Memoire Ondo Abuy

MODELES ET STRATEGIES DE LA MOTIVATION DE SALARIES ; CAS DE LA
CCEI BANK BENIN

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AVERTISSEMENT
L’ECOLE SUPERIEURE D’ENSENGNEMENT PROFESSIONNEL

(ESEP-LE BERGER) N’ENTEND DONNER NI APROBATION, NI
IMPROBATION, AUX OPTION EMISES DANS CE MEMOIRE. ELLES
SONT CONSIDEREES COMME PROPRES A LEURS AUTEURS.
ONDO ABUY I
Réalisé par Félix NDONG ONDO ABUY

CCEI BANK BENIN
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APPROBATION
Nous certifions que le présent mémoire a été réalisé par son auteur.
Il est arrivé à terme et peut être est soutenu devant un jury.
Cotonou, le………………2023
Sous la direction de :
Maitre de Stage Maitre de mémoire
ONDO ABUY I

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DEDICACE
 Ma mére: Pilar ABUY MBA ESONO

 Mes sœur: Inmaculada BINDANG ONDO ABUY et María MANGUE
ONDO ABUY
 Mon frére: Salvador ASUMU ONDO ABUY
ONDO ABUY I

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EN MEMOIRE DE
 Mon père : Candido ONDO ASUMU MANGUE
ONDO ABUY I

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REMERCIEMENTS
J’exprime mes sincères remerciements à vous ;
 Monsieur Alexis AGBESSI, Directeur de « ESEP-LE BERGER »

 Monsieur Herve BORNA, Directeur général de la CCEI BANK BENIN pour
m’avoir accordé le stage ;
 Madame Judith V. MEVOANOU mon maîtresse mémoire pour avoir accepté
diriger ce travail malgré es infiniment occupations ;
 Monsieur Éric SOTOHOU mon maitre de stage pour son aide, ses conseils et
pour m’avoir guidé dans l’entreprise ;
 Tout le corps professoral de « ESEP-LE BERGER » pour la qualité de la
formation ;
 Tout le personnel de la « CCEI BANK BENIN » pour son aimable
collaboration ;
 Tout le personnel administratif de « ESEP-LE BERGER » pour la rigueur
instituée au siens de l’école ;
 Tous les membres de la famille ONDO ABUY pour leurs soutiens financier et
moral ;
 Tous les honorables membres du jury pour leur disponibilité a apprécié ce
travail ;
Je ne saure finir sans manifester, ma reconnaissance a tous mes proches qui, d’une
manière ou d’autre, ont contribué à la réalisation de ce travail.
ONDO ABUY I

CCEI BANK BENIN
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SIGLES ET ACRONYMES
CCEI : Caisse Commune d’Epargne et d’Investissement
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
PIB : Produit Intérieur Bruit
TVA : Taxe su Valeur Ajoutée
BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
CA : Conseil d’Administration
DG : Directeur General
AD : Assistante de Direction
DE : Direction de l’Exploitation
DGR : Département de Gestion de Risque
DCCI : Département de la conformité et Contrôle Interne
DAJC : Direction des Affaire Juridiques et Contentieux
DAI : Direction d’Audit Interne
DARH : Département D’Administration et Ressources Humaines
SRH : Service des Ressources Humaine
SMG : Service des Moyens Généraux
ONDO ABUY I

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SOMMAIRE
INTRODUCTION..............................................................................................................................14
CHAPITRE I : CADRE INTITUCIONEL DE LA CCEI-BANK BENIN.....................................17
SECTION 1 : PRESENTATION GENERAL DE LA CCEI-BANK BENIN............................17
SECTION 2 : DEROULEMENT DE STAGE ; TRAVAUX EFFECTUES ET DIFICULTIVE
.........................................................................................................................................................22
CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE........................28
SECTION 1 : LES OBJECTIFS HYPOTHESES DE RECHERCHE ET REVENU DE LA
LITTERATURE.............................................................................................................................28
SECTION 2 : REVUE DE LITTERATURE................................................................................29
PARAGRAPHE 1 : REVUE DE LITTÉRATURE............................................................................29
CHAPITRE III : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS, VERIFICATION DES
HYPOTHESES, SUGESTIONS ET CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE...............................49
SECTION 1 : PRESENTATION DE ANNALYSES ET DES RESULTATS............................49
SECTION 2 : INTERPRETQTION DES RESULTATS, VALIDATION DES HYPOTHESES
ET SUGGESTIONS.......................................................................................................................56
RECOMMANDATIONS...................................................................................................................60
CONCLUSION GENERALE............................................................................................................63
ONDO ABUY I

CCEI BANK BENIN
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LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Environnement Micro Economique.................................................19

Tableau 2 : diagnostique interne.......................................................................21
Tableau : diagnostique externe..........................................................................22
Tableau 4 :regroupement des centres des centres d’intérêt.............................22
Tableau 5 : L’application de la théorie de la hiérarchie des besoins de
MASLOW..........................................................................................................30
Tableau 6 : Les facteurs déterminent les degrés de satisfaction et
d’insatisfaction professionnelle selon la théorie bi factorielle de Herzberg.......32
Tableau 7 : Présentation des réponses sur la rémunération................................46
Tableau 8 : Présentation des réponses sur les conditions de travail...................47
Tableau 9 : Présentation des réponses sur le poste de travail.............................48
Tableau 10 : Présentation des réponses sur la reconnaissance...........................48
Tableau 11 : Présentation des genres de reconnaissances obtenues par les
salariés...............................................................................................................49
Tableau 12 : Présentation des réponses sur la formation....................................49
Tableau 13: Présentation des opinions des salariés enquêtés concernant la
formation............................................................................................................50
Tableau 14 : Présentation des réponses sur les relations sociales.......................50
Tableau 15 : Présentation des réponses sur la question Q1...........................................51
Tableau 16 : Présentation des réponses à ces trois sujets.............................................52
ONDO ABUY I

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LISTE DES FIGURES
Figure 1: Le pyramide des besoins selon MASLOW.........................................30

Figure 2: Image synthétique de la théorie X et ses fondements..........................34
Figure 3: Image synthétique de la théorie Y et ses fondements..........................35
Figure 4...............................................................................................................37
Figure 5 Les termes clés de la théorie des attentes et ses applications pour le
gestionnaire.........................................................................................................38
Figure 6: Le modèle de fixation des objectifs de Locke et Latham....................41
Figure 7 Présentation en pourcentage des principaux besoins des employés.....51
ONDO ABUY I

CCEI BANK BENIN
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INTRODUCTION
ONDO ABUY I

CCEI BANK BENIN
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INTRODUCTION
Beaucoup de personnes ne sont pas très motivées au travail et il y a une raison assez
logique derrière ce constat : les techniques de motivation utilisées par la plupart des
managers ne sont pas efficaces. Les outils standard de motivation souvent employés
comme par Example les promotions, les bonus, les nominations de l’employé du mois,
les sortis restaurants, etc…ne sont pas forcément des moteurs qui génèrent des
employés engagés et motivés. Ces outils peuvent même générer les effets contraires.
Nous savons que les entreprises les plus performantes sont celles qui ont des employés
les plus motives. Un personnel motivé se caractérise par une productivité élevée, un
travail de grande qualité, un grand sens de l’urgence qui lui permet de gérer des
situations de stress accru et une plus grande implication personnelle dans le travail. La
motivation du personnel est l’élément clé de la réussite d’une entreprise.
En effet, la ressource la plus importance d’une organisation est son personnel. Dans un
monde globalise toujours plus compétitif, les organisations et en particulier les
entreprises se doivent de compter dans leurs rangs des employés loyaux, épanouis,
fiers de travailler dans cette entreprise, et surtout motives. Une fois que l’individu
s’engage pour un but suite à une décision personnelle ou à une décision prise par
autrui, le comportement est dirigé vers la réalisation du but.
L’homme est une richesse qu’on ne peut pas remplacer dans n’importe quelle forme
d’organisation. On doit prendre en compte les différentes personnalités et les
caractéristiques des individus au travail. Pour les mobiliser on devrait entreprendre des
actions pour qu’ils puissent être motives. Le facteur humain est l’un des plus grands
éléments essentiels d’une organisation. Il est appelé à fournir de travail et des
prestations. Mais seuls les travailleurs motives peuvent accomplir convenablement les
tâches qui leurs sont confiées. Les entreprises ont considéré, longtemps, l’homme
comme des simples machines qui n’a pour rôle qu’exécuté le travail contre une
rémunération trop fiable. Cette pratique apparait notamment avec la révolution
industrielle.
La motivation est un ensemble des facteurs internes et externes qui stimule le désir et
l’énergie chez les hommes à être en permanence intéressés et engages dans un travail
ou dans une responsabilité et d’exercer les efforts persistants à atteindre un objectif
donne. C’est l’un des enjeux majeurs de la fonction du manager. Pour motiver on peut
utiliser plusieurs outils comme le salaire, la formation, la communication, le style de
management, la délégation du pouvoir, la reconnaissance… même si on dispose
plusieurs éléments ceux-ci doivent tenir compte des ressources dont on dispose et des
attentes du personnel.
Selon HENINTSOA Malala Andrey Anjarasoa le développement économique
d’une nation se base sur les ressources humaines dont elle dispose. Elle joue un rôle
primordial dans le développement d’un pays. C’est pourquoi les pays en voie de
ONDO ABUY I

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développement doivent faire de la motivation de ces ressources une priorité dans leurs
préoccupations. Pour cela il faut une politique d’épanouissement des ressources
humaines.
Selon Pinder (1984) : « La motivation au travail est un ensemble de forces
énergiques qui proviennent aussi bien de l’intérieur de l’être humain que son
environnement, pour susciter le comportement lié au travail, et pour déterminer sa
forme, sa direction, son intensité, et sa durée ».
Le stage de fin de formation effectue à la CCEI BANK BENIN au service des
Operations Locaux, nous a permis d’analyser et de déceler les difficultés
auxquelles il est confronté. Au nombre de ces problèmes, figurent entre autres :
l’inexistence des principaux facteurs de motivation, la non évaluation de l’impact
d’absence des facteurs de la motivation, la démotivation du personnel, le retard.
Ces dysfonctionnements pourraient être préjudiciables à l’atteinte des objectifs de
la CCEI BANK BENIN.
En effet, la CCEI BANK BENIN devrait prendre en compte cette réalité et veiller
à mettre en place un système de motivation au personnel qui permette l’atteinte des
objectifs. Ainsi pour contribuer aux efforts d’amélioration du fonctionnement de
l’entreprise et compte tenu du fait que la motivation du personnel soit un élément
indispensable, nous avons choisi de mener notre réflexion sur le sujet libelle
comme suit : « Modèles et Stratégies de la Motivation de Salaries ; cas de la
CCEI BANK BENIN. »
Le développement dudit sujet s’articule autour de trois (03) axes. Il s’agira, une fois
le cadre institutionnel de l’étude présenté (premier chapitre) et la problématique de
recherche retenu (chapitre second), présentation et analyse des résultats,
vérifications, des hypothèses suggestion mise en œuvre (chapitre trois).
ONDO ABUY I

