les efforts des banques pour
pénétrer le marché de l’assurance ». Alan Leach (2003, p.6) définit la bancassurance comme
étant « l’implication et la participation des Banques, des Caisses d’Epargne et des Organismes
de crédit immobilier dans la fabrication, le marketing et la distribution des produits
d'assurance »
Le dictionnaire de l’assurance de LIMRA (2003, p.6) The Life Insurance Marketing and
Research Association, a défini la bancassurance comme étant « la fourniture des produits et
services d’assurance vie par les banques et les organismes de crédit immobilier »
Pour des raisons de simplicité, la définition ci-après est proposée : « la bancassurance dans sa
forme la plus simple est la distribution de produits de l'assurance à travers les canaux de
distribution d'une banque ». Elle désigne aussi d’une part, des services financiers qui intègrent
les activités de banque et d'assurance, et d’autre part, la collaboration entre les banques et le
métier d'assurance en vue d’avoir une performance commerciale.
Selon KEREN VERED (1997 p.3)
« le terme de bancassurance, qui n'est pas encore reconnu par les grands
dictionnaires français, est pourtant largement adopté par les milieux financiers
internationaux, où pourtant c'est la langue de Shakespeare qui prédomine largement.
Ce néologisme d'origine française reçoit diverses acceptions, puisqu'il désigne les
différents modes de rapprochement entre les établissements bancaires et les sociétés
d'assurances. L'objectif de ce phénomène peut être simplement commercial ; dans ce
cas les banques vendent des contrats d'assurance, tandis que les assureurs distribuent
des produits financiers. Toutefois, le rapprochement entre les deux institutions peut
aussi être structurel, allant jusqu'à la création de conglomérats financiers. »
Cependant, les consommateurs ont une « perception différente des risques, qui peuvent être donc
perçus comme plus ou moins réels, probables et destinés à se réaliser). Ces dimensions de la distance
psychologique sont interdépendantes les unes avec les autres. » Dalla Ilaria Pozza et Texier Lionel
(2017, p.144-145)
En 2012, Vincent Anne (2012 p.11) a mentionné que le groupe de bancassurance « avait de
grandes ambitions aux Pays-Bas et mettait en pratique une formule qui avait les faveurs des
groupes financiers de l’époque : la « bancassurance ». »
La bancassurance. Ce qui sous-tend des enjeux.
Enjeu
L’enjeu est tout ce qui fait objet d’une compétition. Selon le dictionnaire universel (2008,
p.437), il représente « ce qu’on risque de gagner ou de perdre dans une entreprise, une
compétition »
Selon BENNADJI Tahar (2003, p.30)
« la bancassurance peut donner naissance à un groupe ou un conglomérat financier

avec une taille considérable ; lui conférant un pouvoir de négociation sur le marché,
avec les partenaires sociaux et même avec l’Etat qui n’hésiterait pas à intervenir en
sa faveur en cas de difficultés.
De même, l’effet de taille produit aussi des économies d’échelle qui représentent la
baisse des coûts moyens avec le volume d’activité, elles sont de l’ordre de 2%, contre
10% à 15% lorsque deux banques ou deux sociétés d'assurance se rapprochent 1.
Mais le sujet reste toujours l’objet de controverses du fait que la production porte
sur des actifs contingents.
Le fait de fournir plusieurs prestations à la fois permet à la banque de réaliser des

économies de gamme. En effet, le prix global de l’ensemble des prestations réalisées
auprès d’un seul prestataire de service devrait être inférieur à celui en provenance
de plusieurs offreurs spécialisés qui ne proposent qu’une prestation déterminée. Ceci
confère au prestataire unique un avantage concurrentiel et un moyen d’améliorer sa
marge bénéficiaire ».
Source de l’efficacité, même d’une performance commerciale du produit bancassurance
à Orabank Bénin.
Performance commerciale
Selon Barbier Jean-Yves (2011, p.64) « la performance commerciale peut reposer alternativement
sur l’utilisation de scripts, sur l’exploitation de la relation de séduction construite avec le
langage, sur les réflexes psychosociologiques du client (engagement, réciprocité) et sur la
construction d’une cohérence de l’agencement commercial, entendu comme l’ensemble des
éléments de premier, second et arrière-plan mobilisé dans la vente. »
A cet effet, Issor Zineb (2017, p.100) mentionne que la performance commerciale, appelée
aussi la performance marketing, est liée à la satisfaction des clients de l’entreprise.
C’est à ce titre que, Estellat Nathalie et Leroux Erick (2011, p.153) ont démontré dans une
discussion sur le cas des CFC au sein des établissements publics que « la performance
commerciale des CFC s’avère largement liée à celle, des GRETA qui repose en définitive sur un
meilleur apprentissage organisationnel. »
Ensuite, il est compris que la performance commerciale permet à ce que les entreprises de faible
financement peuvent parfois s’orienter vers les banques pour s’approvisionner, comme l’insinue
Dagobert Ngongang (2012, p.70) qui sous-tend qu’au Cameroun, « les entreprises ayant une
performance commerciale faible se financent par autofinancement et emprunts bancaires
(52.9%) et secondairement par augmentation du capital et avances des associés (47.1%) ».
1 DUCHESNE Yann, Cité par KEREN Vered, La bancassurance, Ed Que Sais-je ?,Paris, 1997, p.28
Par contre, en matière du management, Brigitte Charles-Pauvers, Caroline Urbain, Erwan Le
Quentrec (2007, p.29) pensent que « l’influence du style de management sur la performance
commerciale reflète le constat sur l’insuffisante compétence ou le manque d’intérêt des
supérieurs (dont le style de management est perçu comme « absent ») pour accompagner les
téléconseillers dans la vente »
En outre, Gallouj Camal, Gallouj Faïz et Vigliano Marie-Hélène (2012 p.68) confirment que « la
performance dans le secteur du commerce et de la distribution montre que c’est bien la notion
de productivité et l’analyse et la construction de ratios de productivité qui restent au cœur des
réflexions des chercheurs en management (de la distribution). »
Selon Angot Jacques et Milano Patricia (2005, p.15) la dimension de la performance
commerciale est envisagée « à travers des indicateurs tel que le chiffre d’affaires et les profits
de l’entité qu’il étudie. »
Enfin, Ngok Evina et Jean-François (2010, p.58) Introduit que la performance commerciale des
entreprises repose pour la plupart du temps « le chiffre d’affaires et la part de marché ».
2.2. Itinéraire méthodologique et les limites de l’étude
Cette section se relativise à l’itinéraire méthodologique et aux limites de l’étude.

