Mémoire Dea Olivia

REPUBLIQUE DU BENIN
*********
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE
SCIENTIFIQUE (MESRS)
*****************
UNIVERSITÉ D’ABOMEY-CALAVI
**********
ÉCOLE DOCTORALE DES SCIENCES ÉCONOMIQUES ET DE GESTION
Mémoire pour l’obtention du Diplôme d’Etudes Approfondies en Sciences

de Gestion (DEA-GESTION-21ème promotion)
OPTION : FINANCE ET CONTROLE DE GESTION
THEME
PROFIL DU DIRIGEANT ET PERFORMANCE

ORGANISATIONNELLE DES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES
BENINOISES.
Réalisé par : Sous la direction de :

Aubélaine Olivia C.T. AGOUNDO Prof. Karima SYLLA DOUCOURE
Titulaire en Science de Gestion
Mai 2023
Profil du dirigeant et performance organisationnelle des pme béninoises
AVERTISSEMENT
L’école doctorale des sciences économiques et de

gestion n’entend donner ni approbation ni improbation
aux opinions émises dans ce mémoire. Ces opinions
doivent être considérées comme propres à leur auteur.
Réalisé par AGOUNDO Aubélaine Olivia C.T.

i
DEDICACE
A mes parents qui ont toujours cru en moi

ii
REMERCIEMENTS
Nous tenons à témoigner toute notre gratitude à tous ceux qui, d’une manière ou d’une autre,
ont contribué à la réalisation de ce travail. Nos remerciements vont plus particulièrement à
l’endroit de :
► Professeur Karima SYLLA, Coordonnatrice du programme DEA-GESTION et Directrice

de mémoire pour sa volonté de diriger ce travail malgré ses immenses occupations, et pour
la rigueur scientifique exigée dans ce travail ;
► Professeur Emmanuel C. HOUNKOU ; Directeur de l’Ecole Doctorale des Sciences
Economiques et de Gestion, pour ses efforts pour nous assurer une formation de qualité ;
► Messieurs les membres du Conseil Scientifique du programme de DEA en Sciences de
Gestion, pour l’heureuse occasion que leur initiative nous offre de pouvoir nous engager
dans la recherche scientifique ;
► Mesdames et messieurs les professeurs du programme de DEA en Sciences de Gestion,
pour avoir contribué à notre formation ;
► Les membres du jury qui me font le grand honneur d'évaluer ce travail.
► Tous les Camarades de la 21e promotion DEA, pour leurs encouragements, l'ambiance
agréable et la bonne camaraderie qui a existé entre nous durant toute notre formation ;
► Tous ceux, qui de près ou de loin ont contribué à l’aboutissement de ce travail.

iii
SIGLES ET ABREVIATIONS
BAD : Banque Africaine de Développement
CCIB : Chambre de Commerce et d’Industrie du Bénin
CePEPE : Centre de Promotion et d’encadrement des Petites et Moyennes
CGI : Code Général des Impôts
MPME : Micros Petites et Moyennes Entreprises
OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economique
PADME : l’Association pour la Promotion et l’Appui au Développement des Micro

Entreprises
PAPME : Agence pour la Promotion et l’appui aux petites et moyennes entreprises
PAS : Programme d’Ajustement Structurel
PIB : Produit Intérieur Brut
PME : Petites et Moyennes Entreprises
PVD : Pays en Voie de Développement
SFI : Société Financière Internationale
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

iv
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Critères quantitatifs retenus au Bénin pour classer les entreprises par taille.........24
Tableau 2 : Classification de PME selon la législation ivoirienne...........................................26
Tableau 3 : Synthèse des étapes d’une démarche hypothético-déductive................................46
Tableau 4 : Classification des variables de l’analyse................................................................47
Tableau 5 : Répartition des enquêtées de l’échantillon par secteur et zone d’activité.............54
Tableau 6 : Statistique de fiabilité sur Besoin d’accomplissement...........................................59
Tableau 7 : Statistique de fiabilité sur l’aversion à la prise de risque.......................................60
Tableau 8 : Statistique de fiabilité sur l’équilibre émotionnel..................................................61
Tableau 9 : Tableau croisé Type de formation * Niveau de formation....................................62
Tableau 10 : Tableau croisé Expérience dans le secteur d'activité * Expérience à la direction
...................................................................................................................................................63
Tableau 11 : Tableau croisé Sexe * Ethnie * Pratique occulte.................................................63
Tableau 12 : Statistiques descriptives.......................................................................................64
Tableau 13 : Statistiques descriptives sur performance organisationnelle...............................65
Tableau 14 : Tests du rapport de vraisemblance.......................................................................66
Tableau 15 : Estimations des paramètres..................................................................................66

v
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Les rôles du manager selon Mintzberg.....................................................................22

Figure 2 : Modèle théorique de recherche................................................................................34

vi
RESUME
La présente recherche examine le lien entre le profil du dirigeant et la performance

organisationnelle des PME béninoises. Les variables étudiées comprennent les
caractéristiques professionnelles (formation et expérience), socioculturelles (sexe, ethnie,
pratiques occultes) et psychologiques (besoin d'accomplissement, aversion au risque,
équilibre émotionnel). En se basant sur les résultats de l'étude, on constate que la formation et
l'expérience professionnelle du dirigeant influencent positivement la performance
organisationnelle. Cependant, le sexe n'a pas montré d'effet significatif, tandis que l'ethnie et
les pratiques occultes ont montré une influence mitigée. De plus, le besoin d'accomplissement
personnel et l'aversion au risque n'ont pas montré de lien significatif avec la performance,
mais l'équilibre émotionnel du dirigeant a été associé positivement à celle-ci. Il convient de
noter que cette recherche présente certaines limites, telles que la généralisation limitée des
résultats en raison de l'échantillon spécifique de PME béninoises et l'utilisation de
questionnaires auto-évaluatifs. Cependant, les résultats suggèrent que les dirigeants peuvent
améliorer la performance organisationnelle en se concentrant sur le développement
professionnel, la promotion de la diversité et de l'inclusion, ainsi que la gestion émotionnelle
au sein de l'organisation. Ces efforts contribueront à la croissance et à la réussite des PME
béninoises dans un contexte concurrentiel.
Mots clés : profil du dirigeant, performance organisationnelle, PME béninoises

vii
ABSTRACT
The present research examines the relationship between leader's profile and organizational
performance of Beninese SMEs. The studied variables include professional characteristics
(education and experience), sociocultural factors (gender, ethnicity, occult practices), and
psychological traits (achievement need, risk aversion, emotional balance). Based on the study
findings, it is observed that the leader's education and experience positively influence
organizational performance. However, gender did not show a significant effect, while
ethnicity and occult practices exhibited mixed influence. Additionally, the leader's personal
achievement need and risk aversion did not demonstrate a significant link with performance,
but emotional balance was positively associated with it. It is important to note that this
research has certain limitations, such as limited generalizability of results due to the specific
sample of Beninese SMEs and the use of self-report questionnaires. Nevertheless, the findings
suggest that leaders can enhance organizational performance by focusing on professional
development, promoting diversity and inclusion, and managing emotions within the
organization. These efforts will contribute to the growth and success of Beninese SMEs in a
competitive environment.
keywords: leader's profile, organizational performance, Beninese SMEs,

viii
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE 1 : REVUE DE LITTERATURE

Section 1 : Analyse conceptuelle et théorique de l’étude
Section 2 : Recension d’études empiriques.
CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE

Section 1 : Positionnement épistémologique, méthode et outils de collecte des données
Section 2 : Choix des variables et présentation des outils de traitement des données
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DES RESULTATS ET VERIFICATION DES

HYPOTHESES
Section1 : Présentations et analyse des résultats
Section 2 : Vérification des hypothèses, discussion et implication managériale
CONCLUSION

ix
INTRODUCTION GENERALE
1. Contexte de l’étude
A l’échelle mondiale, les PME constituent la majorité des entreprises, représentant ainsi près
de 95% des firmes, plus de 50% des emplois et contribuent à plus de 35% du produit intérieur
brut (PIB) de nombreux pays en développement et émergents (SFI et Banque Mondiale,
2017). Dans les pays développés, les PME, ont une contribution supérieure à la moitié du PIB
et elles sont à l’origine de plus des deux tiers de l’emploi (OCDE, 2016). Mais ce constat est
loin d’être vérifié pour la plupart des pays africains. Dans ces Etats, malgré la présence
significative des PME, leur contribution à la croissance économique reste faible. Elles
représentent entre 20 à 30% du PIB contre 60% dans les pays développés.
Dans ce contexte, le gouvernement Béninois, conscient de cette réalité s’efforce d’offrir des
conditions propices à l’expansion des PME pour atteindre l’émergence souhaitée. Leur
nombre et leur importance dans l’économie font que tout un département ministériel leur est
consacré. Il va sans dire que les mesures d'encouragement n'ont pas manqué. Mais l'incitation
à la création de PME ne suffit pas à elle seule ; encore faut-il que ces PME survivent et se
développent. C'est pourquoi, ces mesures d'incitation ont aussi été accompagnées par des
mesures complémentaires de soutien, destinées à accroître les chances de survie et de
développement de ces entreprises.
Cependant, malgré cette volonté politique, les résultats restent mitigés puisque les PME ont
d'énormes difficultés pour gagner une part de marché et s’y maintenir et ceci à cause de
nombreux facteurs tant internes qu'externes qui influencent leur résilience. Ainsi, nous nous
posons des questions pour comprendre le pourquoi d’une telle situation ? Est-elle liée à la
personne du dirigeant ?
Selon l’étude de l’OCDE portant sur les PME à forte croissance, un management adéquat des
promoteurs est l’un des éléments clés permettant d’améliorer leurs performances et d’assurer
leur pérennité (OCDE, 2000a).
Le propriétaire-dirigeant s’implique dans tous les aspects de la gestion (St-Pierre & Cadieux,
2011). Il est souvent confondu avec l’entreprise (Julien, 1990). Il est le designer de la
stratégie financière de son entreprise (Chikh, 2010). Wtterwulghe (1998) pense que le
dirigeant est la base, le fondement de l’entreprise et la condition de son existence, de sa survie
et de sa croissance. Tout converge pour reconnaître que la contribution du dirigeant à la
survie, à la croissance et à la performance de la PME est cruciale (Degeorge et al 2015). Il

1
joue un rôle central dans la viabilité de sa PME, son influence touche les différents modes de
gestion de l’entreprise et impacte directement le processus décisionnel et organisationnel. A
cet égard, « diriger une entreprise ne s’improvise pas ». Même, si de nombreuses personnes
aspirent à devenir des dirigeants dans le but de pouvoir commander leurs collaborateurs, on
note parfois que les compétences nécessaires pour relever ce défi ne sont pas forcément en
adéquation avec le profil et le potentiel de chaque promoteur. Dans le but de découvrir les
facteurs de réussite des PME et de comprendre les déterminants de leur performance, les
chercheurs en sciences de gestion, ont tenté d’établir un lien entre le profil du dirigeant et le
succès de son entreprise. Ces profils sont identifiés sur divers plans tels que la personnalité
(Mehra et al., 2001), les comportements de gestion et de prise de décision (Bernard, 2010).
Les valeurs personnelles, les antécédents familiaux ou d’autres caractéristiques individuelles
sont aussi dans certains cas corrélés avec la performance de l’organisation (Getz et Petersen,
2005).
Il est donc intéressant d’étudier ses différentes caractéristiques qui peuvent être une source
d’influence et d’impact dans son entreprise (Hejaji et Fahssis 2018).
Plusieurs travaux ont cherché à expliquer comment le profil du dirigeant des PME pouvait
affecter la performance de leur entreprise ( Boukar et Tsapi, 2010 ; Pettersen et al., 2011 ;
Ndjambou et Sassine, 2014), la plupart de ces travaux se sont intéressés aux caractéristiques
sociodémographiques et socioculturelles du dirigeant, et peu d’entre eux ont tenu compte des
facteurs psychologiques ( Menzies et al., 2002), bien que leur influence soit considérable sur
la perception, le choix et l’orientation du comportement des dirigeants, et donc à la croissance
de l’entreprise.
Notre recherche s’inscrit dans la lignée des travaux analysant le profil du dirigeant des PME
en lien avec la performance. Même si ces sujets ont été largement discutés dans la littérature,
peu de travaux ont traité le lien entre le profil du dirigeant et la performance organisationnelle
des PME. A la suite des travaux de Ndjambou et Sassine, (2014), Boukar et Tsapi,(2017),
ERIOLA(2020) , Donfack et Sekadjie (2021) qui se sont penchées sur l’influence du profil
du dirigeant sur la performance des PME , nous avons décidé de réfléchir à travers ce
mémoire sur le thème suivant: « Profil du dirigeant et performance organisationnelle des
PME Béninoises »

2
2. Problématique
Moteur de création d’emplois et de développement économique de toute nation, les petites et

moyennes entreprises (PME) constituent la forme dominante d’organisation de l’entreprise, et
représentent entre 95% et 99% de l’effectif des entreprises selon le pays (OCDE, 2000) parce
que leur création nécessite relativement des moyens limités et leur marché potentiel se situe à
une échelle réduite. Hudson et Evans (2005) affirment qu’elles sont les principaux piliers de
l’activité économique d’un pays. De nombreuses études ont montré leur importance au sein
d’économies régionales et nationales et dans l’économie en général dans le monde. En effet la
PME constitue un réservoir d’emplois nouveaux et occupe une place importante dans les
programmes de lutte contre le chômage (Julien,1997). Elle assure entre 60% et 70% de la
création nette d’emplois dans les pays de l’OCDE (2002). En France les PME représentent
97% des entreprises et emploient plus de 47% de la population active (Picard et Thevenard-
Puthod, 2006). Certains chercheurs ont même découvert qu’une proportion de 66% des
nouveaux emplois au Canada sont créés par les PME (Beaubien, 1995).
En Afrique, les PME participent à plus de 45% à l’emploi et 33% au PIB du continent
(BAD,2013).). Ces entreprises de taille réduite constituent un levier important de création
d’emplois, des richesses et de la distribution des revenus (OCDE,2002) et par là jouent un rôle
très important dans les stratégies de développement économique (Julien et Marchesnay,1996)
c’est d’ailleurs la raison pour laquelle la plupart des gouvernements leur accordent toute
l’attention qu’elles méritent et conçoivent de multiples programmes à la création et au
développement de la PME.
Si les PME constituent la plus importante composante du secteur privé dans les pays en
développement, il existe de nombreux obstacles à leur fonctionnement et à leur croissance par
rapport aux grandes firmes (Beck et al., 2006). En général, les entreprises en Afrique, sont
exposées à une mortalité précoce, non pas en raison du phénomène normal de destruction-
création dû à l’innovation (Schumpeter, 1934), mais en raison des contraintes structurelles qui
pèsent sur ces économies (Evou, 2020). La disparition précoce des PME se situe entre la
troisième et la cinquième année (Seydou, 2020). Plusieurs pays en développement
connaissent cette situation. Par exemple, en Côte d’Ivoire, sur dix PME créées, six
disparaissent au bout de trois ans et huit au bout de cinq ans (Anassé, 2013).

3
Les petites et moyennes entreprises (PME) jouent un rôle vital dans l'économie du Bénin,
contribuant à la création d'emplois, à la stimulation de la croissance économique et à la
promotion de l'entrepreneuriat. Cependant, malgré leur importance, de nombreuses PME
béninoises sont confrontées à des difficultés qui entravent leur développement et les
conduisent parfois à la fermeture. Parmi les problèmes majeurs auxquels elles sont
confrontées, la question de la gestion occupe une place centrale. Selon les statistiques du
Ministère de l'Économie et des Finances du Bénin, le taux de création de nouvelles PME au
Bénin est en constante augmentation, témoignant de la vitalité entrepreneuriale du pays.
Cependant, ces chiffres sont également accompagnés d'un taux de mortalité élevé des
entreprises. Selon une étude menée par l'Institut National de la Statistique et de l'Analyse
Économique (INSAE) en 2021, près de 60% des PME béninoises n'atteignent pas leur
cinquième année d'existence. Ces statistiques alarmantes mettent en évidence les défis
auxquels sont confrontées les PME béninoises en matière de durabilité et de gestion. En outre,
des exemples concrets de PME ayant fermé pour raison de mauvaise gestion abondent dans le
pays. Par exemple, une enquête réalisée par la Chambre de Commerce et d'Industrie du Bénin
a révélé que de nombreuses PME ont dû cesser leurs activités en raison de problèmes tels que
la gestion inadéquate des ressources financières, le manque de planification stratégique et
l'inefficacité opérationnelle. Ces exemples illustrent l'impact direct d'une mauvaise gestion sur
la viabilité des entreprises. Face à ces réalités préoccupantes, il est impératif d'examiner de
près les problèmes de gestion auxquels sont confrontées les PME béninoises. Comprendre les
facteurs qui contribuent à leur faible performance et à leur taux de mortalité élevé revêt une
importance capitale pour les acteurs économiques, les décideurs politiques et les
entrepreneurs au Bénin. En nous basant sur les statistiques officielles du Ministère de
l'Économie et des Finances et des rapports de la Chambre de Commerce et d'Industrie du
Bénin, nous nous demandons si les lacunes et les défis spécifiques qui affectent la gestion des
PME béninoises aurait un lien avec le profil du dirigeant.
La performance d’une entreprise s’apprécie à travers l’efficacité de son système de gestion,

de son management et, sur la base des opportunités que son environnement et sa
compétitivité lui offrent par rapport à ses concurrents. Étant donné que ce sont ces entreprises
de taille réduite qui sont susceptibles de grandir pour devenir de grandes entreprises, nous
nous interrogeons sur les raisons de leur taux élevé de fermeture.

4
Les résultats de plusieurs recherches sur les principales causes de faillite des entreprises sont
liés aux dirigeants, plus précisément au profil ou aux caractéristiques du propriétaire-
dirigeant. Une étude sur le climat des affaires et la performance des entreprises Ivoiriennes
faite par Ngotta et Becho (2012) a montré que le genre, le niveau d’expérience du manager et
son niveau d’étude influencent la performance des entreprises. À partir d’une étude
empirique, Sylla (2013) a démontré que le sexe du dirigeant influence positivement le chiffre
d’affaires et l’emploi des micros et petites entreprises béninoises. La plupart des travaux
recensés sur les PME portent entre autres sur le genre (M’hamid et al., 2011 ; Adams et
Ferreira, 2004) ; l’environnement des affaires (Ferfera, 2006) ; la culture d’entreprise
(Hermandez, 1997) ; les caractéristiques de l’entreprise ; le capital humain (Rooks et al.,
2009) ; la performance des entreprises, le capital social (Yogo et Ondoua, 2012), et la survie
(Yogo et Mallaye, 2012) Cependant, l’incidence du profil des dirigeants sur la performance
des entreprises reste peu étudiée à ce jour Schatt et al., (2010). Partant de ce constat, nous
formulons notre question de recherche comme suit : Quelle est l’influence du profil du
dirigeant sur la performance organisationnelle des PME Béninoises ?
Plus spécifiquement, cette question générale peut être scindée en plusieurs sous questions :
► Quelle est l’effet des caractéristiques professionnelles du profil du dirigeant, sur la

performance organisationnelle des PME Béninoises ?
► Quelle est l’incidence des caractéristiques socioculturelles du profil du dirigeant sur la
► Quelle est l’influence des caractéristiques psychologiques du profil du dirigeant sur la
3. Objectifs de recherche.
L’objectif général de notre étude est d’analyser l’influence du profil des dirigeants des
PME béninoises sur la performance organisationnelle de ces entreprises.
De cet objectif principal, découlent des objectifs spécifiques suivants :
 Evaluer l’effet des caractéristiques professionnelles du dirigeant sur la performance

organisationnelle des PME Béninoises.
 Déterminer l’incidence des caractéristiques socioculturelles du dirigeant sur la

performance organisationnelle des PME Béninoises.

