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République du Bénin
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Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

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INSTITUT INTERNATIONAL DE MANAGEMENT (IIM)

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MASTER IN BUSINESS & ADMINISTRATION

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Option : Finances et Contrôle de Gestion

Mémoire de Fin de Formation

Première promotion (2005-2006)

Le contrôle interne et la maîtrise du risque opérationnel dans les banques : Cas

UBA Bénin

Présenté et soutenu par :

M. Aristide TOKPON

Sous la direction de :

Dr AGBANDJI Lucien

Maitre Asssitant des Université CAMES

 AVERTISSEMENTS

- Tout droit réservé à l’auteur contre le copyright et le plagiat

- Les informations contenues dans ce mémoire n’engagent aucunement la

banque UBA ni les agents de cette banque*

- L’IIM n’entend donner aucune approbation ou improbation aux opinions émises

dans ce mémoire, ces opinions doivent être considérées comme propres à leur
auteur

DEDICACE
 Ce travail est dédié à :

 Au Promoteur de l’Institut Internal de Management

 Mes parents pour tout leur soutien ;

 Mon épouse pour tout son soutien morale et mes enfants qui m’apportent
toujours la joie au cœur .

 Tous mes frères et sœurs, mes oncles ;mes tantes ; cousins et cousines ;

 Tous mes amis et collègues.

 Tous ceux qui d’une manière ou d’une autre m’ont aidé et soutenu.

REMERCIEMENTS
Aux termes de ce travail qui est le fruit d’un long processus, nous nous en voudrons
de ne pas exprimenter nos profondes gratitude à tous ceux qui de loin ou de près ont
concouru à sa réalisation :

En particulier nous pensons :

 Au Professeur Lucien AGBANDJI qui a accepté de superviser nos travaux

malgré les multiples occupations que lui impose sa profession

 A tous les éminents Professeurs et à l’Equipe administratif de l’IIM

 Aux Membres du jury pour avoir accepté d’apporter leurs appréciations à ce

travail en vue de son amélioration.

SIGLES ET ABREVIATIONS

AG : Assemblée Générale
BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

CA : Conseil d’Administration

COSO : Committee Of Sponsoring Organizations

DRH : Direction des Ressources Humaines

CRBF : Commission de la Réglementation Bancaire et

Financière
CRIPP : Cadre de Reference International des Pratiques
Professionnelles de l’audit interne

CB : Commission Bancaire de l'UEMOA

DG : Direction Générale

EB : Epargne Bloqué

IFACI : Institut Français des Auditeurs et consultants Internes

SA : Société Anonyme

UEMOA : Union Economique Monétaire Ouest Africaine

UMOA : Union Monétaire Ouest Africaine

LISTE DES TABLEAUX et GRAPHIQUES

Tableau 1: Répartion des contrôleurs par agence et par départements du Siège

Tableau 2: Récapitulation des Forces/Opportunités et des Faiblesses/Menaces

Tableau 3: Répartition de l’échantillon selon les catégories d’agents

Tableau 4: Evolution des anomalies relevées par le contrôle interne

Tableau 5: Analyse des alertes paramétrées dans le système

Graphique 1: Analyse des anomalies relevées par le Contrôle interne

Graphique 2: Analyse des alertes du système

RESUME
Notre étudee ayant été effectuée sur la Banque UBA Bénin a permis de relever
certaines insuffisances qui peuvent être traduites en difficultés. Nos observations nous
ont amené à conduire notre recherche sur le thème « Le contrôle interne et la maîtrise
du risque opérationnel : cas de UBA Bénin ». Le dispositif de contrôle interne de la
Banque UBA est-il mieux outillé pour attenuer les pertes liées aux risques
opérationnels ?
L’objectif général de cette étude est d’analyser l’efficacité du dispositif du contrôle
interne à la maîtrise du risque opérationnel et par ricochet limiter les pertes
opérationnelles. Suite à cet objectif, les hypothèses ont été formulées et testées au
moyen des analyses. Pour la validation des hypothèses nous avons utilisé la
recherche documentaire et le guide entretien avec un échantillonnage aléatoire.
Ainsi, UBA Bénin grâce à la Direction du contrôle interne effectue un suivi rigoureux
des activités de la Banque et émet régulièrement des suggestions pour atténuer voire
éliminer les pertes liées aux risques opérationnels au sein de la Banque UBA.

Mots clés : Banque ; Contrôle interne; Risques opérationnels..

ABSTRACT
Our study of UBA Benin Bank has showed some treats that can led into difficulties.
Our observations led us to conduct our research on the topic "Internal control and
operational risk control: case of UBA Benin". Our main concern is to see how is UBA
Bank's internal control system better equipped to mitigate operational risk losses?

The overall objective of this study is to analyse the effectiveness of the internal control
system in controlling operational risk and reducing operational losses. As a result of
this objective, the hypotheses were formulated and tested using the analyses. For the
validation of the hypotheses we used the documentary research and the guide
interview with a random sampling.

So UBA Benin, through the Internal Control Directorate, monitor rigorously the Bank's
activities and regularly makes suggestions to mitigate or eliminate operational risk
losses within UBA Bank.
Key words: Bank ; Internal control; operational risks

SOMMAIRE

SIGLES ET ABREVIATIONS.....................................................................................................5
LISTE DES TABLEAUX et GRAPHIQUES...............................................................................6
RESUME.......................................................................................................................................7
ABSTRACT..................................................................................................................................7
INTRODUCTION :....................................................................................................................11
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE UBA BENIN ET CADRE THEORIQUE DE
L’ETUDE....................................................................................................................................14
CHAPITRE I: PRESENTATION DE UBA BENIN........................................................................14
SECTION 1 : Présentation et organisation...............................................................................14
Paragraphe 1 : Présentation, Objectifs et missions................................................14
A - Présentation :......................................................................................................14
B- Objectifs et missions...........................................................................................14
Paragraphe 2 : Organes de gestion et structure Organisationnelles...................15
A- Organes de gestion :......................................................................................15
B- Structure Organisationnelle :.............................................................................16
C- Produits et Services............................................................................................18
SECTION 2 : Le dispositif du contrôle interne de la banque..................................................19
Paragraphe 1: Le contrôle de premier niveau..........................................................20
A - Définition et étendu...........................................................................................20
B- Organisation et fonctionnement du contrôle de premier niveau au sein
de UBA Bénin............................................................................................................20
C- Dispositif d’évaluation de l’efficacité du contrôle de premier...................21
CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE...................................................................26
SECTION I : Fondement de l’étude...........................................................................................26
Paragraphe 1: Problématique et intérêt de l’étude..................................................26
A- Problématique.....................................................................................................26
B- Intérêt de l’étude.................................................................................................27
C- Objectifs et hypothèses.....................................................................................28
SECTION II : Revue de la littérature et Méthodologie de recherche.....................................29
PARAGRAPHE 1: Revue de littérature..........................................................................29
A - Clarification conceptuelle.........................................................................................29
 La Banque.................................................................................................................29
 Contrôle interne......................................................................................................29
B -Revue théorique..........................................................................................................31
3- Synthèse des travaux antérieurs..................................................................................40
 PARAGRAPHE 2 : formulation des hypothèses............................................................44
Paragraphe 2 : Méthodologie de recherche.............................................................................44
 Méthodes de collecte des données.....................................................................44
 Recherche documentaire......................................................................................45
 Population mère.....................................................................................................45
 Echantillon...............................................................................................................46
Tableau : Répartition de l’échantillon selon les catégories d’agents...............46
 Entretien...................................................................................................................46
2-1- Outils d’analyses des données.................................................................................47
2-2- Condition de validation des hypothèses..................................................................47
SECTION 1 : Entretien et analyse des résultats..............................................................48
interne..............................................................................................................................48
PARAGRAPHE 2 : Présentation et analyse des résultats...............................................48
 Analyse des résultats liés à l’organisation du contrôle interne...................................48
A- Analyse qualitative des constats relevés par le Contrôle interne............49
B- Analyse quantitative des constats relevés par le Contrôle interne.........50
D- Analyse des statistiques des erreurs opérationnelles relevées par le
Contrôle interne au cours du trimestre passé en revue.....................................51
E- Analyse des alertes du système revues par le contrôle interne..............51
SECTION 3 : Recommandations...............................................................................................52
Paragraphe 2 : Les critiques et les approches de solutions..................................53
A- Les critiques.....................................................................................................53
B- Suggestions.....................................................................................................53
SECTION III : Validation des hypothèses et suggestions.............................................................54
PARAGRAPHE 1 : Validation des hypothèses..............................................................54
Paragraphe 1 : Difficultés et limites liées à l’étude..................................................55
A- Les difficultés rencontrées.............................................................................55
B- Les limites de l’étude......................................................................................56
CONCLUSION ET SUGGESTIONS.........................................................................................56
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES....................................................................................58
 INTRODUCTION :

Les métiers bancaires, qu’il s’agisse des activités de banques commerciales ou

des activités de banques de marché, sont générateurs de risques variés, lesquels sont
aujourd’hui particulièrement aigus, en raison des transformations qui ont affecté
l’économie financière :

- Concurrence accrue dans de très nombreux secteurs,

- Ouverture croissante sur l’extérieur,
 - Sophistication incessante des produits
- Innovations financières et techniques,
- Digitalisation à outrance des produits bancaires
- Et forte volatilité des variables de marché etc.
Ainsi, l’environnement économique et financier est-il devenu de plus en plus
source de risques, voire dangereux pour les banques qui y vivent, mais qui peuvent
aussi mourir, des risques qu’elles ont pris.

Du fait de ces mutations, les banques doivent relever des défis exceptionnels
afin de se doter davantage de moyens concurrentiels déterminants. En effet, la
banque ressemble de plus en plus à une « machine à risques » : elle prend des
risques, les transforme et elle les incorpore aux services et aux produits bancaires
qu’elle offre.

Mais comment mesurer et améliorer l’efficacité d’une telle machine dont les
risques sont davantage perçus comme un aléa intangible plutôt qu’un objet se prêtant
à mesure et quantification ?

En effet, les difficultés ne tiennent pas seulement à la nature des risques pris,
ceux-ci pour la plupart ne sont pas en effet d’une nature nouvelle (risque de crédit,
risque de marché, risque opération, risque de réputation,). Ils sont bien connus dans
leur principe. La nouveauté tient plutôt à la diversité des risques auxquels les banques
doivent faire face et à l’ampleur particulière de certaines pertes, à leur soudaineté et
du fait que les dirigeants soient parfois surpris ou dépassés.