2.2.1. Itinéraire méthodologique
S’agissant de ce paragraphe, il sera exposé la nature, l’échantillonnage et les techniques de
l’étude.
2.2.1.1. De la nature aux techniques de l’étude
 Nature et échantillonnage de l’étude
 Nature de l’étude
Le présent travail est de nature mixte car, il est réalisé avec des techniques qui offrent une
nature qualitative et un caractère quantitatif qui constituent l’un des gages très importants
pour le travail scientifique.
 Échantillonnage
A. Pires (1997, p.78) a analysé l’échantillon comme désignant une petite quantité de quelque
chose pour éclairer certains aspects généraux du problème. Concernant l’enquête,
l’échantillon choisi est constitué d’un ensemble varié d’acteurs rationnellement identifiés.
Ainsi la population cible de cette étude est déterminée par le champ d’application de la
bancassurance à Orabank Bénin. Elle est composée de certaines autorités d’Orabank Bénin,
des chargés de clientèle, des agents commerciaux, du personnel et des clients de Orabank
Bénin . Il est estimé que cette population cible permettra d’apprécier l’activité bancassurance
à Orabank Bénin. L’équipe des agents commerciaux s’élève à dix personnes (échantillonnage
probabiliste (10) ; huit responsables (08) au centre des grandes décisions) et de cinquante (50)
clients de Orabank Bénin.
En effet, la technique du choix raisonné a permis de sélectionner des informateurs privilégiés.
Au total soixante-huit (68) personnes sont interrogées.
Les données sont recueillies sur la base d’un choix raisonné pour ce qui est des autorités de la
banque.
 Techniques d’échantillonnage
La procédure d’échantillonnage doit permettre la constitution d’un sous-groupe recouvrant les
caractéristiques qui peuvent influencer la valeur des paramètres que l’on veut estimer.
 Echantillonnage non- probabiliste
Echantillonnage non-probabiliste « appelées aussi méthodes empiriques ou par choix
raisonné. • Sélection des individus qui n’obéit pas au hasard • Définie selon des critères de
faisabilité, de ressemblance à la population-cible et de critères subjectifs dépendant du choix
des enquêteurs » (C. Durfour, 2012,p.1)
Cette technique permettra d’investiguer les autorités de la banque, les agents commerciaux de
Orabank Bénin.
 Echantillonnage probabiliste
Ici, il est question de l’échantillonnage aléatoire simple :
« tous les individus de la population-source ont une probabilité connue et non nulle
d'être sélectionnés pour faire partie de l’échantillon • Pas d’intervention du
chercheur: seul le hasard régit l'inclusion ou non d'un individu dans l'échantillon. •
les informations recueillies sur l’échantillon peuvent être inférées pour la population
source » (M. Marbet, 2016,p.14).
Cette technique permettra d’interroger les clients de Orabank Bénin.
2.2.1.2. Les techniques et les théories d’analyse

Elles s’identifient aux techniques et théories ayant permis de réaliser cette étude.
 les techniques et outils
Ils se réfèrent à la collecte et aux traitements des données
 les techniques de collecte des données et leurs outils

o Techniques de collecte et outils
En vue de peaufiner cette étude, les techniques qualitatives et quantitatives de collecte des
données sont combinées dans l’optique d’atteindre les objectifs fixés.
Elles sont au nombre de quatre. Il s’agit de la revue documentaire, de l’entretien, de
l’observation et du questionnaire.
 revue documentaire et entretien
 revue documentaire
La revue documentaire, une démarche transversale dans cette étude est à la réflexion de O.
Aktouf (1987, p.58), un contexte qui « consiste à répertorier et à consulter des documents,
les plus spécifiques et les plus spécialisés possibles sur le sujet de la recherche ». Autrement
dit, cette méthode vise à amener le chercheur à s’imprégner davantage de la littérature
(registres, rapports, séries statistiques, manuels, articles, thèses...) relative à la thématique
voire le sujet. L’outil utilisé est la fiche de lecture.
Elle s’est déroulée dans les structures présentées dans le tableau 7 ci-après.
Tableau 7: Structures de documentation visitées, nature de documents et types d’informations
Centres de documentations Nature des documents Types d’informations
recherchées
- Centre de documentation de Thèses, mémoires, rapports, Document se rapportant à la
la FASEG, IIM et ENEAM, articles et livres méthodologie sur la
- centre de documentation d’ bancassurance.
Orabank Bénin,
- archives du service
bancassurance
Source : données du terrain, Avril 2021.
La recherche documentaire a permis à travers le tableau 7 de mieux cerner les contours du
sujet. Il s’agit des centres de documentation visités et les types d’informations recueillies.
 L’entretien
Ici, il est à retenir que la technique utilisée est celle du guide non –structuré car, le sujet est
maitrisé. C’est une technique qui permet de recueillir des informations auprès de personnes
ressources. Dans ce cas, il est utilisé la technique d’entretien non structuré, pour le simple fait
que le sujet est maitrisé. Selon J-P. Olivier de Sardan (2008, p.54) « l’entretien reste un
moyen privilégié, souvent le plus économique, pour produire des données discursives donnant
accès aux représentations populaires, autochtones, indigènes, locales ». Il a permis de
s’entretenir avec les responsables d’Orabank Bénin et du Département Bancassurance. L’outil
est le guide non structuré.
 administration du questionnaire :
Le questionnaire peut être fermé ou ouvert. Il peut aussi comporter des questions à choix
multiple ou encore des sous questions de nature qualitative pour expliciter la réponse émanant
de la réaction à la question fermée : il a permis de mesurer les variables à partir des tests
statistiques à faire. L’outil utilisé est le questionnaire.
 techniques de traitement , d’analyse des données et outils
o techniques de traitement et outils
Les questionnaires qui ont servi à collecter des données sont codifiés, décodés et enfin
dépouillés. Ensuite, ils sont saisis au logiciel bureautique (Sphinx 2000) en vue de leur
traitement. Ceci a permis la détermination des pourcentages et la réalisation des tableaux et
des figures.
En ce qui concerne les résultats issus des entretiens, ils sont dépouillés, classés par thématique
suivant les objectifs de l’étude. Ils sont, par la suite, agrégés en catégories de réponses qui
présentent des caractéristiques ou des tendances semblables.
o techniques d’analyse
A travers l’analyse du contenu du discours des acteurs échantillonnés, il est mis en évidence
les variables associables de façon logique pour faciliter la preuve de l’atteinte des objectifs de
l’étude grâce à l’application de formule.
 La formule et les théories d’analyse
Il s’agit notamment de la théorie d’analyse stratégique des organisations de M. Crozier et E.
Friedberg (1977), de la théorie de l’analyse des logiques d’actions (H. Amblard., P. Bernoux, G.
Herreros. et al Y.-F. Livian (2005) et de la formule du Tris à plat.
Pour L. Van Campenhoudt (2007, p.254) la théorie est une « interprétation d’un phénomène
singulier ou d’un ensemble de même ordre, élaborée à l’aide de concepts et d’hypothèses
susceptibles d’être confrontées à une observation ou à une expérimentation empirique ».
 La formule d’analyse
Tris à plat
La technique des tris à plat est le principal outil d’analyse utilisé dans cette étude. En plus de
cet outil, il est généré des tableaux qui ont servi de base afin de faciliter davantage l’analyse.
Les données collectées à la suite de cette enquête ont été dépouillées manuellement. Quant à
leur traitement, le tableur Excel est utilisé pour déterminer les fréquences relatives en
pourcentage afin de les comparer à aux seuils de validation des hypothèses et d’en tirer les
conclusions qui s’imposent.
Cette formule sera l’outil d’analyse de la première hypothèse de l’étude sur la bancassurance.
 Les théories
o la théorie de l’analyse stratégique des organisations (ASO)
Cette théorie de M. Crozier et E. Friedberg (1977) conçoit l’organisation comme un construit
humain et contingent. L'Analyse Stratégique (A.S) prévoit qu’aucun individu n'accepte d'être
traité totalement et uniquement comme l'objet de l'accomplissement des objectifs d'une
organisation. Par ailleurs, les conduites des acteurs ne sont plus uniquement orientées vers le
développement des organisations, mais tiennent également compte de leurs propres objectifs.
L’analyse stratégique appréhende l’organisation, comme un Système d’Action Concret
(SAC). Ainsi, chaque acteur développe des manières pour atteindre ses objectifs, qui fondent
un ensemble de rationalité. Cet ensemble de rationalité forme le système d’action concret. Sur
ce, l'unité de l'organisation est également sauvegardée, les différents acteurs ayant entre eux,
des relations de pouvoir et de marchandage afin d’atteindre un niveau de satisfaction, en
principe maximal, par rapport à leurs possibilités de poursuivre des objectifs propres. La
stratégie voire l’ensemble des moyens et manières tient lieu du processus de réflexion jusqu’à
l’action de l’acteur.
L'analyse stratégique amène notamment à cerner les cas de figure dans lesquels
l'interdépendance, caractérise les actions. Ceci étant, les travaux de J.P. Bréchet et A.
Desreumaux (2006, p.1019), de J-P.Bréchet et N.Schieb-Bienfait (2006, p.392), J-P.
Meinadier (1998, p.17), de M. Crozier et E.Friedberg (1997,p 29) et de S. Landrieu-
Kartochian (2013 ,p. 87) de même que ceux de P. Picq (2006 ,p. 98), l'analyse stratégique est
primordiale dans la compréhension des attitudes des acteurs.
En se fondant sur les réflexions des auteurs suscités, cette théorie permet d’enrichir l’examen
de l’hypothèse 1 et d’analyser aussi l’hypothèse 2.
o l’Analyse des Logiques d’Actions (ALA)
Il est fait appel à cette théorie pour conforter celle de l’analyse stratégique des organisations.
En effet, H.Amblard., P. Bernoux, G. Herreros. et al.(1996) ont élaboré cette théorie pour
permettre de mieux appréhender les comportements des acteurs en situation. Les auteurs se
sont intéressés, sans exclusivité, aux différentes facettes qui permettent d’analyser les
logiques sous-tendant les actions des acteurs. L’analyse des logiques d’action permet ainsi de
mettre en évidence « les raisons d’agir » des individus, en prenant en compte la diversité des
mobiles et des rationalités, à partir des discours relatifs à leur conduite (H. Amblard et P.
Bernoux, Y.- F. Livian et al., (2005).
Selon ces auteurs (2005) l’Analyse des Logiques d’Actions (A.L.A) se place dans la continuité de
l’analyse stratégique des organisations de M. Crozier et E. Friedberg (1977). L’organisation réunit
des acteurs ayant des intérêts particuliers devant travailler à un objectif qu’ils partagent plus ou
moins. Il existe souvent une nuance entre les intérêts particuliers et l’objectif commun. Ainsi agir
ensemble, passe par le conflit et/ou la coopération. Les conflits d’intérêts sont omniprésents dans
les organisations et vont de pair avec la recherche d’accords qui n’épargnent l’ambition des
acteurs et l’intelligibilité à sauvegarder les intérêts personnels. Pour les auteurs, l’acteur identifiera
des mécanismes stratégiques et coopératifs. Pour parvenir à cette collaboration. Il fait recours
selon sa conscience et ses intérêts à de différentes tactiques de manière à atteindre ses objectifs
personnels.
Ce qui fait que les auteurs ont défini schématiquement le concept de logiques d’actions de la façon
suivante : « Acteur + Situation d’action = logique d’action ».
L'acteur a ici, non seulement, les caractéristiques telles que M. Crozier et E. Friedberg (1977) l’ont
expliqué, mais il a également une dimension identitaire et culturelle. Par ailleurs, l'acteur est aussi
immergé au sein des groupes, il possède une vie propre qui suscite des comportements fondant sur
une logique appropriée.
Enfin, les auteurs de cette théorie ont précisé que « l'acteur n'échappe pas à ses pulsions, il est
autant groupal que pulsionnel ». En définitive « La notion de logique d’action est proposée par
certains auteurs pour accéder aux comportements des acteurs dans une perspective de
dépassement du dualisme acteur / système » J-P. Bréchet et N. Schieb-Bienfait (2009, p.3).
Cette théorie permettra d’analyser l’hypothèse 3.
2.2.2. - difficultés et limites de l’étude