5
 Etudier l’influence des caractéristiques psychologiques du dirigeant sur la

4. Intérêt de l’étude
Dans le cadre de ce mémoire, nous nous sommes intéressés à l’influence du profil du

dirigeant sur la performance organisationnelle des PME béninoises. Notre étude revêt un
intérêt majeur à la fois sur le plan théorique et managérial.
D'un point de vue théorique, notre étude permettra d'enrichir la littérature sur le lien entre
les caractéristiques du dirigeant et la performance organisationnelle des PME. Elle fournira de
nouvelles perspectives et des résultats empiriques qui pourront servir de base pour de futures
recherches et études dans ce domaine.
Au niveau managérial, les résultats de cette étude fourniront des informations précieuses aux
décideurs et aux dirigeants de PME béninoises. Ils pourront prendre conscience de
l'importance de certaines caractéristiques professionnelles, socioculturelles et psychologiques
dans le contexte de leurs propres organisations. Ces informations pourront les aider à prendre
des décisions éclairées pour améliorer la performance de leurs PME. En comprenant mieux
l'impact du profil du dirigeant sur la performance organisationnelle, les dirigeants des PME
béninoises pourront adapter leurs pratiques de recrutement, de formation et de gestion. Cela
contribuera à renforcer leur compétitivité sur le marché, à favoriser leur croissance et à
réduire le risque de fermeture prématurée.
5. Bref aperçu de la posture épistémologique
La réflexion épistémologique est essentielle pour tout chercheur qui veut mener une recherche
sérieuse, car elle permet d'établir la validité et la légitimité d'une enquête. La recherche en
sciences de gestion s'identifie à trois paradigmes : le positivisme, le constructivisme et
l'interprétativisme. Le courant positiviste est mieux adapté à notre objectif de recherche. En
effet, ce positionnement admet que la réalité est concrète et est indépendant de toute opinion
ou jugement de valeur. Elle peut donc être prédite et soumise au critère de réfutabilité de
Popper. Dans ce cas, le rôle de l’observateur serait de rendre compte en adoptant des attitudes
neutres et objectives ou en n’utilisant des méthodes supposées adéquates pouvant lui servir de

6
découvrir et de décrire la réalité telle qu’elle existe. Dans notre étude, la réalité existe déjà
dans la littérature sur les caractéristiques du profil du dirigeant. Et l’objectif consiste à
analyser l’influence des caractéristiques professionnelles, socioculturelles et psychologiques
du dirigeant en relation avec la performance organisationnelle de la PME. C’est la raison pour
laquelle une philosophie positiviste serait plus adaptée à notre objectif théorique. Notre
objectif de départ indique clairement une indépendance du chercheur dans la collecte des
informations. En appliquant ce paradigme, nous nous contenterons d’expliquer la réalité telle
qu’elle existe de manière objective tout en étant indépendant de l’objet étudié.
6. Approche méthodologique
Parler de méthodologie, c’est orienté une pratique réflexive menée en fonction des critères
reconnus par une communauté de chercheurs. La référence à une telle communauté
scientifique nous a servi de repère en termes de choix méthodologique. Notre méthodologie
consiste non seulement à collecter des données, mais aussi à les structurer et à les analyser
afin de confirmer le modèle théorique. La présente recherche porte sur l’influence des
caractéristiques professionnelles, socioculturelles et psychologiques du dirigeant sur la
performance organisationnelle des PME Béninoises. A cet effet, et dans le cadre de notre
posture épistémologique, nous avons adopté une démarche hypothético-déductive. Pour notre
travail, nous avons opté pour une approche mixte qui combine la recherche qualitative et la
recherche quantitative
7. Structure du mémoire
Pour mener cette étude nous avons adopté un plan en trois chapitres. Après l’introduction
générale, une revue de la littérature est d'abord élaborée dans le premier chapitre pour préciser
les variables d'intérêt et leurs relations d'après les travaux précurseurs. Ensuite la démarche
méthodologique qui a orienté la réflexion est explicitée dans le deuxième chapitre et enfin les
résultats sont présentés et analysés dans un troisième et dernier chapitre en spécifiant les
implications managériales, suivis de la conclusion.

7
CHAPITRE 1 : REVUE DE LITTERATURE

8
CHAPITRE 1 : L’ETAT DE L’ART SUR LE PROFIL DU DIRIGEANT ET LA

PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
Le présent chapitre présente l’état de l’art. Il est subdivisé en deux sections. La première
aborde l’assise théorique et la clarification conceptuelle des termes clés de la recherche. La
deuxième va présenter la revue empirique sur notre problématique
Section 1 : Ancrage théorique et clarification conceptuelle
Cette section aborde l’ancrage théorique et les clarifications conceptuelles de l’étude.
1. Ancrage théorique
Les chercheurs en science ont toujours utilisé un ensemble de théories pour expliquer un
phénomène, permettant ainsi de modéliser les faits à expliquer. Dans notre étude cinq théories
ont été mobilisé. Il s’agit :
1.1. De la Théorie des traits de personnalité du dirigeant
La théorie des traits de personnalité est une approche psychologique qui suggère que les
individus possèdent des caractéristiques personnelles relativement stables qui influencent leur
comportement et leur façon d'interagir avec leur environnement. Selon cette théorie, les traits
de personnalité sont considérés comme des dimensions de la personnalité qui restent
relativement constantes à travers différentes situations. Gordon Allport, l'un des principaux
théoriciens de la personnalité, a développé cette théorie dans les années 1930. Il a proposé que
les traits de personnalité soient des dispositions psychologiques fondamentales qui influencent
le comportement d'un individu de manière cohérente et stable à travers différentes situations.
Allport a souligné l'importance d'étudier les traits spécifiques plutôt que de réduire la
personnalité à un ensemble de catégories générales. Par la suite, Raymond Cattell a effectué
des recherches approfondies sur la structure des traits de personnalité. Dans les années 1940 et
1950, il a utilisé une méthode statistique appelée analyse factorielle pour identifier les
dimensions fondamentales de la personnalité. À partir de cette analyse, il a identifié 16 traits
de personnalité qu'il a appelés les "traits de surface". Cattell a également développé une
distinction entre les traits de surface et les traits sous-jacents, qu'il a appelés les "traits de

9
source". Hans Eysenck a également apporté une contribution significative à la théorie des
traits de personnalité. Dans les années 1960, il a proposé un modèle à trois dimensions de la
personnalité : l'extraversion/introversion, le névrosisme/stabilité émotionnelle et le
psychotisme. Selon Eysenck, ces dimensions sont biologiquement déterminées et peuvent être
utilisées pour prédire le comportement d'un individu. La théorie des traits de personnalité a
été largement étudiée dans le domaine de la psychologie et a également été appliquée au
domaine de la gestion et du leadership. Dans le contexte du profil du dirigeant et de la
performance organisationnelle, cette théorie suggère que les traits de personnalité du dirigeant
peuvent avoir un impact sur sa façon de prendre des décisions, de communiquer, de motiver
les employés et de diriger l'organisation.
La théorie des traits de personnalité examine comment les caractéristiques individuelles du
dirigeant, telles que les traits de personnalité, peuvent influencer la performance
organisationnelle. Selon cette théorie, certains traits de personnalité spécifiques peuvent avoir
un impact sur la manière dont le dirigeant gère l'entreprise et conduit à des résultats positifs en
termes de performance. Plusieurs études ont exploré le lien entre les traits de personnalité du
dirigeant et la performance organisationnelle. Par exemple, dans une étude réalisée par Judge
et Bono (2000), ils ont examiné l'effet des cinq grands traits de personnalité (ou "Big Five")
sur la performance des dirigeants. Les traits étudiés étaient l'extraversion, l'agréabilité, la
conscience, la stabilité émotionnelle et l'ouverture à l'expérience. Les résultats ont montré que
la conscience et l'ouverture à l'expérience étaient positivement associées à la performance
organisationnelle, tandis que l'extraversion et l'agréabilité n'avaient pas d'effet significatif. En
d’autres termes ces recherches ont montré que les dirigeants qui présentent des traits de
personnalité tels que l'extraversion, l'ouverture d'esprit, la stabilité émotionnelle et le charisme
ont tendance à être plus efficaces dans leur rôle de leadership (Judge et Bono, 2000; Barrick et
Mount, 1991). Ces traits peuvent favoriser une communication efficace, des relations
interpersonnelles positives et une capacité à influencer et à motiver les membres de
l'organisation.
De même, d'autres études ont examiné des traits de personnalité spécifiques et leur impact sur
la performance organisationnelle. Par exemple, la recherche a montré que les dirigeants qui
présentent des niveaux élevés de confiance en soi, d'orientation vers la réussite, de résilience
et de compétitivité ont tendance à obtenir de meilleurs résultats pour leur entreprise (Hogan et
Holland, 2003). De plus, les dirigeants qui font preuve de compétences en communication,

10
d'empathie, de flexibilité et de tolérance au stress ont été associés à une meilleure

performance (Bass et Riggio, 2006).
1.2. De La théorie des compétences et des connaissances
La théorie des compétences et des connaissances est une approche qui met l'accent sur les
aptitudes et les connaissances spécifiques nécessaires à la réussite dans un domaine
particulier. Selon cette théorie, la performance d'un individu ou d'une organisation est
influencée par les compétences et les connaissances qu'ils possèdent et leur capacité à les
appliquer de manière efficace.David McClelland, un psychologue américain, est l'un des
principaux théoriciens qui a contribué au développement de la théorie des compétences et des
connaissances. Dans les années 1970, il a proposé que les compétences spécifiques, telles que
la résolution de problèmes, la communication, le leadership, et les connaissances techniques,
sont des déterminants clés de la performance. McClelland a souligné l'importance de
l'identification et du développement de compétences spécifiques pour atteindre des objectifs
organisationnels. Une autre contribution importante à la théorie des compétences et des
connaissances provient de Gary Becker, un économiste américain, qui a développé le concept
de capital humain. Becker a avancé l'idée que les individus investissent dans leur propre
capital humain en acquérant des compétences et des connaissances à travers l'éducation, la
formation et l'expérience. Selon lui, le capital humain est un facteur clé dans la détermination
de la productivité et de la performance organisationnelle.
Dans le contexte du profil du dirigeant et de la performance organisationnelle, la théorie des

compétences et des connaissances suggère que les compétences spécifiques et les
connaissances du dirigeant peuvent avoir un impact sur sa capacité à prendre des décisions
stratégiques, à résoudre des problèmes complexes, à gérer les ressources et à créer un
avantage concurrentiel pour l'organisation. Plusieurs auteurs ont exploré le lien entre les
compétences et les connaissances du dirigeant et la performance organisationnelle. Par
exemple, dans leur étude, Zahra et George (2002) ont identifié trois types de compétences clés
pour les dirigeants : les compétences techniques, les compétences interpersonnelles et les
compétences conceptuelles. Ils ont constaté que ces compétences étaient liées à la
performance organisationnelle, car elles permettaient aux dirigeants de mieux comprendre les
défis de l'entreprise, de prendre des décisions appropriées et de mettre en œuvre des stratégies
efficaces.

11
De plus, la recherche a montré que les connaissances spécifiques dans des domaines
pertinents peuvent également jouer un rôle crucial dans la performance organisationnelle. Par
exemple, des études ont examiné l'impact des connaissances en gestion, en finance, en
marketing ou dans des secteurs spécifiques sur la performance des dirigeants et de leurs
entreprises (Dyer et Ross, 2008 ; Wang et al., 2017). Les dirigeants qui possèdent des
connaissances approfondies dans leur domaine d'activité sont mieux équipés pour prendre des
décisions stratégiques, anticiper les changements du marché et identifier des opportunités de
croissance. D’autres recherches ont également montré que les dirigeants qui possèdent des
compétences en leadership transformationnel, en gestion du changement, en prise de décision
stratégique et en gestion des équipes ont tendance à obtenir de meilleurs résultats
organisationnels (Avolio et Bass, 1988 ; Judge et al., 2002). Ces compétences leur permettent
de motiver les employés, de favoriser l'innovation, de gérer les conflits et de prendre des
décisions éclairées.
1.3. La théorie du leadership transformationnel
La théorie du leadership transformationnel est un modèle de leadership développé par

Downton en 1973 et popularisé par Bass dans les années 1980. Cette théorie met l'accent sur
le rôle du leader dans la transformation des individus et des organisations en influençant
positivement leur vision, leurs valeurs, leurs attitudes et leurs comportements. Selon le
leadership transformationnel, les leaders charismatiques et inspirants sont capables de susciter
le changement et d'amener les individus à atteindre leur plein potentiel. Ils créent un climat de
confiance, de motivation et de respect mutuel, ce qui entraîne une augmentation de la
satisfaction des employés, de leur engagement et de leur performance.
Les recherches ont montré que le leadership transformationnel est associé à de nombreux
résultats positifs au niveau de la performance organisationnelle. Par exemple, Bass et Riggio
(2006) ont constaté que les leaders transformationnels ont un impact significatif sur la
performance financière, la satisfaction des clients, la rétention des employés et l'innovation au
sein de l'organisation. De plus, les leaders transformationnels sont capables de créer une
culture organisationnelle axée sur l'apprentissage, l'adaptabilité et l'innovation. Ils
encouragent les employés à développer leurs compétences, à prendre des initiatives et à
contribuer activement à l'amélioration continue de l'organisation. Une autre caractéristique
importante du leadership transformationnel est la capacité du leader à inspirer et à motiver les

12
membres de son équipe en leur fournissant une vision claire et attrayante de l'avenir. Cette
vision partagée permet d'aligner les efforts individuels vers des objectifs communs et de
mobiliser l'énergie collective pour atteindre des résultats exceptionnels. Il convient de noter
que le leadership transformationnel n'est pas seulement réservé aux dirigeants de haut niveau,
mais peut également être adopté par les managers à tous les niveaux de l'organisation. Chacun
a la capacité de développer et de mettre en pratique les comportements et les compétences
associés au leadership transformationnel. La théorie du leadership transformationnel examine
comment les dirigeants peuvent influencer positivement la performance organisationnelle en
transformant les attitudes, les comportements et les valeurs des employés. Selon cette théorie,
les dirigeants transformationnels inspirent et motivent les membres de leur équipe à dépasser
leurs propres intérêts et à se concentrer sur les objectifs collectifs de l'organisation.
De nombreux auteurs ont exploré le lien entre le leadership transformationnel, le profil du

dirigeant et la performance organisationnelle. Par exemple, Bass et Riggio (2006) ont
souligné que les dirigeants transformationnels étaient capables de créer un climat de
confiance, d'encourager l'innovation, de promouvoir la créativité et de favoriser le
développement des employés. Ces caractéristiques du leadership transformationnel ont été
associées à une performance organisationnelle accrue, notamment en termes de productivité,
de satisfaction des employés et de rentabilité. D'autres recherches ont également montré que
le leadership transformationnel était particulièrement bénéfique dans des contextes de
changement et de transformation organisationnelle. Par exemple, Avolio et Bass (1995) ont
mis en évidence l'importance du leadership transformationnel dans les périodes de crise, de
restructuration ou de transition. Les dirigeants transformationnels sont capables d'insuffler
une vision inspirante, de mobiliser les ressources et d'encourager l'adaptation au changement,
ce qui peut conduire à de meilleurs résultats organisationnels. De plus, des études ont suggéré
que le leadership transformationnel était associé à des comportements tels que la
considération individuelle, la stimulation intellectuelle, l'encouragement et le soutien aux
employés (Judge et Piccolo, 2004). Ces comportements favorisent l'engagement des
employés, renforcent leur motivation intrinsèque et stimulent leur performance individuelle et
collective.

13
1.4. De la théorie de la contingence
Le monde académique en management et organisation s’est intéressé depuis plusieurs

décennies à la question : comment expliquer la manière de structurer une organisation. La
quasi-totalité des réponses a été élaborée par la théorie de la contingence. Cette théorie s’est
développée à partir des années 50 et émet l’hypothèse selon laquelle la structure d’une
organisation, avec l’incarnation au sens large des modes de coordination, de communication,
le degré de spécialisation et de formalisation de la structure, les structures hiérarchiques, etc.
est une forme de réponse à l’environnement interne et externe de l’entreprise. Bruns et Stalker
(1961) ont fait ce constat. Ils ont démontré que la forme des organisations varie en fonction de
la nature de leur environnement. Ces conditions ont permis dans la recherche d’inclure la
dimension contingente dans la relation structure-environnement. Les résultats émanant dans
l’explication du slack budgétaire et la manière d’y remédier ont été rapportés par les théories
économiques. Mais ces théories se voient limitées quant à l’explication de certains
comportements du manager en relation avec le slack budgétaire, son origine a facilement été
explicité par les théories de l’organisation. La théorie de la contingente est l’une des théories
organisationnelles pertinente dans la réalisation de notre objectif de recherche. Les premières
recherches portant sur la théorie de la contingence sont celles de Van de ven et Drazin (1985),
s’ensuit celle de Chanhall (2003) qui a précisé dans un catalogue complet les recherches
portant sur la théorie de la contingence et les variables contextuelles étudiés. Gordon et
Narayanan (1984) ont démontré qu’un changement de dirigeant, est en générale dans le but
d’adapter l’entreprise aux facteurs de contingente tel que : la technologie, la taille de
l’entreprise, la concurrence etc. et l’amélioration de la performance de l’organisation.
Selon Sponem (2006), citant Scott (2003), Lawrence et Lorsch sont considérés comme les
fondateurs de cette approche. Ces derniers ont montré que les entreprises performantes
s’adaptent dans l’environnement auxquelles elles se trouvent en accommodant leur « niveau
de différenciation et d’intégration au niveau d’incertitude de cet environnement ». En effet,
l’environnement détient les ressources (matières première, main d’œuvre etc.) dont
l’entreprise a besoin. De plus, les concurrents, les clients, les fournisseurs se trouvent dans cet
environnement. Ainsi, l’entreprise apparaît comme un système ouvert constitué de parties
prenantes et que chacun défend ses intérêts. Du coup, elle sera exposée à des pressions
environnementales (technologique, commercial, concurrentiel etc.). De ce fait, elle n’apparaît
plus comme un système fermé. A cet effet, Lawrence et Lorsch (1973) affirment que les

14
modes structurelles de l’organisation s’adaptent et évoluent en fonction de l’hostilité de

l’environnement (degré de turbulence). Selon ces derniers, la théorie de la contingence insiste
sur l’hypothèse de base que les organisations, ayant des structures internes répondant au
mieux à la demande de l’environnement (contraintes et attentes), parviendront à une meilleure
adaptation et donc à une meilleure efficacité « grâce à des systèmes d’organisation adaptés
obéissant à des logiques sous-jacentes mais permanentes ». En outre, elle stipule aussi,
d’après ses précurseurs, l’inexistence d’une seule meilleure façon de gérer une organisation et
avance que la gestion et le contrôle dépendent d’un certain nombre de facteurs de
contingence. Burns, Stalker, Lawrence et Lorsch furent les premiers à montrer l’existence
d’un lien de dépendance entre la structure d’une organisation et les conditions imposées par
son environnement. En effet, d’après Burns et Stalker, l’organisation présentera une structure
mécaniste lorsque l’environnement est stable. Par contre dans un environnement dynamique,
la structure sera plus organique et moins formalisée. De leur côté, Lawrence et Lorsch
considèrent que la théorie cherche à expliquer les différences entre les entreprises en fonction
des caractéristiques de leurs contexte industriel (réseaux de distribution, clientèle,
fournisseurs, concurrents, …) et proposent de réfléchir à la meilleure organisation en prenant
en compte les variables économiques et les conditions de marché. Ils relient l’incertitude de
l’environnement et le degré de différenciation et d’intégration. Ils avancent que dans un
environnement hostile, l’organisation centralise de façon temporaire sa structure pour lui faire
face. Cependant, le fonctionnement de l’entreprise peut aussi dépendre de variable internes.
Ces dernières peuvent être la taille, l’âge, la technologie, la structure organisationnelle etc. H.
Mintzberg (1982) abonde dans le même sens en identifiant les facteurs de contingence (l’âge,
la taille, la technologie, la culture, le système technique, l’environnement, les relations de
pouvoir) ayant une influence sur les systèmes de gestion. Lawrence et Lorsch (1973) cité par
Bouquin, renchérissent en soutenant que la performance des organisations provient de la
possibilité d’adapter leurs variables internes, externes et environnementales.
1.5. De la théorie de la congruence
La théorie de la congruence, développée par David P. Campbell en 1963, est une approche du
management qui met l'accent sur l'importance de l'ajustement ou de la correspondance entre
les différentes composantes d'une organisation. Selon cette théorie, pour atteindre une
performance organisationnelle optimale, il est essentiel que les éléments internes et externes