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CHAPITRE I :
CADRE INTITUCIONEL DE LA CCEI-BANK
BENIN
ONDO ABUY I

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CHAPITRE I : CADRE INTITUCIONEL DE LA CCEI-BANK
BENIN
SECTION 1 : PRESENTATION GENERAL DE LA CCEI-BANK BENIN
C’est la phase qui est spécialement consacrée à la présentation de la banque, dès sa
création jusqu’à nos jours. Tout d’abord, nous présentons son historique puis ses
différentes activités et ensuite, nous exposons sa structure.
PARAGRAPHE 1 : ASPECTS HISTORIQUE, GEOGRAFIQUE ET
JURIDIQUE DE LA CCEI- BANK BENIN
Historique :
CCEI-BANK BENIN est une filiale du groupe bancaire Afriland First Group.
Elle a obtenu son autorisation par Arrête du ministère de l’économie et des
Finances références 2015 N° 2750/MEFPD/DC/SGM/DGTCP/DAMF/BMC/SP
du 25 juin 2015 portant agrément en qualité de banque. Ainsi elle est enregistrée
sur la liste des banques de l’Union Monétaire Ouest Africaine (UMOA)sous le
numéro B0184P.
A ce jour elle est gérée par son Directeur General, Monsieur Hervé BORNA
nommé par le conseil d’Administration, il a reçu tous les pouvoir pour agir et
représenter valablement ladite société, dans la limite de l’objet social et sous
réserve de ceux expressément attribues aux Assemblées Générales ou spécialement
réserves à l’organe délibérant par des dispositions légales ou statutaires ;
La CCEI BANK BENIN S.A est la 10eme filiale Bancaire d’Afriland First
Group base en SUISSE. Elle a plusieurs administrations dont la CCEI BANK
GUINEE EQUATORIALE qui est l’actionnaire majoritaire.
La CCEI BANK BENIN S.A a démarré ses activités les 14 septembre en 2015 et
s’appuie sur des valeurs solides la conduite de ses activités, notamment :
Gouvernance : elle consiste à faire des affaires avec intégrité et communiquer
ouvertement avec toutes les parties prenantes ;
Partenariat : il s’agit de la promotion des relations gagnant-gagnant ;
Qualité : elle se traduit par la satisfaction totale du client
Innovation : celle-ci passe par l’encouragement de la créativité, l’innovation et
l’utilisation des nouvelles technologies.
En sus de ces valeurs, la CCEI BANK BENIN S.A à travers son réseau Afriland
First Bank, entend apporter une nouvelle approche de partenariat avec les acteurs
économiques béninois. C’est cela qui l’a amené à définir sa divise comme suit :
l’intérêt de la clientèle est notre priorité.
ONDO ABUY I

CCEI BANK BENIN
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Situation géographique :
La CCEI BANK BENIN est une banque commerciale située dans la ville de
Cotonou, dont le siège principal est à Ganhi précisément la von en face du marché
de Ganhi et qui dispose d’annexe situe à Missebo, Calavi et Parakou.
 La mission de la CCEI BANK BENIN :

Rester le partenaire de l’entreprise garante, Entretenir la flamme de l’innovation,
Rester la banque de proximité, Nourrir notre croissance par une bonne liquidité
 Objectifs de la CCEI BANK BENIN :

La CCEI BANK BENIN a plusieurs objectifs à son actif qu’elle tient à atteindre
mais comme objectif principale nous pouvons dire qu’elle tente d’assurer non
seulement le contrôle des frais généraux pour garantir une meilleure rentabilité
mais également d’éliminer la nécessité de recourir à des risques additionnels afin
de couvrir les frais fixes ; Promouvoir une classe d’entrepreneurs citoyenne et
garantir la qualité de service offerte aux clientes.
 Activités de la CCEI BANK BENIN :

A l’image de ses consœurs, la CCEI BANK BENIN est une banque commerciale
grand public qui offre des produits bancaires classiques, des services financiers
innovants et des financements structures.
 Produits de la CCEI BANK BENIN :

La banque dispose d’une large gamme de produits et services destinés aux salariés,
aux institutions et aux commerçants. Elle propose également d’autre produits
comme :
 Les produits pour faciliter les transactions : les SMS BANKING ; le
RELEVE /E-STATEMENT ; le E-BANKING.
 Des produits Monétiques : La carte de Débit Donkoun simple / GIM
UEMOA ; La carte de Débit Donkoun VIP / GIM UEMOA ; La carte
prépayée / MasterCard ; WARI ; RIA ; SMALL WORLD ; SOUS
AGENTS TRANSFERT RAPIDE.
 Les différents types de comptes :
o Compte courant personnes normales
o Le dépôt à terme
o Le compte cheque
o Compte D’épargne sur livret
o Le compte de Dépôt Spécial
ONDO ABUY I

CCEI BANK BENIN
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o Le Bon de Caisse
o Les offres de crédit disponibles
PARAGRAPHE 2 : ORGANISATION ET FOCNTIONEMANT DE LA
CCEI BANK BENIN
 Organisation Structurelle :
La CCEI BANK BENIN est une banque commerciale qui est fondée sur des
services des gestions et des services techniques. De même la bonne coordination
entre les divers départements permet d’assurer les différentes missions qui se
résume à travers sa structure organisationnelle.
 Les organes décisionnels

Ici nous allons mettre l’accent sur les structures de gestion et de suivi de la banque.
 Le Conseil d’Administration (CD)

La CCEI BANK BENIN S.A est administrée par un Conseil d’Administration
compose d’une multitude de membre. Ces membres sont notamment les
administrateurs ayant à leur tête un président.
Le Conseil d’Administration de la CCEI BANK BENIN S.A dispose en majorité
d’Administrateurs de nationalités étrangères. Le nombre total d’Administrateurs
s’élève à huit comme mentionné au primer paragraphe relatif à l’histoire de la
CCEI BANK BENIN.
 Direction Générale (DG)

Elle est celle-là qui veille à l’application des règles, des décisions prises par le
Conseil d’Administration et s’assurer du respect strict de toutes les mesures
applicables à chaque service.
Elle convoque les Assemblée Générales Ordinaires ou Extraordinaires, élabore les
grandes orientations du principe de bon fonctionnement de l’Organisation ; le
Directeur General est nommé sur la proposition du Conseil d’Administration et
peut être destitue à tout moment par ce dernier.
 Fonctionnement de la CCEI BANK BENIN

Ces sont les services rattaches à la Direction Générale qui sont impliqués dans la
conduite des affaires de la Banque.
 Assistante de Direction (AD)

Sa mission se résume essentiellement sur la gestion ou mise à jour de l’Agenda et
du courrier du Directeur Générale. Elle sert d’intermédiaire entre la Direction
General et les personnes extérieures à la banque.
ONDO ABUY I

CCEI BANK BENIN
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 Département d’Audit Interne (DAI)
Rattaché à la Direction Générale et rendent compte directement au Conseil
d’Administration ou par le biais du Comité d’Audit, elle est chargée de la
surveillance du système de contrôle interne, du dispositif de gouvernance et de la
disposition de gestion de risque, avec une évaluation indépendante, respect de
politiques et procédures établies et de la conformité aux financières tout en veillant
sur la protection des personnes et biens appartenant à l’institution
Il intervient selon le programme de missions approuve par la Comité d’Audit sur
demandes spécifiques, en respectant les normes internationales, les circulaires de la
Commission Bancaire et les procédures internes.
Le Département d’Audit Interne est charge de donner aux organes de gouvernance
une assurance raisonnable sur l’efficacité du système de contrôle interne, des
dispositifs de gouvernance et de gestion des risques en vue de leur permettre
d’avoir une meilleure maitrise des activités de l’Etablissement et des risques
encourus.
 Pole de Contrôle
Rattache à la Direction Générale et en tout indépendance vis-à-vis des entités
opérationnelles mais en travaillant en étroite collaboration avec celles-ci, rende
compte périodiquement au Conseil d’Administration sur le contrôle quotidien des
opérations et la gestion de différents risques liés à l’activité bancaire.
 Département de la Conformité et de Contrôle Interne (DCCI)

Il s’occupe de ;
 Contrôle quotidien de toutes les activités de la banque en ce qui le respect des
procédures interne, les normes en vigueur et les dispositions règlementaires
utilisant différentes méthodes et techniques de contrôle allant du contrôle
exhaustif sur pièce, sondages, contrôle inopinés, permanent, la sécurité des
systèmes d’informations et de la conformité.
 Suivi de l’exhaustivité et de cohérence de l’information comptable.
 Concevoir, avec des révisions périodiques, la politique de la gestion du risque
de non-conformité et assurer la diffusion des dispositions de la charte de la
conformité, les dispositions réglementaires et les dispositions internes en
matière de risque de non-conformité.
 Identifier, recommander et mettre en œuvre des corrections des non-conformités
liées aux activités de la banque.
 Veiller au respect de normes sur la bonne gouvernance d’entreprise.
ONDO ABUY I

CCEI BANK BENIN
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 Le Département de de Gestion des Risques (DGR)
Ce service dirige le risque du crédit, le secrétariat des engagements, les risques
structurels. Elle prend en charge l’Etude des dossiers de crédits tout en prenant soin
de vérifier la conformité des garanties et de la vérification liée à la procédure du
recouvrement choisie par le Client.
 Pole de Support
Rattache à la Direction Générale s’occupe de la planification, programmation,
acquisition, et suivi des différentes ressources nécessaires pour la banque dans le
cadre de la réalisation de ces différentes activités, notamment les ressources
humaines, techniques et financières.
Il est composé de :
o Département de Comptabilité et Finance ;
o Département de Systèmes d’Information ;
 Département d’Administration et Ressources Humaines