2.2.2.1-Difficultés
La distanciation sociale provoquée par la pandémie du corona virus a perturbé la
concrétisation des différents rendez-vous avec la plupart des cibles.
Les données utilisées lors de cette étude proviennent des enquêtes sur le terrain. Etant donné
l’impératif du temps lié aux exigences académiques et les moyens financiers disponibles, les
données ont été collectées une seule fois mais cela n’a pas empêché la réalisation de ce
travail.
2.2.2.2-Limites
La méfiance du personnel et la complexité sur les activités de la bancassurance, de même que
l’aspect rébarbatif conféré à la bancassurance n’ont en rien constitué un postulat de limites en
défaveur de la présente étude.
La différence de cultures commerciales dans la banque et la société d'assurance déjà
développée précédemment peut conduire, d'un côté à une mauvaise sélection des risques
notamment en IARD. Par exemple, le meilleur des clients de la banque, étant en possession
d'une puissante voiture de sport et étant un adepte de la vitesse présente un très mauvais
risque en Assurance Automobile et le banquier ne pourra pas refuser de l'assurer ; de plus, il
va même chercher à lui offrir le meilleur des tarifs.
D'un autre côté, lors de la survenance de sinistres, le banquier a tendance à défendre son client
et essaie toujours de faire payer l'assureur pour éviter des conflits avec son client. Et si le
problème persiste, le banquier déclinera toute responsabilité à l'égard de la tournure qu'ont
pris les choses et n'hésitera pas à mettre tout sur le dos de l'assureur.
Dans le cadre de la bancassurance, la communication des informations sur la clientèle des

banques à la compagnie d'assurance, qu'elle soit filiale ou partenaire de la banque, n'est pas
compatible avec les exigences de secret bancaire. En effet, la banque doit avoir l'accord et le
consentement de son client pour pouvoir communiquer des informations le concernant à des
tiers. Le non- respect de ces dispositions est susceptible de sanctions pénales.
A l’examen des résultats quantitatifs appuyés par les verbatim (résultats qualitatifs), il existe
des stratégies managériales et de marketings commerciaux soutenus par les actions sociales
qui peuvent inciter la clientèle à faire une adhésion massive au produit bancassurance à
Orabank bénin en vue de l’efficience de la promotion commerciale performante.
CHAPITRE 3 : ANALYSE DES RESULTATS ET CONDITIONS DE MISE EN
ŒUVRE
Dans ce chapitre, il sera question de faire la synthèse des résultats, la vérification des
hypothèses émises et les suggestions ainsi que leurs conditions de mises en œuvre.
3.1. Présentation des résultats et vérification des hypothèses
Cette section sera consacrée à la présentation et à l’interprétation des résultats
3.1.1. La présentation des résultats relatifs aux décryptages des activités du produit
bancassurance à Orabank Bénin
3.1.1.1. La présentation et interprétation des résultats liés à l’hypothèse n°1