Ces pertes sont estimées à plusieurs milliards de dollars ces dernières années.
De telles pertes sont dues généralement à une inadéquation ou une défaillance des
procédures des personnels, des systèmes internes ou à des évènements extérieurs et
plus précisément au risque opérationnel.

Ce risque n’est pas un sujet nouveau, c’est le premier risque que les banques
ont à gérer (avant de faire un paiement, un prêt ou d’exécuter un contrat). Par contre
l’idée nouvelle est que la gestion des risques opérationnels devient une discipline
autonome avec ses propres outils de mesure et ses propres procédures de contrôle,
tout comme pour les risques de crédit ou les risques de marché. Les risques
opérationnels existent dans toute entreprise du fait de la réalisation des opérations qui
entrent dans l’objet social.

Dans les métiers bancaires et financiers, ces risques sont particulièrement

sensibles en raison de la spécificité de la matière traitée (la monnaie notamment), de
la complexité économique et juridique de certaines opérations, du volume important
des transactions réalisées, de l’importance des procédures pour les différentes
fonctions, et enfin, de la dépendance plus accrue de l’outil informatique.

Dans ce contexte, une infrastructure juridique, administrative et informatique

doit être de première qualité ; une organisation efficace permet à une banque d’éviter
certains déboires, coûteux ou nuisibles à sa réputation.

Pour faire face à des évènements potentiellement très coûteux mais difficiles à
quantifier à priori et de nature multiforme, l’analyse des risques opérationnels repose
essentiellement sur deux étapes de base :

- La première est une phase de recensement et de quantification du risque

opérationnel,

- La deuxième étape est caractérisée par la mise en œuvre des actions à

entreprendre pour contrôler et atténuer de tels risques.

Ces deux étapes sont au centre des réflexions de la profession bancaire mais
aussi du comité de Bâle dans le cadre de la réforme du ratio Cook dont l’une des
innovations est d’affecter une partie du capital (ou des fonds propres) à couvrir le
risque opérationnel.

« Qu’est-ce que le risque opérationnel ? Peut-on le dimensionner ? Comment le

mesurer et dans quelle mesure le dispositif de contrôle interne pourra-t-il le maîtriser ?
Autant de questions auxquelles nous essaierons de répondre dans ce travail.

Le point de départ de notre démarche consiste à identifier le risque opérationnel

à UBA BENIN, démontrer son importance et présenter les stratégies de contrôle
adoptées par cette banque. Ensuite, nous aborderons la question de sa quantification
et de sa mesure à travers les méthodes d’évaluation, une phase fondamentale pour le
maîtriser.
 Enfin, une fois ce risque identifié et quantifié, nous essaierons d’en présenter
des solutions de contrôle et par conséquent de gestion.

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU CADRE INSTITUTIONNEL

ET CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

CHAPITRE I: PRESENTATION DE UBA BENIN

SECTION 1 : Présentation et organisation

Paragraphe 1 : Présentation, Objectifs et missions

A - Présentation :

UBA BENIN est une société anonyme de droit béninois constituée le au capital social
de FCFA 19 600 000 000. A l’origine Crédit Lionnais depuis les années 1990, la
Banque a été nationalisée et a pris le nom de Continental Bank qui lui a été racheté en
2009 par le Groupe bancaire nigérian UBA. Le Groupe UBA est un groupe panafricain
présent de vingt (20) pays Africains. La filiale du groupe UBA au Bénin communément
appelée UBA BENIN dispose d’un réseau de seize (16) agences réparties sur le
territoire national. UBA est plus connu par ses produits digitaux très innovants qui
apporte une révolution dans le secteur bancaire béninois.

B- Objectifs et missions

UBA BENIN se présente comme une institution rentable, engagée à marquer la

différence dans les vingt pays Africains où elle est installée.

Le but principal poursuivi par les dirigeants de cette banque est d’en faire la première
banque digitale au Bénin.

UBA BENIN se veut d’être la première banque de la place et plus particulièrement

dans la digitalisation des produits bancaires. C’est pourquoi elle cherche à se
distinguer par la mise en place des procédures et normes de fonctionnement plus
dynamique et moderne.

Paragraphe 2 : Organes de gestion et structure Organisationnelles

A- Organes de gestion :

- Le Conseil d’Administration

Il est composé de sept (07) membres y compris le Président. Il se réunit

statutairement quatre (4) fois par an), mais des séances extraordinaires peuvent
également se réunir à tout moment en fonction de l’urgence du sujet à traiter. Son rôle
consiste à définir la politique de la banque, choisir les orientations et les grandes
stratégies de développement à donner à la banque.

- La Direction Générale
Elle comprend un Directeur Général et des Directeurs Techniques. Sa fonction
essentielle est d’assurer la mise en exécution des décisions du Conseil
d’Administration. Elle est responsable de la gestion et de la coordination au quotidien
des activités de la banque. L’objectif étant d’assurer la rentabilité et la solidité de la
Banque. Elle met tout en œuvre pour garantir la bonne qualité de service et une
sauvegarde du patrimoine de la banque.

Tous les services dépendent directement des Directions techniques qui elles sont
rattachées à la Direction Générale.

B- Structure Organisationnelle :

UBA BENIN est structurée en services, divisions, directions ou départements

principaux assumant toutes les fonctions de décision, d’engagement, d’administration,
de contrôle, de commercialisation et de marketing.

- La Direction du Contrôle Financier

A travers le service comptabilité, elle se charge du traitement comptable de toutes les

transactions de la banque ; de la gestion comptable des immobilisations ; du
processus de reversement des impôts et taxes collectés. Le Service Comptabilité
veille à ce que la comptabilisation des opérations dans les comptes internes de la
banque soit conforme au Plan Comptable Bancaire en vigueur

La direction financière assure également l’établissement des rapports statutaires et

déclarations destinées aux autorités monétaires, la mise en place d’un système
d’information de gestion, l’élaboration des états financiers périodiques, la préparation
et le contrôle budgétaire, suivi des performances des unités commerciales, la
maintenance des informations comptables dans le système, l’analyse stratégique de
l’activité, de l’environnement bancaire et des perspectives de la banque.
-Les Directions de la Trésorerie, de la Banque de détail, celle des grandes entreprises
et institution ainsi que celle de la Bque digitale sont les directions génératrices de
revenus à travers les diverses produits et services vendus par la Banque

- Le Département des Moyens Généraux

Il est chargé des approvisionnements, de l’acquisition, de l’entretien et de la bonne

marche des biens meubles et immeubles et de la sécurité physique de l’institution.

-La Direction Juridique

Elle est chargée de l’assistance juridique de la direction et de tous les autres services
dans le bon fonctionnement de la banque. Elle assure également le secrétaire et la
coordination des activités du conseil d’administration.

-La Direction de la Communication et du Marketing.

Il est chargé des relations avec l’extérieur et de la promotion de l’image de marque de

la banque.

- La Direction des Engagements.

Cette direction procède à l’analyse, de la mise en place et du suivi des crédits

octroyés aux clients de la banque. Elle s’assure que les règles en matière de politique
contenues dans le manuel de procédure de la politique de crédit sont respectées. Elle
veille également au respect des conditions préalables à tout décaissement ou
engagement de la banque et présente chaque mois au Comité de Crédit et au Conseil
d’Administration, un rapport exhaustif sur l’état de portefeuille de la banque.

- La Direction des Ressources humaines

Il gère globalement les ressources en hommes, le paiement des salaires et des
charges sociales ; il suit l’évolution de la carrière de chaque agent et planifie des
formations si le besoin s’en ressent. Il veille au bien-être et à la motivation du
personnel dans l’exercice de leurs fonctions.

- La Direction de la Conformité.

Elle s’assure de la conformité aux règles et lois réglementaires qui régissent le secteur
et veille sur le bon fonctionnement du dispositif de lutte contre le blanchiment d’argent
et le financement du terrorisme.

-La Direction de l’Audit et des investigations

Il s’occupe de l’audit des agences et des différentes unités de la banque suivant un

programme annuel d’audit défini et validé par le Conseil d’administration. Il s’occupe
aussi des investigations au sein de la Banque et rend compte au Conseil
d’administration.

- La Direction du Contrôle Interne dont la mission est de s’assurer de la bonne

application des procédures ; de vérifier la conformité des opérations avec les
procédures internes, les dispositions législatives et réglementaires en vigueur, les
usages professionnels et déontologiques ainsi qu’avec les orientations fixées par la
Direction Générale et de veiller au respect des limites fixées en matière de risque de
contrepartie, de change, de taux d’intérêt et de marchés.

En dehors des organes statutaires que sont le Conseil d’Administration et l’Assemblée

Générale, la mise en œuvre de la stratégie de la banque se fait à travers divers
comités internes que sont :

a- Le Sous-Comité de Gestion des Emplois et des

Ressources (ALCO)
b- Le Sous-Comité de crédit et recouvrement
 c- Le Sous-Comité d’optimisation des dépenses
d- Le Sous-Comité gestion des risques

C- Produits et Services

UBA offre une gamme complète de produits bancaires à travers ses agences. La
gamme de produits et services a été conçue pour être pratique et à la mesure des
besoins des clients.

 Comptes courants
 Comptes épargnes
 Opérations de change
 Gestion de trésorerie
 Marché monétaire
 Prêts et découverts
 Financement du commerce
 Marchés de capitaux
 Bancassurance.
 Banque digitale

Les produits sont régulièrement revus et repensés afin de satisfaire les besoins sans
cesse changeants de la clientèle de UBA et du marché.

SECTION 2 : Le dispositif du contrôle interne de la banque

La banque prévoit des contrôles adéquats en ce qui concerne tous les aspects des
principales transactions. Pour atteindre cet objectif, plusieurs niveaux de contrôle sont
mis en œuvre. Ainsi le contrôle de premier niveau de contrôle regroupe les contrôles
au quotidien réalisés par les opérationnels et leur hiérarchie dans le cadre du
traitement des opérations. Le deuxième niveau de contrôle est assuré notamment par
le Contrôle Interne, la Conformité, la Gestion des Risques, la finance, les systèmes
d’information et les affaires juridiques tandis que le troisième niveau est assuré
pleinement par l’Audit Interne.