(DARH)
Nous avons deux services que sont :
o Département de Moyens Généraux ;
o Département de Ressources Humaines ;
 Service de Moyens Généraux (SMG)

Le service de moyens généraux est charge de satisfaire de besoins de réseau en
fournitures et matériel, de gérer le matériel et la logistique, de réaliser le budget des
investissements et conclure des contrats avec les fournisseurs de la banque.
 Service des Ressources Humaines (SRH)

La DRH de la CCEI BANK BENIN s’implique quotidiennement dans la gestion
administrative du personnel, la gestion de la paie, la mise sur pied des procédures
de recrutement ainsi que l’accord des stages puis s’occupe aussi de suivi des
différents plans relatifs au personnel. Elle s’occupe en outre de la production du
bilan social et veille au respect de la règlementation.
 Département des Affaires Juridiques et Contentieux (DAJC)

Elle a pour vocation de :
 Assurer le bon fonctionnement des diverses divisions de la Banque sur le
plan Juridique.
 Etudier de façon succincte les dossiers de recouvrements des créances clients
en essayant de trouver un terrain d’entente avec ceux-ci.
 Veiller à la bonne conversation de garanties bancaires.
ONDO ABUY I

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 Donner conseil a la Banque pour lui éviter de commettre des erreurs
Juridiques.
 Pole de l’Exploitation
Rattache à la direction générale, il coordonne les activités des charges de clientèle,
participe à la prise de décision d’octroi des crédits dans la limite de ses pouvoirs.
Elle procède également à l’analyse des risques liés aux crédits et suit le
dénouement des demandes de crédits.
Elle participe à l’élaboration des politiques de Marketing ainsi qu’à l’animation des
réseaux.
Elle comprend les départements à savoir :
o Département des Opérations et Trésorerie ;
o Département Commercial ;
 RESSOURCE
Le capital de la banque est 16.385.990.000 Francs CFA. La ressource financière
de la banque est variable.
SECTION 2 : DEROULEMENT DE STAGE ; TRAVAUX EFFECTUES ET
DIFICULTIVE
Cette partie du travail accomplit, fait le point sur mon passage à la CCEI
BANK BENIN.
A. Taches effectuées et services parcourus
 Services parcourus
Apres avoir été acceptés, par le Chef de Département de Ressources Humaines au

sien de la Banque notre stage s’est déroulé pendant (03) trois mois au Département
des Operations local ;
 Les travaux effectuent au Operations Local sont :

Pendant une courte période de trois (03) mois de stage, nous avons effectués
plusieurs activités parmi lesquelles nous pouvons citer :
 La réception des chèques (la lecture ou le balayage des chèques) ;
 L’établissement des chèques de Banque ;
 La participation aux opérations de virements permanents après réception des
ordres de virement permanent (OVP) ;
 La participation aux opérations de télépaiement d’impôts, après réception
des autorisations permanentes de télépaiement ;
ONDO ABUY I

CCEI BANK BENIN
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 Remplissage du formulaire d’attestation de rejet d’un chèque ;
 La participation à la destruction de chéquiers (suite à une demande de
destruction du possesseur ; ou on passe à la destruction du chéquier après six
(06) mois de détention par la banque) ;
 Le classement de dossiers ;
 L’assistance lors de la réalisation des opérations liées à la compensation;
 La participation aux dépôts des courriers et documents ;
 Photocopier des documents ;
 Formations sur le règlement intérieur de la Banque, code déontologie, code
vestimentaire et code du système informatique (département de la
conformité) ;
 Faire le suivi des différents documents ;
 L’enregistrement des courriers arrives et départs ;
 La transmission des fiches OD vers la validation ;
 Formation sur la lutte contre le blanchement de capitaux et financement du
terrorisme (département de la conformité) ;
 Déposer des notes de services au secrétaire de la Direction Générale ;
B. Constats
Durant notre stage à la CCEI BANK BENIN nous avons eu à faire les constats
suivants :
 L’indisponibilité de certains agents à nous fournir les informations nécessaires
pour la réalisation du travail
 La manques des impriment dans chaque département
 La démotivation des employés sur leurs poste de travail
 La surexploitation des Ressources Humaines
 Déconnexion fréquente du système électrique et informatique
PARAGRAPHE 1 : ANALYSE DE L’ENVIRONEMENT DE LA CCEI
BANK BENIN
I. Environnement Micro Economique

1 : Environnement Micro Economique
 Les petites et moyennes entreprises (PME et PMI)

 Les grandes entreprises
 Les particuliers
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[Titre du document]
CLIENTS  Les personnes physiques

 Les ONG et ASSOCIATIONS
FOURNISSEUR  SONEB
 SBEE
 Les autres Banques au Benin offrant les mêmes

produits ou services
 Les systèmes Financiers Décentralisés
CONCURRENTS
 Les Assurances
 Les sociétés de Gestion et d’intermédiation
 Les fonds de Garantie
 La Crypto-monnaie
 Les Correspondants bancaires
PARTERNAIRES  Les Assurances

 Les SGM
 Les sociétés de Gestion d’intermédiation
 Les Prestataires de divers sortes
II. Le macro environnement
C’est l’ensemble des contraintes qui influencent l’entreprise et que cette dernière ne
peut modifier et auxquelles elle doit s’adapter. Ces facteurs constituent une source
de menaces et d’opportunités et ressemblent :
III. L’environnement Démographique :
CCEI BANK BENIN est constitué essentiellement de la clientèle cible (personne

physique) située sur le territoire béninois. En effet, avec la population béninoise ne
cesse de s’accroitre au fil des ans, 7.000.000 d’habitants en 2000, 8.000.000 en
2006, et 9.500.000 en 2010. Elle est passe à 11.236.687 habitants en 2016, (dernier
recensement de 3,280% par an avec une forte concentration dans le milieu urbain
comme le cas à Cotonou qui compte environ de 1.453.336 habitants. Cette
couverture et pousse démographique présentent un véritable avantage pour la
CCEI BANK BENIN.
ONDO ABUY I

CCEI BANK BENIN
[Titre du document]
IV. L’environnement économique :
L’importance de la bancarisation dans lui permet de mieux élaborer sa politique

commerciale en vue d’étendre ses objectifs, et de contribuer à l’argumentation du
produit National Brut (PIB). Par ailleurs, la CCEI BANK BENIN contribue ainsi
l’amélioration des recettes fiscales par la collecte de la Taxe sur le Valeurs Ajoutée
(TVA) pour l’état sur toutes les présentations effectuées sur sa clientèle et ses
prestataires aux fournisseurs, a l’exception des organismes et des ministères qui
sont ses obligations fiscales et sociales.
V. L’environnement socioculturel :
Cet environnement est favorable à la CCE BANK BENIN d’autant plus que la
tendance actuelle des clients potentiel est de bénéficier des produits et ou services
Bancaires partout où ils se trouvent sur les territoires du Benin. CCEI BANK
BENIN pour suit également un objectif social à travers l’accompagnement
bancaire et la promotion d’un produit islamique dénomme leur pèlerin. La CCEI
BANK BENIN attache également du prix au respect de valeur sociale et culturelle
de sa clientèle et de ces potentiels clients.
VI. L’environnement Politico-Juridique :
Toute entreprise doit s’informer sur les décisions politiques et l’évaluation

réglementaire en vigueur. Dans le domaine bancaire, la clientèle est
consommatrice, des services de Banque ce qui implique que les Banques ont une
influence sur les finances publiques. C’est d’ailleurs pour cela que le Ministère des
Finances et de l’Economie régule l’exercice de la profession Bancaire. Ceci
n’empêche pas les banques de subir la présenter politique qui peut agir sur
l’économie nationale. Ces éléments s’appliquent bien sur la CCEI BANK BENIN.
En ce qui concerne le cadre juridique il faut souligner que le système législatif et
règlementaire définit le cadre dans lequel toutes les Banques en général, et la CCEI
BANK BENIN en particulier, doivent exercer leurs activités en tant que Banque ou
institution financier. Il faut ajouter que la commission Bancaire et la BCEAO se
chargent de l’encadrement juridique des Banques.
PARAGRAPHE 2 : ANALYSE DIAGNOSTIQUE DES PROBLEMES

DE LA CCEI BANK BENIN
Nous abordons l’analyse diagnostique de la CCEI BANK BENIN et l’état de lieux

sur le model et stratégie de la motivation de salaries.
ONDO ABUY I

CCEI BANK BENIN
[Titre du document]
A. Diagnostique interne
2 : diagnostique interne
Les forces
Les faiblesses
 Existence d’un plan de motivation  L’insuffisance du personnel

 Existence d’un plan de motivation mensuel  L’exiguïté de certains bureaux
 Existence d’un plan de travail annuel  Retard
 Existence d’un personnel dynamique  Démotivation du personnel
disposer à travailler  Déconnexion fréquente du système
informatique et électrique
B. Diagnostique externe
3 : diagnostique externe
Les opportunités Les menaces
Gamme de produit diversifies et compatibles Multiplicité des concurrences sur le

selon le type de client marché
C. Regroupement des problèmes
4:regroupement des centres des centres d’intérêt
CENTRES PROBLEMES PROBLEMES PROBLEMATIQUE

D’INTERET SPECIFIQUES GRNERAUX POSIBLE
Les conditions de Exiguïté et Condition de Problématique de la
travail insuffisance de travail non mise en place des model
locaux. reluisantes. et stratégies de
Instabilité de Stratégies de motivation du personnel
l’énergie motivation non
électrique. rentable.
Insuffisance de Insuffisant des
fournitures et stratégies de
d’équipement de motivation du
bureau. personnel.
Outils
informatiques
désuets.
Gestion de ressources Non motivation Gestion peut Problématique d’une

humaines du personnel. efficace de gestion efficiente de
Insuffisance de ressource ressources humaines
ONDO ABUY I

CCEI BANK BENIN
[Titre du document]
personnel. humaines
Retard.
Absence au poste
de travail.
Gestion de motivation Le suivi irrégulier Pue des stratégies Problématique d’une
voire inexistant des de motivation gestion optimale de
agents en motivation du salaries
motivation.
La non promotion
aux employé.
La non évaluation
des formations.
CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE ET