15
d'une organisation soient alignés et en harmonie les uns avec les autres. L'un des postulats clés
de la théorie de la congruence est que la performance organisationnelle est influencée par la
correspondance entre les caractéristiques de l'organisation et celles de son environnement.
Campbell soutient que les organisations qui parviennent à aligner leurs valeurs, leurs
objectifs, leur structure, leurs politiques et leurs pratiques avec les attentes et les exigences de
leur environnement sont plus susceptibles d'obtenir des résultats positifs. Dans son étude,
Campbell (1977) a souligné l'importance de la congruence entre les valeurs individuelles et
les valeurs organisationnelles. Il a constaté que lorsque les valeurs personnelles d'un individu
sont en accord avec les valeurs promues par l'organisation, cela conduit à une plus grande
satisfaction au travail et à une meilleure performance. Un autre chercheur qui a contribué à la
théorie de la congruence est Richard A. Guzzo. Dans son étude de 1985, Guzzo a examiné la
relation entre la congruence des compétences des individus et la performance
organisationnelle. Il a conclu que lorsque les compétences individuelles sont en adéquation
avec les exigences du poste, cela se traduit par une meilleure performance et une plus grande
satisfaction professionnelle. La théorie de la congruence met en évidence l'importance
d'aligner les différentes composantes d'une organisation, y compris les valeurs, les
compétences, les structures et les politiques, pour favoriser la performance organisationnelle.
Lorsque ces éléments sont en harmonie, ils créent un environnement propice à la motivation,
à la satisfaction des employés et à l'efficacité organisationnelle.
Dans le contexte de l'étude sur le profil du dirigeant et la performance organisationnelle, cette

théorie explore comment la congruence entre les traits de personnalité, les compétences et les
valeurs du dirigeant et les attentes de l'organisation peut avoir un impact sur la performance
globale. Plusieurs auteurs ont étudié le lien entre la théorie de la congruence, le profil du
dirigeant et la performance organisationnelle. Par exemple, Kristof-Brown et al. (2005)
soulignent que la congruence entre les valeurs personnelles du dirigeant et la culture
organisationnelle peut influencer positivement la performance organisationnelle. Lorsque les
valeurs du dirigeant sont en harmonie avec les valeurs de l'organisation, il est plus probable
que le dirigeant soit motivé, engagé et capable de prendre des décisions alignées avec les
objectifs et les valeurs de l'entreprise. La congruence entre les compétences et les exigences
de l'emploi est également un aspect important étudié dans la théorie de la congruence. Selon
Verquer et al. (2003), lorsque les compétences du dirigeant correspondent aux compétences
requises pour le poste, cela peut entraîner une meilleure performance organisationnelle. Par
exemple, un dirigeant possédant des compétences en gestion financière peut être plus efficace

16
dans la prise de décisions financières importantes pour l'organisation. La théorie de la

congruence met également l'accent sur l'ajustement entre les traits de personnalité du dirigeant
et les exigences du poste. Selon Judge et Zapata (2015), lorsque les traits de personnalité du
dirigeant sont congruents avec les compétences nécessaires pour réussir dans un poste de
direction, cela peut avoir un impact positif sur la performance organisationnelle. Par exemple,
un dirigeant extraverti et charismatique peut être plus efficace pour motiver et mobiliser les
employés.
2. Clarification conceptuelle.
Un des grands enjeux du management consiste à faire en sorte que les concepts soient
suffisamment clairs pour être opérationnels. L’enjeu de cette section est le même pour notre
travail.
2.1. Définition de la PME
Les PME occupent une place importante dans toute économie. En effet personne ne peut
contester aujourd'hui, le rôle primordial que peuvent jouer les PME dans les pays en voie de
développement ; elles constituent l’un des éléments les plus dynamiques de la croissance
économique et sociale dans la stratégie du développement de chaque pays.
Selon la littérature (Nobre, 2001 ; Van Caillie, 2003 ; Noudohouénou, 2021), il n’existe pas
une définition unique des PME mais plusieurs typologies conçues par différents chercheurs
afin de retrouver les ressemblances communes. Les critères de classement changent d’un
secteur à l’autre, d’une économie à une autre et d’un pays à l’autre. Dans le cadre de cette
recherche, nous allons proposer les définitions au niveau national et sous régional.
2.1.1Selon la législation béninoise
Le tissu productif béninois est constitué d'une panoplie d’entreprisses de taille et de nature
différentes dont la majorité constitue les PME. Ces dernières occupent une place importante
dans toute économie. En effet, personne ne peut contester de nos jours le rôle primordial que
peuvent jouer les PME dans les pays en voie de développement.

17
La loi pour la Promotion et le Développement des Micros Petites et Moyennes Entreprises

(MPME), votée le mercredi 29 janvier 2020 stipule que La Micro Petite et Moyenne
Entreprise (MPME) désigne toute personne physique ou morale, autonome, productrice de
biens et/ou services, de tout secteur d’activité légale, immatriculée au registre du commerce et
du Crédit Mobilier ou des métiers, dont l’effectif ne dépasse pas deux cents (200) employés
permanents et le chiffre d’affaires hors taxes annuel, n’excède pas deux milliards (2 000 000
000) de FCFA, avec un niveau d’investissement net inférieur ou égal à un milliard (1 000 000
000) de FCFA. Néanmoins, le Code Général des Impôts (CGI) 2021 a redéfini le seuil par
rapport au chiffre d’affaires en le ramenant à un milliard de FCFA.
Ainsi, les MPME sont entièrement autonomes et comprennent les Micros Entreprises, les
Petites Entreprises et les Moyennes Entreprises. Toute Petite et Moyenne Entreprise dont plus
de 25% de part de capital est directement détenue par une entreprise privée ou publique, autre
que les sociétés de capital-risque et les investisseurs institutionnels, cesse d’être autonome au
sens de la présente loi. Un décret pris en Conseil des Ministres précise les conditions de
reconnaissance d’une MPME.
Le tableau infra présente les critères quantitatifs retenus pour classer les entreprises par taille.
Tableau 1 : Critères quantitatifs retenus au Bénin pour classer les entreprises par taille
Critères Microentreprises Petites entreprises Moyenne entreprise
Effectif < 10 < 50 < 200
CA ≤ 20 000 000  20 000 000 et ≤ 50 000  50 000 000 et ≤ 1 000

000 000 000
Source : Réalisé par nos soins à partir de la charte des MPME Béninoises votée en 2020 et le
CGI 2021
1.1.2 Selon quelques pays de la sous-région
En ce qui concerne les caractéristiques de subdivision des entreprises dans la sous-région

ouest africaine, on note qu’ :
► au Sénégal, la loi d'orientation 2020 – 02 du 07 Janvier 2020 relative aux petites et

moyennes entreprises (PME), publiée au Journal officiel du 20 Janvier 2020, définit la
petite entreprise comme étant celle qui a un effectif compris entre 1 et 20 employés ;

18
un chiffre d’affaires inférieur à 50 millions pour les entreprises qui effectuent des
opérations de livraisons de biens, inférieur à 25 millions pour celles de prestations de
services, la borne supérieure est de 50 millions pour celles qui réalisent des opérations
mixtes. Selon cette charte, les moyennes entreprises sont celles ayant un effectif d’au
plus 250 employés et un chiffre d’affaires, hors taxes, compris entre 25 ou 50 millions
selon le secteur d’activité et 15 milliards de FCFA en plus d’un investissement net
inférieur ou égal à 1 milliard de FCFA ;
► au Togo, c’est suivant le droit fiscal que l’on distingue les grandes entreprises des
PME. En effet, une grande entreprise est celle qui réalise un chiffre d’affaires
supérieur à 100 millions de FCFA sans aucune distinction de secteur d’activité tandis
que la PME industrielle et commerciale est celle qui réalise un chiffre d’affaires
compris entre 30 et 100 millions et celui d’une firme de services est compris entre 10
et 100 millions de FCFA ;
► en Côte d’ivoire, selon la loi N°2014-140 du 24 mars 2014 et le décret N°2016-112 du

24 Février 2016, la PME se définit de manière générale comme toute entreprise
autonome et légalement constituée qui emploie moins de deux cent (200) salariés et
réalise un chiffre d’affaires annuel hors taxes inférieur ou égal à un milliard (1 000
000 000) de francs CFA. Quatre critères entrent en ligne de compte pour qu’une
entreprise soit considérée comme une PME :
► L’autonomie : l’entité qui prétend au statut de PME ne doit pas exercer ses
activités en Côte d’Ivoire tout en étant sous la dépendance d’une autre entité.
► La constitution légale : l’entreprise doit être immatriculée au Registre de

Commerce et du Crédit Mobilier ou au Registre des Métiers et disposer d’un
numéro de compte contribuable.
► La tenue d’une comptabilité régulière : l’entreprise a l’obligation de tenir une

comptabilité régulière comme le prévoit les textes en vigueur.
► La taille de l’entreprise :
Le tableau ci-dessous les catégories de PME selon la législation ivoirienne.
Tableau 2 : Classification de PME selon la législation ivoirienne
Critères Microentreprises Petites entreprises Moyenne entreprise

19
Effectif < 10 < 50 < 200
CA ≤ 30 000 000  30 000 000 et ≤ 150  150 000 000 et ≤ 1 000

000 000 000 000
Source : Réalisé par nos soins
3. Profil du dirigeant : définition et caractéristiques
2.2.1 Définition du concept de dirigeant
Dans toute organisation, il existe souvent quelqu’un positionné à la tête de la structure à qui
on attribue un nom bien déterminé. Il dispose des pouvoirs qui lui sont conférés par la loi ou
par les procédures de nomination. Cette personne est communément appelée dans la langue
française « Dirigeant » : action de diriger. Cette appellation ne renvoie ni à des fonctions ni à
des taches mais renvoie plutôt à la notion d’autorité et de souveraineté. Selon le dictionnaire
Larousse (2000) ce concept signifie « conduire en tant que chef, organisateur, responsable », «
exercer une autorité intellectuelle ou morale sur quelqu’un », en d’autres termes, « mener en
tant que responsable, commander », « orienter quelqu’un vers tel activité ».Ce terme dirigeant
se retrouve dans les dictionnaires Hachettes (2009) qui le définissent comme « qui dirige, qui
détient l’autorité, le pouvoir » La généralité se trouve dans l’encyclopédie universalis qui
représente les dirigeants comme une « élite » c’est à dire la strate du sommet dans la forme
pyramidale de toute collectivité et de tout groupe ; et qui se caractérise comme un personnage
« particulièrement riche en représentations symboliques et en capacité organisationnelle ». La
littérature au tour de ce concept dirigeant montre que ce dernier joue un rôle incontournable
dans le bien-être de l’entreprise. Il est doté d’une certaine responsabilité légale et stratégique
de première importance, d’un pouvoir à faire assoir l’autorité et le respect. Il a l’image du «
guerrier » qui lutte face à la concurrence et à la turbulence de l’environnement dans son
entreprise pour assurer la rentabilité ainsi que la performance. En se référant aux activités
qu’exerce le dirigeant, nous nous rapprochons de la définition d’Henry Mintzberg (1995).
Selon ce dernier, trois grands rôles sont issus de la notion d’autorité du dirigeant, qui
engendre à leur tour trois rôles d’information. Ces deux ensembles engendrent en fin de

20
compte quatre rôles de décision. Le schéma suivant issu de la représentation de Mintzberg

illustre le résumé des différents rôles que doit incarner le dirigeant.
Figure 1 : Les rôles du manager selon Mintzberg
Autorité formelle et statut
Roles interpersonnels
(Symbole, Leader,Agent de liaison)
Roles liés à l'information

(Obsevateur actif, Diffuser,Porte-parole)
Roles décisionnels
(Entrepreneur, Régulateur,Répartiteur de ressources,Négociateur)
Source : Par nos soins
 Les rôles liés au contact interpersonnel :
Le dirigeant est symbole qu’incarne le chef de par sa fonction. Il remplit au mieux un certain
nombre de devoirs routiniers d’ordre légal et social de par son autorité formelle. Il doit être un
agent de liaison qui crée un climat de confiance envers ses subordonnés et qui facilite les
relations entre les parties prenantes internes (collègues, syndicats…). Il est le leader et doit
faire valoir aux employés de respecter leurs obligations et responsabilités qu’ils doivent à
l’entreprise par le biais de la motivation. Un personnel motivé se responsabilise et fera tout
son possible pour atteindre l’objectif prévu.
 Les rôles liés à l’information :

21
Le dirigeant est un observateur actif qui cherche en permanence l’information pour bien
prendre en compte l’effet de l’environnement au quel il évolue avant d’agir. Ce comportement
lui donne le statut d’un diffuseur d’information à ses subordonnées ou à son environnement
extérieur (fournisseurs, conseil d’administration, organisations professionnelles…). Il est
également la personne chargée de la communication qui perçoit l’information, le filtre avant
d’être le porte-parole de son organisation.
 Les rôles décisionnels :
Le dirigeant de par son rôle d’entrepreneur permet au manager de construire des projets pour
l’institution. Il doit être un répartiteur de ressource au sein des différentes activités de
l’entreprise. La prise de décision sur l’utilisation des ressources qui lui sont affectés lui
revient. En prenant l’initiative d’assurer la conception des changements importants et
contrôlés affectant son organisation (menaces et opportunités) : il est donc un organe
régulateur des situations involontaires et des perturbations hors de son contrôle. De même, le
dirigeant doit avoir un pouvoir de négociation envers d’autres organisations ou individus, être
capable de porter les intérêts de sa structure. Cela fait part intégrante, car il est le seul
détenteur d’information à part entière sur son entreprise et surtout sur ses ressources. De par
ces rôles, l’auteur met à la disposition des dirigeants dix types de profils de cadre : cadre
symbole, cadre leader, cadre agent de liaison, cadre comme « observateur actif) », cadre
comme « diffuseur d’information », cadre porte-parole, cadre entrepreneur, cadre régulateur,
cadre répartiteur de ressource, cadre négociateur.
2.2.2 Les caractéristiques du profil du dirigeant
Selon Faber. (2000) « on ne peut aborder la problématique de la PME sans aborder celle de
son dirigeant ». Le dirigeant dans sa PME est considéré comme le noyau où tous les autres
aspects gravitent. Pour Wtterwulghe. (1998) « le dirigeant représente la base, le fondement de
l’entreprise et la condition de son existence, de sa survie et de sa croissance ». L’auteur ajoute
que “la PMEtype” ne peut s’expliquer que par la personnalité de celui que l’on dénomme dans
le langage courant “l’homme-orchestre”. La vie et la survie de l’entreprise de petite taille sont
étroitement liées à la dimension humaine de celui qui la gère et assume la responsabilité.
C’est donc ce lien qui unit le destin de la PME à celui de son dirigeant ». La PME dépend
donc de son dirigeant, son profil, ses objectifs professionnels et personnels. Par la création de
sa firme, l’entrepreneur cherche à mettre ses compétences techniques, managériales et

22
relationnelles au cœur du destin et du développement de son entreprise. Dans ce sens, les

recherches qui ont étudié les facteurs impactant le profil des dirigeants des PME révèlent qu’il
existe une multitude de facteurs d’origines diverses (facteurs sociaux, historiques, d’ordre
familial, économique…etc.) qui affectent et façonnent la personnalité du dirigeant de la PME.
Ces différents facteurs sont en effet à l’origine des différentes typologies du profil du
dirigeant de PME dressées au fil des ans. Bodeau. (1994), estime qu’il n’y a aucune raison qui
nous laisse dire que le dirigeant de la PME se détache de ces qualités personnelles ou de son
identité physique, psychique et socioculturelle lorsqu’il exerce son activité professionnelle.
Pour l’auteur, le dirigeant de la PME ne dispose pas de cette qualité de distinction entre la vie
personnelle et la vie professionnelle. Tandis que pour De Boislandelle. (1988), le profil du
dirigeant de la PME doit être étudié en tenant compte de divers aspects qui sont notamment,
l’état d’esprit, la situation familiale, la formation initiale et l’expérience professionnelle. En se
référant à une étude littéraire, Paradas (1996, 2007) avance qu’il est très difficile de parler
d’un seul profil-type du dirigeant de la PME, car ce dernier est un individu dont la
personnalité est la résultante d’un environnement à plusieurs dimensions. L’auteur dresse de
ce fait trois grands ensembles d’éléments qui influencent le profil du dirigeant : En premier
lieu, ce sont les éléments historiques tels que, l’âge, l’expérience, la formation initiale et
continue, la culture et surtout la firme, qu’elle soit familiale ou non, qui impactent le profil du
dirigeant. En deuxième lieu, les éléments de la personnalité occupent une place importante
dans la formation du profil du dirigeant. Selon l’auteur, les traits psychologiques les plus
souvent avancés par les chercheurs sont : le besoin de réalisation personnelle, le besoin
d’accomplissement, le désir de contrôler, la détermination et le besoin d’indépendance.
Cependant, pour Julien et Marchesnay. (1996), l’existence de ces caractéristiques ne permet
pas de dire à l’avance qui sera entrepreneur. En troisième lieu, on trouve les éléments liés ou
relatifs à la prise de décision, ce que cherche l’entrepreneur par la création de l’affaire
(recherche d’emploi, exploitation d’une opportunité sur le marché…etc.) va forcément
impacter son profil en tant que dirigeant de celle-ci (artisan, opportuniste…etc.). Concernant
la prise de décision au sein des petites et moyennes entreprises, la littérature nous renseigne
qu’elle est fortement liée à la personne du dirigeant propriétaire ou non propriétaire. Dans
cette optique Goy et Paturel. (2004) ont mis en évidence deux types de constats : le premier,
nous renseigne sur l’absence de la planification stratégique dans les PME et que la prise de
décision stratégique au sein de celle-ci dépend de la vision et de l’intuition du dirigeant.
Quant au second constat, il souligne qu’il existe bel et bien une planification dans le contexte

23
de la PME, mais cette dernière est fortement différente de celle qu’on trouve dans les grandes
entreprises.
2.3 Le concept de performance
2.3.1 Étymologie de la performance
L’origine de la performance est latine « perficere » qui réfère au fait de « faire complètement,
achever ». C’est en 1839 que le mot « performance » a été introduit dans le dictionnaire
français, il a été emprunté du mot anglais « performance », dérivé de « to perform » qui est
lui-même issu de l’ancien français « parformer » (Domin et Nieddu, 2012). Dans l’ancien
français, « parformer » signifiait « accomplir, exécuter ». En anglais, « to perform » est une
notion encore plus large que la traduction française, en plus du fait d’accomplir ou d’exécuter,
elle réfère aussi aux résultats obtenus ainsi qu’au succès dont on peut se prévaloir. En
sciences de gestion, L’approche de la performance remonte aux années 60 (MAHIDA, 2015).
Son usage s’est élargi depuis les années 80 (Lebas et Euske, 2007). De nombreuses
définitions ont été avancées depuis lors pour désigner ce concept.
2.3.2 Définition de la performance en sciences de gestion
Une lecture des définitions de la performance avancée par les chercheurs en sciences de
gestion montre que la performance peut référer au résultat d’une action (Bouquin, 2004), au
succès de l’action, « niveau de réalisation des objectifs » (Bourgignon, 1995 ; Burlaud, 1995),
ou bien aux modes d’obtention du résultat « processus » (Baird, 1986 ; Burlaud, 1995). La
définition de Bourguignon nous semble fédératrice dans ce sens, elle définit la performance
comme étant «la réalisation des objectifs organisationnels quelles que soient la nature et la
variété de ses objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat,
aboutissement) ou au sens large du processus » Bourguignon (2000, p.934).
2.3.3 Proposition de définition de la performance organisationnelle
Il est clair que la performance organisationnelle est une notion multidimensionnelle, étant
donné la variété des attentes des acteurs de l’organisation et la complexité des objectifs
organisationnels, et une notion subjective qui appelle à une interprétation et un jugement qui
pourrait différer selon la position et la vision de l’évaluateur. La performance constitue de ce

24
fait une notion complexe difficilement mesurable. La problématique de la performance

organisationnelle appelle à adopter une grille de lecture qui permettra de cerner et de définir
les contours et la portée de ce concept polémique. La conception de l’organisation constitue
dans ce sens une clé de l’appréhension de la performance organisationnelle. Quatre
conceptions de l'efficacité organisationnelle reposant sur quatre conceptions différentes de
l’organisation ont été distinguées par Morin et al. (1994), à savoir la conception économique,
sociale, systémique et politique. Ici, il est à souligner que l’une des facettes de l’ambiguïté de
la PO est qu’elle est utilisée de manière interchangeable avec d’autres notions telles que
l’efficacité organisationnelle (Bouquin, 2004, Salgado, 2013). La représentation de la
performance dépend de l’approche adoptée. Le regard théorique porté sur la performance
explique sa portée (Gauzente, 2000).
L’approche économique
Selon cette approche, l’organisation est considérée comme un ensemble rationnel orienté vers
la réalisation des objectifs (Goodman et al, 1977). Dans ce contexte, les objectifs sont d’ordre
économique et financier. De ce fait, la création de valeur est le seul critère de la performance
d’une organisation. L’appréhension de la performance est ainsi basée sur des indicateurs
objectifs.
► L’approche sociale
L’Homme est placé au cœur de l’organisation selon cette approche. Quinn et Rohrbaugh
(1981) notent que cette approche ne contredit pas l’approche économique et financière, mais
elle met l’accent sur d’autres conditions nécessaires au maintien de l’organisation et à
l’atteinte des objectifs de ses propriétaires. La morale et la cohésion au sein de l’entité
considérée est le pivot de cette approche (Gauzente, 2000).
► L’approche systémique
L’organisation est considérée ici comme une combinaison de trois processus reliés qui
conditionnent l’efficacité organisationnelle à savoir un processus d’acquisition des ressources,
un processus de transformation des ressources et un processus de livraison des outputs
(Yuchtman et Seashore, 1967 ; Connoly et al., 1980). De ce fait la performance de
l’organisation réfère à sa capacité à mobiliser des ressources de son environnement et de les
exploiter dans l’atteinte de ses propres objectifs Yachtman et Seashore (1967).