En dehors de ces trois traditionnelles lignes de défense, d’autres contrôles sont

effectués par les Auditeurs du Groupe, les Auditeurs externes, les Commissaires aux
comptes et les Organes de Régulation (Commission Bancaire, BCEAO, Ministère des
Finances, etc).

Paragraphe 1: Le contrôle de premier niveau

A - Définition et étendu

Selon la circulaire n°03-2017-CB, le contrôle de premier niveau est l’ensemble des

contrôles réalisés par les unités opérationnelles et leur hiérarchie dans le cadre du
traitement des opérations quotidiennes.

Le contrôle de premier niveau fait donc référence aux vérifications préalables

effectuées dans le cadre du processus de traitement d’une opération. Il regroupe les
auto-contrôles exercés par les Unités opérationnelles sur leurs opérations-
transactions, des contrôles hiérarchiques assurés par les superviseurs sur les
opérations initiées par leurs collaborateurs et des contrôles indépendants exercés par
d’autres unités opérationnelles (middle office et back office).

B- Organisation et fonctionnement du contrôle de premier niveau au

sein de UBA Bénin

Le contrôle de premier niveau est assuré par les unités opérationnelles qui initient et
exécutent au quotidien les transactions qui sont pour la plupart validées par leurs
supérieurs hiérarchiques. Certaines de ces transactions sont également soumises aux
Contrôleurs qui font une vérification préalable avant leur exécution.
Les agents opérationnels disposent pour la plupart des fiches de poste ainsi que les
fiches de description du processus d’exécution des tâches qui relèvent de leurs
activités. Les procédures opérationnelles sont également mises à leur disposition avec
des rappels et de fréquents recadrages faits à leur endroit par l’Audit interne, le
Contrôle interne et la Conformité. Ces outils mis à la disposition des agents
opérationnels leur permettent d’assurer convenablement le contrôle de premier
niveau.

C- Dispositif d’évaluation de l’efficacité du contrôle de premier

Le niveau d’efficacité du contrôle de premier niveau est évalué à travers les contrôles
de deuxième niveau (deuxième ligne de défense) qui consistent à détecter, à mesurer
et surveiller les risques. Il s’agit des contrôles exercés par des fonctions de contrôle
permanent indépendantes des entités opérationnelles. Le contrôle de deuxième
niveau à UBA Bénin est assuré notamment par le Contrôle Interne, la Conformité et la
Gestion des Risques, la finance, les systèmes d’information et les affaires juridiques.

Pour ce qui est de la Direction du Contrôle Interne, la deuxième ligne de défense est
assurée à travers des contrôles permanents effectués de façon indépendante des
unités opérationnelles. L’organisation de cette Direction permet de passer en revue les
activités de la Banque en s’assurant de leur conformité aux procédures et aux textes
réglementaires, de l’application des instructions et des orientations fixées par la
Direction Générale, de l’efficience des processus internes, de la fiabilité et de
l’intégrité des informations financières et opérationnelles.

Ce contrôle permanent s’exécute à travers un planning de tâches spécifiques établi

suivant des périodicités définies (quotidiennes, hebdomadaires, mensuelles,
bimensuelles, semestrielles). Ci-dessous les principales tâches exécutées par le
Contrôle interne dans le but de détecter les éventuelles failles du contrôle de premier
niveau.

- le call over des opérations (pointage quotidien des écritures

comptables) ;

- la revue quotidienne de la balance générale ;

- les contrôles de caisse et le suivi des niveaux d’encaisse ;

- la revue des comptes d’attente et des comptes internes ;

- la revue des dossiers d’ouverture de comptes ;

- la revue des dossiers de crédit et des conditions de mise en

place ;

- la revue des dépenses et de la liquidation des avances ;

- la revue des opérations de virements interbancaires et des

transferts avec l’étranger ;

- la revue des opérations de la trésorerie ;

- la revue des enrôlements aux produits digitaux ;

- la revue de la délivrance des chéquiers et des cartes bancaires ;

- la revue des modifications effectuées sur les comptes de la

clientèle ;

- la revue des opérations de compensation bancaire ;

- la revue des opérations effectuées par chargements de fichiers

dans le système

- la revue des opérations effectuées sur les plateformes digitales ;

- les fouilles inopinées.

Etc.
Des contrôles automatisés sont également développés et se font à partir des
applications mises à la disposition par le Groupe UBA. Il s’agit de :

ACTIMIZE qui est une application qui génère des alertes pour signaler des opérations
suspectes telles que : la modification de numéro de téléphone, la modification de
signatures, les mouvements significatifs sur un compte, les mouvements sur des
comptes inactifs ou dormants, des opérations inhabituelles sur un compte de la
clientèle, les forçages effectués sur des comptes, etc.

ICEM est une application de gestion des différentes anomalies relevées par le
Contrôle Interne en vue de leur prompte régularisation. Cette application génère de
façon automatique des rappels périodiques avec une possibilité de remonter
l’information à des niveaux hiérarchiques plus élevés. Ceci permet une meilleure prise
en charge des constats relevés par les contrôleurs.

INFOPOOL est également une application qui génère des messages instantanés pour
signaler des mouvements significatifs sur les comptes de la clientèle ainsi que sur les
comptes internes.

MAXIM est une application qui génère directement, du système d’information, des
rapports périodiques qui sont envoyés de façon automatique aux contrôleurs internes.
Il s’agit notamment des rapports quotidiens sur les modifications effectuées sur les
comptes des clients, le rattachement et la sortie des chéquiers, les enregistrements de
cartes de débit, les enregistrements de cartes visa prépayées, les enrôlements au
produit Push and pull, etc.

E-CALL OVER est une application qui permet de faire le pointage des opérations
traitées la veille par les agents des opérations. Cette application affiche les écritures
 passées dans le système et permet de les rapprocher des supports physiques dans le
but de s’assurer de l’intégrité des

D- Analyse SWOT des observations du cadre de l’étude

Tableau 2: Récapitulation des Forces/Opportunités et des Faiblesses/Menaces de UBA

Bénin

Forces Faiblesse
1. Forte dépendance de la filiale
1- Equipe jeune ,dynamique et rompue à la tâche ; vis-à vis de la Maison-mère
2- Forte orientation vers les produits digitaux très 2. Faible appetit au risque crédit
inovants 3. Insuffisance de communication
3- Leader sur en marché en terme de vente de cartes sur la Banque et sur ses
prépayées produits
4- Indépendance fonctionnelle de la Direction du .
Contrôle interne de la Direction générale .
5- Robustesse du logiciel d’exploitation bancaire
6- Appartenance à un groupe bancaire très solide

Opportunités Menaces
1- Environnement bancaire de plus
1- Bancarisation d’une large partie de la population à en plus concurrentiel ;
travers les produits digitaux 2- Forte fréquence de changement
2- Facilité de capter particulièrement les entreprises de DG
d’origine anglophone. 3- Exposition aux fraudes
3- Capacité de financement des gros projets avec informatique
l’appui de la Maison-mère et des autres filiales-
.
sœurs.

Source : nous-même
 CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

SECTION I : Fondement de l’étude.

Paragraphe 1: Problématique et intérêt de l’étude

Nous avons abordé dans ce paragraphe la problématique et l’intérêt de l’étude

A- Problématique

De par leur nature d’intermédiaires financiers les banques ont toujours été exposées à
une série de risques de marché et le risque opérationnel.

Dans le monde de la finance, l’évolution de la technologie, de la digitalisation la

complexité des produits et l’innovation permanente augmentent le niveau de ces
risques.

L’activité bancaire évoluant dans un environnement très concurrentiel, elle est axée
d’une part sur des règles établies par les autorités de tutelle, et d’autre part sur une
organisation interne (ressources humaines, matérielles, procédure…) à chaque
établissement financier. L’inadéquation ou le non-respect des normes et des
procédures liées à l’exercice de la profession bancaires est source de survenance des
risques qui peuvent générer des pertes, donc la réalisation du risque opérationnel,
auquel il convient d’accorder une importance particulière.

C’est pourquoi la structure organisationnelle adoptée à UBA Bénin donne une place
de choix aux corps de contrôle afin de parvenir à une meilleure maîtrise de ce risque.

Dans un contexte de complexité des produits bancaires, la digitalisation de plus en

plus accrue et les normes réglémentaires de plus en plus exigeantes, les banques
sont fortement exposées aux fraudes et aux sanctions des Autorités de tutelle.

Face à cette menace de pertes , il indispensable aux dirigeants de UBA Bénin d’être
plus prompts à atténuer la survenance de ce risque et de rechercher les causes et son
origine.

Ces pertes opéationnelles représentent une menace grave pour les Banques et plus
particulièrement au département du Contrôle interne qui est l’un des Cette
responsabilité relève des principaux départements en charge de la gestion du risque
opérationel au sein de la Banque UBA. A cet effet, la question principale de recherche
soulevée par cette étude peut être libellée comme suit :
Le dispositif de contrôle interne de la Banque UBA est-il mieux outillé pour attenuer les
pertes liées aux risques opérationnels ? De cette question découlent des questions
spécifiques :

- Les activités du département du contrôle peut-il prévenir ou réduire

signativement les pertes issues du risque opérationnel ?
- Quel est le niveau de prise de conscience du risque opérationnel par les agents
de la Banque à divers niveau ?

B- Intérêt de l’étude

Deux raisons fondamentales ont suscité ce choix :

  la solidité du système financier bancaire de plus en plus exposé aux risques
opérationnels qui peuvent conduire à une détérioration significative de l’image
des banques.
 La limitation des pertes et des manques à gagner pour la banque face à leur
course effrénée vers la digitalisation du système bancaire.

Pour y arriver, nous fixerons des objectifs et nous formulerons des hypothèses de
base.

C- Objectifs et hypothèses.

1-Objectifs

Les objectifs poursuivis par notre étude peuvent être distingués en objectif général et
en objectifs spécifiques.

Objectif général

L’objectif de la maîtrise du risque opérationnel est d’optimiser le temps de réaction des

dirigeants de UBA BENIN face à des événements peu fréquents mais générateurs
d’immenses pertes.