METHODOLOGIE DE L’ETUDE
ONDO ABUY I

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CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE

DE L’ETUDE
Le pèsent chapitre abordera dans sa premier partie, le cadre théorique et
méthodologique de l’étude à travers, non seulement les objectifs et hypothèses de
recherche, mais aussi de la revue de littérature relative à la problématique.
Dans une ultime partie, les résultats des enquêtes, les approches de solutions ainsi
que les conditions de mise en œuvre y relatives seront évoqués.
SECTION 1 : LES OBJECTIFS HYPOTHESES DE RECHERCHE ET
REVENU DE LA LITTERATURE
PARAGRAPHE 1 : OBJECTIFS ET HYPOTHESES
I. PRESENTATION DES OBJECTIFS
Notre étude vise un objectif général qui se décline en objectif. Ainsi l’objectifs
général est de mesures puisant conduire à une gestion optimale des formations a la
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De ces objectifs généraux découle deux objectifs spécifiques précédemment
identifie à titre de rappel, les problèmes spécifiques relevés sont :
 L’inexistant de facteurs de motivation
 La non évaluation d’impact des facteurs de motivations
A ces problèmes spécifiques correspondent les objectifs spécifiques suivant :
Objectif spécifique 1 : Proposer aux supérieurs pour l’application de facteurs de
motivation ;
Objectif spécifique 2 : Attirer l’attention au Supérieurs hiérarchiques sur la
nécessité de l’évaluation de l’impact des facteurs de motivation de salaries .
Apres d’avoir fixe les objectifs de l’étude nous allons à présenter identifier les
différentes causes supposées être à la base des problèmes ci-dessus rappeler à la
cause générale devra être la formulation générique unifiée des différentes causes
spécifiques or il n’est pas évident de trouver une formulation aussi jusque que
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fidèle. C’est pourquoi, seules les causes spécifiques supposent être à la base des
problèmes spécifiques supra énumères sont présentées ci-dessous.
 Les causes spécifiques de l’étude
La cause spécifique du problème spécifique no1 est l’inexistence des principaux
facteurs de motivation au sien de l’institution CCEI BANK BENIN.
La cause spécifique no2 est la non évaluation des différents facteurs de motivation
sur les personnels de la CCEI BANK BENIN.
PARAGRAPHE 2 : FORMULATION DES HYPOTHÈSES DE RECHERCHE

En fonction de ce qui précède, deux hypothèses spécifiques d’étude ont été
dégages.
 Hypothèse spécifique no1 : le constat de l’inexistant des facteurs Clères lies
à la motivation du personnel sur l’institution
 Hypothèse spécifique n o 2 : La non évaluation de l’impact de l’absence des
facteurs de motivation sur les salaries
Tableau de bords
NIVEAU PROBLEMATIQUE OBJECTIF CAUSES HYPOTHESES

D’ANALYSE S
Problème général : Objectif Cause Hypothèse générale :
Gestion peu optimale général : générale : La démotivation du
GENERAL des motivations Contribuer à Le non mît en personnel
l’amélioration forme des
de la gestion de stratégies de
motivation a la
la motivation
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Problème spécifique Objectif Cause Hypothèses spécifique
1 : le constat de spécifique spécifique 1 : 1 : le constat de
l’inexistence des facteurs 1 : proposer l’inexistence l’inexistant des facteurs
SPECIFIQUE principaux de la des stratégies des principaux Clères lies à la motivation
motivation pour un facteurs de du personnel sur
meilleure motivation au l’institution.
système de sien de
motivation l’institution.
Problème spécifique Objectifs Cause Hypothèses spécifique

2 : la non évaluation des spécifique spécifique 2 2 : La non évaluation de
différents facteurs de 2 : Attirer : la non l’impact de l’absence des
motivation sur les l’attention au évaluation des facteurs de motivation sur
personnels Supérieurs différents les salaries
hiérarchiques facteurs de
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sur la nécessité motivation sur
de l’évaluation les personnels
de l’impact des
facteurs de
motivation de
salaries
SECTION 2 : REVUE DE LITTERATURE

PARAGRAPHE 1 : REVUE DE LITTÉRATURE
La revue de littérature ici présentée regroupe un ensemble d’idées émises par des
auteurs sur les diffèrent problèmes ayant trait à ceux identifies au Capital
Humaine / CCEI BANK BENIN. Ainsi, cet exercice se fera en prenant pour
repères les thématiques retenues au niveau de la vision global de résolution de la
problématique spécifiée. Pour ce faire, il sera question d’exposer à travers ces
thématiques, le point des connaissances liées au problème général d’une gestion
peu optimale des facteurs de motivation de salaries à la CCEI BANK BENIN et
les problèmes en résolution sont :
 L’inexistant de facteurs de motivation
 La non évaluation d’impact des facteurs de motivations
Avant d’entamer la présentation de la contribution des acteurs a la résolution de
chacun de ces problèmes spécifiques, il nous parait indispensables d’apporter des
précisions sur quelques concepts.
 CLARIFICATIONS CONCEPTUELLES
I. Définitions de la motivation
Le sens étymologique du terme motivation nous aide à comprendre les diverses
définitions données à ce terme. « Le terme « motivation » dérive du latin « movere
» qui signifie mettre en mouvement .la motivation désigne donc les motifs qui nous
poussent à l’action. Le manager motivant est celui qui crée ou qui stimule, chez ses
collaborateurs, les raisons qui les poussent à agir. »
La motivation au travail est un processus qui implique la volonté de faire des
efforts, d’orienter et de soutenir durablement l’énergie vers la réalisation des
objectifs et de la charge de travail, et de concrétiser cette intention en
comportement effectif au mieux des capacités personnelles.
L’expression visible et la plus concrète de la motivation d’une personne est l’effort
qu’elle produit régulièrement dans son travail. L’effort est défini comme le somme
d’énergie physique et intellectuelle déployée dans le travail par l’individu.
 Selon, Porter et Lawler (1968) : C’est la manière dont le comportement est
déclenché, est stimulé, est soutenu, est dirigé, est arrêter, et quel type de
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réaction subjective est présente dans l’organisme pendant que tout ceci se
produit.
 Selon Campbell et Pritchard(1976) : Ils indiquent, dans un article paru dans
un ouvrage de référence, que la motivation correspond aux « déterminants (a)
du choix de produire des efforts sur un certain travail, (b) du choix de déployer
une certaine quantité d’effort, et (c) du choix de persister à déployer des efforts
au cours d’une période .c’est- à -dire, la motivation a trait à un ensemble de
rapports de variables indépendantes et dépendantes qui expliquent la direction,
l’ampleur, et la persistance du comportement individuel ».
 Selon Lévy-Leboyer (1984) : Définit la motivation au travail comme étant « un
processus qui implique la volonté d’effectuer une tâche ou d’atteindre un but,
donc un triple choix, faire un effort, soutenir cet effort jusqu’à ce que l’objectif
soit atteint, y consacrer l’énergie nécessaire ».
 Selon Pinder (1984) : « La motivation au travail est un ensemble de forces
énergiques qui proviennent aussi bien de l’intérieur de l’être humain que son
environnement, pour susciter le comportement lié au travail, et pour déterminer
sa forme, sa direction, son intensité, et sa durée ».
 Selon patrice Roussel : « La motivation peut être envisagée soit comme une
attitude, soit comme une intention, soit enfin comme un comportement.
L’attitude marque la volonté de déployer des efforts pour faire du bon travail.
Lorsque l’intention se transforme en comportement on choisira l’indicateur d’effort
pour apprécier. La motivation le comportement motivé est alors animée par une
force (vroom) (1964) qui stimule l’homme au travail, et qui se traduit par une
dépense d’énergie ou d’effort orientée vers la réalisation des objectifs et de la
charge de travail
 Selon VALERAND et THILL (1993) : « Le concept de motivation au travail
représente le construit hypothétique utiliser afin de décrire les forces internes
et /ou externe produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la
persistance du comportement »
II. Les Principales Théories De La Motivation
La motivation des salariés est un élément essentiel de la réussite des entreprises. IL
existe plusieurs écoles qui étudient la motivation, dans ce présent travail seules les
théories de l’école de relation humaines seront évoquées.
Dans les années trente, l’école des relations humaines est apparue. Ses théories sont
principalement basées sur la prise en compte des besoins des individus et leur
environnement social.
Les théories de l’école des relations humaines sont constituées de deux principales
théories :
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- Théories du contenu
- Théories du processus
1. Les théories de contenu
Les théories de contenu, elles s’intéressent comme le nom l’indique, au contenu d
la motivation c'est- à-dire à l’ensemble des facteurs qui incitent l’individu à agir de
telle ou telle façon. Elles tentent de répondre à la question « qu’est-ce qui motive
les gens à travailler »
Les théories de contenu sont les suivantes :
1.1La théorie des besoins de MASLOW
Maslow développe dans les années 1940 une théorie de hiérarchie des besoins à
partir d’observations cliniques (Maslow ,1943). A l’origine, elle est une théorie de
la motivation humaine.
Elle trouvera par la suite des applications dans le domaine de la motivation de
l’homme au travail. Cette théorie apporte une réponse à la question formulée dans
l’introduction précédente, qu’est- ce qui motive ? Quels sont les facteurs sources de
motivation ? La motivation de tout individu est suscitée par la volonté de satisfaire
des besoins, Dès lors que l’individu hiérarchise ses besoins et qu’il cherche à les
satisfaire selon un ordre de priorité. Il catégorise ses besoins en cinq classes dont
l’ordre priorité va de 1 à 5 :
1.1.1. Les besoins physiologiques
Ce sont les besoins de manger, de boire, de respirer, de détendre, d’être au chaud,

de reproduire …ce sont des besoins de survie liés à des pulsions instinctives.
1.1.2. Les besoins de sécurité
Ils expriment la volonté de vivre sans peur et de protéger contre certains dangers.
Il s’agit donc de la protection de soi au niveau physique mais également moral.
1.1.3. Les besoins d’amour
Ce sont des besoins de rapports sociaux, de donner et de recevoir de l’affectation,

de se sentir accepté et appartenir à un groupe (famille, travail, association,).
1.1.4. Le besoin d’estime
Ils expriment l’envie d’être reconnu, apprécié, approuvé et d’avoir l’estime

d’autrui, ils traduisent aussi l’estime de soi et goût du pouvoir.
1.1.5. Les besoins de réalisation de soi ou d’actualisation de
soi
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Ils sont liés au désir de progresser, de se développer et de s’épanouir, de crée,
d’innover…etc.
Lorsqu’un type de besoin est satisfait, celui-ci n’est plus un élément de motivation.
Quand les besoins physiologiques sont satisfaits, la préoccupation de l’individu est
de chercher à se protéger, l’instinct de sécurité se substitue alors à l’instinct de
survie. Sa motivation à assouvir ce deuxième type de besoin se prolonge tant qu’il
n’est pas parvenu à le satisfaire. Lorsqu’il arrive à ses fins, il trouve comme
nouvelle motivation le désir de satisfaire la troisième classe de besoin qui est
constituée des besoins d’amour. Et ainsi de suite jusqu’au cinquième niveau de la
hiérarchie, c’est -à- dire les besoins de réalisation de soi. Le laps de temps
nécessaire pour satisfaire chaque catégorie de besoin peut être fort long. Rares sont
les personnes qui peuvent parvenir à satisfaire le besoin de réalisation de soi.
Figure 1: Le pyramide des besoins selon MASLOW
Besoins de
réalisation de
soi
Besoins d'estime
Besoins sociaux
Besoins sécuritaire
Besoins physiologiques
Cette figure illustre la théorie de la hiérarchisation des besoins d’Abraham Maslow.