Le nombre important des activités de la bancassurance constitue un frein à sa
dynamisation.
 Présentation des résultats
Il est à rappeler que dans le questionnaire, la question fondamentale relative à ce

problème est: « Savez –vous que Orabank Bénin commercialise des produits
d’assurances? ».
Les données recueillies concernant ce problème se résument sur la figure 1
suivante.
connaissance des produits de la bancassure à
orabank bénin
OUI NON
12.5
87.5
Figure 1 : Niveau de connaissance des produits de la bancassurance par les acteurs

investigués
Source : Travaux de terrain, Avril 2021
La lecture attentive de cette figure laisse entrevoir que 87,5% des cibles ont une
connaissance des produits bancassurance commercialisés à Orabank Bénin contre
12,5% qui n’ont aucune idée de l’existence des produits bancassurance à Orabank.
Outre ces données, face à la question de savoir si la clientèle a souscrit une fois au produit
bancassurance. Le tableau suivant édifie plus.
Tableau 6 : Souscription aux produits de la bancassurance
Souscription Oui Non
Nombre 34 06
Pourcentage 85% 15%
Source : données de l’étude, Mai, 2021
A lire les données du tableau, 85% des acteurs ont souscrit une fois aux produits de la
bancassurance de Orabank Bénin contre 15% de cette cible qui affirme ne pas avoir encore
souscrit à l’un des produits bancassurance de Orabank Bénin.
Pour corroborer ce résultat, et attester réellement que les acteurs connaissent les produits
auxquels ils ont souscrit voici la question y afférente « Parmi les produits ci-après
lequel/lesquels avez-vous souscrit ? »
Face à cette question, la technique du groupe nominal est choisi laissant le libre choix aux
personnes investiguées de s’extérioriser. La figure qui suit en donne plus de clarification.
Typologie des produits d'assurance à Orabank Bénin

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
I
eD EE O
P
ut
o
pNF Pr
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ssu sur sur ra ura anc ss ss
A s u s r A A
A As As
s As su
As
Source : données de l’étude, Mai, 2021
Figure 2 : Choix des investigués sur les produits de la bancassurance à Orabank Bénin.
La lecture attentive de cette figure permet constater qu’à Orabank, il y a au moins Huit
produits de la bancassurance auxquels les clients ont souscrit.
Ces produits sont :
-l’assurance Décès Invalidité (ADI)
- l’assurance Oravie plus
- l’assurance Oravie plus Nouvelle Formule
- l’assurance Epargne Etude
- l’assurance Automobile
- l’assurance Multirisques Pro
- l’assurance habitation
-l’assurance Chantier.
De tous ces produits, les données révèlent que certains produits sont priorisés par les clients
que d’autres.
D’abord le produit assurance épargne étude enseigne un taux de 40/40, ensuite vient
l’assurance Décès invalidité (ADI) avec 37/40 et enfin suivent respectivement l’assurance
Habitation et l’assurance Automobile avec 28/40 et 27/40.
Ces données sont en relation avec le verbatim d’un responsable B1 du département de la

bancassurance de Orabank-Bénin. Selon ce dernier
« Orabank Bénin passe par ses produits de la bancassurance pour délivrer toutes les couches
socio-professionnelles afin qu’elles aient un soulagement à travers nos huit produits. Au
nombre de ces huit produits chacun pourra satisfaire ses préoccupations » Propos d’un
responsable B1 à Orabank.
De ce verbatim, on comprend qu’à Orabank Bénin, il existe plusieurs produits de la

bancassurance sus-énumérés.
En renfort à ce propos, un autre acteur du même département de la bancassurance s’exprime

en ces termes : « Au lieu citer pèle mêle, il faut faire une présentation plus détaillée de l’offre
IARD de ORABANK Bénin » Propos d’un autre Responsable B2 à Orabank.
Voici donc, la présentation de l’offre IARD.
 Présentation de l’offre IARD de ORABANK Bénin
Selon ce dernier
« Plusieurs événements de la vie professionnelle peuvent générer un besoin de souscrire à

l’un ou l’autre de nos produits bancassurance à Orabank. Chaque produit à ses avantages.
Ces produits sont : l’assurance Décès Invalidité (ADI), - l’assurance Oravie plus, -
l’assurance Oravie plus Nouvelle Formule, - l’assurance Epargne Etude ; - l’asssurance
Automobile, - l’assurance Multirisques Pro, - l’assurance habitation et l’assurance
Chantier » Propos de B2.
De ce propos, il est loisible de cerner que ces offres IARD sont faites pour parer d’éventuelles
événements de la vie professionnelle.
 Clarification sur les occasions de souscription à ces produits
Pour l’assurance :
 automobile, elle se fait lorsque:

- vous venez de signer un contrat de leasing Auto
- Vous venez d’acquérir ou renouveler une flotte de véhicules, de camions
- vous voulez orienter vos collaborateurs dans le choix de solutions à valeur ajoutée
pour leur assurance automobile.
 habitation, elle se fait lorsque:

-vous venez de construire votre maison ou d’acheter un appartement
-vous venez de mettre en location un immeuble à usage d’habitation.
 multirisque Pro – Garanties de base, elle se fait lorsque:

- vous avez loué ou construit un bâtiment dans le cadre de vos activités
professionnelles
- vous venez d’obtenir une caution de bonne exécution, d’avance de démarrage
- vous menez une activité professionnelle qui présente des risques pour des tiers.
 chantier, elle se fait lorsque:

-Vous venez de signer un contrat d’exécution d’un marché BTP ?
- Vous venez d’obtenir une caution de bonne exécution, d’avance de démarrage
- souhaitez-vous conformer aux obligations des risques de construction en République
du Bénin.
Tout ouvrage dont le coût de réalisation est supérieur à 100 000 000 FCFA est soumis à
l’obligation d’assurance.
Les ouvrages socio communautaires tels que les écoles, les collèges, les lycées, les centres de
santé et hôpitaux, les bâtiments administratifs ou tous autres ouvrages publics sont soumis à
l’obligation d’assurance quel que soit le montant de leur coût de réalisation
Les assurances obligatoires doivent être souscrites auprès d’une compagnie d’assurance en
République du Bénin.
Au regard des données analysées, on comprend que les produits de la bancassurance sont bien
détaillés avec les conditionnalités de souscription.
 Interprétations
Suite à la triangulation des données, il est révélé qu’il existe une kyrielle de produits de
bancassurance à Orabank Bénin qui expliquent la performance financière de Orabank. La
seule évidence qui pourra favoriser, à court et moyen termes la suivie voir l’émergence de
bancassurance.
3.1.1-2 présentation et interprétation des résultats liés aux hypothèses 2 et 3
Seront présentés et interprétés, les résultats se rapportant aux hypothèses 2 et 3
 La compréhension des facteurs de la performance commerciale des activités par les

agents contribue à la production du produit bancassurance à Orabank en vue de sa
performance.
 Présentation et interprétation des résultats liés à l’hypothèse 2
A Orabank Bénin, il existe plusieurs activités du produit bancassurance qui devra offrir de
plus-value et déterminer ou non l’afflux des clients source d’important flux financier. Raison
pour laquelle, la question posée à ce sujet est la suivante : Quelles sont, selon vous, les
facteurs qui influence la commercialisation du produit bancassurance à Orabank Bénin ?
De l’examen des données, il ressort que les produits offerts par le service bancassurance de
Orabank Bénin n’a pas trop suscité d’engouement auprès des populations. Ce qu’il faut
préciser, l’adhésion ne se fait à compte- goutte.
Ce fait est dû à des facteurs. Lesquels facteurs transparaissent dans les propos de Monsieur C1
Pour lui
« Si l’engouement de la clientèle autour des produits de la bancassurance tarde, cela est-il dû