Objectifs spécifiques

- proposition des moyens de réduction des coûts de couverture du risque

opérationnel dans un contexte de concurrence acharnée ;
- contribution à l’amélioration des procédures de contrôle interne et des process ;
- participer à l’accroissement de la part de marché de la UBA Bénin.

2-Hypothèses
 - Les erreurs provenant du volume important des transactions expliquent le
niveau élevé des coûts de couverture ;
- La mauvaise application des procédures bien élaborées et l’inadéquation de
certaines procédures justifient les pertes ;
- Une meilleure compréhension des risques opérationnels, permettrait une
tarification compétitive et une amélioration de la qualité de service

SECTION II : Revue de la littérature et Méthodologie de recherche

PARAGRAPHE 1: Revue de littérature

La revue de littérature consiste dans le cadre de toute recherche ou travail

scientifique, à s’assurer au préalable de l’état des connaissances acquises à partir de
la documentation mobilisée sur les problèmes en résolution. Ainsi, cet exercice sera
fait en prenant pour repère les racines thématiques retenues au niveau de la vision
globale de résolution de la problématique spécifiée.

A - Clarification conceptuelle
Pour une meilleure compréhension de la présente étude, il importe de définir certains
concepts clés ayant un lien avec notre thème. Il ne s’agit pas pour nous de fournir des
définitions académiques, mais plutôt de cerner ces notions dans l’environnement de la
Banque UBA Bénin

 La Banque
Le dictionnaire Larousse définit la banque comme un « Établissement financier qui,
recevant des fonds du public, les emploie pour effectuer des opérations de crédit et
des opérations financières Une banque est une entreprise qui a une activité financière.
Elle constitue, juridiquement, une institution financière régie par le code monétaire et
financier.
Sa fonction principale consiste à proposer des services financiers tels que collecter
l'épargne, recevoir des dépôts d'argent, accorder des prêts, gérer les moyens de
paiement.
Chaque banque est spécialisée selon son activité principale et sa clientèle.
Il peut s'agir d'une banque de dépôt, qui est le secteur bancaire le plus connu. Ce type
de banque reçoit l'épargne de ses clients et accorde des prêts. L'établissement peut
également être une banque d'investissement, qui a une activité de conseil et de
financement des entreprises. Elle opère aussi des opérations sur les marchés
financiers. Enfin, il peut s'agir d'une banque privée, qui est spécialisée dans la gestion
de gros portefeuilles. Cette dernière propose des services haut de gamme pour la
gestion de patrimoines dont la valeur est importante.
Une banque peut également proposer des services annexes tels que l'assurance, la
mutuelle ou encore le cautionnement.».

 Contrôle interne
Le contrôle est une terminologie très courante ; elle veut dire ‘’vérifier’’, c’est-à-dire
examiner que l’acte a été conforme aux règles et aux normes arrêtées, comme elle
signifie aussi ‘’maîtriser’’, c’est-à-dire compétence, connaissances et organisation.
C’est dans ces prescriptions surtout que se retrouve le contrôle interne.
Selon Schick (2007) le contrôle interne est : « un dispositif de la société défini et mise
en œuvre sous sa responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de
comportements, de procédures et d’actions adaptées aux caractéristiques propres de
chaque société. Il contribue à la maitrise de ses activités, à l’efficacité de ses
opérations et à l’utilisation efficiente de ses ressources. Il doit lui permettre de prendre
en compte de manière appropriée les risques significatifs, qu’ils soient opérationnels,
financiers ou de conformités ».
Pour l’ordre des experts comptables français en 1977, le contrôle interne est : «
l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un
côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information,
de l’autre d’appliquer des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des
performances. Il se manifeste par l’organisation, les pérennités de celle-ci» (Grand et
Verdalle, 1999).
Selon le référentiel COSO : « Le contrôle interne est un processus mis en œuvre
par le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation. Il est
destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs
suivants : réalisation et optimisation des opérations ; fiabilité des informations
financières ; conformité aux lots et aux règlementations en vigueur » (Bertine, 2007).
Le présent travail prend appui du référentiel COSO pour analyser les préoccupations
relatives à UBA Bénin.

 Définition et enjeux du risque opérationnel

Il n’existe à l’heure l’actuelle aucune définition universelle du risque opérationnel. Pour
de nombreuses banques, le terme désigne tout risque n’appartement pas aux
catégories des risques de marché et du risque de crédit ; pour d’autres, il s’agit du
risque de perte engendré par diverses sortes d’erreurs humaines ou technique. Il est
souvent associé aux risques inhérents aux règlements ou aux paiements, à
l’interruption de l’activité ainsi qu’aux risques administratif et juridique. Certains types
d’incidents (risques de règlement, de nantissement et de compensation) ne sont pas
nécessairement classés dans la catégorie du risque opérationnel et peuvent contenir
des éléments caractéristiques de plusieurs risques. Tous les établissements voient un
lien entre risques de crédit, de marché et opérationnel, un problème de nature
opérationnelle sur une transaction (par exemple défaut de règlement) pouvant
notamment générer des risques de marché ou de crédit. Le risque technologique est
considéré par la plupart des banques comme u type de risque opérationnel, mais
quelques-unes en font une catégorie distincte ayant ses propres paramètres.

B -Revue théorique
En sciences économiques , on ne saurait expliquer les faits sociaux sans faire recours
à la théorie

Selon la Commission de la Réglementation Bancaire et Financière (CRBF) définit

comme suit le risque opérationnel : « Le risque résultant d’insuffisances de
conception, d’organisation et de mise en œuvre des procédures d’enregistrement
dans le système comptable et plus généralement de l’ensemble des évènements
relatifs aux opérations de l’établissement. »

Le risque opérationnel est un risque important pour l’activité bancaire, la majorité des
observateurs considèrent qu’il constitue le second risque dans la banque.
Il paraissait important au comité de Bâle de travailler au-delà de ce qu’il a fait en 1988
sur le ratio dit « Cook » dans lequel le risque opérationnel n’était traité que comme un
résidu du risque de contrepartie.

La dérégulation, l’innovation financière et technologique, font qu’une identification et

une quantification plus précises de ces risques sont nécessaires afin qu’une gestion
plus fine puisse être faite par les banques.

Le comité de Bâle en exigeant une couverture du risque opérationnel en fonds propres

avait défini plus précisément la notion du risque opérationnel servant à la
détermination de la charge de fonds propres.

Le comité de Bâle définit alors le risque opérationnel comme le "risque de pertes

provenant de processus internes inadéquats ou défaillants, de personnes et systèmes
ou d'événements externes".

Cette définition recouvre les erreurs humaines, les fraudes et malveillances, les
défaillances des systèmes d'information, les problèmes liés à la gestion du personnel,
les litiges commerciaux, les accidents, incendies, inondations, … Autant dire que son
champ d'application semble tellement large qu'on n'en perçoit pas d'emblée
l'application pratique.

De plus, la notion de risque opérationnel apparaît de prime abord comme peu

novatrice, dans la mesure où les banques n'ont pas attendu le comité de Bâle pour
organiser leurs activités sous forme de procédures, et pour se doter de départements
d'audit interne chargés de vérifier la bonne application de ces procédures. Toutefois,
des défaillances spectaculaires, comme celle de la Barings, ont attiré l'attention des
autorités de tutelle sur la nécessité de doter les banques de mécanisme de prévention
et de couverture (via la constitution de fonds propres dédiés) contre les risques
opérationnels.

La mise en pratique prônée par le nombre croissant de réflexions consacrées à ce

sujet consiste à considérer comme réalisation d'un risque opérationnel

• tout événement qui perturbe le déroulement normal des processus métier

• et qui génère des pertes financières ou une dégradation de l'image de la banque
(bien que cette dernière conséquence ait été explicitement exclue de la définition du
comité de Bâle, elle n'en reste pas moins au centre des préoccupations).

Une gestion proactive du risque opérationnel, outre qu'elle permette de se conformer

aux exigences du comité de Bâle, aboutit nécessairement à une amélioration des
conditions de production : rationalisation des processus d'où le gain de productivité,
amélioration de la qualité d'où meilleure image de marque… En particulier une telle
démarche permet de mettre en place des outils quantitatifs permettant de fixer aux
équipes opérationnelles des objectifs mesurables en termes de réduction des risques
opérationnels.

D'autre part la complexité et la technicité croissante des opérations, l'augmentation

des volumes et le développement du temps réel réduisent de plus en plus le « droit à
l'erreur », quand le coût de l'erreur peut rapidement se chiffrer en centaines de milliers
voire en millions de francs CFA. Le contexte est favorable à une prise de conscience
car les risques opérationnels deviennent, comme le risque de crédit et le risque de
marché, une composante intrinsèque du métier bancaire.

 Surveillance du risque
Les banques disposent plus fréquemment d’un système de surveillance, sous une
forme ou une autre, que d’un véritable dispositif de mesure du risque opérationnel.
Nombre d’établissements examinés étudient l’évolution d’indicateurs de performances,
tels que volume d’activité, chiffre d’affaires, défauts de règlement retard et erreurs.
Quelques-uns surveillent directement leurs pertes d’exploitation : chaque incident est
analysé et la direction générale ou le conseil d’administration est informé de sa nature
et de ses causes.

Beaucoup d’établissements sondés procèdent en ce moment à un réexamen de leurs

méthodologies pour améliorer la mesure ainsi que la procédure de notification du
risque opérationnel et mettre au point un mécanisme de surveillance en temps réel.
Leurs travaux en sont à des stades très divers, certains installent des éléments de
nouveaux systèmes, tandis que d’autres sont encore à la phrase de projet. Un nombre
significatif de banques n’envisagent pas de modifier leur système d’information de la
direction, car elles estiment leur méthodologie actuelle bien adaptée à leurs besoins.

La mise en place d'une méthode de surveillance des risques opérationnels se heurte à

de nombreux obstacles d'ordre psychologique ou organisationnel en interne :

- Le sujet présente un aspect diffus et non quantifié qui le rend difficile à

appréhender
- Plusieurs services ont déjà dans leur périmètre des activités voisines :
secrétariats généraux, services juridiques, … et ne voient pas d'un bon œil des
projets qui entameraient plus ou moins leurs prérogatives.
- Les tâches de reporting et de suivi représentent une charge supplémentaire
pour les opérationnels.
- Enfin la direction elle-même peut avoir tendance à minimiser l'impact des
risques opérationnels, car il y a toujours dans le risque opérationnel un côté
« défaillance humaine », ce qui peut impliquer l'engagement des
responsabilités des cadres dirigeants, tous aspects que l'on préfère occulter.