Ce dernier a classé les besoins des individus (les facteurs de motivation) selon
ordre croissant. Des besoins de rang inférieur aux besoins de rag supérieur. Pour
Maslow, tant qu’un besoin n’est pas satisfait.il devient une source de motivation, et
une fois ce dernier est assouvi, ce dernier prend sa capacité motivationnelle, et les
besoins de rag supérieur deviennent des facteurs de motivation, et ainsi de suite.
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Cette pyramide est un outil très intéressant que les managers peuvent utiliser ou
pour s’y insérer pour la création d’un environnement de travail motivant pour les
différentes catégories des travailleurs.
Le tableau ci-dessous représente L’application de la théorie de la hiérarchie des
besoins de MASLOW.
5 L’application de la théorie de la hiérarchie des besoins de MASLOW
Facteurs
Niveaux des besoins Récompenses générales
organisationnels
a. Rémunération ;
Nourriture, l’eau, le
1. Physiologiques b. Des conditions de
sommeil
travail agréables.
a. Des conditions de
La sécurité, la stabilité et travail sûres ;
2. La sécurité
la protection b. Les sécurités du
travail.
a. Groupe de travail
cohésif ;
Amour, affection et b. Supervision
3. Sociaux
appartenance amicale ;
c. Associations
Professional.
a. Reconnaissance
sociale ;
b. Le titre du poste ;
Estime de soi, le prestige c. Statue de travail
4. Estime
et le statut. élevé ;
Retour
d.
d’informations du poste
occupé.
5. l’accomplissement L’essor, l’évolution et la a. Un travail à défis ;
créativité.
b. Opportunité pour
La créativité ;
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c. L’accomplissement
au travail :
d. L’évolution dans
l’organisation.
1.2. La théorie ERG d’ALDERFER

ALDERFER (1969) propose la théorie ERD (ERG) comme une adaptation de la
théorie des besoins aux situations de travail. Se basant sur une étude auprès de 110
employés de banque, Alderfer propose que la motivation de l’individu consiste à
agir en vue de satisfaire trois catégories de besoins :
1.2.1. Les besoins d’existence
Ils expriment les désirs d’ordre physiologique et matériel et correspondent aux
besoins d’ordres inférieurs chez Maslow, c’est-à-dire les besoins physiologiques et
de sécurité.la faim, la soif appartient à cette catégorie .IL en est de même pour le
désir d’améliorer ses conditions de travail, son salaire ou ses avantages divers en
milieu organisationnel.
1.2.2. Les besoins de rapports sociaux
Il s’agit des besoins qui poussent un individu à entretenir des relations avec
d’autres personnes. Ces relations sont des échanges amicaux et conflictuels entre
l’individu et les personnes qu’il côtoie. Ces besoins s’expriment par le partage avec
autrui de sentiments, d’émotions, de confidences, d’idées, ou au contraire de haine,
de rivalité etc.
1.2.3. Les besoins de développement personnel
L’individu est motivé pour satisfaire ce type de besoin afin, d’une part d’assouvir
ses aspirations pour la créativité et l’innovation, et ses désirs de participer à des
tâches ou des activités enrichissantes, d’autre part, d’affronter des situations de
défi. Ce type de besoin s’apparente aux besoins d’ordre supérieur d’estime de soi
(en partie) et de réalisation de soi tels qu’ils ont été définis par Maslow.
Le mécanisme de la motivation selon Alderfer fonctionne différemment par rapport
aux propositions de Maslow. Ici, il n’existe pas de hiérarchie de préséance des
catégories de besoins. Chaque besoin peut agir de manière simultanée et la
motivation dépend de l’intensité d’un besoin. Cette intensité dépend elle –même du
degré de satisfaction du désir : plus est satisfait, moins il est intense.
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1.3. La théorie bifactorielle de HERZBERG
La théorie bifactorielle affirme également qu’il existe des facteurs bien spécifiques
qui poussent L’individu à agir, à être particulièrement motivé pour satisfaire
certains de ses besoins.
H. Herzberg est un psychologue américain célèbre pour ses travaux sur
l’enrichissement des tâches au travail .IL a tenté de repérer les éléments de
satisfaction et d’insatisfaction au travail. Ainsi dans sa théorie, il distingue deux
types de facteurs, d’une part les facteurs d’hygiène, d’autre part les facteurs de
motivation.
1.3.1. Les facteurs de la motivation
Les facteurs dit de motivation ou de satisfaction, ils incitent l’individu à faire les
efforts nécessaires pour satisfaire ses besoins, ce sont entre autres :
Les accomplissements (réalisation d’un travail bien fait), la reconnaissance des
accomplissements, l’intérêt du travail, la responsabilité, promotion ou avancement,
la possibilité de développement.
1.3.2. Les facteurs d’hygiène
Le terme d’hygiène est une analogie au concept d’hygiène mentale en psychiatrie
car ces facteurs correspondent à des situations nécessaires, mais pas suffisantes,
pour le bon équilibre (de l’individu). Ils sont nécessaires pour empêcher
l’insatisfaction au travail, mais ils ne sont pas capables de générer soit la
satisfaction au travail, soit le comportement motivé.
Ces facteurs sont : les qualités et les défauts du supérieur, la politique et
l’administration de l’entreprise, les conditions de travail, les relations avec les
collègues, les subordonnés et les supérieurs, le prestige, la sécurité de l’emploi, la
rémunération et les facteurs de vie personnelle (influence de l’entreprise sur la vie
personnelle, ex : mutation).
6 Tableau n°06 : Les facteurs déterminent les degrés de satisfaction et
d’insatisfaction professionnelle selon la théorie bi factorielle de Herzberg
Facteurs d’hygiène (Insatisfaction) Facteurs de motivation

(satisfaction)
✓ Les qualités et les défauts ✓ Les accomplissements.
du supérieur.
✓ La reconnaissance des
✓ La politique et accomplissements.
l’administration de l’entreprise.
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✓ Les conditions de travail. ✓ L’intérêt du travail.
✓ Les relations avec les ✓ La responsabilité.
collègues, les subordonnés et les
✓ Promotion ou
supérieurs.
avancement.
✓ Le prestige.
✓ La possibilité de
✓ La sécurité de l’emploi. développé
✓ La rémunération et les
facteurs de vie professionnelle.
I.4. La théorie X et Y de MAC Gregor

La théorie X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par Douglas
Mc Gregor utilisées en ressources humaines et en comportement organisationnel.
Ces deux théories sont issues d’observations empiriques et s’opposent entre elles.
1.4.1. La théorie X
Considère que naturellement, l’être humain n’aime pas le travail et l’évitera s’il
peut.
Selon cette théorie, les individus n’aiment pas les responsabilités et désirent la
sécurité avant tout. C’est pour cela que les individus doivent être contrôlés, dirigé,
menacés de sanction par leurs supérieurs pour les pousser ainsi à travailler et être
productifs pour l’organisation. Ainsi la théorie X conclue que l’individu moyen
manque d’ambition et fuit la responsabilité et recherche juste la sécurité.
Gregor a insisté sur la satisfaction des besoins sociaux et d’accomplissement de soi
comme facteurs de motivation. En revanche, la théorie X correspond à un type de
management autoritaire souvent mal supporté par les salariés, tout comme cette
théorie entraine un cercle vicieux, augmentant ainsi l’aversion de l’individu envers
son travail.
Figure 2: Image synthétique de la théorie X et ses fondements
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Théorie X
Ces éléments confirment l’adoption L’individu est

D’un management Sensible aux
La peur des Prescriptions et

responsabilités et le Contrôles sévères
manque d’initiative
Ses attitudes ne Son comportement se

s’observent par caractérise par
Une application
au travail
1.4.2. La théorie Y
La théorie Y considère que l’homme cherche dans le travail une certaine
satisfaction, mais également à améliorer ses résultats et à avoir des responsabilités
au sein de son entreprise. Cette théorie montre également que l’individu cherche à
adhérer aux objectifs de l’entreprise ainsi que développer sa créativité, le contrôle
et la punition ne sont pas les seules façons de faire travaillait les personnes.
L’individu est capable de se réaliser si on l’associe aux buts de l’organisation.
La théorie Y a soutenu que les gens sont motivés par le désir de faire un bon travail
et par l’opportunité de s’affilier avec leurs semblables, plutôt de simples
récompenses financières.
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Théorie Y
Ces éléments ren force l’adoption L’individu

d’un management centré sur Souhaite
Des initiatives et un Une liberté d’action

sens des avec un contrôle de
responsabilités soi
Ses attitudes ne Son comportement se

s’observent par caractérise par
Une application
au travail
Figure 3: Image synthétique de la théorie Y et ses fondements