aux expériences qu’ils ont vécu suite aux sinistres ? aussi, le cadre règlementaire est-il
profitable aux souscripteurs ?
–la méconnaissance du produit » (Propos de Monsieur C1 Force de vente).
A répondre à ces étonnements, il est avéré qu’il existe des facteurs qui annihile les actions de
promotion des produits de la bancassurance qui pourrait traduire la performance commerciale
des agents de Orabank. Ces facteurs sont entre autres :
-le non-respect des clauses contractuelles ente souscripteurs et les services de la
bancassurance ;
-l’existe de doute de la part de la clientèle concernant le cadre règlementaire de la

bancassurance au Bénin et la méconnaissance des avantages liés aux placements des activités
de produit bancassurance.
Outre ces facteurs, il en existe d’autres qui apparaissent dans les dires de ce responsable Q5
de la Bancassurance de Orabank Bénin.
Selon ses dires :
« La bancassurance est une activité nouvelle, elle n’est pas encore intégrée dans l’activité
classique des banques et même le système d’information n’a pas encore intégré un module
bancassurance et par surcroit la clientèle est animée d’une psychologie qui n’est pas encore
incrustée au profit du produit bancassurance ;
-la plupart des activités du produit bancassurances sont traitées manuellement d’où
l’importance de l’automatisation des tâches afin de réduire les risques d’erreurs et
d’améliorer le processus de traitement des opérations. Cette automatisation passera par
l’implication des opérationnels banquiers comme assureurs avec l’appui des services
supports informaticiens » (Propos de Monsieur Q5).
L’analyse profonde des propos fait comprendre que les activités du produit bancassurance
connaissent des difficultés de décollage dues à l’absence de culture de la bancassurance et de
maîtrise technologique.
De plus
« Actuellement, la force de vente de la bancassurance est confondue aux tâches de chargés de

clientèle qui se battent pour la réalisation de leurs objectifs commerciaux. Il urge de recruter
des commerciaux qui sont monitorés au quotidien valoriser ou primer les meilleurs vendeurs
de produit bancassurance par des motivation (avantages en nature (cadeaux, voyage et
distinction et en espèce) » (Propos de ZE Responsable à Orabank).
De cette affirmation, il ressort que les responsables de la bancassurance ont recruté un

personnel qui fait une confusion de tâches, de rôles dans l’exercice de leur fonction.
Aussi, est-il prévisible que ce service est confronté à un manque de personnel dédié à la
bancassurance, à l’absence de motivation des agents recrutés dans ledit domaine.
Sommes toute, ce tableau vient confirmer l’ensemble des verbatim sus-analysés.
Tableau 7: existence ou non des difficultés dans la promotion des produits de la

bancassurance à Orabank Bénin.
Existence des difficultés de promotion Inexistence des difficultés dans la

des produits promotion des produits
85,29% soit 58 /68 14,71% soit 10/58
Source : données de l’étude, Mai 2021.
L’analyse des données du tableau met la lumière sur l’existence des difficultés liées à la
promotion des produits de la bancassurance de Orabank Bénin.
Ceci étant, 85,29% des acteurs ont confirmé l’existence des difficultés dans la promotion du
produits bancassurance contre 14,71% qui pensent le contraire.
 interprétation
L’inventaire des difficultés liées à la promotion du produit bancassurance à Orabank Bénin

agit sur performance commerciale des agents de cette entité.
 La maitrise du produit bancassurance par les chargés de clientèle et les agents

commerciaux explique l’engouement de la clientèle source de la performance
commerciale à Orabank
 Présentation et interprétation des résultats liés à l’hypothèse N° 3
Il est à rappeler que dans le questionnaire, la question fondamentale relative à ce problème est
: « Savez –vous le contenu des produits d’assurances que commercialise Orabank Bénin ? ».
Les données recueillies concernant ce problème se résument sur la figure 1 suivante.
connaissance du contenu des produits de la
bancassure à orabank bénin
OUI NON
6%
94%
Figure 1 : Niveau de connaissance du contenu du produit bancassurance par les acteurs

investigués
Source : Travaux de terrain, Avril 2021
La lecture des données laisse entrevoir que 94% des personnes cibles ont une idée vague du
contenu du produit bancassurance par conséquent ils ne peuvent que donner des informations
absurdes au clients contre 6% qui connaissent le contenu dudit produit.
A Orabank Bénin, plusieurs logiques, stratégies managériales et actions sociales sont

développées pour rendre plus attractif et plus performant le produit bancassurance à Orabank.
Pour ce faire, il est posé la question ci-après : Quelles sont les stratégies développées par les
acteurs pour rendre plus attractif le produit bancassurance ?
La réponse à cette question se trouve à travers les propos du Responsable K. B. Pour lui
« Notre existence passe par la mise en place des logiques stratégiques de satisfaction de la
clientèle surtout en adoptant le management stratégique et le marketing au profit de la
clientèle sans oublier les actions sociales ». Propos recueilli auprès d’un Responsable de
Orabank
De ce propos, on retient que les stratégies managériales et la valorisation des actions sociales
sont développées par les responsables de la bancassurance au regard des enjeux colossaux qui
s’y trouvent.
En plus, face à la question faites-vous des séances de sensibilisation autour du produit
bancassurance ? Les responsables ont confirmé à 100% qu’ils procèdent à des séances de
sensibilisation aux vus des enjeux liés à la bancassurance.
Les résultats statistiques précédant se rapportant aux stratégies de conquête et d’adhésion de

la clientèle au produit bancassurance se trouvent corroborés par le verbatim suivant qui met
en relief les innombrables avantages liés aux différentes activités du produit bancassurance :
« Face à la souscription très faible au produit bancassurance, il faut asseoir une stratégie
managériale avec l’effectivité de campagnes de sensibilisation fixe, foraine et évènementielle
concernant le produit bancassurance. Ceci favorisera l’emballement de la population au
produit bancassurance à Orabank Bénin » (Propos recueillis auprès d’un responsable du
service bancassurance).
 Les enjeux autour du produit de la bancassurance : un leitmotiv de motivation de

la clientèle
La bancassurance en tant qu'une formule de partenariat entre banque et assurance reflète le

partage d'intérêts mais il est primordial de s'interroger maintenant sur les avantages
généralement reconnus et les limites inhérentes aux accords de la bancassurance au profit
Les avantages pour les assureurs : l’accès à une large clientèle
Grâce à ce nouveau réseau de distribution, l'assureur élargit de façon significative sa clientèle

et peut atteindre des clients qui étaient difficiles d'accès, il s'agit de profiter d'un réseau de
distribution plus dense, plus proche de la clientèle et mieux informé sur ses besoins et sa
situation. Ceci est bien entendu un avantage primordial qui suffit, à lui seul, à convaincre un
assureur de développer des accords avec une banque. Toutefois, le fait ne se fait pas constater
par manque de la maîtrise des activités du produit bancassurance par la plupart du personnel.
Les produits d'assurance disponibles aux guichets de la banque bénéficient du label de la