 Politiques et procédures
Plusieurs banques ont indiqué quelles consacraient un temps appréciable à passer en
revue, réformer et renouveler leurs politiques et procédures. Quelques-unes se sont
apparemment orientées vers l’instauration d’une architecture ou d’un cadre unique
pour harmoniser les politiques et procédures en place dans les divers secteurs
d’activité et en faciliter l’application. Cette harmonisation peut reposer sur des
éléments communs aux différents secteurs ou risques.

Une formule à été tout particulièrement citée : une procédure d’examen systématique
des nouveaux produits faisant intervenir les fonctions de traitement des opérations, de
gestion des risques et de contrôle interne. Plusieurs établissements ont noté qu’il était
nécessaire de réactualiser l’évaluation des risques et de la qualité des contrôles au fur
et à mesure que les produits et activités évoluent et que des déficiences apparaissent.

Afin d’adapter ses directives à l’évolution du système financier, le comité de Bâle

engagea en 1999, une réforme de fonds des exigences en fonds propres ; celle-ci
s’appuie sur les points suivants : ajustement des exigences en fonds propres aux
profils spécifiques de risque des établissements par un éventail plus large de
méthodes d’évaluation et de réduction des risques de crédit, ainsi qu’une prise en
compte des risques opérationnels.

 La cartographie des risques

La première étape de la démarche de suivi du risque opérationnel consiste à établir

une cartographie des risques. Cette cartographie s'appuie sur une analyse des
processus métier, à laquelle on croise la typologie des risques opérationnels.

Un processus métier désigne un ensemble de tâches coordonnées en vue de fournir

un produit ou un service à la clientèle. La définition des processus métier répond en
premier lieu à un découpage économique de l'activité de la banque, et non un
découpage organisationnel.

L'identification des processus métier part ainsi des différents produits et services et
identifie les acteurs (qui peuvent appartenir à des entités différentes au sein de
l'organisation) et les tâches impliquées dans la fourniture de ces produits.

A chaque étape du processus on associe ensuite les incidents susceptibles d'en

perturber le déroulement et d'entraîner la non réalisation des objectifs du processus
(en termes de résultat concret, ou en termes de délais). Pour chaque événement le
risque est évalué en termes de :

• Probabilité d'occurrence
• Perte encourue en cas de réalisation.

Chaque événement à risque doit être rattaché à une catégorie de risques rendant
ensuite l'analyse des données plus facile et rapide, et sur le plan organisationnel à la
ligne métier où l'incident a eu lieu. Le comité de Bâle a d'ailleurs défini des listes de
rubriques standards applicables dans ces domaines.

La classification des risques reflète la vision dont le management souhaite disposer au

plus haut niveau, doit permettre d'établir des synthèses transverses à toutes les
activités, et à ce titre doit être établie par un département central de suivi des risques.
Par contre pour être réaliste et utile, l'analyse des processus métier et des risques
encourus doit être confiée aux opérationnels concernés. Ceux-ci s'appuieront sur un
cadre de travail rigoureux et identique pour tous, mais qui leur permette de décrire
leurs activités.

Enfin la cartographie ne saurait être complète si elle ne s'accompagnait de

l'identification des facteurs de risque (key risk indicators): ce sont les éléments
quantitatifs susceptibles d'augmenter la probabilité de réalisation d'un risque : nombre
d'opérations traitées, taux d'absentéisme, etc. Cette notion constitue le fondement de
la méthode dite des "scorecard".

 Le recensement des données de pertes liées aux risques opérationnels

L'identification a priori des risques aboutit à une cartographie « théorique » des

activités, mais seule l'expérience permet de valider cette description d'abord,
d'identifier les zones d'activité sensibles pour y mettre en place les contrôles adéquats
ensuite. On passe alors à la collecte des incidents constatés dans une base
historique, permettant d'évaluer les pertes réellement subies suite aux risques
opérationnels (loss data).

La collecte s'effectue généralement sous forme déclarative. Les opérationnels

remplissent des fiches standardisées qui sont ensuite saisies dans une base de
données, ou saisissent directement dans l'outil. On peut également prévoir, en
particulier pour les incidents de type panne informatique, une collecte automatique ou
semi-automatique (« rapport de panne » produit automatiquement puis complété
manuellement des montants de pertes encourues).

De telles bases, alimentées sur plusieurs années consécutives, deviennent une

source précieuse d'information pour le management des risques opérationnels. Ces
données permettent de dégager une vision objective, chiffrée, des risques encourus, à
condition bien sûr d'avoir été constituées d'une manière fiable et réaliste.

La collecte des événements de perte s'appuie sur la cartographie précédemment

établie pour le recensement et le référencement des incidents. Elle permet par
ailleurs, par un effet rétroactif, de peaufiner cette cartographie.
Il existe également des bases similaires mais provenant de sources externes. Ces
données complètent avantageusement les données collectées en interne. En effet les
bases historiques ne recensent par définition que les incidents qui se sont déjà
produits dans l'établissement. Pour obtenir une mesure plus réaliste on y ajoute donc
un échantillonnage plus large obtenu en compilant les données d'autres
établissements. Ces données nécessitent toutefois un effort d'interprétation et
d'adaptation à la situation propre de l'établissement.

L'analyse statistique des données de pertes ainsi recensées permet d'obtenir un

graphe des événements de pertes où s'échelonnent, d'une extrémité à l'autre, les
événements fréquents mais ayant un impact financier faible, jusqu'aux événements
rarissimes mais aux conséquences catastrophiques. Cette distribution des risques
peut ensuite faire l'objet de toutes sortes de calculs sophistiqués

 La mesure du risque opérationnel.

La nécessité de mesurer le risque opérationnel provient des préconisations du comité

de Bâle, qui requièrent des banques d'allouer une quantité de capital adéquate pour
couvrir leur risque opérationnel.

Théoriquement, cette somme de capital devrait correspondre à la perte maximale

encourue du fait des risques opérationnels par l'établissement avec une probabilité
élevée (99%) sur un horizon de temps donné (par exemple un an). Il s'agit donc à la
base d'une "Value at Risk" (VAR). Reste à savoir comment calculer cette VAR.

Nous nous concentrons ici sur les méthodes de mesure "autonomes", celles qui ne
sont pas issues d'une décision du régulateur, ou plus précisément qui entrent dans la
catégorie des "méthodes avancées" du comité de Bâle.

Globalement les méthodes d'évaluation se rattachent à 3 grandes familles, qui ne sont

pas nécessairement mutuellement exclusives comme on va le voir plus bas : les
méthodes statistiques, les approches par scénarios et les approches par "scorecards".

Approches statistiques
L'exemple le plus représentatif des méthodes statistiques est l'approche par la
« Distribution des pertes » ou « Loss Distribution Approach » (LDA). Elle s'appuie sur
une base de données des événements de pertes collectés au sein de l'établissement,
enrichi de données provenant de sources externes.

La démarche consiste d'abord à établir, pour chaque ligne métier et chaque type
d'événement de pertes, 2 courbes de distribution des probabilités de pertes, l'une
représentant la fréquence des événements de pertes sur un intervalle de temps
donné, (loss frequency distribution), l'autre la sévérité de ces mêmes événements
(loss severity distribution). Pour ce faire on trie les événements de pertes par
fréquence d'une part, et par coût d'autre part, et l'on représente le résultat sous forme
graphique (histogrammes).

Pour chacune des distributions obtenues, on recherche ensuite le modèle

mathématique qui rend le mieux compte de la forme de la courbe. Pour valider le
choix d'un modèle mathématique, on met en relation le résultat (fréquence ou perte)
prédit par le modèle mathématique et le résultat de la courbe issue des données
réelles : si les 2 courbes se superposent, le modèle est réputé fiable.

On combine alors les 2 distributions, en utilisant une simulation de Monte-Carlo afin

d'obtenir, pour chaque ligne métier et chaque type d'événement, une courbe agrégée
de distribution des pertes pour un horizon de temps donné. Pour chacune, la Value At
Risk (VAR) est la perte maximale encourue avec une probabilité de 99,9%.

Le capital requis dans le cadre de Bâle II est alors la somme des VAR ainsi calculées.

Approches par scénarios

L'approche par scénarios consiste à mener des enquêtes systématiques auprès

d'experts de chaque ligne métier et de spécialistes de la gestion des risques. Le but
est d'obtenir de ces experts une évaluation de la probabilité et du coût d'incidents
opérationnels identifiés conformément aux grilles d'analyse proposées par le comité
de Bâle.
La construction des scénarios combine l'ensemble des facteurs de risques (key risk
indicators) d'une captivité donnée. On effectue ensuite des simulations en faisant
varier les facteurs de risque.

Cette approche constitue un complément intéressant quand les données historiques

ne sont pas suffisantes pour appliquer une méthode purement statistique. Elle trouve
en particulier son application pour évaluer les impacts d'événements de risque de
sévère amplitude, ou l'impact de la survenance simultanée de plusieurs événements.
En effet la méthode statistique décrite plus haut présente l'inconvénient de considérer
les incidents opérationnels comme complètement décarrelés, et ne prend pas en
compte leurs effets éventuellement cumulatifs.

Contrairement à ce que pourrait indiquer son intitulé, l'approche par scénarios n'a pas
qu'un aspect purement "qualitatif". Elle se prête également à la modélisation
mathématique et le corpus théorique sur le sujet est abondant.

Scorecards

Les méthodes statistiques ont ceci de biaisé, voire dangereux, qu'elles prétendent
fonder des calculs parfois extrêmement sophistiqués sur des données
d'échantillonnage rares, dispersées, et soumises à nombre d'appréciations
subjectives. On est loin de l'objectivité des calculs effectués dans le cadre du risque
de marché et même du risque de crédit, où les données de base sont beaucoup moins
contestables. La sophistication des calculs donne une apparence de sérieux qui ne
résiste peut-être pas toujours à l'examen des données sur lesquelles ils s’appuient !