En fin, la théorie Y est contraire à la théorie X, dans la mesure où elle insiste sur
les notions de participation, de responsabilité et de motivation prenant en
considération les évolutions sociétaires, la théorie Y est basée sur le principe selon
lequel l’efficience du dirigeant est en grande partie tributaire de sa capacité à créer
un environnement de travail permettant l’enrichissement et l’épanouissement de
chaque individu de l’organisation.
Néanmoins, d’autres auteurs soutiennent que les individus ne sont pas uniquement
motivés par la satisfaction de leur besoin en milieu professionnel. Les processus
cognitifs ont un rôle très important dans la détermination des comportements
organisationnels des employés. Ainsi, des théories dites « de processus » tentent de
mettre en relatif les relations causales existant entre les processus cognitifs et les
comportements des employés.
2. La théorie des processus
La théorie des processus s’intéresse à la façon dont le comportement se développe,
se construit partant du principe que tout comportement est tributaire du sens donné
par chacun a la situation qui est la sienne, on ne s’intéresse alors plus au « pour -
quoi » mais au « comment », de la motivation.
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Nous allons étudier les différents apports des chercheurs qui constituent les théories
de processus.
2.1. La théorie des attentes (vroom) ou le modèle VIE
Cette théorie, issue du canadien professeur de gestion et de psychologies VICTOR
VROOM, a été publiée en 1964, et permet les premières théories de la motivation
elle a posé la question comment se déroule le processus de motivation ? Comment
atteindre un redoublement d’efforts d’un employé ?
Vroom, porter et Lawler tiennent compte des interactions qui existe entre
l’organisation et les individus qui y travaillent prennent en considération, non pas le
contenu de la motivation mais le processus motivationnel qui se met en place chez
la personne en fonction de son contexte de travail. Le principe sur lequel repose
cette théorie est que tout le comportement motivé est un choix, bâtir selon certaines
probabilités d’atteindre des récompenses souhaitées, chaque individu Entreprenant
une action à partir du moment où il la perçoit comme susceptible de lui permettre
d’atteindre les objectifs qu’il s’est fixe et, notamment les récompenses qu’il attend.
Vroom cherche à comprendre le fonctionnement du processus de la motivation au
travail par l’étude de la force motivationnelle qui pousse l’individu à agir dans son
travail, Cette force est déterminée par trois facteurs :
Figure n°0 4 : L es facteurs de la force motivationnelle
L'instrumentalité
L'expectation La valence
La motivation
2.1.1. L’expectation
« Serait l’attente par rapport aux efforts que l’on pense être capable d’effectuer,
c’est- adire les chances de réussite que l’on attribue compte tenu de ce qu’on pense
de ses propre capacités (CHIFFER ET TEBOUL,1990) il s’agit de l’opinion que
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chacun a de lui –même de ses possibilités d’atteindre un but donné, dès lors qu’il
fait les efforts nécessaire ».
2.1.2. L’instrumentalité
Apparait comme une donnée subjective qui varie selon les personnes, la
représentation des relations entre performance et résultat du second niveau que sont
par exemple le salaire, les primes, les promotions, les témoignages ou encours le
sentiment d’avoir accompli quelque chose valable ». Autrement dit, il s’agit pour
l’individu d’évaluer ses chances d’obtenir une récompense (par exemple une
promotion, une augmentation de salaire) s’il améliore son rendement.
2.1.3. La valence
Il s’agit de l’orientation effective (positive ou négative) de l’individu par rapport à
un résultat de second niveau (récompense) atteint grâce à sa performance au travail
et à ses efforts.
Lorsqu’il y a attrait pour un résultat, la valence est positive. Lorsque le résultat est
Indésirable, la valence est négative, il peut s’agit du stress, de la fatigue, de la perte
de temps libre, la mise à l’écart par les collègues, d’une sanction en cas d’échec
dans la tentative d’atteindre le niveau de performance exigé…etc.
La valence est nulle quand la personne est indifférente face à une récompense. La
valence d’une récompense dépend de la capacité de ce résultat à satisfaire les
besoins que l’individu souhaite assouvir.
La motivation est le résultat du produit de ces trois perceptions .la relation entre
elle étant multiplicative, il est indispensable qu’elles aient toutes les trois des
valeurs positives pour que l’individu soit réellement motivé .Ainsi, plus la personne
pense qu’elle est apte à faire ce que l’on attend d’elle, plus elle pense que cela va
lui apporter plus de choses positives que de choses négatives, plus elle va déployer
d’efforts en vue de faire ce qu’on attend d’elle .c’est à dire ,plus elle sera motivée.
Figure 5 Les termes clés de la théorie des attentes et ses applications pour le
gestionnaire
Attentes
Les individus Pour atteindreInstrumentalité
Un niveau de Valence Les
Et obtenir
fournissent des Rendement récompenses
✓ Choisir
efforts au travail des donné liées à ce niveau
✓ Énoncer
de rendement
Travailleurs clairement lesEt obtenir ✓ Évaluer les
Qualifiés, les formes récompenses besoins des
et leur offrir les liées à un niveau travailleurs.
ressources de rendement ✓ Accorder les
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nécessaires. donné. récompenses en
fonction de
✓ Établir les ✓ Accorder les
leurs besoins.
objectifs clairs. récompenses en
se fondant sur le
rendement
atteint.
2.2. La théorie de l’équité (Adams) :

La théorie de l’équité a connu ses principaux développements au début des années
1960 avec les travaux de) Adams (1963,1965). Un nouvel écho lui est donné depuis
le milieu des années 1980 sous l’impulsion des travaux de Greenberg sur le concept
d’équité organisationnelle (Greenberg et Mc. Carty, 1990). Un retour sur les
travaux d’origine est d’abord proposé, avant d’en présenter les nouvelles
applications.
Adams (1963,1965) explique la motivation au travail par la disposition de
l’individu à comparer sa situation personnelle par rapports à celle d’autres
personnes .Dans son milieu de travail l’individu observe son environnement pour
savoir s’il est traité avec équité dans son entreprise.si l’individu , à l’issue de cette
comparaison, est insatisfait de sa situation ,l’iniquité qu’il perçoit crée chez lui une
tension qu’il va chercher à réduire .cette tension le conduit à réagir ,à se mettre en
mouvement ,à déployer les efforts nécessaires pour réduire le sentiment d’iniquité
qui l’anime il est motivé. Adams précise que l’individu tend à évaluer ses
contributions en faveur de son organisation de travail, comme par exemple son
niveau de formation et de compétence son ancienneté, ses efforts, etc. Il évalue
aussi les avantages qu’il retire de son emploi. Comme son salaire, les conditions de
travail, le statut, etc. Puis, il compare ses deux évaluations, c’est-à-dire les
avantages qu’il retire de son emploi par rapport à ses contributions en faveur de son
entreprise.
Adams (1963) a développé cette théorie selon laquelle un individu est motivé
lorsqu’il considère que la rétribution qu’il perçoit de son travail en ligne avec sa
contribution, « elle tient compte d’une part de ses perceptions relative à des
contributions et sa rétribution (pas seulement monétaire) et d’autre part, de ce qu’il
perçoit des contributions / rétribution de personnes prise comme référence à
l’intérieur (équité interne) et à l’extérieur de l’organisation (équité externe).
2.2.1. La contribution
Se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi d’autre biais tels que
la compétence les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef.
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2.2.2. La rétribution
Peut-être d’ordre financière (rémunération, primes) ou non (reconnaissance, fierté
sécurité de l’emploi, promotion). Cette dernière continue d’être développée
aujourd’hui sous le nom de justice organisationnelle.
La théorie dit la justice organisationnelle procède de ce même mécanisme
d’évaluation croisée entre pairs, mais y ajoute l’évaluation que fait l’individu à
propos des procédures choisies par l’entreprise pour distribuer ses récompenses
(salaires, ventages, divers, statu, condition de travail etc. En particulier le sentiment
de justice de l’individu touche au point de savoir s’il lui est permis d’évaluer les
évaluations conduites par le management pour allouer les salaires et décerner des
avantages divers.
2.3. La théorie de la fixation des objectifs (Locke et Latham)
La théorie de la fixation des objectifs cherche à répondre à la question « comment
motiver les gens ? », et propose une solution, « fixer leur des objectifs ». Cette
théorie regroupe un ensemble de techniques sous-tendues par des concepts tirés des
recherches sur la motivation de l’homme au travail. Aussi elle se présente comme
un ensemble de techniques élaborées, élément clé du management par objectif
(Locke et Latham, 1984), par conséquent, mener une recherche sur la motivation à
partir d’un échantillon d’entreprises signifie, trouver des organisations appliquant
ces techniques et limiter les conclusions à cet échantillon. Cela restreint la portée
d’une étude sur la motivation.
D’autre part, elle cherche à découvrir comment motiver les individus. Mais elle ne
permet pas de comprendre comment le mécanisme de la motivation est affecté par
les rémunérations, ce qui rend difficile l’évaluation de l’efficacité des
rémunérations sur la motivation.
La fixation des objectifs doit remplir plusieurs conditions qui sont les suivants :
2.3.1. Clarté
Les objectifs doivent être clairs et mesurable
2.3.2. Challenge
L’objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté, pour que
l’individu anticipe le sentiment d’accomplissement qu’il retirera de l’atteinte de cet
objectif.la motivation est renforcé lorsque l’individu comprend la signification de
l’attente de l’objectif.
2.3.3. Engagement
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Il est plus probable qu’un individu déploie des efforts pour atteindre un objectif s’il
est convaincu de la pertinence de ce dernier, l’individu sera particulièrement
engagé à atteindre l’objectif s’il a participé à le fixer le management participatif se
base sur cette idée, l’individu doit être impliqué dans la prise de décision.
2.3.4. Feedback
Il doit être régulier et approprié, c’est indispensable pour maintenir la motivation
des salariés, le feedback permet de renforcer les comportements performants.24
Locke a également montré que les objectifs devaient être S.M.A.R.T. pour que les
salaries soient motivés, en d’autres termes, les objectifs doivent répondre à
plusieurs conditions telle que :
S Simple ;
M Mesurable ;
A Acceptable ;
R Réalisable ;
T Temps.
La motivation peut dans ses conditions déclencher le comportement et le diriger
vers la réalisation des objectifs.
Figure 6: Le modèle de fixation des objectifs de Locke et Latham
Élément modérateurs
Objectifs claire et mécanismes intermédiaires - Adhésion à l’objectif.