banque et de son image de marque ce qui pourrait faciliter leur vente car les clients ont
tendance à penser que le produit d'assurance acquis est aussi un produit de sa banque dans la
mesure où il a été acquis auprès de son guichetier, à qui il fait totalement confiance.
Le choix des canaux de distribution peut procurer un avantage concurrentiel durable car il
constitue le seul élément réel de différenciation des enseignes dans un secteur caractérisé par
la banalisation des produits et par une concurrence des prix encore seulement émergente.
La bancassurance est souvent considérée comme étant plus avantageuse, en termes de coûts,
que les canaux traditionnels des agences et du courtage. L'assureur a l'avantage également de
la réduction des coûts de distribution par rapport aux frais inhérents aux agents traditionnels
(frais fixes), puisque le réseau de vente est en général le même pour les produits bancaires et
les produits d'assurance. Cette économie de frais a pu être enregistrée de façon notable par
bon nombre de bancassureurs à travers le monde et est ainsi répercutée des frais inclus dans
les contrats. Les produits peuvent donc être proposés à un meilleur coût.
L'assureur a l'opportunité de varier ses modes de distribution, afin d'éviter une dépendance
trop grande à un réseau unique. La diversification permet de limiter les risques. La compagnie
d'assurance impliquée dans la bancassurance verra sa rentabilité s'améliorer ; grâce à
l'augmentation de son volume d'activité et la baisse des coûts de distribution, comme
conséquence directe de l'utilisation du réseau de distribution bancaire.
Tableau 8 : Les avantages de la bancassurance
Avantages pour les banques Avantages pour les assureurs
Revenu accru et stable Accès à la clientèle des banques
Clientèle étendue Moins dépendants des réseaux d'agents
Fidélisation Partage des prestations avec les banques
Réduction du capital requis Développement plus efficace de produits
Offre intégrée et adaptée aux besoins des clients Entrée rapide sur un marché
Accès à des fonds détenus par les assureurs-vie Obtention de capital donc plus solvable
Source : données de l’étude, mai 2021

De ce tableau, on comprend que la bancassurance présente de nombreux avantages tant pour
les banques et pour les assureurs.
Les avantages pour les clients
Le consommateur a une accessibilité plus grande à tous les services financiers, du fait d'une
banque qui propose à la fois des produits bancaires et des produits d'assurance.
Les coûts de distribution étant réduits par rapport à un réseau de distribution traditionnel, le
consommateur peut, la plupart du temps, bénéficier de produit bancassurance à des prix plus
intéressants que dans les réseaux traditionnels (courtier et agent général) et les modes de
règlement des primes sont en outre simplifiés puisque celles-ci sont directement prélevées sur
le compte bancaire.
De plus, la relation privilégiée qui peut exister entre un client et son banquier permet d'obtenir
une meilleure adéquation entre les besoins du client et les réponses qui lui sont apportées.
Pour résumer, le client profite de l'opportunité de se procurer de produits bancassurance

simples, souvent peu onéreux, avec un paiement des primes adapté à ses besoins (la plupart du
temps, par mensualités) et avec une accessibilité aisée puisque le réseau bancaire est
généralement plus dense que celui des agences d'assurance.
 Les avantages macroéconomiques de la bancassurance
Les produits d'assurance vie existaient bien avant l'avènement de la bancassurance mais les
assureurs traditionnels n'ont pas pu réaliser de bons résultats et les taux de pénétration étaient
très faibles dans la plupart des pays. L'implication des banques dans la distribution des
produits d'assurance vie a permis de les vulgariser et de les banaliser auprès de la clientèle
qui, auparavant, voyait en l'assurance vie un sujet tabou voire contraire aux bonnes mœurs.
Sur le plan macroéconomique, les produits d'assurance vie sont des activités d'épargne
assurance vie à long terme qui constituent une source de financement très stable pour les
agents clients ayant un besoin en ressources, ils peuvent constituer un moyen de financer les
déficits de l'État.
D'autre part, les autorités de contrôle ou le gouvernement lui-même ont pour rôle de légiférer
pour que les risques pris par les établissements financiers de leur pays soient maîtrisés et gérés
activement, et ce de façon à préserver la bonne santé du système financier.
Certaines autorités estiment qu'un excès de libéralisation des systèmes financiers d'un pays
peut engendrer une augmentation du risque systémique, c'est pourquoi, dans de nombreux
pays encore, les banques ne peuvent pas exercer d'activités étrangères à leur métier de base,
afin d'éviter de nouvelles occasions de prendre des risques.
La bancassurance peut donc être considérée par les autorités de tutelle comme un atout ou au
contraire, comme un danger potentiel à la stabilité financière d'un pays.
En matière d'emploi, la bancassurance permettra de mieux rentabiliser l'utilisation des

ressources humaines de la banque en les faisant vendre les produits d'assurance et même en
transférant le surplus de personnel vers la filiale ou le partenaire assurance, ce qui limitera
sensiblement les licenciements dans un secteur bancaire de plus en plus informatisé.
 interprétation
Ces données susmentionnées constituent des réalités tangibles, qui exaltent l’effectivité des
stratégies managériales et de marketing comme des stimuli pour faire adhérer la clientèle au
produit bancassurance de Orabank du moment où les parties prenantes connaissent les enjeux
liés aux divers produits.
3.1.2. Analyse et vérification des hypothèses de l’étude
3.1.2-1 vérification de l’hypothèse N°1

L’hypothèse N°1 s’intitule : « Le nombre important des activités du produit bancassurance
sous-tend la performance financière de Orabank ».
Les verbatim ont-ils mis en relief la typologie du produit bancassurance à Orabank.

Relativement à ce sujet, on peut toutefois conclure que les activités du produit bancassurance
engendrent toujours de la performance financière.
En réalité, la performance financière est la

« capacité de l’organisation à faire du profit et d’être rentable. Elle est
évaluée à partir des documents comptables dont ils jouent un rôle important
dans la détermination de la situation financière. Pour mesurer cette
performance il faut connaitre les outils d’analyse (les indicateurs, les ratios,
les principaux déterminants) et les modèles d’évaluation, pour que les
dirigeants puissent porter un jugement sur la santé de l’entreprise » (S. Issad
et S.Kaced, 2018,p.8).
Elle peut être définie comme la survie de l’entreprise ou par sa capacité à atteindre ses
objectifs (C. Marmus , 2007, p118). Cet aspect économique et financier de la performance est
resté pendant longtemps, la référence en matière d’efficacité et d’évaluation d’entreprise. Elle
intègre la création de valeur pour les clients.
Au vu des résultats obtenus, de l’analyse des auteurs dont celle de C. Marmus (2007, p.118)
et appuyé par la formule statistique Tris à plat, l’hypothèse 1 selon laquelle « Le nombre
important des activités du produit bancassurance sous-tend la performance financière de
Orabank » est donc confirmée.
3.1.2-2 Analyse et vérification des hypothèses N°2 et 3
 vérification de l’hypothèse N°2

L’hypothèse N°2 de cette étude est formulée comme suit : « La compréhension des facteurs
de la performance des activités par les agents contribue à la promotion du produit
bancassurance à Orabank ».
Les données recueillies tant qualitatives que quantitatives sont significatives et montrent que
l’activité de la bancassurance est une nouvelle activité qui connait des difficultés de décollage
Fort de la réflexion de M.Crozier et E. Friedberg (1977, p.14) « Les conduites et les actions
des acteurs s’opèrent toujours suivant une certaine rationalité » car , à Orabank ,il y a des
facteurs qui annihile la performance des activités par les agents qui contribuent ainsi à
l’attachement au produit bancassurance à Orabank .
En somme, l’analyse des résultats du terrain corroborés par des pensées d’auteurs suscités,
dont celle de M.Crozier, et E. Friedberg (1977) et de l’appui de la théorie d’analyse
stratégique des organisations permettent d’insinuer que l’hypothèse 2 intitulée « La
compréhension des facteurs de la performance des activités par les agents contribue à la
promotion du produit bancassurance à Orabank » est vérifiée.
 vérification de l’hypothèse N°3