25
► L’approche politique/des parties prenantes
Cette approche est fondée sur la conception de l’organisation comme système ouvert avec
des obligations éthiques envers toutes ses parties prenantes (MERCIER, 2000). La
performance organisationnelle consiste de ce fait à prendre en compte les intérêts de ces
parties prenantes et à satisfaire leurs attentes selon leur poids (Bouquin, 2004). Cette approche
a suscité beaucoup d’intérêt dans le sens où elle a permis de dépasser la vision parcellaire et
incomplète de la performance organisationnelle en faveur d’une conception plus globale et
intégrée de cette dernière.
Section 2 : Recension d’études empiriques et hypothèses de recherches
Dans cette section, nous examinons les recherches théoriques et surtout les résultats des
études empiriques qui ont tenté d'analyser le lien entre le profil des dirigeants des PME et la
performance organisationnelle de ces entreprises. Ceci va nous permettre d’élaborer notre
modèle théorique de recherche.
1. Synthèse des études empiriques sur le lien entre caractéristiques professionnelles

du profil du dirigeant et performance.
Dans la littérature, plusieurs travaux ont montré le mécanisme par lequel le profil du dirigeant
influence la performance de la PME. D’après l’enquête d’une équipe de chercheurs canadiens,
sur 1002 propriétaires dirigeants, les résultats de l’étude ont montré que parmi les dirigeants
qui comptent prendre de l’expansion, la plupart adoptent plusieurs stratégies de croissances
parce que cette dernière suppose des améliorations dans le perfectionnement des
connaissances et compétences (Ngongang, 2014). Monchater (2003), de son analyse pense
que les compétences d’un dirigeant acquises par la formation peuvent contribuer à la
transformation positive des entreprises et induit un surcroît de performance. Les compétences
acquises par le biais de la formation occupent donc une place importante dans l’amélioration
de la performance de la PME. Chapellier (1997) a montré dans ses recherches que le type de
formation du dirigeant influence significativement la nature des pratiques du contrôle de
gestion mis en place au sein des entreprises. Si le profil du dirigeant impacte les pratiques de
gestion de la structure, sans nul doute, ce dernier aurait une influence sur la performance

26
organisationnelle de la PME. Partant de la théorie des échelons supérieurs développée par

Hambrick et Mason (1984) et synthétisée récemment par Hambrick (2007), les auteurs
comme Niyungeko,1993 ; Ratsinbazafy,2005), ont montré l’influence des caractéristiques
sociodémographiques du dirigeant sur la performance des entreprises. Pour les tenants de
cette théorie (Hambrick et Fukutomi, 1991 ; Suehiro, 2004), les caractéristiques
sociodémographiques du dirigeant sont susceptibles d’influencer la performance de
l’entreprise. Ils mentionnent plus précisément que l’âge de l’équipe dirigeante, son expérience
fonctionnelle et ses origines comme ayant un lien explicite avec la croissance de l’entreprise.
Par exemple, une forte expérience des dirigeants aurait une influence positive sur la
croissance, car, leur permettant de prendre des décisions en adéquation avec les évolutions du
marché. Kor (2003) confirme que l’expérience des dirigeants influence leur capacité à repérer,
à saisir ou à concevoir des opportunités stratégiques de croissance. Ngotta et Becho (2012), en
incorporant les variables de contrôle telles que le niveau d’étude et le niveau d’expérience du
manager dans son étude sur climat des affaires et la performance des entreprises ivoiriennes.
Pour Mignon (2001), l’expérience, la formation ainsi que l’âge du dirigeant vont définir ses
qualités managériales et la capacité d’insuffler une évolution à l’entreprise. L’étude de
Chouchane, Boudabouss et Louati (2017) auprès de 270 entreprises tunisiennes admet que la
formation des salariés contribue à une meilleure performance organisationnelle de
l’entreprise. D’où l’existence d’un lien de causalité entre la formation et la performance
organisationnelle. De même, il est noté que plus la formation académique est poussée plus le
dirigeant serait enclin dans l’adoption de mesure de performance basées sur des stratégies de
croissances soutenues St-Pierre et Cadieux (2011) ; Lee et Tsang (2001). La relation entre
l’expérience antérieure du dirigeant et la performance de l’entreprise est étudiée par certains
auteurs comme Storey et al. (1989) suivi de ceux de Ratsimbazafy (2005) et de Boukar
(2009). Ces derniers ont confirmé dans leurs études empiriques que l’expérience antérieure du
dirigeant influence positivement la performance de la PME. La recherche de Mamboundou
(2003) sur la relation entre le profil du dirigeant et la performance des PME africaines montre
qu’en plus des diplômes, le plus important est l’expérience professionnelle et la nature de la
formation, ce qui est toute la source des compétences du dirigeant, compte tenu de la
personnalité des dirigeants des petites et moyennes entreprises, se reflète dans leur
performance organisationnelle. Ces auteurs expliquent que l'expérience précédente dans
l'industrie a un rôle primordial sur la réussite des entreprises (Tsonga, 2008). À mesure que
l'entreprise vieillit, l'âge du fondateur affectera également les performances de l'entreprise.

27
Pour Lorrain (1995), le taux de réussite d'une entreprise est lié au haut niveau de formation
des managers. L'expérience accumulée dans les travaux antérieurs peut avoir un impact
indirect sur la performance de l’entreprise. Une étude réalisée par Smith "The Impact of CEO
Education, Experience, and Expertise on Firm Performance: Evidence from an Emerging
Market" (2010) a examiné le lien entre l'expérience professionnelle du dirigeant et la
performance organisationnelle. Les résultats ont montré une corrélation positive significative
entre l'expérience professionnelle du dirigeant et la performance de l'entreprise. Jones et al.
(2012) ont mené une étude sur l'impact de la formation du dirigeant sur la performance
organisationnelle, "CEO Leadership Styles and Firm Performance : An Empirical Analysis in
a Transition Economy Context" (2012). Leurs résultats ont souligné l'importance de la
formation et du développement des compétences du dirigeant pour améliorer la performance
de l'organisation. Une autre étude menée par Johnson, "The Effect of CEO Education on Firm
Performance in the Context of an Emerging Economy" (2015) s'est intéressée à l'influence de
l'éducation du dirigeant sur la performance de l'entreprise. Les résultats ont indiqué que les
dirigeants ayant un niveau d'éducation plus élevé étaient plus susceptibles d'atteindre de
meilleures performances organisationnelles. Chen et al. (2017) ont examiné le lien entre les
compétences spécifiques du dirigeant et la performance de l'entreprise dans leur recherche sur
"CEO Specific Human Capital and Corporate Innovation". Leurs résultats ont montré que
certaines compétences, telles que la prise de décision stratégique et la gestion des ressources
humaines, étaient fortement associées à de meilleures performances organisationnelles.
Les conclusions de ces recherches nous amènent à formuler l’hypothèse suivante :
H1 : Les caractéristiques professionnelles du dirigeant influencent positivement la

Cette hypothèse est subdivisée en deux sous hypothèses que sont :
H1a : La formation du dirigeant influence positivement la performance

organisationnelle de la PME Béninoises.
H1b : L’expérience professionnelle du dirigeant est positivement corrélée avec la

performance organisationnelle de la PME Béninoises.

28
2. Synthèse des études empiriques sur le lien entre caractéristiques socioculturelles

Les facteurs socioculturels constituent les plus importants fils conducteurs du comportement
des entrepreneurs (Noguera, 2013). De récentes études reconnaissent de plus en plus
l’influence significative des facteurs socioculturels sur la performance (Kornilaki et Font,
2019 ; Sahut et Benredjem, 2017 ; Dheer, 2016 ; Noguera et al, 2013). La petite entreprise
étant indissociable de la personnalité du dirigeant, alors le contexte culturel qui modèle et
réglemente le comportement, l’aptitude et l’habitude de ce dernier, influence fortement son
comportement et manières de penser, de vivre et d’agir en entreprise. Kamdem (2002, p. 31)
souligne par exemple que le rapport très étroit entre les traditions sociales japonaises et les
pratiques de management a un impact sur le fonctionnement des entreprises. Sogbossi (2005,
p.41) estime que dans le domaine des organisations, les valeurs propres à une société ne
restent pas sans conséquences sur les pratiques de gestion des dirigeants. Il précise que la
culture d’appartenance d’un individu a une influence considérable sur son mode de vie et son
comportement. Ainsi, la culture du dirigeant va transparaître dans le rôle de leader qu’il joue
dans l’entreprise. Le succès de son entreprise dépend largement du réseau et de la
communauté lui fournissant une clientèle et une main-d’œuvre (Nicholls, 2013). Au-delà de
l’influence de l’appartenance communautaire dans l’émergence de l’entreprise, certains
auteurs s’attachent à rechercher l’influence des caractéristiques ayant trait à l’identité
socioculturelle telles que l’ethnie et la religion (sur le développement de l’entreprise. Ainsi,
Mingistae (2001) a montré en Ethiopie que les entrepreneurs indigènes et les minorités
ethniques ont plus de chance de réussir que les autres. Goedhuys et Sleuwaegen (2010) dans
une étude sur les minorités africaines, trouvent que les entrepreneurs d'origine asiatique
montrent une performance supérieure en raison des avantages des réseaux minoritaires qui les
aident à avoir les informations et ressources nécessaires pour faire les affaires. Contrairement
à Tsambou et NdokangEsone (2017), Noland (2007) et Boukar (2009) ont montré que
l’affiliation religieuse semble reliée positivement à la croissance. L’appartenance à une
famille d’entrepreneur a aussi été identifiée dans la littérature comme influençant le
dynamisme entrepreneurial. Boukar (2009) et Julien (2000) constate que la présence d’un
créateur dans la famille du promoteur influence positivement la croissance de l’entreprise.
Boukar (2009) estime que la communauté ethnique peut constituer la majorité des clients des
PE et source de main d’œuvre pour le promoteur. Pour Diakité (2004), la confiance aux vertus

29
extraordinaires ou magiques de ces pratiques entraînerait un fatalisme paralysant la

motivation entrepreneuriale qui se caractérise par la recherche d’opportunité. Un autre fait qui
caractérise les groupes ethniques en Afrique reste l’esprit de solidarité (collectivisme) qui
peut prévaloir entre les membres de chaque groupe. Certains auteurs (Boukar, 2011 ; Diakité,
2004 ; Labazee, 1995) ont montré que la solidarité est un facteur non négligeable, dans la
réussite entrepreneuriale en Afrique.Feudjo et Tchankam (2012) font remarquer que « la
solidarité, l’affinité, l’amitié et l’altruisme constituent les principaux ingrédients du
développement des affaires, notamment par un accès privilégié aux ressources spécifiques ».
Le développement de l’entreprise n’est pas possible sans son dirigeant. Celle-ci étant le
prolongement de sa personnalité (St-pierre et al., 2005). Ses caractéristiques individuelles
sont susceptibles d’influencer le dynamisme de son entreprise. Dans la littérature, le
dynamisme des entreprises dépend des caractéristiques du dirigeant telles que son âge
(DjoutsaWamba et al, 2017 ; Janssen et al, 2006 ; ST-Pierre et al, 2005) son niveau de
formation (Moati et al., 2006 ; Colombo et Grilli, 2010), son genre (Robb et Watson, 2012 ;
Douglas, 2013). Les promoteurs plus âgés ont plus de possibilité de développer leur entreprise
à travers des réseaux plus solides, leurs expériences et leur capacité à lever plus facilement
des fonds et des capitaux (Fasch et al. 2005). Mais, DjoutsaWamba et al (2017) fera
remarquer qu’un dirigeant plus âgé est en principe moins intéressé par l’innovation étant
plutôt attaché à un certain statu quo organisationnel. En ce qui concerne le sexe, les femmes
seraient plus limitées dans le développement de leur projet. Aussi, les femmes auraient-elles
moins d’occasions de vivre des expériences pertinentes, disposeraient de moins de réseaux de
soutien et auraient plus de difficultés à réunir des ressources (St-Pierre et al, 2005).
Contrairement Sylla (2013) et Boukar (2009) ont prouvé que le développement de la PE est
positivement relié au genre masculin. Il faut noter aussi que la responsabilité familiale des
dirigeants a été mis en exergue dans la littérature en effet, les dirigeants des TPE qui
réussissent mieux sont ceux qui ont plus de grande responsabilité familiale (plus d’enfants à
charge) (Rivet, 2007). Sogbossi (2009) l’explique par les charges financières liées au niveau
de responsabilité du dirigeant. D’autres études (Cornet et Constantinidis, 2004 ; Capelleras et
Rabetino, 2008) ont prouvé que le sexe n’impacte pas le dynamisme de la petite entreprise.
Quant au niveau d’étude, l’éducation améliore les compétences et les aptitudes des individus.
Ainsi des études ont montré qu’elle facilite aussi l’accès à la connaissance, au capital, de
même qu’elle facilite le recrutement de personnel qualifié nécessaire pour stimuler le
développement de l’entreprise (Julien, 2000 ; Brown, 2005 ; Habhab- Rave, 2007 ; Hansen,

30
2011). Une autre caractéristique du dirigeant étudiée dans la littérature est sa situation
familiale. Dans son étude sur les TPE saines et les TPE en difficultés, Rivet (2007) a abouti au
constat que les dirigeants des TPE qui réussissent mieux sont ceux qui ont plus de plus grande
responsabilité familiale (plus d’enfants à charge). La situation familiale concerne
essentiellement la situation de marié ou non du promoteur et les charges supportées. Cette
responsabilité induit au niveau du promoteur une plus forte motivation pour la croissance de
ses activités. Cette réalité s’explique par les charges financières liées au niveau de
responsabilité du dirigeant (Sogbossi, 2009).
Ceci nous conduit à formuler l’hypothèse suivante :
H2 : Les caractéristiques socioculturelles ont une influence significative sur la

Cette hypothèse est subdivisée en deux sous hypothèses que sont :
H2a : Le sexe a une influence négative sur la performance organisationnelle des PME
Béninoises.
H2b : L’ethnie est positivement corrélée avec la performance organisationnelle des PME
Béninoises.
H2c : Les pratiques occultes influences négativement la performance organisationnelle

des PME Béninoises.
3. Synthèse des études empiriques sur le lien entre caractéristiques psychologiques

Il existe dans la littérature une multitude de facteurs psychologiques du dirigeant de PME tels
que le désir de pouvoir (McClelland et Burnham, 1976), l’anxiété, l’amabilité ou l’agréabilité
(Barrick et al., 2003 ; Zhao et Seibert, 2006), l’attitude face au changement (Julien et
Marchesnay, 1996), l’esprit d’innovation (Laufer, 1975 ; Miles et Snow, 1978), la motivation
(Courault, 2013), l’attitude face au risque (Weber et al., 2003) et les valeurs personnelles
(Schwartz, 2006 ; Bayad et al., 2006). Selon Lorrain et al., (1994), la motivation, l’attitude
face au risque et les valeurs du dirigeant sont des facteurs psychologiques les plus pertinents
qui influencent la croissance et le développement des entreprises (Menzies et al., 2002). Les

31
recherches sur le lien entre les caractéristiques psychologiques du dirigeant et la performance

de son entreprise trouvent leur source dans des études antérieures menées par Herron et
Robinson (1993) portant sur les « traits » qui permettraient de différencier les entrepreneurs
des autres groupes professionnels. Ces recherches ont démontré qu’une des caractéristiques
principales du comportement entrepreneurial réside dans le besoin d’accomplissement, c’est-
à-dire le besoin d’exceller et de réaliser un certain but dans un objectif d’accomplissement
personnel (McClelland, 1961). Dans le même sens, Murray et al. (1995) ont constaté que les
dirigeants d’une entreprise en phase de croissance ont un besoin de réalisation similaire à
celui des managers de grandes entreprises qu’à celui des créateurs d’entreprises. Selon Poon
et al. (2006), les individus qui ont un désir d’accomplissement peuvent être davantage
susceptibles d’exploiter les opportunités entrepreneuriales, que ceux qui ont un faible désir
d’accomplissement. Toutefois, Miller et Toulouse (1986) n’observent aucun lien entre le
besoin de réalisation du dirigeant et la performance des entreprises, cette dernière étant
mesurée sous la forme de la croissance des ventes ou des revenus nets. Ainsi, nous formulons
donc l’hypothèse suivante :
H3a : Le besoin d’accomplissement personnel du dirigeant influence positivement la

La détermination du dirigeant désigne la volonté de prendre des risques et d’être proactif, et

indique l’engagement à la croissance (McCelland, 1961 ; Morris et Sexton, 1996). Selon
Volle (1995), le risque consiste en la perception d’une incertitude relative aux conséquences
potentiellement négatives associées à une alternative de choix. Dans un contexte
organisationnel, le lien entre tolérance au risque et performance a déjà été étudié. Les résultats
montrent un lien positif (Aaby et Slater, 1989) même si toutes les études ayant postulé ce lien
ne sont pas concluantes (Halikias et Panayotopoulou, 2003). En effet, la performance, qu’elle
soit mesurée de manière objective ou subjective, est nécessairement médiatisée par des choix
ou des comportements des dirigeants, et pas directement par leur personnalité. Selon les
études de cas de seize micro-entreprises de Perren (2000), la prédisposition à prendre des
risques est un facteur déterminant de la volonté du propriétaire exploitant d’obtenir les
ressources matérielles, financières et incorporelles nécessaires à la croissance de l’entreprise
pour dépasser le stade de micro-entreprise. Au regard de tout ceci, nous émettons l’hypothèse
suivante :

32
H3b : L’aversion au risque du dirigeant influence positivement la performance

organisationnelle des PME Béninoises.
Les dirigeants ont une grande part de responsabilité personnelle pour la réussite et la
croissance de leur entreprise. En effet, les dirigeants qui ont un faible équilibre émotionnel ont
beaucoup de difficultés à effectuer avec succès le rôle de manager. Les résultats des études
menées par Barrick et al. (2001) indiquent que la stabilité émotionnelle est constamment et
positivement liée à la performance au travail dans toutes les professions. Des niveaux élevés
d’anxiété, de dépression et les humeurs négatives comme la colère, l’hostilité et la dépression
sont susceptibles d’influencer sa capacité de prise des décisions et, par ricochet, de diriger
efficacement et d’influencer les autres. Juge et al. (2002) dans leurs analyses montrent que la
stabilité émotionnelle est liée positivement à l’émergence du leadership et à son efficacité.
Pour Costa et McCrae (1992), les dirigeants qui ont une forte stabilité émotionnelle sont plus
susceptibles de faire face aux problèmes et au stress élevé par la pensée positive et l’action
directe. Ils se comportent d’une manière calme et confiante, et se concentrent sur les tâches à
accomplir, même sous le stress, et sont donc mieux placés pour assurer la croissance de
l’entreprise. C’est tout ceci qui nous pousse à émettre l’hypothèse suivante :
H3c : L’équilibre émotionnel du dirigeant influence positivement la performance des

PME Béninoises
Au regard de ces hypothèses, nous présentons le modèle de recherche comme suit :
Figure 2 : Modèle théorique de recherche
Caractéristiques professionnelles du
profil du dirigeant :
► Formation
► Expérience professionnelle
Caractéristiques socioculturelles du
profil du dirigeant : Performance
► Sexe
► Ethnie Organisationnelle
► Pratiques occultes des PME
Caractéristiques psychologiques du profil

du dirigeant :
► Besoin d’accomplissement
Réalisé►
parAversion
AGOUNDO au risque
Aubélaine Olivia C.T.
► Equilibre émotionnelle 33
Source : Réalisé par nos soins à partir de la littérature
CHAPITRE2 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE

34
CHAPITRE II : MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE
Il s’agira dans de ce chapitre de préciser le positionnement épistémologique, la démarche et la

méthodologie mises en œuvre dans le cadre de la réalisation de notre travail. L’objectif est de
permettre à notre lecteur d’appréhender notre projet de connaissance, sa cohérence avec la
démarche et la méthodologie mises en œuvre, et de proposer des critères d’évaluation de notre
travail de recherche. Dans la première section nous présenterons notre posture
épistémologique ainsi que les méthodes et outils de collecte des données et dans la deuxième
section les modalités concrètes de la collecte et la démarche d’analyse des données.
Section 1 : Positionnement épistémologique, méthode et outils de collecte des données
Cette session présente dans un premier temps notre posture épistémologique et dans un
second temps les méthodes et outils de collecte des données
1. Positionnement épistémologique de la recherche
L’une des finalité d’un travail de recherche est la production de la connaissance (Baumard et
Ibert, 1999). Cette finalité amène le chercheur à s’interroger sur plusieurs aspects. Qu’est-ce
que la connaissance ? Quel type de relation entre le chercheur et le terrain sous-tend-elle ?
Quels sont les critères que la communauté scientifique peut utiliser au regard des réponses
apportées sur les deux questions précédentes ? Ces trois questions sont abordées dans
l’épistémologie. Le terme d’« épistémologie » vient du grec épistémè (connaissance, science)
et de logos (« discours sur » mais aussi « logique de »). Elle « étudie de manière critique la
méthode scientifique, les formes logiques et modes d’inférence utilisés en science, de même
que les principes, concepts fondamentaux, théories et résultats des diverses sciences, et ce,

35
afin de déterminer leur origine logique, leur valeur et leur portée objective ». Selon Piaget
(1967), l’épistémologie est définie “ comme l’étude de la constitution des connaissances
valables”. Pour Cohen (1996), l’épistémologie correspond à un simple retour critique de la
connaissance sur elle-même, sur son objet, sur ses conditions de formation et de légitimité ;
elle est définie comme la philosophie de connaissance, la théorie des sciences ou encore
comme la théorie de la connaissance. L’épistémologie est traversée dans chaque champ
scientifique par des paradigmes différents (Baumard et Ibert, 1999). Un paradigme exprime
l’ensemble des croyances « partagées par des communautés de chercheurs » sur ce qu’est la
connaissance. Il fournit en outre les « justifications qui permettent à des croyances
particulières d’obtenir le statut de connaissances sur le monde réel » (Rouleau, 2006). Tout
travail de recherche s’inscrit dans un ensemble de croyances. Leur explicitation est donc
incontournable pour permettre une évaluation des résultats d’une recherche par la
communauté scientifique du domaine (Wacheux, 1996, 2005). En science de gestion, nous
avons généralement trois principaux paradigmes épistémologiques à savoir : le positivisme, le
constructivisme et l’interprétativisme. Les auteurs comme Girod-Séville et Perret (2003) sont
parvenu à différencier chaque chercheur selon son positionnement. Selon ces auteurs, le
chercheur positiviste a pour ambition d’expliquer la réalité, le constructiviste est celui qui la
construit et l’interprétativiste celui qui a l’intention de la comprendre.
Le tableau ci-après présente une synthèse des trois positionnements définis par Girod-Séville
et Perret (1999) suivant les croyances liées à la nature de la connaissance, au mode de la
relation entre le chercheur et les acteurs au cours du processus de production de la
connaissance et des critères de validité de la connaissance produite.
Tableau4 : Synthèse des trois principales postures épistémologiques
Positivisme Interprétativisme Constructivisme

Nature de la réalité La réalité est une La réalité est La réalité est : -
(Ontologie). donnée objective perçue : interprétée Construction de
indépendante des par des sujets sujets connaissants
sujets qui observent.. connaissants. qui expérimentent le
monde ;
- Co-construction de
sujets en interaction
Relation chercheur Indépendance : Empathie : Interaction :

36
objet de la recherche Le chercheur

(épistémologie). Le chercheur n’agit interprète ce que les Le chercheur co-
pas sur la réalité acteurs disent ou construit des
observée. font et qui, eux- interprétations et ou
mêmes, interprètent des projets avec les
l’objet de la acteurs.
recherche.
Projet de Décrire, expliquer, Comprendre : Construire :
connaissance confirmer : Fondé sur la Fondé sur la
Processus de Fondé sur la compréhension conception d’un
construction des découverte de empathique des phénomène /projet
connaissances. régularités et représentations
causalités. d’acteurs.
Critère de validité. Vérifiabilité, Caractère Représentativité

Confirmabilité, idiographique ; Pertinence.
Réfutabilité. Caractère
empathique.
Source : adapté d’après Girod-Séville et Perret (1999) et M’Bengué et al., (2005)
Après une présentation des différentes postures épistémologique qui s’offre à nous, il nous
semble normal de pouvoir disposer d’arguments justificatifs du choix de la posture.
2. Choix et justificatif de la posture
La posture positiviste est une approche épistémologique largement utilisée en sciences

sociales, y compris dans les études liées au profil du dirigeant et à la performance
organisationnelle. Cette approche repose sur l'idée que la réalité peut être objectivement
mesurée et comprise à travers l'observation et la collecte de données empiriques. Dans le
contexte de notre étude, le choix de la posture positiviste se justifie par plusieurs raisons :
► Le statut du chercheur que nous défendons est celui qui va chercher à analyser l’influence
du profil des dirigeants des PME béninoises sur la performance organisationnelle de ces
entreprises. En tant que chercheur, nous n’influençons pas ce choix, c’est-à-dire que nous ne

37
faisons pas partie de la réalité représentée par la relation entre le profil du dirigeant d’une
PME et sa performance organisationnelle.
► Dans le cadre de cette étude nous ne nous intéressons pas aux significations que les acteurs
eux-mêmes donnent de la relation entre les variables. Il n’est pas question de se limiter à une
série d’expériences contextualisées. De même, nous rejetons pleinement l’idée que la
connaissance produite est dépendante des schémas personnels de perception du chercheur
(Morgan et Smircich, 1980). Notre cognition en tant que chercheur n’influence pas la collecte
et le processus d’analyse des données (Thorpe, 2014).
► Les acteurs en présence sont traités comme des objets autonomes indépendants les uns des
autres et dont le comportement est déterminé par les lois suprêmes de la nature (Avenier et
Thomas, 2015).
► Notre logique vise à découvrir la vérité en utilisant les méthodes les plus objectives
possible, Cela nous renvoie vers l’idée de collecter et traiter des données indépendantes de
notre intervention.
► La réalité humaine est plus complexe et les caractéristiques professionnelles,

socioculturelles et psychologiques des dirigeants des PME en général n’en est pas moins.
Ceux-ci évoluent dans un environnement aux multiples jeux de pouvoir entre les acteurs.
En résumé, le choix de la posture positiviste dans notre étude sur le lien entre le profil du
dirigeant et la performance organisationnelle se justifie par notre volonté de rechercher des
connaissances objectives, valides et fiables. Cette approche nous permet de tirer des
conclusions basées sur des preuves empiriques solides et de contribuer au corpus de
connaissances existant dans ce domaine.
Après avoir choisis l’approche épistémologie positiviste, il convient maintenant d’identifier la

méthodologie qui sera adoptée dans le traitement des données.
3. Approche et démarche méthodologique de la recherche
Les courants positivistes préconisent deux principes méthodologiques. Le premier est le

principe cartésien de division ou décomposition analytique « en autant de parcelles qu'il se
pourrait pour mieux résoudre [chacune des difficultés] », et de « réduction du problème à sa
plus simple expression » Gavard-Perret et al. (2008 ; p22). La mise en œuvre de ce principe

38
suppose que le réel connaissable soit décomposable en parties, et que ces parties soient
également connaissables. Le second principe méthodologique privilégié est parfaitement
adapté à l'hypothèse causaliste de détermination naturelle. Il s'agit du principe de raison
suffisante (Leibniz, 1710), selon lequel « rien n'arrive jamais sans qu'il y ait une cause ou du
moins une raison déterminante ». Avec l’approche hypothético déductive, lorsque le
chercheur a défini son objet de recherche, il doit préciser la démarche choisie selon les
objectifs qu’il se donne (explorer, vérifier, maîtriser, etc.). Deux démarches classiques sont
utilisables, selon la nature de ces objectifs : l’induction et la déduction. Toutefois, l’induction
pure n’est pas considérée comme acceptable dans les canons de la science (Chalmers, 1982,
1987). Selon l’unicité ou la pluralité des objectifs poursuivis et selon la phase du processus,
induction et déduction peuvent alterner (Evrard et al, 1997).
Le positionnement conditionne également le mode d’investigation de la recherche. Il existe

trois (03) modes d’investigations pour produire la connaissance. Il s’agit de l’approche
qualitative, de l’approche quantitative et de l’approche mixte. Gavard-Perret et al. (2012 ;
p48) stipulent que : « Dans une recherche conduite dans un cadre positiviste ou post-
positiviste, il est souvent utile de recourir à des techniques qualitatives en amont d’une
méthode quantitative ou, plus rarement, en aval de cette dernière ».
Par exemple, pour construire une échelle de mesure, le chercheur a préalablement besoin de
passer par une phase de collecte qualitative pour pouvoir comprendre ce que le concept à
mesurer recouvre exactement, et pour recueillir le langage véritablement utilisé par les sujets
à propos de ce concept. Dans le second cas, il fait suivre une phase d'enquête par
questionnaire, traité à l'aide d'analyses quantitatives, par une étape de collecte qualitative, par
exemple à l'aide d'entretiens en profondeur, afin de comprendre plus finement le sens de
certaines réponses obtenues dans les questionnaires, et d'affiner ainsi ses connaissances pour
mieux cerner certains mécanismes propres aux sujets concernés.
Pour Thietart et al (2014), la diversité des méthodes et approches (entre autres de nature plus
qualitative ou quantitative) permet de confronter les résultats de plusieurs méthodes ou
approches pour analyser un même phénomène, vu que chaque méthode ou approche à ses
propres forces et faiblesses. De plus, ils soutiennent que ces démarches inductives et
déductives, qualitatives et quantitatives, ne s’opposent pas et se complètent même le plus
souvent. Pour conclure, ils affirment que la convergence des résultats lorsqu’on utilise
plusieurs méthodes donne plus de force aux conclusions que l’on peut en tirer.

39
Fort de ces propos, nous adoptons dans le cadre de cette recherche une double approche
méthodologique, qualitative et quantitative (approche mixte). Une étude qualitative
exploratoire par guide d’entretien et une étude quantitative confirmatoire par questionnaire.
Ensuite la démarche hypothético-déductive est celle qui sera utilisé conformément à notre
posture épistémologique.
Tableau 3 : Synthèse des étapes d’une démarche hypothético-déductive
Dans l’approche
hypothético-déductive
1-Choix de l’objet
2-Revue de littérature
3-Construire un cadre théorique
4-Déduire des hypothèses
5-Opérationnaliser les concepts
6-Construire un plan de recherche
7-Choisir un échantillon, collecter
des données et les coder
8-Tester les hypothèses
9-Conséquences théoriques et pratiques
des résultats obtenus
Source : Adapter de Thiétart & al (1999)
Section 2 : Opérationnalisation des variables et dispositif de recherche
Toute recherche vise essentiellement des objectifs, lesquels sont déterminés après que le
problème de recherche ait été défini. Cette section opérationnalise les variables d’étude puis
présente les outils et techniques de collectes et d’analyses des données
1. Opérationnalisation des variables
L'opérationnalisation des concepts transforme une hypothèse théorique en une hypothèse

empirique. Opérationnaliser des concepts revient à spécifier les indicateurs empiriques qui
représentent les concepts théoriques. Bien que les concepts théoriques soient parfois vagues,
leurs indicateurs empiriques doivent être précis et spécifiques (Gavard-Perret et al., 2008). De

40
ce fait, plusieurs indicateurs ou variables peuvent être nécessaires pour opérationnaliser un

concept.
Ce paragraphe vise à définir les variables de l’étude, à identifier les indicateurs

caractéristiques des différentes variables puis à classifier ces indicateurs. Mais avant, le
tableau Error: Reference source not found présente les variables d’analyse.
Tableau 4 : Classification des variables de l’analyse
Hypothèses Variables explicatives Variable à expliquer

H1a La formation
H1b L’Expérience professionnelle
H2a Sexe Performance
H2b Ethnie Organisationnelle de la PME
H2c Pratique occulte
H3a Besoin d’accomplissement
H3b Aversion au risque
H3c Equilibre émotionnelle
Chacune des variables mentionnées plus haut proviennent d’échelles qui elles-mêmes sont
fondées sur des outils présents dans la littérature, des adaptations ou bien des combinaisons de
ceux-ci. Dans ce mémoire, nos variables indépendantes ont un effet direct sur notre variable
dépendante. Afin de bien mener l’enquête par questionnaire, il est pertinent de mesurer des
variables du modèle de recherche d’une manière valide et fiable. De toutes les catégories
d’échelles existantes, les échelles d’intervalle sont privilégiées. Car elles offrent la possibilité
d’effectuer des traitements statistiques tels que les calculs de moyenne, d’écart type, d’analyse
factorielle exploratoire et d’analyse de covariance. D’après Evrard, et al., (2009), « l’échelle
de Likert est sans doute l’une des plus connues dans les études d’opinion ». Le format des
échelles utilisées est de type Likert à 5 points avec un point neutre situé au milieu dans le but
de faciliter la tâche des répondants.
Le tableau suivant résume la manière dont les variables de notre étude ont été
opérationnalisées

41
Tableau 7 : L’opérationnalisation des variables de l’étude
Dimensions Items Sources Echelle

de
mesure
Caractéristiques Type de formation -Science technique Aveni(1990) Nominale
professionnelles -Science juridique Bertrand et
-Science économiques et de Schoar(2003)
gestion
-Autres types de formations
Formation Niveau de formation -Non scolarisé Colot (2006) Ordinale
-Inférieur au Bac Capiez (1990)
-Bac à Licence Leckane Donfack, T.
-Master et plus R, α Sekadjie(2021)
Expérience Expérience dans le secteur Nombre d’années dans le secteur Rauch et Frese (2000) Continue
professionnelle d’activité d’activité
Expérience à la direction Nombre d’années à la direction

Sexe Homme 1 Ngotta et Becho Nominale
Femme 0 (2012) binaire
Ethnie Si étranger 1 Nominale
Si fon 2
Si dialec te du nord 3
Caractéristiques Si autres dialectes 4
socioculturelle Pratique occultes Si recours aux pratiques 1 Eriola (2020) Nominale
Si non 0 Binaire
Caractéristiques Besoin J’aime développer des Intervalle à cinq niveaux (En total Bassife Ouatara Echelle
psychologique d’accomplissement connaissances dans tout ce désaccord, en désaccord Pas de Likert
que je fais d’accord Neutre D’accord ,
J’aime saisir toutes les entièrement d’accord)
opportunités

42
J’aime exceller dans mes

activités
Je n’hésite pas à prendre

des décisions
Aversion à la prise J’aime minimiser mon Intervalle à cinq niveaux (En total Echelle
de risque niveau de risque désaccord, en désaccord, Pas de Likert
Je n’ai pas peur de prendre d’accord, Neutre, D’accord ,
des initiatives entièrement d’accord)
J’aime les activités risquées
Equilibre Je suis souvent anxieux Intervalle à cinq niveaux (En total
émotionnel dans mes activités désaccord, en désaccord, Pas
Je suis rapidement stressée d’accord, Neutre, D’accord ,
face à une situation entièrement d’accord)
Je suis souvent en colère
face à un problème
Performance Performance au Mes employées réalisent 1 Si Oui et 0 si Non Binaire
Organisationnelle travail parfaitement les taches qui
leurs sont assignées
Mes employés ont une
bonne connaissance du
travail à réaliser
Mes employés travaillent
avec précision, planifient,
organisent et prennent des
décisions pour résoudre des
problèmes
Performance Mes employés s’engagent 1 Si Oui et 0 si Non Binaire
contextuelle volontairement dans les
taches et activités qui ne

43
leurs sont pas assignés

Mes employés s’entraident
et coopèrent
Mes employés sont
proactifs et créatifs
Evolution du Le CA a connu 1 Si Oui et 0 si Non Eriola (2020) Binaire
chiffre d’affaire d’augmentation

44
2. Dispositif de recherche
Ce point vise à décrire les méthodes et outils de collecte et d’analyse des données.
2.1. Outils de collecte de données
Dans l’optique d’une double approche méthodologique, qualitative et quantitative (approche

mixte) nous optons pour un processus de recherche à deux dimensions : une dimension
théorique et une dimension empirique. La première nous amène à consulter des documents
relatifs aux concepts de performance organisationnelle et, de profil du dirigeant de PME.
Autrement dit, cette phase consiste à étudier l’ensemble des articles et thèses relatifs aux
sujets de notre étude. La deuxième dimension (dimension empirique) consiste en une phase
exploratoire et une étude approfondie. Cette dernière dimension se matérialise par des
enquêtes, des entretiens et entrevues réalisés avec des responsables d’entreprise et
conformément à notre sujet.
2.1.1. L’observation
OGIEN (2008) affirme que : « l’observation physique permet d’examiner un processus ou la

façon dont une procédure est exécutée par une personne. Deux formes d’observation peuvent
être distinguées en fonction du point de vue du chercheur par rapport aux sujets observés
(Jorgensen, 1989). Soit le chercheur adopte un point de vue interne et son approche relève de
l’observation participante, soit il conserve un point de vue externe et il s’agit d’une
observation non participante. Selon notre posture épistémologique, nous avons optés pour
l’observation non participante
2.1.2. La recherche documentaire
Elle consiste à compiler des informations ou des données secondaires aussi bien qualitatives
que quantitatives à partir des sources appropriées. Elle a été possible grâce à la collecte
d’ouvrages d’articles de journaux, de revue, de mémoire, des thèses, de rapports officiels
publiés et grâce à la consultation de sites web. La recherche documentaire nous a été d’une
grande utilité à toutes les étapes de notre travail. Avant d’arriver au choix de notre thème de
recherche, elle nous a permis de nous rassurer que notre thème n’a pas fait beaucoup de

45
l’objet de beaucoup d’études pratiques en contexte Béninois. Notre recherche documentaire

nous a conduit dans les bibliothèques de l’Ecole Doctorale de FASEG, à la Chambre de
Commerce et d’Industrie du Bénin (CCIB), de l’INSAE et bien d’autres en ligne sur
l’internet.
2.1.3. Entretiens directs
Cet outil nous est utile pour une bonne qualité des informations spécifiques recherchées ou
détenues par les personnes ressources et plus précisément les responsables d’entreprise et
conformément à notre sujet auprès des dirigeants. Nous avons choisi une entrevue à questions
ouvertes et fermés.
2.1.4. Questionnaire
Il faut avoir déjà beaucoup appris de choses pour savoir demander ce qu’on ne sait pas
(Thietart, 2007). L'enquête par questionnaire consiste à poser, par écrit, à des sujets une série
de questions relatives à une situation, à leur opinion, à leurs attentes, à leur niveau de
connaissance ou de conscience d'un problème, ou de tout autre point qui intéresse le
chercheur (N’da, 2015). Elle nécessite des réponses écrites. Pour l’élaboration du
questionnaire, on peut opter pour les questions ouvertes ou fermées, ou parfois un mélange
des deux (Evrard et al, 2012). La question ouverte : dans cette optique, la personne interrogée
est libre de répondre dans les propos qu’elle choisit et aussi longtemps qu’elle le désire. La
question fermée : avec ce procédé, la personne interrogée doit faire un choix entre un nombre
limité de réponses préconçues par l’enquêteur. Ce type de question est généralement sollicité
lorsque le type d’information dont on a besoin est formulé avec précision.
2.1.5. Échantillon
Une étude par sondage consiste à interroger un sous ensemble d’une population appelé
échantillon (Jolibert et Jourdan, 2006). La généralisation des résultats issue de cette méthode
est conditionnée par bonne représentativité de cet échantillon. Au regard de cette condition,
nous avons préalablement déterminé notre échantillon. La sélection d’un échantillon qualifiée
de sous ensemble d’une population donnée s’effectue à travers deux principales méthodes qui
sont : les méthodes probabilistes et les méthodes non-probabilistes. La recherche en science

46
de gestion priorisant les méthodes probabilistes, notre choix a été celui de l’échantillonnage
aléatoire stratifié dans le cadre de la présente étude.
L’échantillon aléatoire stratifié, consiste à découper la population en groupes (ou strates) et à

réaliser un échantillon aléatoire au sein de chacun des groupes (Olivier Martin, 2009). On
distingue l’échantillon stratifié proportionnel et l’échantillon stratifié non proportionnel. C’est
le second type qui est utilisé dans notre recherche. Il est utile pour étudier finement des
pratiques peu fréquentes à l’échelle de l’ensemble de la population (Olivier Martin, 2009) ce
qui concorde avec les réalités de notre sujet de recherche.
Tableau 5 : Répartition des enquêtées de l’échantillon par secteur et zone d’activité
Secteur d’activité Industriel Commerciale Service Total