ambitieux - Rétroaction.
- Orientation de l’attention. - Compétence.
- Effort Persévérance. - Complexité de
Fort sentiment de
- Planification des tâches, La tâche.
compétence et
Stratégies
sentiment de
pouvoir atteindreles
Rendement
objectifs fixés
On peut retenir que la théorie de fixation des objectifs implique le principe

motivationnel proviendrait d’une importance fondamentale, pour motiver les
individus au travail, il faut leur fixer des objectifs précis, et bien définis, le fait de
travailler pour atteindre un objectif bien défini est une source majeure de la
motivation permettrait aussi d’améliorer la performance.
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II. Les Principaux Facteurs de Motivation du Personnel
Au niveau de la même entreprise, plusieurs facteurs de motivation peuvent être
adoptés pour répondre aux attentes de chaque salarié, Ces politique sont
principalement liées à la rémunération et la motivation par la gestion de formation,
mais aussi, il y’a d’autre moyens de motivation tels que, les conditions de travail,
l’évaluation des compétences et la motivation par la méthode de management
a) Les conditions du travail
« La condition du travail désignent d’une manière générale, l’environnement dans
lequel les salaries vivent dans leur lieu de travail, elles comprennent la pénibilité et
les risques du travail affectifs ainsi que l’environnement du travail ».
b) La communication
Toutes les stratégies de motivation se basent sur une communication claire et
transparente, entre collaborateurs de même statut , cette communication se passe
facilement ce qui n’est pas le cas pour le dirigeant ou le manager et ses
subordonnés ,En effet les managers doivent communiquer les objectifs qui ont été
fixés à leur collaborateur afin que toute l’équipe avance dans le même sens ,le
manager doit également veiller à ce que l’ensemble du personnel et compris leurs
buts ainsi que leur enjeux ,une communication interne de qualité va permettre de
motiver l’ensemble du personnel dans le sens où il saura quels sont les enjeux et les
objectifs de ses taches ,Ainsi les salaries travailleront ensemble pour un but
commun.
c) La reconnaissance
La reconnaissance au travail est un élément très important qui impacte directement
sur la motivation des salaries, En effet, plus un salarié se sent reconnu dans
l’entreprise ou il travaille, plus il va être motivé car il va se sentir unique et partie
intégrante de celle-ci ainsi par le biais de la reconnaissance de salaries, l’entreprise
va pouvoir attendre un niveau de performance élevé grâce à la motivation des
employés
d) La rémunération
La rémunération, selon Marcel Coté « désigne l’ensemble des avantages
économiques, sociaux et autres qu’un individu retire de son emploi : à savoir le
salaire et autres compensations monétaire ou non monétaire ».
En effet quand on parle de rémunération on ne parle pas seulement des revenus ou
des primes mais aussi d’avantages non monétaires qu’on peut qualifier de «
cadeaux » comme des voyages, des produits de consommation que l’entreprise
produit, un véhicule de service …etc.
Les entreprises disposent d’une large palette d’outils de rémunération pour motiver
les salariés.
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e) La formation
Pour mieux comprendre ce que c’est la formation, il est utile de présenter quelques
définitions de celle –ci :
D’après Jean - Marie Peretti « la formation est considérée comme un ensemble
d’actions, de moyens, de méthodes, et de supports planifiés à l’aide desquels les
salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs attitudes, leurs
compétences nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et
ceux qu’ils leurs sont personnels, pour s’adapter à leur environnement et accomplir
leurs tâches actuelles et futures »
Selon LOUART Pierre : « Par la formation professionnelle, on désigne
habituellement les moyens pédagogiques offerts aux salariés pour qu’ils
développent leurs compétences au travail. Les actions proposées renforcent les
aptitudes techniques et opérationnelles, elles enrichissent la personnalité en l’aidant
à évoluer vers de nouveaux rôles
PARAGRAPHE 2 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE
La méthodologique de l’étude adopte pour la réalisation de notre étude est axée sur
des approches à la fois théorique et empirique
a) PROCHES THEORIQUES RETENUES
Il est présenté ici pour chaque problème spécifique, de la théorie retenue, le
récapitulatif des repères et normes lies à la thématique ainsi que le seuil de décision
qui nous a permis de vérifier chacune des hypothèses formulées supra.
1. Présentation de la théorie retenue par rapport au problème spécifique
n01
La mise à disposition de ressources aux missions de l’inexistence des principaux
facteurs de la motivation sur l’entreprise pourrait permettre un bon climat et la
productivité des bénéfices à l’entreprise
2. Présentation de la théorie retenue par rapport au problème spécifique
n02
La théorie élaborée ici a trait à la perception de la nécessité de l’évaluation des
différents facteurs de motivation sur les personnels de l’institution
La mise en œuvre de l’évaluation des différents facteurs de motivation sur les
personnels de l’institution, permet d’en mesurer l’impact et de facto d’en corriger
les insuffisances.
b) APPROCHE EMPIRIQUE DE L’ETUDE
L’approche empirique de l’étude a pour but de faire ressortir d’une part, la méthode
d’enquête envisagée à travers les outils de mobilisation des données et d’analyser
les résultats d’enquêtes d’autre part. Pour ce faire, il s’agira successivement de :
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o Définir les objectifs de la collecte des données ;
o Identifier le cadre de l’enquête et la population mère ;
o Indiquer les outils de collecte de données ;
o Procéder au choix de l’échantillon ;
o Déterminer la technique de dépouillement des données
c) OBJECTIFS DE LA COLLECTE DE DONNEES
L’objectif général poursuivi par note enquête est de mobiliser les relatives aux
causes réelles qui expliquent les problèmes en résolution et par conséquent de
vérifier les hypothèses formulées. Ainsi, de façon spécifique a permis de vérifier
si :
 Le suivi irrégulier voire inexistant des facteurs de motivations se justifie par
l’absence d’un plan de stratégies de motivation sur les lieux de stage ;
 La non évaluation de l’impact de l’absence de facteurs de motivation
d) CADRE DE L’ENQUETE ET POPULATION MERE
Notre enquête était déroulaie à la CCEI BANK BENIN précisément aux
personnels de l’institution.
e) OUTILS DE COLLECTE DE DONNEES
L’enquête est fondamentalement effectuée au moyen d’un questionnaire. Ce
dernier est sous la forme d’une série de questions à choix raisonne et adresse aux
personnes jugées concernées par la problématique en étude.
 ENQUETE, VERIFICATION DES HYPOTHESES ET
ETABLISSEMENT DU DIAGNOSTIC
Le processus de réalisation de l’enquête, les difficultés qui y sont liées et analyse
des données font l’objet de ce paragraphe. Il y est aussi procédé à vérification des
hypothèses et à l’établissement du diagnostic.
A. DEROULEMENT DE L’ENQUETE
L’enquête est effectuée à travers la distribution et le recouvrement des
questionnaires. Mais il faut également préciser que l’observation a été aussi un
déterminant important dans la collecte des données.
B. PREPARATION ET REALISATION DE L’ENQUETE
Pour recueillir les informations sur les questions relatives aux variables retenues un
questionnaire d’enquête a été conçu, teste et rendu opérationnel. Pour y parvenir,
une pré-enquête a été organisée sur un échantillon d’individus pris de façon
aléatoire, et a permis non seulement de vérifier la cohérence et de corriger les
imperfections de l’outil mais qui d’identifier les types de personnes pouvant
constituer la population mère.
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C. DIFFICULTES ET LIMITES DES DONNEES
Les difficultés rencontrées sont notamment liées à la réticence des enquêtes à
répondre aux questions de manière objective. Il faut à cela ajouter le report à
maintes reprises de séances d’échange avec certaines cibles en raison notamment
de leurs indisponibilités. Ainsi nous avons eu des difficultés d’expression de la
langue Français car en réalité nous sommes plutôt Espagnoles. Mais grace à l’aide
du maitre de stage ses difficultés sont levées.
En ce qui concerne la limite des données, une marge d’erreur très faible liée au
caractère restreint de l’échantillon relatif à notre population mère et non
recouvrement de tous les questionnaires peuvent être pris en compte sans que cela
ne compromette toutefois les données recueilles et les analyses effectuées.
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CAPITRE III
PRESENTATION ET ANALYSE DES
RESULTATS, VERIFICATION DES
HYPOTHESES, SUGESTIONS ET CONDITIONS
DE MISE EN ŒUVRE
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CHAPITRE III : PRESENTATION ET ANALYSE DES

RESULTATS, VERIFICATION DES HYPOTHESES,
SUGESTIONS ET CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE
SECTION 1 : PRESENTATION DE ANNALYSES ET DES RESULTATS
PARAGRAPHE 1 : ENQUETEET ANALYSE
Les données recueillis ont été formulés à partir des versions de chaque individu
soumis au questionnaire. D’où les réponses attribuées par l’ensemble de
l’échantillon ont été rassemblées et sont présentées sous forme de graphe sectorielle
à laquelle figure les pourcentages correspondants à chaque portion.
De par sa définition, la motivation au travail repose sur les facteurs qui incitent les
employés à bien travailler. Ainsi, chaque proportion est signification des réponses
se rapportant à un sujet bien déterminé. Le nombre des individus dans l’échantillon
étudié est de quarante (40) personnes dans trois départements différents.
1. La rémunération
Comme nous le savons tous, la rémunération ou le salaire est la contrepartie du
travail effectué par le salarié en vertu de son contrat de travail, ainsi nous avons
posé ces questions pour connaitre les avis de ces individus concernant cette
rémunération : Q1 : Pour vous, la rémunération est-elle un facteur de motivation
? OUI ou NON
Q2 : Votre salaire vous permet-il d’assurer la satisfaction de vos besoins ? OUI
ou NON
Parmi les enquêtés, le tableau ci-dessous résumera les réponses de ces questions
7 Tableau 7 : Présentation des réponses sur la rémunération
Questions Oui Non Total

Q1 100% 0% 100%
Q2 20% 80% 100%
Ce tableau nous montre que parmi les enquêtés, les 100% des employés pensent
que la rémunération est un facteur de motivation. Les salaires des 80% de ces
employés ne satisfont pas ces besoins et pour les 20% ses salaires peuvent satisfaire
ses besoins.
On a aussi demandé à ces employés de nous donner en pourcentage comment
gèrent-ils son salaire. En voici en général le partage du salaire obtenu après
l’enquête.
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Figure 3 : Présentation du partage de la rémunération d’un salarié en général
3% 0
Déplacements
20% 27% Nourriture
Habillement
10%
Charge des enfants
40% Autres
Source : Personnel enquêté au sein de la CCEI BANK BENIN,