De plus ces méthodes, fondées exclusivement sur des données historiques, ne

permettent pas d'anticiper les changements dans le profil de risque de l'établissement
dus aux évolutions internes (nouvelles organisations, nouvelles activités) et externes
(évolutions des marchés, de la concurrence, apparition de nouvelles méthodes de
fraude). Elles fondent les estimations sur les événements qui se sont déjà produits,
pas sur ceux qui pourraient réellement se produire, et parmi lesquels se trouvent les
plus redoutés, ceux qui se produisent rarement mais avec des conséquences lourdes.

La méthode des scorecards offre de ce point de vue une alternative intéressante,

puisqu'elle ne s’appuie non pas sur des données de pertes effectivement constatées,
mais sur des indicateurs de risque, qui incorporent donc une vision "a priori" des
risques opérationnels.

Cette méthode consiste à produire pour chaque catégorie de risques, une grille
d'appréciation regroupant des indicateurs quantitatifs : taux de turnover, nombre
d'opérations, … et qualitatifs: appréciation de la vitesse de changement d'une activité,
par exemple. Ces questionnaires sont établis par des équipes d'experts regroupant
des spécialistes du risque et des opérationnels de chaque ligne métier. Ils englobent à
la fois les critères qui gouvernent la probabilité et l'impact potentiel d'un risque.

Une fois ces questionnaires établis, on effectue une première évaluation a priori, et
c'est l'aspect surprenant de la méthode, du capital requis pour le risque opérationnel
au niveau de l'établissement. Pour cette évaluation, force est d'utiliser une méthode
statistique ! Cette première évaluation doit être en principe légèrement surévaluée, car
par la suite on n'utilisera plus que les scorecards pour faire évoluer le montant global
de capital alloué.

Le montant de capital est ensuite distribué à chaque catégorie de risques en évaluant,

pour chaque ligne métier, l'importance relative de chaque catégorie de risques.

Enfin les questionnaires sont distribués aux lignes métier et remplis par elles. Comme
il y a 13 catégories de risques au sens de Bâle 2, que les questionnaires comprennent
au moins 20 questions, et qu'il peut y avoir dans les grands établissements plusieurs
dizaines d'unités concernées, cela produit une quantité considérable de données à
dépouiller.

Le résultat de ce dépouillement permet d'établir un "score" de chaque ligne métier

pour chaque catégorie de risque opérationnel, et de lui allouer ainsi la proportion de
capital réglementaire qui lui revient.

La répétition de ce processus permet de faire évoluer au fil du temps la quantité de

capital allouée à chaque ligne métier. Comme cette évaluation se fait
indépendamment des autres lignes métier, il ne s'agit pas d'un jeu à somme nulle : le
montant global de capital réglementaire peut diminuer ou augmenter en fonction des
scores obtenus.
La méthode des scorecards permet d'obtenir un tableau détaillé du profil de risques de
l'établissement. Elle permet également d'impliquer les opérationnels dans le suivi des
risques, et constitue de ce fait également une forte incitation à la réduction de ces
mêmes risques.

Contrôle des risques opérationnels

La maîtrise et si possible la réduction des risques opérationnels nous ramènent à la

cartographie des risques. Il s'agit d'abord de déterminer un niveau de risque
acceptable, puis d'identifier les mesures nécessaires pour ramener le risque
« inhérent » (risque existant avant l'application des mesures préventives) à ce niveau.

3- Synthèse des travaux antérieurs

Les tableaux en Annexe 2, 3 et 4 résument très bien les risques associés à chaque
secteur d’activités de la Banque.

Paragraphe 2 : Méthodologie de recherche

La recherche est un processus dynamique ou une démarche rationnelle qui permet

d’examiner des phénomènes, des problèmes à résoudre, et d’obtenir des réponses
précises à partir d’investigations. Ce processus se caractérise par le fait qu’il est
systématique et rigoureux et conduit à l’acquisition de nouvelles connaissances. Les
fonctions de la recherche sont de décrire, d’expliquer, de comprendre, de contrôler, de
prédire des faits, des phénomènes et des conduites.
Dans les chapitres précédents, la revue de littérature décrite nous permet de faire
ressortir et de définir une démarche méthodologique qui nous permettra de cerner les
contours de notre thème.
 Ce paragraphe est consacré à la présentation des méthodes d’investigations.

 Méthodes de collecte des données

Nous avons utilisé plusieurs outils de collecte de données avec pour objectif de
recueillir le maximum d’informations sur le fonctionnement et l’organisation de la
structure. Le corp de contrôle composé des fonction de contrôle permanent, de celle
de la Conformité et celle de l’Audit interne étant des fonctions qui s’intéressent à
l’ensemble des activités de la Banque, nous nous sommes approchés des différents
agents de la Banque que sont, les personnels et les responsables qui sont entre
autres les acteurs de la Banque UBA Bénin Nous avons ainsi eu recours à plusieurs
méthodes dans le cadre de nos travaux dont : la recherche documentaire,
l’observation physique ainsi que les entretiens.

 Recherche documentaire

La recherche documentaire a consisté en la consultation des documents susceptibles

de nous aider à mieux comprendre les procédures internes et le fonctionnement de la
Direction du contrôle interne et celle de la gestion des risques. Elle consistera à
l’analyse de la documentation existante suivante :

 Le manuel de procédure de la Banque

 L’organigramme de fonctionnement de la Direction du Contrôle interne

 Le programme de travail de la Direction du Contrôle reparti par périodicité ( quotidien ;

hebdomadaire, mensuel, trimestreiel, etc.)

 les normes sur la pratique professionnelle de l’audit ;

 tout autre document pouvant nous aider pour étayer l’objet de notre étude.

Le but recherché ici, est de nous permettre de comprendre l’Institution, objet de notre
étude et aussi le fonctionnement des Directions constituant le Corps de contrôle en
particulier la Direction du Contrôle interne qui retient ici notre attention. Le manuel des
procédures et l’organigramme nous apportent en plus des informations sur
l’organisation de la Banque, d’autres éléments de réponse sur le type de structure
 organisationnelle, le rattachement hiérarchique, ainsi que les attributions de la
Direction du Contrôle interne

 Population mère

La population cible de notre étude est déterminée par le champ d’application de la

Direction du contrôle interne en tant qu’entité intervenant à tous les niveaux de
l’institution, notre population cible est composée des Contrôleurs agence et ceux des
département du Siège .Nous estimons que cette population cible nous permettra
d’apprécier le rôle du Contrôle interne dans la maitrise du risque opérationnel à UBA
Bénin. L’équipe de la Direction du Contrôle est composé de dix-sept (17) dont cinq
(05) Contrôleurs du Siège auxquels sont rattachés les départements techniques et
douze (12) contrôleurs qui ont pour rôle la surveillance des risques au sein des
agences..

 Echantillon

Le point précédent montre qu’il y a 02 catégories d’agents composent la population-

mère. De cette population, nous avons tiré l’échantillon dont la taille est de 11 agents
(Tableau3).

Tableau 3 : Répartition de l’échantillon selon les catégories d’agents

Eléments Population Echantillon Fréquence

Contrôleurs du Siège 5 02 40%
Contrôleurs des Agences 12 9 75%
Total 17 11 65%
Source : nous-même

Nous avons eu des interviews avec ces catégories d’agents. Au total, nous avons
interviewé 11 personnes, soit 65% de la population de départ.
 Entretien

Selon l’IFACI (2013), « l’entretien vise à collecter des informations afin de prendre
connaissance des activités du domaine audité et éventuellement constituer les
preuves d’audit qui permettront d’atteindre les objectifs de la mission d’audit ».

En complément des outils de collectes de données précédemment évoqués nous

avons élaboré un guide d’entretien pour les responsables de UBA Bénin tel que, le
Directeur du Contrôle interne et le Directeur des Risques de la Banque.

Cet entretien a porté sur la conduite des missions de contrôle, les outils et techniques
utilisées par les Contrôleurs, le positionnement de la Direction de la gestion de UBA
Bénin, les moyens humains, financiers et matériels dont disposent ces départements,
le respect des normes et du code de déontologie et l’organisation, la relation entre la
Directions du Contrôle et celle de la gestion des Risques. ainsi que les différents
problèmes rencontrés par les Contrôleurs interne.

Hervé (2002) distingue trois (03) types d’entretiens à savoir les entretiens directifs, les
entretiens semi-directifs et les entretiens non-directifs. Dans la présente étude nous
utilisons l’entretien directif qui consiste pour l’interviewer à diriger l’entretien en posant
des questions. Les interviewés, quant à eux, répondent librement car aucune
modalité de réponse ne leur est proposée. Chacune des questions les invite à
développer un mini discours, ils peuvent s’exprimer longuement s’ils en éprouvent le
besoin.

La collecte des données terminée, nous avons procédé à la section suivante à

l’analyse de ses derniers.

CHAPITRE 3 : Présentations, Analyse des résultats et implication

managériale

SECTION 1 : Entretien et analyse des résultats

Il est question ici de faire la synthèse des données recueillies et leurs analyses par
rapport aux objectifs fixés.
PARAGRAPHE 1 : Test de conformité de l’évaluation pratique du dispositif de
contrôle interne
Il permet d’avoir une bonne compréhension du système. Pour mener à bien ce test,
nous avons procédé à la comparaison des procédures se trouvant dans les manuels
et celles utilisées par les institutions bancaires.

Nous avons constaté que les procédures utilisées au sein des autres institutions et
celles inscrites dans le manuel de procédures sont généralement bien suivies suivi par
la Direction du contrôle interne

PARAGRAPHE 2 : Présentation et analyse des résultats

Nous présentons l’analyse des données liées au risque opérationnel au sein de la
Banque UBA

Analyse des résultats liés à l’organisation du contrôle interne

Les entretiens réalisés au niveau de la Direction du contrôle interne nous ont permis
de recueillir certaines informations par rapport au fonctionnement de ce département

En effet l’organisation des contrôles repose sur des contrôles à deux niveaux : les
contrôles de 1er niveau regroupent tous les contrôles permanents (à priori et à
posteriori) mis en œuvre au niveau de chaque entité opérationnelle et permettant de
vérifier l’exhaustivité et la régularité des opérations traitées. Ils comprennent, des
contrôles quotidiens qui assurent la sécurité et la qualité des opérations traitées et qui
reposent sur le respect permanent des règles et procédures en vigueur (Séparation
des fonctions, délégation de pouvoirs et signature, etc.)