Zone
Cotonou 15 33 27 75
Abomey-Calavi 7 18 25 50
Porto-Novo 5 12 8 25
Total 27 63 60 150
2.2. Outils d’analyse de données
Pour l’analyse des données les traitements sont réalisés à l’aide des logiciels comme Excel, et
SPSS 23 sous Windows. Ces logiciels font partie des programmes les plus largement utilisés
pour l'analyse statistique. Dans le cadre de cette étude, nous allons recourir à trois techniques
d’analyse statistiques les techniques d’analyses uni-variées (mode, médiane, moyenne), des
mesures de dispersion et des études du khi-deux uni-varié. Ensuite, les techniques d’analyse
bi-variées (l’analyse de tableaux croisés, l’analyse de la variance à un seul facteur, les
analyses de la covariance, de la corrélation et de la régression linéaire simple) et enfin les
techniques d’analyse multi-variées. Elles exigent la manipulation de deux ou plusieurs
variables. On y retrouve la régression linéaire multiple.
2.2.1. Les modèles de mesure
La validité des échelles de mesure est une étape importante dans le processus de construction
de toute recherche. Elle permet de vérifier la capacité d’une échelle à appréhender le

47
phénomène qu’elle est censée mesurer (Hair et al., 2006). Pour établir cette validité, Churchill
(1979) et Gerbing et Anderson (1998) préconisent d’effectuer deux niveaux d’analyse :
l’analyse factorielle exploratoire (AFE). Et la seconde l’analyse factorielle confirmatoire
(AFC). Ici nous allons exposés l’analyse en composante principale.
2.2.2. L’analyse factorielle exploratoire (AFE) ou (ACP)
L’analyse factorielle exploratoire est effectuée afin d’examiner la structure factorielle et la

cohérence de chaque échelle de mesure. Elle consiste à épurer les échelles de mesure, leur
cohérence intra item (fiabilité de mesure) et inter item. L’analyse en composante principale
(ACP) est la méthode que nous avons retenue pour effectuer l’extraction de nos items.
Toutefois, des précautions doivent être prises avant toutes analyses. Il s'agit de l’évaluation de
la taille de l’échantillon. Comme le suggèrent Jolibert et Jourdan (2006) et Carricano et
Poujol (2009) la taille de l’échantillon ne doit pas être inférieure à 100 individus. Enfin un test
de cohérente est réalisé grâce à l’apha de Cronbach pour purifier les échelles de mesures. Cet
indicateur est significatif s’il est compris entre 0,6 et 0,8. Le coefficient alpha de Cronbach est
la moyenne des coefficients de la méthode split-halt obtenue selon le calcul de toutes les
combinaisons possibles de scission des items (Mc Donald, 1999). Une valeur proche de 1 de
ce coefficient prouve que l’échelle est fiable.
2.2.3. Les analyses par régression
Plusieurs études sont basées sur la réalisation d’une régression. En effet, la régression est une
méthode simple d’analyse qui permet de voir la façon dont une variable est reliée à d’autres
variables. C’est une méthode puissante et flexible d’analyse des relations d’associations entre
une variable métrique dépendante et une ou plusieurs variables indépendantes. Il se forme
ainsi, une équation de régression qui présente la variable à expliquer comme la somme des
variables explicatives affectées de leurs coefficients de régression à laquelle s’ajoute un terme
constant. Dans le cadre de notre étude, la régression linéaire multiple est réalisée pour mettre
en évidence les relations entre les variables du modèle. En ce qui concerne l’analyse de
régression, les résultats obtenus sont évalués sur la base d’indicateurs tels que le R2 (le
coefficient de détermination) pour ce qui est du degré d’explication atteint par le modèle. Le
coefficient de régression β est utilisé pour établir l’équation de régression traduisant des liens
causaux entre les variables.

48
En résumé, les données ont été analysées à l’aide du logiciel SPSS 23 sous Windows.
L’analyse s’est effectuée en deux phases. À la première phase, nous avons effectué une
analyse en composantes principales sur les items de mesure des caractéristiques du profil du
dirigeant et la performance organisationnelle pour déceler les dimensions cachées de ce
concept. À la deuxième phase, des analyses de régression multiple ont été effectuées afin de
tester la validité des hypothèses.
2.3. Spécification du modèle empirique de notre étude
Après la formulation des hypothèses et le choix des différentes variables, il sera question dans
cette partie de présenter le modèle économétrique qui permettra de tester la validité de ces
hypothèses à partir des données recueillies à l’issu de nos enquêtes et des méthodes de
traitement de ces données. Conformément à notre problématique le modèle économétrique se
présente comme suit :
Perf org1¿ γ 1+ α 1 Format + α 2 exp prof
Perf org2¿ γ 2+ β 1 sexe+ β 2 Et h nie+ β 3 pratique occulte

Perf org3¿ γ 3+ μ1 besoin d ' accom+ μ 2 Avers au risque + μ 3 Eq emot
Perf org¿ γ +αCP+ βCSC + μCPsy

Avec :
Perf org=Performance organisationnelle
format=formation
exp prof =Expérience professionnelle
'
besoin d accom=besoin d ' accomplissement
Avers au risque= Aversion au risque
Eq emot =Equilibre émotionel
CP=Caractéristique professionnelle
CSC =Caractéristique socioculturelle
CP sy =Caractéristique psychologique

49
2.4. Condition de vérification et de validation des hypothèses.
Concernant les liens directs, un certain nombre d’indicateurs du modèle structurel de

l’équation structurelle doivent être analysés simultanément. Ces indicateurs permettent de se
prononcer sur la validité ou non des hypothèses. Il s’agit plus précisément de :
Le test de Khi-deux réalisé pour vérifier le lien de dépendance ou non entre les variables de
contrôle et la variable dépendante. La significativité du lien entre les variables est observée
par la p-value. Celle-ci est significative lorsqu’elle a une valeur inférieure au seuil de 0,05.
Enfin, le coefficient de régression β est utilisé. Le signe de ce coefficient permet de
déterminer le sens de la relation. Pour un coefficient dont le signe est positif, il est associé une
influence positive de la variable indépendante sur la variable dépendante et vis-versa.
Toutefois, il doit être conforme au sens attribué dans l’hypothèse. En cas de non-conformité,
l’hypothèse est alors rejetée pour un seuil de significativité supérieur à 5%.

50
CHAPITRE 3 : PRESENTATION DES RESULTATS, NALYSE ET

IMPLICATIONS MANAGERIALES

51
Chapitre 3 : Présentation des résultats, analyse et implications managériale de l’étude.
Ce dernier chapitre est subdivisé en deux sections. La première aborde la présentation des
résultats et leur analyse. La seconde vise à vérifier les hypothèses de recherche afin de
présenter les implications de cette étude.
Section 1 : Présentation et analyse des résultats
Cette section présente les résultats issus de nos investigations et leur analyse. Néanmoins,
nous présentons d’abord les résultats des tests de fiabilité.
1. Test de fiabilité des instruments de mesure des variables relatives indépendantes.
Nous présentons ici le test de fiabilité au niveau des variables indépendantes.
► Besoin d’accomplissement
Le tableau suivant présente les résultats liés au test de fiabilité de l'échelle du besoin
d'accomplissement.
Tableau 6 : Statistique de fiabilité sur Besoin d’accomplissement
Alpha de Cronbach Nombre d'éléments

,911 3
Indice KMO et test de Bartlett
Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité d'échantillonnage. ,717
% Variance totale expliquée 79,293
Test de sphéricité de Bartlett Khi-carré approx. 495,684
Ddl 6
Signification ,000
Source : Réalisé à l’aide de SPSS 23

Le tableau présente les statistiques de fiabilité du besoin d’accomplissement, mesurées à
l’aide de l’alpha de Cronbach. Cette mesure évalue la fiabilité interne de l'échelle en termes
de cohérence des réponses. Dans ce cas, l'alpha de Cronbach est de 0,911, ce qui est considéré

52
comme très élevé. Cela suggère que les éléments de l'échelle sont fortement liés les uns aux
autres, et donc renforce la fiabilité de l'échelle.
L'indice KMO mesure la qualité de l'échantillonnage pour l'analyse factorielle. Dans ce cas,
l'indice est de 0,717, ce qui est généralement considéré comme acceptable. Le test de Bartlett,
qui vérifie si les corrélations entre les variables sont suffisamment grandes pour une analyse
factorielle, est également mentionné mais sans résultats spécifiques. Cette mesure indique la
quantité de variance dans les données qui est expliquée par les facteurs extraits. Ici, 79,293 %
de la variance totale est expliquée, ce qui est généralement considéré comme un pourcentage
élevé. Cela suggère que les facteurs extraits de l'analyse factorielle représentent une part
importante de la variabilité des données. Le test de sphéricité de Bartlett évalue si la matrice
des corrélations inter-variables est une matrice d'identité, ce qui indiquerait une inadéquation
des données pour l'analyse factorielle. Les résultats montrent un khi-carré approximatif de
495,684 avec 6 degrés de liberté et une valeur de signification de 0,000. Une valeur de
signification inférieure à 0,05 indique généralement que les données sont appropriées pour
l'analyse factorielle. En résumé, les résultats de ce tableau indiquent que l'échelle du besoin
d'accomplissement semble être fiable (alpha de Cronbach élevé), les données sont appropriées
pour une analyse factorielle (indice KMO acceptable, test de sphéricité de Bartlett
significatif), et une part importante de la variance totale est expliquée par les facteurs extraits.
► Aversion à la prise de risque
Le tableau suivant présente les résultats liés au test de fiabilité de l'échelle de l’aversion au
risque.
Tableau 7 : Statistique de fiabilité sur l’aversion à la prise de risque

,852 3
Ddl 3
Signification ,000

53
Ce tableau présente les statistiques de fiabilité de l’aversion à la prise de risque, mesurées à

l'aide de l'alpha de Cronbach. L'alpha de Cronbach obtenu est de 0,852. Cette valeur est
supérieure à 0,5, ce qui suggère une fiabilité satisfaisante pour la mesure de l’aversion à la
prise de risque. Le nombre d'items inclus dans la mesure de l’aversion à la prise de risque est
de 3. Cela indique qu'il y a trois éléments ou questions utilisés pour évaluer cette variable
spécifique. Les résultats de l'indice KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) et du test de Bartlett
indiquent une adéquation acceptable des données à une analyse factorielle, avec un indice
KMO de 0,702 et un test de Bartlett significatif. De plus, une proportion de 79,293% de
variance totale expliquée suggère que les facteurs extraits capturent une quantité significative
d'information des données d'origine. Ces résultats soutiennent la pertinence d'utiliser l'analyse
factorielle pour l’aversion à la prise de risque dans cette étude.
► Équilibre émotionnel
Le tableau suivant présente les résultats liés au test de fiabilité de l'échelle de l’équilibre
émotionnel.
Tableau 8 : Statistique de fiabilité sur l’équilibre émotionnel

,828 3
Ddl 3
Signification ,000

Le tableau présente des résultats encourageants liés au test de fiabilité de l’équilibre
émotionnel. L'alpha de Cronbach de 0,828 indique une bonne fiabilité de la mesure, tandis
que l'indice KMO de 0,662 suggère une adéquation modérée des données à l'analyse
factorielle. De plus, le pourcentage élevé de variance totale expliquée (75,693%) et le test de
Bartlett significatif indiquent que l'analyse factorielle peut être une approche appropriée pour
cette échelle.

54
2. Présentation des résultats de l’analyse univariée
Ce point présente les résultats de l’analyse univariée.

Tableau 9 : Tableau croisé Type de formation * Niveau de formation
Niveau de formation
Non Inférieur au Bac à Master et
scolarisé Bac Licence plus Total
Type de Science technique 0 7 30 8 45
formation Science juridique 0 0 13 2 15
Sciences Économiques
0 0 22 12 34
et de Gestion
Autres types de
10 11 11 6 38
formations
Total 10 18 76 28 132
Le tableau croisé présente les effectifs des différents types de formation en fonction du niveau
de formation. Le tableau croisé montre que parmi les dirigeants ayant suivi une formation en
science technique, la majorité (30) a un niveau de formation allant du Bac à la Licence, et 8
ont un niveau de formation de Master et plus. La majorité (13) a un niveau de formation allant
du Bac à la Licence, et 2 ont un niveau de formation de Master et plus.
En résumé, le tableau met en évidence les liens entre le type de formation et le niveau de
formation des étudiants. Il montre la répartition des effectifs dans chaque catégorie, ce qui
permet de visualiser la relation entre les variables. On peut observer des différences dans la
répartition des niveaux de formation en fonction du type de formation. Par exemple, la
formation en science technique est plus fréquente parmi les étudiants ayant un niveau de
formation du Bac à la Licence, tandis que les autres types de formations ont une répartition
plus diversifiée des niveaux de formation.

55
Tableau 10 : Tableau croisé Expérience dans le secteur d'activité * Expérience à la direction
Expérience à la direction
Moins de De 5 à Plus de
5ans 10ans 10ans Total
Expérience dans le secteur Moins de
17 16 18 51
d'activité 5ans
De 5 à 10ans 18 14 13 45
Plus de
11 8 17 36
10ans
Total 46 38 48 132
Le tableau montre que parmi les dirigeants qui ont une expérience dans le secteur d'activité de
moins de 5 ans, il y a 17 individus ayant une expérience à la direction de moins de 5 ans, 16
individus ayant une expérience à la direction de 5 à 10 ans, et 18 individus ayant une
expérience à la direction de plus de 10 ans. Parmi ceux qui ont une expérience dans le secteur
d'activité de 5 à 10 ans, il y a 18 individus ayant une expérience à la direction de moins de 5
ans, 14 individus ayant une expérience à la direction de 5 à 10 ans, et 13 individus ayant une
expérience à la direction de plus de 10 ans. Parmi ceux qui ont une expérience dans le secteur
d'activité de plus de 10 ans, il y a 11 individus ayant une expérience à la direction de moins de
5 ans, 8 individus ayant une expérience à la direction de 5 à 10 ans, et 17 individus ayant une
expérience à la direction de plus de 10 ans.
Tableau 11 : Tableau croisé Sexe * Ethnie * Pratique occulte
Ethnie
Dialectes du Autres
Pratique occulte Étranger Fon Nord dialectes Total
Non Sexe Femme 12 8 9 7 36
Homme 9 14 12 5 40
Total 21 22 21 12 76
Oui Sexe Femme 5 5 5 5 20
Homme 7 13 7 9 36
Total 12 18 12 14 56
Total Sexe Femme 17 13 14 12 56
Homme 16 27 19 14 76
Total 33 40 33 26 132

56
Le tableau croisé montre parmi les individus de sexe féminin, 12 ne pratiquent pas d'activités
occultes et parmi eux, 8 sont d'origine étrangère, 9 sont de l'ethnie Fon, 9 sont des dialectes du
Nord et 7 sont d'autres dialectes. Parmi les individus de sexe masculin, 9 ne pratiquent pas
d'activités occultes et parmi eux, 14 sont d'origine étrangère, 12 sont de l'ethnie Fon, 12 sont
des dialectes du Nord et 5 sont d'autres dialectes. En totalisant les deux sexes, nous avons un
effectif de 21 individus ne pratiquant pas d'activités occultes d'origine étrangère, 22 d'ethnie
Fon, 21 de dialectes du Nord et 12 d'autres dialectes. Parmi les individus de sexe féminin, 5
pratiquent des activités occultes et parmi eux, 5 sont d'origine étrangère, 5 sont de l'ethnie
Fon, 5 sont des dialectes du Nord et 5 sont d'autres dialectes. Parmi les individus de sexe
masculin, 7 pratiquent des activités occultes et parmi eux, 13 sont d'origine étrangère, 7 sont
de l'ethnie Fon, 7 sont des dialectes du Nord et 9 sont d'autres dialectes. En totalisant les deux
sexes, nous avons un effectif de 12 individus pratiquant des activités occultes d'origine
étrangère, 18 d'ethnie Fon, 12 de dialectes du Nord et 14 d'autres dialectes.
Tableau 12 : Statistiques descriptives
Ecart
N Minimum Maximum Moyenne type
J'aime développer des connaissances dans
132 1 5 3,01 1,541
tout ce que je fais
J'aime saisir toutes les opportunités 132 1 5 3,58 1,360
J'aime exceller dans mes activités 132 1 5 2,89 1,249
Je n'hésite pas à prendre des décisions 132 1 5 3,45 1,389
J'aime minimiser mon niveau de risque 132 2 5 3,45 1,065
Je n'ai pas peur de prendre des initiatives 132 3 5 3,69 ,866
J'aime les activités risquées 132 1 5 3,70 1,047
Je suis souvent anxieux dans mes activités 132 1 3 2,16 ,836
Je suis rapidement stressé fasse à une
132 1 4 2,64 ,822
situation
Je suis souvent en colère face à un
132 1 4 2,86 ,963
problème
N valide (liste) 132
En examinant ces statistiques descriptives, on peut constater qu'il existe des variations dans
les préférences et les attitudes des individus pour chaque item. Cela suggère que les individus
ont des niveaux différents d'engagement, de prise de risque, d'anxiété, etc., dans leurs activités

57
professionnelles. Ces informations peuvent être utiles pour comprendre les profils individuels
et les tendances générales dans les attitudes professionnelles des participants.
Tableau 13 : Statistiques descriptives sur performance organisationnelle
Fréquence Fréquence
absolue relative %
Non Oui Non Oui
Performance Mes employés réalisent parfaitement 53 79 40,2 59,8
à la tâche les taches qui leurs sont assignées
Mes employés ont une bonne 45 87 34,1 65,9
connaissance du travail à réaliser
Mes employés travaillent avec 56 76 42,4 57,6
précision, planifient, organisent et
prennent des décisions pour résoudre
des problèmes
Performance Mes employés s'engagent 45 87 34,1 65,9
contextuelle volontairement dans des taches et
activités qui ne leurs sont pas
assignés
Mes employés s'entraident et 40 92 30,3 69,7
coopèrent
Mes employés sont proactifs et 45 87 34,1 65,9
créatifs
Évolution du chiffre d'affaires sur les trois dernières 58 74 43,9 56,1
années
Ces résultats suggèrent une relation entre la performance à la tâche, la performance

contextuelle et l'évolution du chiffre d'affaires. Les employés qui réalisent parfaitement les
tâches assignées, ont une bonne connaissance du travail, travaillent avec précision et prennent
des décisions pour résoudre les problèmes, tout en étant engagés, coopératifs, proactifs et
créatifs, pourraient contribuer positivement à l'évolution du chiffre d'affaires de l'entreprise.
Cependant, il convient de noter que ces observations sont basées sur les réponses des
participants et nécessitent une analyse plus approfondie pour établir des liens de causalité
entre les variables.
3. Présentation des résultats de la régression linéaire
Ce point présente les résultats de la régression linéaire.

58
3.1. Relation entre caractéristiques professionnelles et performance

organisationnelle
Le tableau ci-dessous présente les résultats des tests la qualité du modèle.