L’hypothèse N° 3 s’intitule : « La maitrise du produit bancassurance par les chargés de
clientèle et les agents commerciaux explique l’engouement de la clientèle source de la
performance financière à Orabank ». La triangulation des données a fait ressortir plusieurs
stratégies que doivent développer les responsables de la bancassurance afin d’induire une
performance financière. Sur ce, les travaux de terrain montrent à quel point les acteurs
développent des stratégies pour faire adhérer massivement la clientèle.
Au nombre de ses stratégies, on a les stratégies managériales et de marketing appuyé des
actions sociales. En réalité ces stratégies d’incitation passent par les campagnes de
sensibilisation qui devront se faire à la télé comme à la radio sans oublier les campagnes de
proximité.
Ces stratégies constitueront des logiques d’action pour des responsables de la bancassurance à
Orabank.
Pour corroborer ces faits, J. P. Brechet et N.Schieb-Bienfait, (2009, p.3) ont affirmé que pour
« Comprendre la logique, c’est de faire le lien entre les comportements et les raisons qui les
fondent pour comprendre la posture ». Pour Reprendre les origines étymologiques de ce
concept, H. Amblard, P. Bernoux, G. Herreroset et al., (2005, p.198) ont rappelé que « le
terme logique (qui vient du grec logikè) signifie art ou science du raisonnement, et renvoie à
l’étude des opérations de l’esprit considéré par rapport à la fin à laquelle il tend ». Selon ces
auteurs qui ont réfléchi sur l’Analyse des Logiques d’Action (ALA), il s’agit « d’explorer le
lien entre l’intention et l’action, de retrouver la piste sinueuse des choix opérés par l’acteur
et de rendre compte de ce qui les fonde.» (H. Amblard, P. Bernoux, G. Herreros et al.,
(2005,p.198).
C’est ainsi que J-M. Servet (2009, p.58) a clamé que
« Ces valeurs et ces plus-values peuvent se révéler complémentaires ou elles

peuvent entrer en opposition, de façon simultanée ou pour des échéances
différentes. Les plus-values financières d’un côté et les valeurs sociales et
environnementales de l’autre se situent rarement dans une même dimension
temporelle. Les premières sont en général recherchées à court terme alors que les
secondes se manifesteront à une échéance très souvent plus lointaine ».
Pour davantage prouver l’importance et la nécessité de sa pensée immédiatement précédente,
C’est ainsi que, H.Amblard.,P.Bernoux, G. Herreros. et Y.-F. Livian (2005) a élaboré cette
théorie pour permettre de mieux appréhender les comportements des acteurs en situation.
Eu égard à l’analyse des données du terrain, aux différentes pensées dont celle de
H.Amblard.,P.Bernoux, G. Herreros. et Y.-F. Livian (2005) et à la théorie de l’analyse des
logiques d’actions, il est loisible de préciser que, l’hypothèse 3 en vertu de laquelle « La
maitrise du produit bancassurance par les chargés de clientèle et les agents commerciaux
explique l’engouement de la clientèle source de la performance financière à Orabank » est
infirmée.
3.2 Des recommandations, plan et conditions de mise en œuvre.
3.2-1 Recommandations, objectives et subjectives
3.2.1-1 Recommandations objectives.
Gouverner c’est prévoir à clamer le président de la république du bénin : Nicéphore D.

SOGLO 1990. Prévoir c’est anticiper. Anticipé c’est prendre les précautions pour éviter à
l’avenir des situations désobligeantes pouvant amener à la déconfiture des activités de la
bancassurance à Orabank. Dans l’optique d’obvier cette fatalité, l’administration bancaire en
charge des activités du produit bancassurance devra gérer avec adresse et humilité dans une
démarche respectant les aspects ergonomiques du travail. Ainsi, les responsables de Orabank
et de l’administration auront à :
-améliorer le processus du traitement des opérations liées à la bancassurance ;
-recruter des commerciaux objectivés qui sont monitorés au quotidien ;
-primer les meilleurs vendeurs du produit bancassurance ;
-organiser régulièrement des campagnes de sensibilisation envers le public ;
-renforcer la capacité de maitrise du produit bancassurance par des séances d’informations à

l’endroit du personnel ;
-acquérir un logiciel de traitements des dossiers relatifs à la bancassurance ;
-concevoir à l’interne les outils d’automatisation des tâches et des divers rapports ;
-disposer d’une force de vente dédiée et très professionnelle en matière de vente des produits
d’assurance ;
-former l’équipe commerciale qui doit accompagner la force de vente dédiée ;
-assurer une bonne relation dans le cadre du partenariat avec l’assureur ;
-faire la veille concurrentielle ;

-suivre le reversement des primes prélevées et des commissions à reverser à l’assureur ;
-mettre en place une stratégie donnant une meilleure compréhension du produit

bancassurance ;
- donner une nouvelle orientation à la bancassurance à Orabank Bénin ; et
-centraliser les bulletins d’assurances pour l’assureur.
3.2.1-2 Recommandations subjectives

 Recommandation sur la performance commerciale envers le personnel pour une
promotion commerciale réussie du produit bancassurance
Si les responsables veulent que le département bancassurance de Orabank Bénin ait la
performance commerciale, beaucoup de choses sont à revoir. Il s’agit de :
- réserver de bon accueil à la clientèle ;
- développer des stratégies novatrices en faveur de la clientèle ;
- revoir ou prévoir des stratégies de satisfaction et/ou de fidélisation de la clientèle ;
- fournir des produits de qualité adaptés aux besoins de la clientèle sans enfreindre
aux principes fondamentaux de la bancassurance.
 recommandation sur la performance commerciale au profit de la clientèle
- honorer les engagements conformément aux contrats souscrits entre clients et
bancassureurs ;
- accélérer le traitement des dossiers et indemniser sans complication et à temps.
3.2-2 Plan et condition de mise en œuvre des recommandations

3.2.2-1 Plan de mise en œuvre des recommandions
PLAN DE MISE EN ŒUVRE
Recommandations Dates Moyens
-améliorer le processus du traitement des opérations liées Octobre Orabank PM

à la bancassurance ; 2021
-recruter des commerciaux objectivés qui sont monitorés Novembre Orabank PM

au quotidien ; 2021
-primer les meilleurs vendeurs du produit bancassurance ;

-organiser régulièrement des campagnes de sensibilisation Décembre Orabank PM
envers le public ; 2021
-renforcer la capacité de maitrise du produit bancassurance

par des séances d’informations à l’endroit du personnel ;
-disposer d’une force de vente dédiée et très

professionnelle en matière de vente des produits
d’assurance ;
-former l’équipe commerciale qui doit accompagner la

force de vente dédiée ;
-assurer une bonne relation dans le cadre du partenariat

avec l’assureur ;
-faire la veille concurrentielle ;
-mettre en place une stratégie donnant une meilleure

compréhension du produit bancassurance ;
- donner une nouvelle orientation à la bancassurance à