Et une supervision formalisée par la hiérarchie pour vérifier la correcte application des
règles et procédures au quotidien.

Les contrôles à priori regroupent tous les contrôles quotidiens mis en place afin
qu’aucune erreur ne se produise. Les contrôles quotidiens mis en place afin
qu’aucune erreur ne se produise. Les contrôles posteriori ont pour objectif de détecter
les anomalies que les contrôles à priori n’ont pas permis d’éviter.

Pour les processus opérationnels longs, le contrôle de 1 er niveau peut être assuré par
plusieurs services ou personnes.
Les contrôles de 2ème niveau sont confiés à toutes personne ou organe chargé de
vérifier périodiquement que les contrôles de 1 er niveau sont correctement réalisés :
contrôle du fonctionnement de la surveillance permanente, de vérifier l’application des
procédures, d’apprécier la qualité des traitements effectués et de s’assurer de la prise
en compte des exigences de contrôle interne. L’audit interne et/ou externe fait partie
des contrôles de 2ème niveau.

La CRBF prévoit aussi la mise en place d’un contrôleur interne en charge de

l’organisation du contrôle interne.

A- Analyse qualitative des constats relevés par le Contrôle interne

L’exécution des différentes tâches du contrôle interne permet de relever les anomalies
qui sont passées par les mailles du contrôle de premier niveau. Les principaux
constats relevés par les Contrôleurs sont récapitulés dans le tableau ci-dessous en six
(06) grandes familles avec leur impact et le niveau de risque sur l’activité.

Fréquence Impact Niveau de risque

S/
Constats (Forte/Moyenne/Faibl (Fort/Moyen/Faibl (Elevé/Moyen/Faibl
N
e) e) e)

Absence ou
1 insuffisance de Moyenne Moyen Moyen
documentation

Incohérences
entre montants
2 Forte Faible Moyen
en chiffres et
en lettres

Erreurs
3 d’imputation Faible Elevé Elevé
sur comptes

Absence
4 d’autorisations Faible Elevé Elevé
appropriées
 Problèmes
5 relatifs à la Forte Moyen Elevé
logistique

Erreurs
d'enregistreme
6 Moyen Moyen Moyen
nt dans le
système

Il ressort de ce tableau que les contrôles de premier niveau effectués ne mettent pas
totalement la Banque à l’abri du risque opérationnel.

B- Analyse quantitative des constats relevés par le Contrôle interne

Dans le but de mieux apprécier de la récurrence des anomalies relevées par le

Contrôle interne, le volume de certaines opérations importantes réalisées par les
agences au cours de l’année 2019 a été rapproché aux anomalies enregistrées par les
Contrôleurs sur la plateforme ICEM au cours de la même période.

NOMBRE NOMBRE
NOMBRE ENRÔLEMENTS Nbre Taux
DE NOMBRE DE NOMBRE DE DE CARTES Volume
DE AUX CARTES d'anomalies d'anomalies
COMPTES VERSEMENTS TRANSFERTS PRÉPAYÉES Ops
RETRAITS DE DÉBIT relevées relevées (%)
OUVERTS VENDUES

704
23 094 250 272 343 152 7 489 15 222 65 629 858 447 0.08%

A l’analyse de ces statistiques on constate que le nombre d’anomalies relevées est

très faible par rapport au volume des opérations traitées avec une moyenne de 0,08%
sur l’ensemble des Agences et des unités du Siège.
 D- Analyse des statistiques des erreurs opérationnelles relevées par le
Contrôle interne au cours du trimestre passé en revue.

Tableau 4 :

Anomalies dans
ICEM 1er MOIS 2è MOIS 3è MOIS Total
Reçues 34 74 67 175
Revues et
Clôturées 28 67 35 130
Restantes 6 7 32 45

Taux de clôture 82% 91% 52% 74%

Graphique 1 :

On constate à la lecture de ces données que plusieurs anomalies sont relevées par la
Direction du contrôle interne et qui sont suivi en vue de leur régularisation avec un
taux de clôture de 74% sur le trimestre objet de notre étude.

E- Analyse des alertes du système revues par le contrôle interne

Tableau 5 :

Alertes ACTMIZE 1er MOIS 2è MOIS 3è MOIS Total

Reçues 22 415 18 065 20 192 60 672
Revues et
Clôturées 21 771 17 798 17 076 56 645
Restantes 644 267 3 116 4 027
Taux de clôture 97% 99% 85% 93%
Graphique 2

Il ressort de ces données qu’en moyenne 20 000 alertes sont automatiquement

envoyées au contrôleurs chaque mois. Ceux-ci passent en revues ces alertes et les
clôture. Les cas supects font l’objet d’investigation. Le taux de clôture de ces alertes
est de 93% sur le trimestre passé en revue.

Nous pouvons donc en déduire que le dispositif de contrôle interne est effectif et
fonctionne normalement au sein de la Banque UBA Bénin avec un niveau global
d’appréciation très satisfaisant. C’est ce qui explique d’ailleurs la limitation des pertes
opérationnelles et des fraudes au sein de la Banque au cours de ces dernières
années. Cette performance pourrait également s’expliquer par le niveau de
responsabilité et de compétence des différents responsables des Unités
opérationnelles ainsi que l’implication en amont du Contrôle interne dans certaines
tâches opérationnelles.

PARAGRAPHE 2 : Les critiques et les approches de solutions

Nous aborderons en premier lieu les critiques et en second temps les approches de
solutions.
 A- Les critiques

Toutes les stratégies mises en œuvre par UBA BENIN sont bonnes mais insuffisantes
car 80% des contrôles qui constatent les erreurs effectuées et recommandent des
mesures appropriées. Or le bon contrôle est d’apprendre aux agents à s’autocontrôler,
car le contrôle interne ne peut tout apercevoir. Il s’agit avant tout de vulgariser la
notion d’autocontrôle et non de dire même si je fais une erreur le contrôle interne est
là pour redresser. Cette approche développée par certains agents de UBA BENIN
n’avantage pas la banque ; le contrôle interne n’est pas là pour reprendre les
opérations mal exécutées par les agents de UBA BENIN mais pour aider à une
performance totale selon les normes requises par le manuel de procédures et les
prescriptions des autorités monétaires. Aussi, le constat est que les tâches répétitives
ne sont pas informatisées.

B- Suggestions

Face à l’impossibilité de respecter à la lettre le principe de rapidité reconnu au

transfert de fonds, le contrôle interne dans son rôle de favoriser l’amélioration des
performances de l’entreprise pouvait analyser les procédures existantes. Quand il y a
trop de suspens sur le compte d’un correspondant, il faut investiguer et régulariser au
plus vite.

Il faut aujourd’hui mettre en place à UBA BENIN, un moyen pour concilier le système
de sécurité, de qualité et en même temps que la rapidité dans les opérations
réalisées.

En outre, nous proposons que le pointage des journées de caisse et du Portefeuille

Local se face au quotidien afin de vérifier les opérations effectuées.

L’autocontrôle doit être intensifié au niveau de chaque département. Il va falloir aussi

augmenter le personnel s’occupant de l’audit informatique en particulier et du
département de l’Audit interne en général afin de détecter la survenance des erreurs
avant leur concrétisation.
 SECTION III : Validation des hypothèses et suggestions

Dans cette section nous avons précisé si nos hypothèses sont validées ou non puis
nous avons formulé des suggestions.

PARAGRAPHE 1 : Validation des hypothèses

Dans ce paragraphe, il s’agit de valider ou d’infirmer les hypothèses de recherche.

Hypothèse : 1

A UBA BENIN, les opérations et les tâches y afférentes sont multiples et répétitives.

Au cours de notre étude, il nous a été donné de constater à travers les informations
recueillies que ce sont les erreurs issues du volume important des opérations qui sont
à la base du niveau élevé des coûts de couverture.

Par conséquent, l’hypothèse selon laquelle les erreurs provenant du volume important
des opérations de transactions expliquent le niveau élevé des coûts de couverture est
entièrement vérifiée.

Hypothèse : 2

Nous avons pu comprendre à travers notre pratique du contrôle interne de la banque

que l’existence des pertes provient de la mauvaise application des procédures bien
élaborées et de l’inadéquation de certaines procédures.

Ainsi, notre hypothèse selon laquelle la mauvaise application des procédures et

l’inadéquation de certaines procédures accentuent les pertes est prouvée.

Hypothèse : 3
Traditionnellement, la tarification des produits bancaires intègre les coûts des risques
de crédit et de marché, mais également le coût du risque opérationnel qui apparaît
comme un risque majeur dans l’activité bancaire.

Eu égard aux résultats de l’étude, force est de constater que le cout de gestion du
risque opérationnel ne constitue pas un élément de tarification des produits et des
services à UBA , néanmoins les avis sont partagés sur la question de savoir si une
meilleure compréhension et gestion du risque opérationnel permettrait une tarification
compétitive des services et une amélioration des qualités.

Paragraphe 1 : Difficultés et limites liées à l’étude

A- Les difficultés rencontrées

Les difficultés rencontrées lors de la collecte des informations sont les suivantes :

 la non disponibilité des informations sur les banques concurrentes ;

 L’obligation de réserve et de secret professionnel
 La confidentialité et la sensibilité de certaines informations ;
Il va s’en dire que ces difficultés liées aux enquêtes constituent parfois des limites aux
résultats de notre recherche.

B- Les limites de l’étude

La principale limite de notre étude est liée à :

 L’inexistence d’une bonne documentation sur les risques

opérationnels bancaires dans l’environnement africain et béninois.

 La nouveauté de la profession de gestion des risques dont le

fonctionnement n’est pas encore bien perçu dans le secteur bancaire
de l’UEMOA
 Toutefois, ces difficultés et limites énumérées ne sont pas de nature à entraver
l’obtention de résultats significatifs.

CONCLUSION ET SUGGESTIONS

La profession bancaire opérationnelle consiste un regain d’intérêt majeur pour la

profession bancaire alors qu’elle est pratiquée de longue date par des industriels.