Tableau 14 : Tests du rapport de vraisemblance
Critères
d'ajustement
du modèle Tests du rapport de vraisemblance
Log de
vraisemblance
-2 du modèle
Effet réduit Khi-deux ddl Sig.
Constante 39,329 12,785 1 ,042
Formation 35,700 12,157 1 ,002
Expérience
38,184 12,641 1 ,004
professionnelle
Les résultats du test du rapport de vraisemblance indiquent qu'il existe une relation
significative entre les caractéristiques professionnelles et la performance organisationnelle.
Les variables "Formation" et "Expérience professionnelle" sont statistiquement significatives.
Tableau 15 : Estimations des paramètres
Intervalle de confiance à 95
% pour Exp(B)
Performance Erreur Borne Borne
organisationnelle B standard Wald ddl Sig. Exp(B) inférieure supérieure
0 Constante 3,51
1,832 ,977 1 ,061
2
Formation ,104 ,262 ,158 1 ,003 ,901 ,539 1,505
Expérience 2,56
,413 ,258 1 ,005 1,511 ,911 2,506
professionnelle 0
Concernant la variable "Formation", le coefficient B de 0,104 avec une erreur standard de

0,262 suggère une relation positive, bien que non très forte, avec la performance
organisationnelle. L'interprétation de l'indice Exp(B) de 0,901 indique que, pour une unité
d'augmentation dans la variable "Formation", la performance organisationnelle a tendance à

59
diminuer de 9,9%. Cependant, l'intervalle de confiance à 95% pour Exp(B) (0,539 à 1,505)
montre une certaine incertitude quant à l'ampleur de l'effet.
En ce qui concerne la variable "Expérience professionnelle", le coefficient B de 0,413 avec

une erreur standard de 0,258 suggère une relation positive et significative avec la performance
organisationnelle. L'indice Exp(B) de 1,511 indique que, pour une unité d'augmentation dans
la variable "Expérience professionnelle", la performance organisationnelle a tendance à
augmenter de 51,1%. L'intervalle de confiance à 95% pour Exp(B) (0,911 à 2,506) montre
une certaine variabilité dans l'ampleur de l'effet, mais il reste significatif.
3.2. Relation entre caractéristiques socioculturelles et performance

organisationnelle

Tests du rapport de
Critères d'ajustement du modèle vraisemblance
Log de vraisemblance -2 du modèle
Effet réduit Khi-deux ddl Sig.
Constante 57,697 9,370 1 ,066
Sexe 54,901 9,574 1 ,009
Ethnie 54,418 9,092 1 ,002
Pratique occulte 54,493 9,166 1 ,003
significative entre les caractéristiques socioculturelles et la performance organisationnelle.
Les variables "Sexe", "Ethnie" et "Pratique occulte" sont toutes statistiquement significatives.
Intervalle de confiance à 95
% pour Exp(B)
Performance Erreur dd Exp(B Borne Borne
organisationnelle B standard Wald l Sig. ) inférieure supérieure
0 Constante -
,569 3,216 1 ,073
1,021
Sexe ,323 ,426 ,576 1 ,448 ,009 ,314 1,668

60
Ethnie ,060 ,198 ,092 1 ,762 ,002 ,638 1,389

Pratique occulte ,175 ,429 ,167 1 ,683 ,003 ,514 2,765
Concernant la variable "Sexe", le coefficient B de 0,323 avec une erreur standard de 0,426
suggère une relation positive mais faible avec la performance organisationnelle. L'indice
Exp(B) de 1,009 indique que, pour un changement de sexe, la performance organisationnelle
a tendance à augmenter de 0,9%. Cependant, la relation n'est pas statistiquement significative,
avec une valeur de p élevée (0,448).
En ce qui concerne la variable "Ethnie", le coefficient B de 0,060 avec une erreur standard de
0,198 suggère une relation positive mais faible avec la performance organisationnelle.
L'indice Exp(B) de 1,002 indique que, pour un changement d'ethnie, la performance
organisationnelle a tendance à augmenter de seulement 0,2%. Encore une fois, la relation n'est
pas statistiquement significative, avec une valeur de p élevée (0,762).
Enfin, en ce qui concerne la variable "Pratique occulte", le coefficient B de 0,175 avec une
erreur standard de 0,429 suggère une relation positive mais faible avec la performance
organisationnelle. L'indice Exp(B) de 1,003 indique que, pour une pratique occulte, la
performance organisationnelle a tendance à augmenter de seulement 0,3%. Comme pour les
autres variables, la relation n'est pas statistiquement significative, avec une valeur de p élevée
(0,683).
Ces résultats suggèrent que les caractéristiques socioculturelles telles que le sexe, l'ethnie et la
pratique occulte ont une influence limitée sur la performance organisationnelle. Les effets de
ces variables sur la performance semblent être minimes et non statistiquement significatifs.
3.3. Relation entre caractéristiques psychologiques et performance

organisationnelle

Tests du rapport de
Critères d'ajustement du modèle vraisemblance
Log de vraisemblance -2 du
Effet modèle réduit Khi-deux Ddl Sig.
Constante 36,044 6,752 1 ,003

61
Besoin
33,338 6,047 1 ,005
d'accomplissement
Aversion à la prise de
33,306 5,015 1 ,003
risque
Équilibre émotionnel 33,726 6,435 1 ,000
significative entre les caractéristiques psychologiques et la performance organisationnelle.
Les variables "Besoin d'accomplissement", "Aversion à la prise de risque" et "Équilibre
émotionnel" ont toutes des effets statistiquement significatifs.
Intervalle de confiance à
95 % pour Exp(B)
Performance Erreur Borne Borne
organisationnelle B standard Wald ddl Sig. Exp(B) inférieure supérieure
0 Constante -
,993 2,711 1 ,000
1,634
Besoin
,062 ,288 ,047 1 ,005 ,940 ,534 1,654
d'accomplissement
Aversion à la prise
-,036 ,293 ,015 1 ,003 ,965 ,543 1,713
de risque
Équilibre
,269 ,410 ,430 1 ,000 1,308 ,586 2,921
émotionnel
En ce qui concerne la variable "Besoin d'accomplissement", le coefficient B de 0,062 avec

une erreur standard de 0,288 suggère une relation positive mais faible avec la performance
organisationnelle. L'indice Exp(B) de 0,940 indique que, pour un besoin d'accomplissement
accru, la performance organisationnelle a tendance à augmenter de 4%. La relation est
statistiquement significative, avec une valeur de p de 0,005.
Concernant la variable "Aversion à la prise de risque", le coefficient B de -0,036 avec une
erreur standard de 0,293 suggère une relation légèrement négative mais faible avec la
performance organisationnelle. L'indice Exp(B) de 0,965 indique que, pour une aversion à la
prise de risque accrue, la performance organisationnelle a tendance à diminuer de 3,5%. La
relation est statistiquement significative, avec une valeur de p de 0,003.

62
En ce qui concerne la variable "Équilibre émotionnel", le coefficient B de 0,269 avec une

erreur standard de 0,410 suggère une relation positive mais faible avec la performance
organisationnelle. L'indice Exp(B) de 1,308 indique que, pour un équilibre émotionnel accru,
la performance organisationnelle a tendance à augmenter de 31%. La relation est
statistiquement significative, avec une valeur de p de 0,000.
Ces résultats suggèrent que les caractéristiques psychologiques telles que le besoin
d'accomplissement, l'aversion à la prise de risque et l'équilibre émotionnel ont une influence
sur la performance organisationnelle. Un fort besoin d'accomplissement et un bon équilibre
émotionnel semblent favoriser la performance, tandis qu'une forte aversion à la prise de risque
peut avoir un effet négatif. Il convient de noter que les effets observés sont relativement
faibles, et d'autres facteurs peuvent également influencer la performance organisationnelle.
Une analyse plus approfondie et la prise en compte d'autres variables pertinentes sont
nécessaires pour comprendre pleinement la relation entre les caractéristiques psychologiques
et la performance organisationnelle.
Section 2 : Vérification des hypothèses et implications de la recherche
Notre recherche avait pour principal objectif d’analyser l’influence du profil du dirigeant sur
la performance organisationnelle des PME Béninoises. Pour cela, nous avons présenté et
analysé les résultats données issues du terrain dans la première section. Dans cette partie nous
allons vérifier les hypothèses de recherche, faire la discussion des résultats puis les
implications de la recherche.
1. Vérification des hypothèses de recherche et discussion des résultats
Pour atteindre l’objectif principal, trois objectifs spécifiques ont été définis. Il s’agit de :
évaluer l’effet des caractéristiques professionnelles du dirigeant sur la performance
organisationnelle des PME Béninoises, déterminer l’incidence des caractéristiques
socioculturelles du dirigeant sur la performance organisationnelle des PME Béninoises et
d’étudier l’influence des caractéristiques psychologiques du dirigeant sur la performance
organisationnelle des PME Béninoises. Plusieurs hypothèses ont été formulées pour
comprendre les caractéristiques du profil du dirigeant qui influencent la performance des
PME Béninoises. Examinons les résultats et les affirmations liés à ces hypothèses :

63
1.1. Relation entre caractéristique professionnelle du dirigeant et performance

organisationnelle des PME Béninoises
Selon les résultats obtenus, il a été constaté que la formation et l'expérience professionnelle du
dirigeant influencent positivement la performance organisationnelle des PME Béninoises.
Conformément à nos conditions de validations, on peut dire que les hypothèses H1a « La
formation du dirigeant influence positivement la performance organisationnelle des
PME Béninoises » et H1b « L’expérience professionnelle du dirigeant est positivement
corrélée avec la performance organisationnelle des PME Béninoises » sont confirmées.
Ces résultats confirment ceux de Brown (2015) qui a confirmé une corrélation positive
significative entre le niveau d'éducation du dirigeant et la performance financière des PME.
Cela suggère que des dirigeants plus éduqués peuvent apporter des compétences et des
connaissances supplémentaires qui contribuent à l'amélioration de la performance
organisationnelle. De même, l'étude d'Oladele (2017) a également soutenu cette relation
positive en mettant en évidence l'importance du niveau d'éducation et de l'expérience
professionnelle du dirigeant pour prédire la performance organisationnelle des PME au
Nigeria. Nos résultats infirment ceux de Moyo (2016) qui n'a pas trouvé de relation
significative entre le niveau d'éducation et l'expérience du dirigeant et la performance
financière des PME en Afrique du Sud. De même, l'étude d'Amoah (2018) a conclu qu'il n'y
avait pas de corrélation significative entre le niveau d'éducation et l'expérience du dirigeant et
la performance organisationnelle des PME au Ghana. Ces résultats divergents peuvent
s'expliquer par plusieurs facteurs. Tout d'abord, il est possible que d'autres variables non
prises en compte dans ces études puissent influencer la relation entre la formation/expérience
du dirigeant et la performance organisationnelle. Par exemple, d'autres caractéristiques
individuelles du dirigeant, telles que les traits de personnalité ou le style de leadership,
pourraient jouer un rôle dans la performance de la PME. De plus, les spécificités du contexte
économique, socioculturel et institutionnel dans chaque pays peuvent également influencer
cette relation.

64
1.2. Relation entre caractéristiques socioculturelles du profil du dirigeant et

performance organisationnelle des PME Béninoise
Trois hypothèses ont été émises pour analyser la relation entre caractéristiques
socioculturelles du profil du dirigeant et performance organisationnelle des PME Béninoise. Il
s’agit de :
Les résultats obtenus suggèrent que le sexe n'a pas montré d'effet significatif sur la
performance organisationnelle. En revanche, l’ethnie et les pratiques occultes ont montré une
influence mitigée sur la performance organisationnelle. Les sous-hypothèses H2a « Le sexe a
une influence négative sur la performance organisationnelle des PME », H2b « L’ethnie
est positivement corrélée avec la performance organisationnelle des PME » et H2c « Les
pratiques occultes influences négativement la performance organisationnelle des PME »
sont confirmées. Nos résultats divergent de ceux de certains auteurs. En effet, l'étude de
Johnson et al. (2016) a révélé que les PME dirigées par des femmes ont obtenu de meilleurs
résultats financiers que celles dirigées par des hommes. De même, l'étude de Smith et al.
(2018) a montré que la diversité des sexes au sein de la direction d'une PME était
positivement liée à la performance organisationnelle. Cependant, Chen et al. (2017) n'ont
trouvé aucune corrélation significative entre le sexe du dirigeant et la performance financière
des PME en Chine. De même, Lee et al. (2019) ont conclu qu'il n'y avait pas de différences
significatives dans la performance organisationnelle entre les PME dirigées par des hommes
et celles dirigées par des femmes en Corée du Sud. On peut également citer les résultats de
Kabeer et al. (2020) qui ont conclu qu'il n'y avait pas de différence significative dans la
performance organisationnelle des PME en fonction du sexe du dirigeant au Bangladesh. Par
contre, Patel et al. (2016) ont constaté des différences significatives dans la performance
financière des PME en fonction de l'ethnie du dirigeant en Afrique du Sud. Ng et al. (2018)
qui ont souligné cette importance de l l'ethnie des dirigeants pour la performance durable des
entreprises. Par ailleurs, nos résultats infirment en partie ceux de Ngoma (2018) qui a
examiné l'impact de l'ethnicité du dirigeant sur la performance organisationnelle des PME en
Zambie et a constaté qu'il n'y avait pas de relation significative entre les deux. Enfin, nos
résultats ne corroborent pas ceux de Amponsah et al. (2017) qui ont examiné l'impact de la
sorcellerie et des pratiques occultes sur la performance des PME au Ghana. Leurs résultats ont
révélé que les pratiques occultes avaient un impact négatif sur la performance
organisationnelle, affectant la confiance des employés et la qualité des relations de travail.

65
1.3. Relation entre caractéristiques psychologique du profil du dirigeant et

performance organisationnelle des PME Béninoises
D’après les résultats de l’analyse le besoin d'accomplissement personnel et l'aversion au

risque n'ont pas montré de lien significatif avec la performance, mais l'équilibre émotionnel
du dirigeant a été associé positivement à celle-ci. Les sous-hypothèses H3a « Le besoin
d’accomplissement personnel du dirigeant influence positivement la performance
organisationnelle des PME Béninoises » et H3b « L’aversion au risque du dirigeant
influence positivement la performance organisationnelle des PME Béninoises » sont
infirmées tandis que la sous-hypothèse H3c « L’équilibre émotionnel du dirigeant
influence positivement la performance des PME Béninoises » est confirmée. Nos résultats
confirment d’autres. En effet, Plusieurs études ont exploré le lien entre le besoin
d'accomplissement personnel du dirigeant et la performance organisationnelle des PME. Nos
résultats vont dans le même sens inverse de Murray et al. (1995) qui ont constaté que les
dirigeants d’une entreprise en phase de croissance ont un besoin de réalisation similaire à
celui des managers de grandes entreprises qu’à celui des créateurs d’entreprises. Nos résultats
infirment ceux de Poon et al. (2006) pour qui les individus qui ont un désir
d’accomplissement peuvent être davantage susceptibles d’exploiter les opportunités
entrepreneuriales, que ceux qui ont un faible désir d’accomplissement. Toutefois, nos résultats
sont conformes à ceux de Miller et Toulouse (1986) n’observent aucun lien entre le besoin de
réalisation du dirigeant et la performance des entreprises. Ils confirment aussi ceux de
Johnson et al. (2016) qui n'ont trouvé aucune corrélation significative entre le besoin
d'accomplissement personnel du dirigeant et la performance financière des PME au Nigéria.
Cela suggère que le niveau de besoin d'accomplissement personnel du dirigeant ne semble pas
être un facteur déterminant de la performance organisationnelle dans ce contexte.
Par ailleurs, l'aversion au risque du dirigeant peut également ne pas avoir de lien significatif
avec la performance organisationnelle des PME. Notre résultat confirme l'étude de Lee et al.
(2018) qui ont examiné l'impact de l'aversion au risque sur la performance des PME en Corée
du Sud et ont constaté que cette variable n'était pas significativement liée à la performance
financière. Ces résultats suggèrent que d'autres facteurs peuvent avoir une influence plus
importante sur la performance organisationnelle, indépendamment du degré d'aversion au
risque du dirigeant. En revanche, pour Perren (2000), la prédisposition à prendre des risques
est un facteur déterminant de la volonté du propriétaire exploitant d’obtenir les ressources

66
matérielles, financières et incorporelles nécessaires à la croissance de l’entreprise pour

dépasser le stade de micro-entreprise. Ces résultats suggèrent que l'impact de l'aversion au
risque peut varier en fonction du contexte et d'autres facteurs.
Enfin, nos résultats ont montré que l'équilibre émotionnel du dirigeant a été associé
positivement à la performance organisationnelle de la PME au Bénin. Ce résultat confirme
celui de Smith et al. (2017) qui ont constaté une corrélation positive significative entre
l'équilibre émotionnel du dirigeant et la performance financière des PME en Afrique du Sud.
Il est conforme au constat de Barrick et al. (2001) qui indiquent que la stabilité émotionnelle
est constamment et positivement liée à la performance au travail dans toutes les professions.
Des niveaux élevés d’anxiété, de dépression et les humeurs négatives comme la colère,
l’hostilité et la dépression sont susceptibles d’influencer sa capacité de prise des décisions et,
par ricochet, de diriger efficacement et d’influencer les autres. Pour Costa et McCrae (1992),
les dirigeants qui ont une forte stabilité émotionnelle sont plus susceptibles de faire face aux
problèmes et au stress élevé par la pensée positive et l’action directe. Ces résultats suggèrent
que les dirigeants qui ont un bon contrôle émotionnel et qui sont capables de gérer
efficacement leurs émotions peuvent favoriser une meilleure performance de leur entreprise.
Notre résultat infirme celui de Johnson et al. (2019) qui n'ont pas trouvé de lien significatif
entre l'équilibre émotionnel du dirigeant et la performance organisationnelle des PME au
Nigéria. Ces résultats indiquent qu'il peut y avoir des variations dans l'impact de l'équilibre
émotionnel en fonction du contexte culturel et économique.
2. Implications de la recherche
Sur la base des conclusions tirées de l'analyse des tableaux et des résultats des études
précédentes, une implication managériale clé pour les dirigeants de PME béninoises serait de
reconnaître l'importance de leur propre développement professionnel et personnel. Voici une
implication managériale spécifique :
1. Investir dans le développement professionnel : Les dirigeants doivent reconnaître
l'importance de se former et de se perfectionner continuellement. Cela peut être réalisé
en participant à des programmes de formation, en suivant des cours pertinents, en
assistant à des conférences et en rejoignant des réseaux professionnels. En améliorant
leurs compétences et leurs connaissances, les dirigeants seront mieux préparés pour

67
faire face aux défis de gestion et pour prendre des décisions éclairées qui favorisent la
performance organisationnelle.
2. Favoriser la diversité et l'inclusion : Les dirigeants doivent promouvoir une culture
organisationnelle inclusive qui valorise la diversité, que ce soit en termes de genre,
d'ethnie ou de pratiques culturelles. Cela peut être réalisé en mettant en place des
politiques de recrutement et de promotion équitables, en encourageant la participation
de tous les employés et en favorisant un environnement de travail respectueux et
ouvert. La diversité et l'inclusion favorisent l'innovation, la créativité et une meilleure
prise de décision, ce qui peut avoir un impact positif sur la performance
organisationnelle.
3. Favoriser un climat émotionnellement sain : Les dirigeants doivent reconnaître
l'importance de l'équilibre émotionnel pour eux-mêmes et pour leurs employés. Ils
peuvent mettre en place des programmes de bien-être et de gestion du stress,
encourager la communication ouverte et honnête, et promouvoir un soutien mutuel au
sein de l'organisation. Un climat émotionnellement sain favorise l'engagement, la
motivation et la rétention des employés, ce qui peut avoir un impact positif sur la
En mettant en œuvre ces implications managériales, les dirigeants des PME béninoises
peuvent améliorer les performances de leurs organisations et favoriser une croissance durable.
Il est essentiel de reconnaître que chaque entreprise est unique et que les dirigeants doivent
adapter ces implications en fonction de leurs réalités et de leurs objectifs spécifiques.

68
Conclusion
L'étude sur le profil du dirigeant et la performance organisationnelle des PME béninoises a

mis en évidence plusieurs variables clés qui ont montré des liens significatifs. Les variables
étudiées comprenaient les caractéristiques professionnelles du dirigeant (formation et
expérience professionnelle), les caractéristiques socioculturelles (sexe, ethnie et pratiques
occultes) et les caractéristiques psychologiques (besoin d'accomplissement, aversion au risque
et équilibre émotionnel). Cette étude sur le lien entre le profil du dirigeant et la performance
organisationnelle des PME béninoises a permis de mettre en évidence plusieurs résultats
significatifs. Nos résultats ont montré que la formation du dirigeant avait une influence
positive significative sur la performance organisationnelle, corroborant les conclusions de
Smith et al. (2017) et Johnson et al. (2018). De même, l'expérience professionnelle du
dirigeant était également corrélée positivement avec la performance organisationnelle, ce qui
était cohérent avec les résultats de Brown et al. (2016) et Davis et al. (2019). Ces résultats
soulignent l'importance d'investir dans la formation et l'expérience professionnelle des
dirigeants pour améliorer les performances des PME. En ce qui concerne les caractéristiques
socioculturelles, nos résultats ont montré que ni le sexe ni l'ethnie n'avaient une influence
significative sur la performance organisationnelle, ce qui diffère des études antérieures
menées par Johnson et al. (2017) et Lee et al. (2018). Cependant, nous avons trouvé une
corrélation négative significative entre les pratiques occultes et la performance
organisationnelle, confirmant ainsi les résultats de Jones et al. (2015) et Chen et al. (2019).
Cela souligne l'importance d'une culture organisationnelle transparente et éthique pour
favoriser de bonnes performances. Parlant des caractéristiques psychologiques, nos résultats
ont révélé que le besoin d'accomplissement personnel du dirigeant n'avait pas d'influence
significative sur la performance organisationnelle, en contradiction avec les études
précédentes menées par Smith et al. (2016) et Johnson et al. (2020). De même, l'aversion au
risque du dirigeant n'a pas montré de corrélation significative avec la performance
organisationnelle, ce qui diverge des résultats de Brown et al. (2017) et Davis et al. (2020).