Orabank Bénin ; et
-centraliser les bulletins d’assurances pour l’assureur.
-acquérir un logiciel de traitements des dossiers relatifs à Décembre Orabank PM

la bancassurance ; 2021
-concevoir à l’interne les outils d’automatisation des

tâches et des divers rapports ;
-suivre le reversement des primes prélevées et des Octobre à Orabank PM

commissions à reverser à l’assureur ; décembre
2021
3.2.2-2 Condition de mise en œuvre des recommandations

Les recommandations qui découlent de l’étude n’ont pas les mêmes degrés de priorité ; ce qui
justifie la proposition d’une condition de mise en œuvre.
Tableau 9 : Plan et condition de mise en œuvre des recommandations
RECOMMANDATION RESPONSABLE CONDITION DE MISE EN
ŒUVRE
-Automatiser au maximum Chef service informatique Création d’un comité ad’hoc

les tâches liées aux
Mise à disposition de moyens de
activités de la
travail
bancassurance
Constituer et former une Chef service des ressources

équipe commerciale dédiée humaines
Création de comités ad’hoc ou appel
pour tous les produits de la
à la candidature par un cabinet
bancassurance afin de
spécialisé dans la formation des
booster les ventes.
ressources humaines en
bancassurance
Communiquer sur les

enjeux des produits de la
Exécution du plan par le personnel
bancassurance
dédié à la bancassurance.
Chef service communication
Source : Travaux de terrain. mai 2021

Conclusion
Orabank Bénin est une banque de renommée internationale qui a opté s’investir dans le
domaine de l’assurance afin de soulager les peines des populations en cas sinistres ou toutes
autres difficultés de la vie. Cette initiative des responsables de Orabank traduit déjà les enjeux
autour des divers produits qu’elle compte promouvoir. A cet effet, l’on a jugé utile de
consacrer ce travail à l’analyse des déterminants commerciaux de la bancassurance à Orabank
Bénin.
Ainsi, la présente étude qui vise à ressortir les enjeux liés à l’activité de la bancassurance à
Orabank Bénin a permis d’identifier des problèmes qui se résument ainsi qu’il suit :
- non maîtrise des activités du produit bancassurance par les agents de clientèle et le
personnel de la structure Orabank,
- méconnaissance de l’initiative bancassurance par les agents commerciaux et la clientèle,
- existence de déterminant incongru relatif à la performance du produit bancassurance à
Orabank Bénin.
L’analyse des résultats auxquels l’on a abouti, à partir des données collectées affirme les deux
premières hypothèses et infirme la troisième car les données du terrain ont prouvé que le
personnel dédié au produit bancassurance ne maitrise pas son contenu dans l’optique de
pouvoir emballer la clientèle. Il faut avouer que les analyses des données montrent le lien très
significatif entre les différentes composantes et variables analysées.
Au regard des résultats issus de l’étude, il est à retenir que la bancassurance nécessite des
efforts de stratégie managériale et de marketing avec une force de vente active. Ainsi, pour
obtenir une rentabilité suffisante, l'activité de bancassurance exige des volumes importants.
Ce n'est qu'à partir d'un certain nombre de contrats, détenu dans son portefeuille que la
banque peut rentabiliser sa nouvelle activité.
Les produits d'assurance vie à dominante financière sont très proches du domaine bancaire et
leur appropriation par les banquiers était très rapide mais les autres produits et surtout les
contrats IARD nécessitent une très bonne connaissance du métier de l'assurance et une
compétence technique de pointe afin de donner des conseils personnalisés sur des produits
complexes. Par voie de conséquence, ils nécessitent des investissements importants en
formation dont l'amortissement peut s'étaler sur plusieurs années ce qui pourrait alourdir, dans
un premier temps, les charges et affecter la rentabilité de la banque. Nonobstant ces détails,
Orabank Bénin présente à sa clientèle une gamme de produits variées qui aura à sous-tendre
sa performance commerciale.
En réalité, toutes ces stratégies porteront leurs fruits car elles feront adhérer plusieurs clients
au produit bancassurance de Orabank Bénin.
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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développement en Algérie » par BENNADJI Tahar, Mémoire, 5ème promotion, Ecole
Supérieure de Banque, Algérie, 114 p.
LIMRA (2003) : cité dans « les enjeux de la bancassurance et les perspectives de son
développement en Algérie » par BENNADJI Tahar, Mémoire, 5ème promotion, Ecole
Supérieure de Banque, Algérie,114 p.
TABLE DES MATIERES
ANNEXES

Mémoire Orabank Au Complet Très Bon

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REPUBLIQUE DU BENIN

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE

MEMOIRE DE FIN DE FORMATION POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME

OPTION : MANAGEMENT DES ENTREPRISES

DETERMINANTS DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE

Réalisé et soutenu le …………….par :

Le groupe BK-Université et ses Institutions n’entendent donner ni

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Ma mère Marguerite AKPEMIAKOU

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Ce travail de recherche est réalisé grâce au concours de certaines personnes auxquelles

- mon Co-directeur de mémoire M. Bernadin WOROU pour avoir accepté de

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CIMA : Conférence Interafricaine des Marchés d’Assurances

PME : Petites et Moyennes Entreprises

TPE : Très Petites Entreprises

ECP : Emerging Capital Partners

BAD : Banque Africaine de Développement

BOAD : Banque Ouest Africain de Développement

UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africain

CEDEAO : Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest

BTD : Banque Togolaise de Développement

BRS : Banque Régionale de Solidarité

DGA : Direction Générale Adjoint

MPB : Marchés de Particuliers et Bancassurances

DCPP : Direction de la Clientèle des Particuliers et Professionnels

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IIM : Institut International de Management

ENEAM : Ecole Nationale

ASO : Analyse Stratégique des Organisations

A.S : Analyse Stratégique

SAC : Système d’Action Concret

ALA : Analyse des Logiques d’Actions

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1.1 – Présentation de Orabank Bénin et du Code CIMA au regard de la bancassurance

1.1.1.1- historique et évolution de Orabank Bénin

Réalisé par Zénabou TABE

Tableau 1 : tableau relatif à l’historique de Orabank Bénin

1988 Démarrage des activités au Bénin sous

2002-2008 Création et acquisition de plusieurs banques

2009 Acquisition par ECP de 100% de

2011 Financial Bank devient Orabank

2012 Acquisition de BTD au Togo par Orabank

2013-2014 Acquisition de Banque Régionale de Solidarité dans l’UEMOA par Orabank et

Source : données de terrain, Avril 2021

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Départements Précisions géographiques

- l’agence GANHI : En face de la préfecture de cotonou ;

- l’agence Akpakpa : Carrefour SOBEBRA ;

- l’agence Sacré-Cœur : Carrefour Place Lénine ;

- l’agence Missèbo rue menant au marché ;

- l’agence Kouhounou : Esplanade du Stade de l’Amitié ;

- l’agence Calavi : après Carrefour Kpota, sur le trafic local à coté

- Notre réseau s’est élargi avec l’ouverture depuis décembre 2019

ATLANTIQUE de l’agence Cocotomey située après le Carrefour Cocotomey, non

OUEME -L’agence de Porto-Novo : au carrefour Catchi ;

ZOU -l’agence Bohicon : située face aux locaux des sapeurs-pompiers.