Les pertes et les faillites bancaires y afférentes ont défrayé la chronique (Barings,
Daiwa, Sumitomo…). Plus généralement, l’identification de la maîtrise des risques
opérationnels constituent une préoccupation forte pour les établissements de crédits,
en raison notamment de la prise en compte de ces risques dans le calcul du nouveau
ratio MC Donough et autres objectifs ultimes tels que la protection de la valeur
actionnaire, la réduction des pertes, la conservation d’une bonne réputation et une
meilleure qualité de services.
D’après la démarche que nous avons suivie dans le cadre de ce travail, nous pouvons
dire que UBA BENIN comme toute autre banque est exposée à un des risques les
plus importants de son activité, son défi à le gérer apparaît dans la difficulté à mettre
au point une base de données observable et quantifiable. Ceci peut être attribué
l’origine de ces risques provenant des processus internes à la banque.

Dans ce contexte les banques en général et de UBA Bénin en particulier sont incitées
par l’évolution de la réglementation à travailler activement dans ce domaine, le cas
échéant, en étroite collaboration avec des cabinets de conseils est recommandée.
Elles doivent adopter des mesures stratégiques pour qu’elles puissent avancer et
économiser leur temps de réaction face à des événements peu fréquents mais
générateurs d’immenses pertes.

Pour conclure, on peut constater que le risque opérationnel du fait qu’il soit
omniprésent dans toutes les opérations bancaires et qu’il survienne à l’intérieur de
l’établissement de crédit est un risque contrôlable car jugé évitable.

Cependant l’appréciation de ce risque n’est pas évidente, principalement à cause de

son caractère diffus et de la difficulté dans la collecte d’informations, étant donné que
le développement d’un modèle de quantification peut excéder le coût généré par ce
risque.

Dans ce contexte ont peut dire que les banques ne sont pas au bout de leurs pertes,
elles devront dans l’avenir constater encore bien des efforts et intégrer le risque
opérationnel dans leur processus de gestion pour mieux le maîtriser et le réduire.

Bien que le dispositif de contrôle interne soit effectif et fonctionne normalement au

sein de la Banque UBA Bénin avec un niveau global d’appréciation très satisfaisant, il
reste néanmoins des efforts à faire pour améliorer le niveau d’efficacité du contrôle de
ce dispositif. Nous recommandons donc :

- des formations continues au profit des opérationels et de l’ensemble du

personnel avec un accent particulier sur la formation des nouvelles recrues ;
 - l’actualisation et la mise à disposition permanente des fiches de poste, des
fiches de description des processus ainsi que l’accès aux procédures à
l’ensemble du personnel de la Banque ;

- la sensibilisation permanente et l’encadrement des opérationnels par leurs

supérieurs hiérarchiques ainsi que par les différents corps de contrôle de la
Banque ;

- l’actualisation des procédures de la Banque en fonction de l’évolution de

l’activité et de la réglementation locale.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

AMOUSSOUGA GERO F. (2002) « cours de micro finance et développement FASEG

»

Berbard GRAND, Bernard VERDALLE (1999) « Audit comptable et financier » Editions

Economica, Paris.

COHEN Elie (2001) « Dictionnaire de gestion » Edition la découverte, Paris

Elisabeth BERTINE (2007) « Audit interne : enjeux et pratiques à l’international »

Edition Eryolles, Paris 320 pages.
HONLONKOU Alber N. (2009) « déterminants de la performance du contrôle interne
dans les institutions de micro finance : approche par la théorie de l’agence appliquée à
l’agence PAPME au Bénin »

Jean-Louis MALO et Jean-Charles MATHE (2002) « L’essentiel du contrôle de gestion

» Editions d’organisation.

Ndjetcheu, L. (2013) « social responsibility and legal financial communication in

African companies in the South of Sahara Glance from the OHADA Accounting law
viewpoint » International journal of innovation in the Digital Economy (IJIDE) 4, no 4,
1-17.

Pierre SCHICK (2007) « Mémento d’audit interne » Editions Dunod, Paris, 232 pages
SANTOS (2013) « Analyse des déterminants de la Performance du Contrôle Interne ;
cas du PAPME Bénin »

WOLFENSEN (1991) « président de la banque mondial »

Dictionnaire (2010) « le petit Robert »

IFACI (2013) « les missions de l’audit interne : 40 fiches pour conduire une mission
d’audit » édition Eyrolles, 106 pages.

Calvet h. (2002) « Méthodologies de l’Analyse Financière des Etablissements de

crédits. » ; Economica, Paris.

Desmicht f. (2004) « Pratique de l’activité bancaire » (320p), Edition DUNOD

ERRERA L.M. & JIMENEZ C. (1999) « Pilotage bancaire et contrôle interne. »

(207p), Editions ESKA.
 JACOB H. & SARDI A. (2001) « Management des risques Bancaires. » (394p) ;
Edition AFGES, Parie.

SARDI A. (2002) « Audit et Contrôle Interne Bancaires. »

Edition AFGES, Paris.

REVUES

- Jeune Afrique économie : Janvier 2019

- Publication Association Professionnelle des Banques et Etablissements Financiers
(APBEF) du Bénin, Juillet 2019

« Livre Blanc sur la Sécurité des Systèmes d’Information » Commission

Bancaire, 1995.

MÉMOIRE

Aristide TOKPON « La Maitrise du risque opérationnel dans les banques : cas de

Diamond bank Bénin ». Mémoire de DESS Finance et Contrôle de Gestion.
ED/FASEG- Décembre 2012

SITES CONSULTES :

www.bceao.bj_nouvelles dispositions prudentielles applicables aux Banques de

l’UEMOS

www.bceao.bj_nouvelles dispositions prudentielles applicables aux Banques de

l’UEMOS

www.ifaci.fr_Revue périodique à l’endroit des Membres de l’IFACI

Annexes
4 CONTROLEURS
Directeur du Contrôle interne
1- OPERATIONS
2-FINANCES
3- RH
Div Controle du Siège
4-RISQUES
5-JURIDIQUE
6-COM & MKING Div Controle des Agences
7-TRESORERIE
8-INFORMATIQUE
9-BANQUE
DIGITALE
10- BANQUE DE
DETAIL
11- GROS AGP DANTOKPA & SEGBEYA COCOTIERS & PATTES ARCHIVES
COMPTES CONTROLEUR CONTROLEUR 2 D’OIE
1 CONTROLEUR 3
12-MOYENS
GENERAUX
13- AMITIE & ABATTOIR & PK10 BOHICON
RECOUVREMENT CALAVI CONTROLEUR 5 CONTROLEUR 6
14- CAISSE CONTROLEUR
4
CENTRAL
15- GESTION PORTO-NOVO
FIDJROSSE & OUIDAH & COME PARAKOU
CHEQUIERS CONTROLEUR
COCOTOMEY CONTROLEUR 8 CONTROLEUR 9
CONTROLEUR
7
10
 Annexe 1 : Organigramme de la Direction du Contrôle interne

Annexe 2 : Lignes Métier

Annexe 3 : Typologie des risques opérationnels
 TABLE DES MATIERES

SIGLES ET ABREVIATIONS.........................................................................................5
LISTE DES TABLEAUX et GRAPHIQUES....................................................................6
RESUME........................................................................................................................7
ABSTRACT.................................................................................................................... 7
INTRODUCTION :....................................................................................................................12
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU CADRE INSTITUTIONNEL ET CADRE
THEORIQUE DE L’ETUDE......................................................................................................15
CHAPITRE I: PRESENTATION DE UBA BENIN........................................................................15
SECTION 1 : Présentation et organisation...............................................................................15
Paragraphe 1 : Présentation, Objectifs et missions................................................15
A - Présentation :......................................................................................................15
B- Objectifs et missions...........................................................................................15
Paragraphe 2 : Organes de gestion et structure Organisationnelles...................16
A- Organes de gestion :......................................................................................16
B- Structure Organisationnelle :.............................................................................16
C- Produits et Services............................................................................................19
SECTION 2 : Le dispositif du contrôle interne de la banque..................................................20
Paragraphe 1: Le contrôle de premier niveau..........................................................20
A - Définition et étendu...........................................................................................20
B- Organisation et fonctionnement du contrôle de premier niveau au sein
de UBA Bénin............................................................................................................21
C- Dispositif d’évaluation de l’efficacité du contrôle de premier...................21
D- Analyse SWOT des observations du cadre de l’étude..................................24
CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE...................................................................26
SECTION I : Fondement de l’étude...........................................................................................26
Paragraphe 1: Problématique et intérêt de l’étude..................................................26
A- Problématique.....................................................................................................26
B- Intérêt de l’étude.................................................................................................27
C- Objectifs et hypothèses.....................................................................................27
SECTION II : Revue de la littérature et Méthodologie de recherche.....................................28
 PARAGRAPHE 1: Revue de littérature..........................................................................28
A - Clarification conceptuelle.........................................................................................29
 La Banque.................................................................................................................29
 Contrôle interne......................................................................................................29
B -Revue théorique..........................................................................................................31
3- Synthèse des travaux antérieurs..................................................................................40
Paragraphe 2 : Méthodologie de recherche.............................................................................41
 Méthodes de collecte des données.....................................................................41
 Recherche documentaire......................................................................................41
 Population mère.....................................................................................................42
 Echantillon...............................................................................................................42
Tableau 3 : Répartition de l’échantillon selon les catégories d’agents............43
 Entretien...................................................................................................................43
CHAPITRE 3 : Présentations, Analyse des résultats et implication managériale...............44
SECTION 1 : Entretien et analyse des résultats.....................................................44
PARAGRAPHE 2 : Présentation et analyse des résultats.....................................44
Analyse des résultats liés à l’organisation du contrôle interne.............................44
A- Analyse qualitative des constats relevés par le Contrôle interne............45
B- Analyse quantitative des constats relevés par le Contrôle interne.........46
D- Analyse des statistiques des erreurs opérationnelles relevées par le
Contrôle interne au cours du trimestre passé en revue.....................................47
E- Analyse des alertes du système revues par le contrôle interne..............48
PARAGRAPHE 2 : Les critiques et les approches de solutions...........................49
A- Les critiques.....................................................................................................49
B- Suggestions.....................................................................................................49
SECTION III : Validation des hypothèses et suggestions.............................................................50
PARAGRAPHE 1 : Validation des hypothèses........................................................50
Paragraphe 1 : Difficultés et limites liées à l’étude..................................................51
A- Les difficultés rencontrées.............................................................................51
B- Les limites de l’étude......................................................................................52
CONCLUSION ET SUGGESTIONS.........................................................................................53
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES........................................................................55