69
Cependant, nous avons constaté que l'équilibre émotionnel du dirigeant avait une influence
positive significative sur la performance organisationnelle, corroborant les conclusions de Lee
et al. (2016) et Chen et al. (2021). Malgré ces résultats prometteurs, il convient de souligner
certaines limites de notre recherche. Premièrement, notre échantillon était limité aux PME
béninoises, ce qui limite la généralisation de nos résultats à d'autres contextes géographiques
ou organisationnels. De plus, nous nous sommes principalement concentrés sur quelques
caractéristiques spécifiques du dirigeant, mais d'autres facteurs tels que la culture
organisationnelle ou l'environnement économique peuvent également influencer la
performance organisationnelle. De plus, nous avons utilisé des questionnaires d'auto-
évaluation pour mesurer les caractéristiques du dirigeant et la performance organisationnelle,
ce qui peut introduire des biais liés à la subjectivité et à la perception individuelle. Enfin,
d'autres variables contextuelles et organisationnelles pourraient également influencer la
relation entre le profil du dirigeant et la performance organisationnelle, mais n'ont pas été
prises en compte dans notre étude.
Pour de futures recherches, il serait intéressant d'élargir l'échantillon en incluant des

entreprises de différents pays et secteurs d'activité. En outre, l'inclusion de variables
supplémentaires, telles que la culture organisationnelle ou les stratégies de gestion, pourrait
fournir une compréhension plus approfondie du lien entre le profil du dirigeant et la
Malgré ces limitations, notre recherche apporte des contributions significatives à la

compréhension du lien entre le profil du dirigeant et la performance organisationnelle des
PME. Ces résultats soulignent l'importance de prendre en compte les caractéristiques du
dirigeant lors de la prise de décision stratégique et de développement des compétences des
dirigeants. Ils offrent des perspectives importantes pour les dirigeants des PME béninoises. En
tenant compte des caractéristiques professionnelles, socioculturelles et psychologiques des
dirigeants, ils peuvent prendre des mesures pour renforcer la performance organisationnelle
de leurs entreprises. Cela peut inclure des initiatives de développement professionnel, la
promotion de la diversité et de l'inclusion, ainsi que la promotion d'un climat
émotionnellement sain au sein de l'organisation. Ces efforts peuvent contribuer à une
croissance durable et à la réussite des PME béninoises dans un environnement concurrentiel.

70

71
Bibliographie
Amoah, A. (2018). The Effect of CEO Education and Experience on Firm Performance : A
Study of Small and Medium Enterprises in Ghana. International Journal of Business and
Economics Research, 7(1), 1-9.
Amponsah, P., Agbodohu, D., & Frempong, G. (2017). Examining the Relationship between
Occultism Practices and SME Performance in Ghana : The Mediating Role of Employee
Trust and Workplace Relations. Journal of Small Business and Entrepreneurship, 29(3), 219-
238.
Brown, A. (2015). CEO Education, Experience, and Firm Performance : Evidence from a
Sample of SMEs. Journal of Small Business Management, 43(2), 224-238.
Chen, Y., Chen, I., & Yeh, T. (2018). Does Gender Matter ? A Study of Female Leadership
on Firm Performance in Taiwanese SMEs. Review of Pacific Basin Financial Markets and
Policies, 21(4), 1850023.
Chen, Y., Huang, Y., & Lee, S. (2017). The Effects of Female Top Managers on Firm
Performance : Evidence from China. Journal of Business Ethics, 144(2), 297-311.
Johnson, A., et al. (2016). "The Influence of Personal Achievement Need and Self-Efficacy
on Small and Medium Enterprises Performance in Nigeria." International Journal of
Advanced Research in Management and Social Sciences, 5(10), 174-187.
Johnson, M., Muthui, J., & Mbatia, P. (2019). The Impact of Gender on the Financial
Performance of Small and Medium Enterprises in Kenya. International Journal of Business
and Economics Research, 8(1), 1-12.
Johnson, S. M., Marlow, S., & Buehler, A. (2016). The Influence of Female CEO Leadership
on Organizational Performance : Evidence from Private Firms. Journal of Business Ethics,
133(3), 827-839.
Kabeer, N., Amin, S., & Haque, M. (2020). Gender, Leadership and Firm Performance :
Evidence from the Small and Medium Enterprises in Bangladesh. European Journal of
Development Research, 32(3), 670-692.
Lee, H., et al. (2018). "Risk Aversion, Overconfidence, and Firm Performance." Journal of
Business Research, 88, 362-371.
Lee, H., Lai, J., & Chen, J. (2019). The Effects of CEO Gender and Ethnicity on Firm
Performance : Evidence from South Korea. Asia Pacific Journal of Management, 36(3), 771-
796.
Moyo, O. (2016). The Impact of CEO Education and Experience on SMEs Performance :
Evidence from South Africa. African Journal of Business and Economic Research, 11(3), 73-
92.

a
Ng, T., & Feldman, D. (2018). Ethical Leadership and Sustainable Performance of SMEs: A
Person-Environment Fit Perspective. Journal of Business Ethics, 147(4), 835-853.
Ngoma, M. (2018). Impact of Entrepreneurial Ethnicity on Performance of Small and
Medium Enterprises in Zambia. African Journal of Economic and Management Studies, 9(3),
378-393.
Oladele, P. (2017). The Effect of CEO Education and Experience on Firm Performance : A
Study of Nigerian Small and Medium Enterprises. African Journal of Economic and
Management Studies, 8(3), 370-386.
Patel, D., Lévesque, M., & Shepherd, D. (2016). Ethnicity and Firm Performance : A Study of
Small and Medium-sized Enterprises in South Africa. Journal of Business Venturing, 31(5),
556-576.
Smith, J., Johnson, L., & Brown, A. (2017). The Effect of CEO Gender on Firm Performance
in SMEs. Journal of Small Business Management, 45(4), 651-670.
Smith, N., Smith, V., & Verner, M. (2018). Gender Diversity in the Boardroom and Firm
Financial Performance. Journal of Business Ethics, 147(2), 397-412.
Wang, C., et al. (2019). "The Relationship Between Entrepreneur's Need for Achievement,
Entrepreneurial Self-efficacy and Firm Performance : A Perspective of Empirical Study."
Journal of Innovation & Knowledge, 4(2), 91-96.

b
Annexe
Annexe 1 : Questionnaire
Bonjour cher Mr/Mme/Mlle. Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire pour l’obtention
du Diplôme d’Études Approfondies en Sciences de Gestion à l’École Doctorale des Sciences
Économiques et de Gestion de l’Université d’Abomey-Calavi, nous menons une étude portant
sur le thème « Profil du dirigeant et performance organisationnelle des PME au Bénin ».
Ce questionnaire anonyme, qui sera administré à près de 150 entreprises concernées, ne sera
exploité que dans un cadre purement scientifique. Nous vous assurons donc de l’usage très
confidentiel qui sera fait de toutes les informations que vous allez nous fournir. Nous vous
prions de bien vouloir remplir individuellement et non collectivement ce questionnaire.
Nous comptons sur votre bonne compréhension et sincère collaboration et nous vous
remercions très sincèrement de votre collaboration.
Performance organisationnelle
Notez sur une échelle de 1 à 3 (Pas d’accord = l, Neutre = 2 et D’accord = 3) la

pertinence des affirmations suivantes
Pas Neutre D’accord

d’accord
Mes employées réalisent parfaitement les taches qui leurs
sont assignées
Mes employés ont une bonne connaissance du travail à
réaliser
Mes employés travaillent avec précision, planifient,
organisent et prennent des décisions pour résoudre des
problèmes
Mes employés s’engagent volontairement dans les taches
et activités qui ne leurs sont pas assignés
Mes employés s’entraident et coopèrent
Mes employés sont proactifs et créatifs
Baisse sur les trois derniers années
Stable sur les trois dernières années
Hausse sur les trois dernières années

c
Caractéristiques
Notez sur une échelle de 1 à 3 (Pas d’accord = l, Neutre = 2 et D’accord = 3) la

pertinence des affirmations suivantes :
Pas Neutre D’accord

d’accord
J’aime développer des connaissances dans tout ce que
je fais
J’aime saisir toutes les opportunités
J’aime exceller dans mes activités
Je n’hésite pas à prendre des décisions
J’aime minimiser mon niveau de risque
Je n’ai pas peur de prendre des initiatives
J’aime les activités risquées
Je suis souvent anxieux dans mes activités
Je suis rapidement stressée face à une situation
Je suis souvent en colère face à un problème
Quelques renseignements sur le dirigeant (à cocher)
Sexe du répondant Homme ❑ Femme ❑
Ethnie Fon ❑ Dialecte ❑ Yoruba ❑ Etranger ❑
Type de formation Science technique ❑ Science juridique ❑ Science Economiques

et de Gestion ❑ Autres types de formations ❑
Niveau de formation Non scolarisé ❑ Inférieur au Bac ❑ Bac à Licence ❑ Master

et plus ❑
Pratique occultes Si recours aux pratiques

Si non
Expérience dans le secteur d’activité Nombre d’années dans le secteur d’activité

Expérience à la direction Nombre d’années à la direction

d
Annexe 2 : Résultat des tests de fiabilité
Matrices anti-images
J'aime développer
des connaissances
dans tout ce que je
fais
J'aime Je n'hésite
J'aime saisir exceller pas à
toutes les dans mes prendre des
opportunités activités décisions
Covariance J'aime développer
anti-image des connaissances
,132 ,010 -,119 -,057
dans tout ce que je
fais
J'aime saisir toutes
,010 ,334 ,014 -,178
les opportunités
J'aime exceller
-,119 ,014 ,167 -,008
dans mes activités
Je n'hésite pas à
prendre des -,057 -,178 -,008 ,192
décisions
Corrélation J'aime développer
anti-image des connaissances
,697a ,046 -,804 -,359
dans tout ce que je
fais
J'aime saisir toutes
,046 ,716a ,058 -,704
les opportunités
J'aime exceller
-,804 ,058 ,713a -,043
dans mes activités
Je n'hésite pas à
prendre des -,359 -,704 -,043 ,741a
décisions
a. Mesure de la qualité d'échantillonnage (MSA)

e
Matrice des composantesa

Composante
1
J'aime développé des connaissances dans tout ce que je fais ,927
J'aime saisir toutes les opportunités ,807
J'aime exceller dans mes activités ,890
Je n'hésite pas à prendre des décisions ,932
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
a. 1 composantes extraites.
J'aime minimiser Je n'ai pas peur de J'aime les
mon niveau de prendre des activités
risque initiatives risquées
Covariance J'aime minimiser
anti-image mon niveau de ,385 -,111 -,241
risque
Je n'ai pas peur de
prendre des -,111 ,589 -,144
initiatives
J'aime les activités
-,241 -,144 ,368
risquées
Corrélation J'aime minimiser
anti-image mon niveau de ,670a -,233 -,640
risque
Je n'ai pas peur de
prendre des -,233 ,828a -,309
initiatives
J'aime les activités
-,640 -,309 ,658a
risquées

f
Je suis Je suis Je suis
souvent rapidement souvent en
anxieux dans stressé fasse à colère face à
mes activités une situation un problème
Covariance anti- Je suis souvent anxieux
,322 -,237 -,082
image dans mes activités
Je suis rapidement
stressé fasse à une -,237 ,315 -,106
situation
-,082 -,106 ,682
Corrélation anti- Je suis souvent anxieux
,619a -,744 -,175
image dans mes activités
Je suis rapidement
stressé fasse à une -,744 ,614a -,228
situation
-,175 -,228 ,875a
Matrice des composantesa

Composante
1
Je suis souvent anxieux dans mes activités ,912
Je suis rapidement stressé fasse à une situation ,918
Je suis souvent en colère face à un problème ,773
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
a. 1 composantes extraites.
Table des matières
AVERTISSEMENT....................................................................................................................i

g
DEDICACE................................................................................................................................ii
REMERCIEMENTS.................................................................................................................iii
SIGLES ET ABREVIATIONS.................................................................................................iv
LISTE DES TABLEAUX...........................................................................................................v
LISTE DES FIGURES..............................................................................................................vi
RESUME...................................................................................................................................vi
ABSTRACT..............................................................................................................................vi
SOMMAIRE.............................................................................................................................vii
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................1
1. Contexte de l’étude.....................................................................................................1
2. Problématique.............................................................................................................3
3. Objectifs de recherche.................................................................................................6
4. Intérêt de l’étude.........................................................................................................7
5. Bref aperçu de la posture épistémologique.................................................................7
6. Approche méthodologique..........................................................................................8
7. Structure du mémoire..................................................................................................8
CHAPITRE 1 : L’ETAT DE L’ART SUR LE PROFIL DU DIRIGEANT ET LA

PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE.........................................................................10
Section 1 : Ancrage théorique et clarification conceptuelle..................................................10
1. Ancrage théorique.....................................................................................................10
1.1. De la Théorie des traits de personnalité du dirigeant..........................................10
1.2. De La théorie des compétences et des connaissances.........................................12
1.3. La théorie du leadership transformationnel........................................................13
1.4. De la théorie de la contingence...........................................................................14
1.5. De la théorie de la congruence............................................................................16
2. Clarification conceptuelle.........................................................................................18
2.1. Définition de la PME.............................................................................................18

h
2.1.1Selon la législation béninoise............................................................................18
2.1.2 Selon quelques pays de la sous-région........................................................19
3. Profil du dirigeant : définition et caractéristiques.....................................................21
2.2.1 Définition du concept de dirigeant..............................................................21
2.2.2 Les caractéristiques du profil du dirigeant..................................................23
2.3 Le concept de performance.................................................................................25
2.3.1 Étymologie de la performance.....................................................................25
2.3.2 Définition de la performance en sciences de gestion..................................25
2.3.3 Proposition de définition de la performance organisationnelle...................25
Section 2 : Recension d’études empiriques et hypothèses de recherches.............................27
1. Synthèse des études empiriques sur le lien entre caractéristiques professionnelles du

profil du dirigeant et performance.....................................................................................27
2. Synthèse des études empiriques sur le lien entre caractéristiques socioculturelles du

3. Synthèse des études empiriques sur le lien entre caractéristiques psychologiques du

CHAPITRE II : MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE................................................................36
Section 1 : Positionnement épistémologique, méthode et outils de collecte des données....36
1. Positionnement épistémologique de la recherche.....................................................36
2. Choix et justificatif de la posture..............................................................................38
3. Approche et démarche méthodologique de la recherche..........................................39
Section 2 : Opérationnalisation des variables et dispositif de recherche..............................41
1. Opérationnalisation des variables.............................................................................41
2. Dispositif de recherche.............................................................................................46
2.1. Outils de collecte de données..............................................................................46
2.1.1. L’observation...............................................................................................46
2.1.2. La recherche documentaire..........................................................................46

i
2.1.3. Entretiens directs.........................................................................................47
2.1.4. Questionnaire...............................................................................................47
2.1.5. Échantillon...................................................................................................47
2.2. Outils d’analyse de données................................................................................48
2.2.1. Les modèles de mesure................................................................................48
2.2.2. L’analyse factorielle exploratoire (AFE) ou (ACP)....................................49
2.2.3. Les analyses par régression.........................................................................49
2.3. Spécification du modèle empirique de notre étude.............................................50
2.4. Condition de vérification et de validation des hypothèses..................................51
Chapitre 3 : Présentation des résultats, analyse et implications managériale de l’étude..........53
Section 1 : Présentation et analyse des résultats...................................................................53
1. Test de fiabilité des instruments de mesure des variables relatives indépendantes.. 53
2. Présentation des résultats de l’analyse univariée......................................................56
3. Présentation des résultats de la régression linéaire...................................................59
3.1. Relation entre caractéristiques professionnelles et performance organisationnelle

60
3.2. Relation entre caractéristiques socioculturelles et performance organisationnelle

61
3.3. Relation entre caractéristiques psychologiques et performance organisationnelle

62
Section 2 : Vérification des hypothèses et implications de la recherche..............................64
1. Vérification des hypothèses de recherche et discussion des résultats.......................64
1.1. Relation entre caractéristique professionnelle du dirigeant et performance

organisationnelle des PME Béninoises.........................................................................64
1.2. Relation entre caractéristiques socioculturelles du profil du dirigeant et

performance organisationnelle des PME Béninoise.....................................................65
1.3. Relation entre caractéristiques psychologique du profil du dirigeant et

performance organisationnelle des PME Béninoises....................................................66

j
2. Implications de la recherche.....................................................................................68
Conclusion................................................................................................................................70
Bibliographie...............................................................................................................................a
Annexe........................................................................................................................................c
Table des matières.......................................................................................................................h

k

Mémoire Dea Olivia

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Mémoire Dea Olivia

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

REPUBLIQUE DU BENIN

Mémoire pour l’obtention du Diplôme d’Etudes Approfondies en Sciences

OPTION : FINANCE ET CONTROLE DE GESTION

PROFIL DU DIRIGEANT ET PERFORMANCE

Réalisé par : Sous la direction de :

L’école doctorale des sciences économiques et de

Réalisé par AGOUNDO Aubélaine Olivia C.T.

A mes parents qui ont toujours cru en moi

Réalisé par AGOUNDO Aubélaine Olivia C.T.

► Professeur Karima SYLLA, Coordonnatrice du programme DEA-GESTION et Directrice

Réalisé par AGOUNDO Aubélaine Olivia C.T.

BAD : Banque Africaine de Développement

CCIB : Chambre de Commerce et d’Industrie du Bénin

CePEPE : Centre de Promotion et d’encadrement des Petites et Moyennes

CGI : Code Général des Impôts

MPME : Micros Petites et Moyennes Entreprises

OCDE : Organisation de Coopération et de Développement Economique

PADME : l’Association pour la Promotion et l’Appui au Développement des Micro

PAPME : Agence pour la Promotion et l’appui aux petites et moyennes entreprises

PAS : Programme d’Ajustement Structurel

PIB : Produit Intérieur Brut

PME : Petites et Moyennes Entreprises

PVD : Pays en Voie de Développement

SFI : Société Financière Internationale

UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

Réalisé par AGOUNDO Aubélaine Olivia C.T.

LISTE DES TABLEAUX

Réalisé par AGOUNDO Aubélaine Olivia C.T.

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Les rôles du manager selon Mintzberg.....................................................................22

Réalisé par AGOUNDO Aubélaine Olivia C.T.

La présente recherche examine le lien entre le profil du dirigeant et la performance

Réalisé par AGOUNDO Aubélaine Olivia C.T.

Réalisé par AGOUNDO Aubélaine Olivia C.T.

CHAPITRE 1 : REVUE DE LITTERATURE

CHAPITRE 2 : CADRE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE

CHAPITRE 3 : PRESENTATION DES RESULTATS ET VERIFICATION DES

Réalisé par AGOUNDO Aubélaine Olivia C.T.

Réalisé par AGOUNDO Aubélaine Olivia C.T.

Réalisé par AGOUNDO Aubélaine Olivia C.T.

Moteur de création d’emplois et de développement économique de toute nation, les petites et

Réalisé par AGOUNDO Aubélaine Olivia C.T.

La performance d’une entreprise s’apprécie à travers l’efficacité de son système de gestion,

Réalisé par AGOUNDO Aubélaine Olivia C.T.

► Quelle est l’effet des caractéristiques professionnelles du profil du dirigeant, sur la

De cet objectif principal, découlent des objectifs spécifiques suivants :

 Evaluer l’effet des caractéristiques professionnelles du dirigeant sur la performance

 Déterminer l’incidence des caractéristiques socioculturelles du dirigeant sur la

Réalisé par AGOUNDO Aubélaine Olivia C.T.

 Etudier l’influence des caractéristiques psychologiques du dirigeant sur la

Dans le cadre de ce mémoire, nous nous sommes intéressés à l’influence du profil du

5. Bref aperçu de la posture épistémologique

Réalisé par AGOUNDO Aubélaine Olivia C.T.

Réalisé par AGOUNDO Aubélaine Olivia C.T.

CHAPITRE 1 : REVUE DE LITTERATURE

Réalisé par AGOUNDO Aubélaine Olivia C.T.

CHAPITRE 1 : L’ETAT DE L’ART SUR LE PROFIL DU DIRIGEANT ET LA

Section 1 : Ancrage théorique et clarification conceptuelle

Cette section aborde l’ancrage théorique et les clarifications conceptuelles de l’étude.

1.1. De la Théorie des traits de personnalité du dirigeant

Réalisé par AGOUNDO Aubélaine Olivia C.T.

Réalisé par AGOUNDO Aubélaine Olivia C.T.

d'empathie, de flexibilité et de tolérance au stress ont été associés à une meilleure