Cette figure nous montre que le salaire de la plupart des employés est dépensé pour
les déplacements et la nourriture. Les habillements n’engagent que les 10% de son
salaire et les charges pour leur enfant ne sont que 20%, pour les activités ou les
vacances, les salariés dépensent le 3% de son salaire, ce qui indique que peut être
même qu’il n’y aura pas d’argent pour cela.
2. Les conditions de travail
Parmi les enquêtés, la plupart des employés trouvent que les conditions de travail
dans cette entreprise ne sont pas très satisfaisantes. Nous avons posé deux questions
sur ce thème :
Q1 : Les matériels sont-ils adaptés avec votre travail et vos besoins ? OUI ou
NON
Q2 : Selon vous, avoir une bonne condition de travail est-il un facteur de
motivation ? OUI ou NON
Voici le tableau qui montre les réponses à ces questions
8 Tableau 8 : Présentation des réponses sur les conditions de travail

Q1 90% 10% 100%
Q2 100% 0% 100%
D’après ce tableau, les 10% des employés utilisent des matériels adaptables à son
travail et à ses besoins, et pour les 90% les matériels qu’ils utilisent ne sont pas
adaptables ni à son travail ni à ses besoins.
La totalité de ces employés pensent qu’avoir une bonne condition de travail est un
facteur de motivation, d’après le tableau les 100%.
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3. Le poste de travail
Le poste de travail de chaque employé est défini dans l’organigramme de
l’entreprise. Chaque salarié a son supérieur hiérarchique qui contrôlera son travail.
Trois questions ont été posées afin d’obtenir des résultats.
Q1 : Votre supérieur hiérarchique définit-il en avance l'objectif que vous
devriez atteindre ? OUI ou NON
Q2 : Votre travail vous permet d'utiliser votre compétence ? OUI ou
NON
Q3 : Votre poste actuel vous permet d’évoluer sur le plan professionnel ? OUI ou
NON
9 Tableau 9 : Présentation des réponses sur le poste de travail

Q1 100% 0% 100%
Q2 90% 10% 100%
Q3 90% 10% 100%
Ce tableau nous indique que parmi les employés enquêtés, le 100% d’eux ont les
directives de leur supérieur hiérarchique. Les 10% de ces employés pensent que
leur travail actuel ne leur permet pas d’utiliser sa compétence, et les 90% pensent
qu’ils utilisent ses compétences dans l’accomplissement de ses tâches. Ainsi, 90%
d’eux pensent que son poste actuel leur permet d’évoluer sur le plan professionnel
et les 10% ne le pensent pas.
4. La reconnaissance
La reconnaissance est un des facteurs qui permet aux employés d’être motivés dans
l’accomplissement de sa tâche. Quatre questions ont étés posées à ces employés.
Q1 : Recevez-vous des encouragements de la part de votre supérieur ? OUI ou
NON
Q2 : Avez-vous une reconnaissance après une réussite dans votre
travaille ? OUI ou NON
10 Tableau 10 : Présentation des réponses sur la reconnaissance

Q1 80% 20% 100%
Q2 30% 70% 100%
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Ce tableau nous montre que la plupart des employés reçoivent des
encouragements venant de son supérieur, seul les 20% ne reçoivent pas. Dans cette
entreprise, seul les 30% reçoivent des reconnaissances après une réussite de son
travail et les restent n’en reçoivent pas. La majorité de ces enquêtés pensent que la
reconnaissance est un facteur de motivation pour eux, seul les 12.5% d’eux pensent
le contraire.
La question Q3 a été répondue comme suit :
11 : Présentation des genres de reconnaissances obtenues par les salariés
Échantillonnage Genre de
reconnaissance
A Rien
B Rien
C Commission
D Commission
E Rien
F Rien
G Commission
H Rien
Ce tableau nous indique que les 30% de l’échantillonnage ont reçu de la part de son
supérieur des reconnaissances qui ont été les mêmes, qui est l’obtention de la
commission, ces individus sont des commerciales. Par contre les 70
% n’on rien reçu malgré ses efforts fournis.
5. La formation
La majorité des entreprises dépensent beaucoup pour donner des formations à ses
employés afin de les rendre compétent dans l’accomplissement de ses tâches. Dans
cette entreprise que nous avons enquêtée, en voici les réponses concernant cette
formation. Nous avons posé trois questions :
Q1 : Avez-vous besoin d’une formation dans votre travail ? OUI ou NON
Q3 : La formation constitue-t-elle un facteur qui vous incite à travailler ? OUI ou
NON
Le tableau ci après nous montrera les réponses correspondant à ces questions.
12 : Présentation des réponses sur la formation
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Q1 100% 0% 100%
Q3 80% 20% 100%
Ce tableau montre que les tous les employés enquêtés ont besoins d’une formation
dans son travail.
Les 80% de ces mêmes employés pensent que cette formation est un facteur qui les
incite à travailler, et les 20% d’eux pensent le contraire.
La question Q2 qui se pose était : Quelle est votre opinion concernant la

formation du personnel ? La réponse sur cette question sera présentée dans le
tableau suivant.
13: Présentation des opinions des salariés enquêtés concernant la formation
Échantillonnage Opinion sur la formation

A Insatisfait
B
C Insatisfait
D Insatisfait
E
F Insatisfait
G Insatisfait
H Insatisfait
Ce tableau nous montre que selon les employés enquêtés, les 80% de ces employés
ne sont pas satisfaits de la formation qu’ils ont reçue pour établir son travail. Seul
les 20% d’eux en sont satisfaits.
6. Les relations sociales
Les relations sociales comptent beaucoup dans une entreprise puisque on considère
qu’un individu dépense toute sa journée entière dans son bureau. Cela nécessite
donc d’avoir de bonne relation sociale dans une entreprise pour pouvoir terminer la
journée en beauté. On a posé deux questions sur cela.
Q1 : Selon vous une bonne entente avec les collègues au travail contribue-elle à
votre motivation ? OUI ou NON
Q2 : Êtes-vous satisfaits du climat social dans votre travail ? OUI ou NON
Le tableau si dessous nous montrera les réponses données par les enquêtés.
14Tableau 14 : Présentation des réponses sur les relations sociales

Q1 100% 0% 100%
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Q2 50% 50% 100%
Ce tableau nous montre que la totalité de ces employés pensent qu’avoir une bonne
entente avec ses collègues contribue à leur motivation. Les 50% d’eux sont
satisfaits du climat social et les 50% ne le sont pas.
7. La communication et information
Pour qu’il y ait une bonne gouvernance, les informations devraient être passées au
moment voulu et au temps voulu. Il doit y avoir de bonne communication afin que
ces informations soient transformées en actions. Nous avons posé deux questions à
ce sujet
Q1 : Selon vous, la communication au travail est-elle un facteur de motivation ?
OUI ou NON
15 Présentation des réponses sur la question Q1

Q1 90% 10% 100%
Ce tableau montre que les 90% des employés pensent que la communication est un
facteur de motivation et les 10% ne le pensent pas.
Q2 : Quel est votre principal besoin dans votre travail dont la satisfaction vous
rend motivé ?
• Salaire élevé
• Bonne condition de travail
• Formation
• Reconnaissance
• Bonne relation sociale
• Promotion
• Autres à préciser
Figure 7 Présentation en pourcentage des principaux besoins des employés
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Principaux besoins des employés

Enquêtés
0 · Salaire élevé
· Bonne condition de
12,50%
Travail
25,00% · Formation
· Reconnaissance
25,00%
12,50% · Bonne relation
Sociale
· Promotion
25,00% 0,00% · Autres à préciser
Cette figure montre que 25% des employés ont comme principal besoins les
salaires, même pourcentage pour la bonne relation sociale et la reconnaissance.
12.5% d’eux pensent qu’ils ont besoins d’une bonne condition de travail et même
pourcentage aussi pour ceux qui ont besoins dune promotion. Les formations et les
autres à préciser ont comme pourcentage 0% selon les échantillonnages que nous
avons enquêtés.
 La démotivation, l’échelle de motivation et les réactions des employés
enquêtés.
Lorsque les employés ne sont pas motivés pour accomplir ses tâches, on craint que
l’objectif ne soit pas atteint. Une question pour chaque sujet a été posée.
Q1 : Qu’est ce qui vous démotive dans votre travail ?

Q2 : Sur une échelle de 1 à 10, à quel niveau est votre motivation actuelle ?
Q3 : S’il y aura une mise en place d’un système plus motivant, comment
réagissez-vous ? 16 Présentation des réponses à ces trois sujets
Échantillonnage Facteur de Échelle de Réaction après

démotivation motivation système plus
motivant
A Salaire insuffisant 4 Plus d’effort

B Travail stressant 5 Plus d’effort
C Pas de promotion 5 Plus d’effort
D Condition de travail
4 Plus d’effort
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insatisfaisante
E Manque de soutien
moral 6 Plus d’effort
F Travaux de routine 3 Plus d’effort
G Insécurité de l’emploi 5 Plus d’effort
H Insuffisance de
matériel 4 Plus d’effort
Ce tableau montre que nombreux sont les facteurs de démotivation que les salariés
ont mentionnés. Les salaires insatisfaisants, le travail stressant, il n’y a pas de
promotion, les conditions de travail sont insatisfaisantes. Ils pensent aussi qu’ils ne
reçoivent pas de la part de son supérieur de soutien moral, que leur travail n’est que
des travaux de routine. Ils ne sont pas en sécurité dans cette entreprise et que les
matériels qu’ils utilisent ne sont pas suffisants.
L’échelle obtenue est pour la majorité inférieure à 6, seul un individu a donné une
échelle de motivation de 6. Pour les 6 autres personnes ils ont donné une échelle de
5 et 4 et l’un une échelle de 3.
Si on a demandé à ces employés leur réaction si son entreprise met en place un
système plus motivant, les 100% d’eux pensent faire des efforts plus qu’ils donnent
actuellement.
SECTION 2 : INTERPRETQTION DES RESULTATS, VALIDATION DES

HYPOTHESES ET SUGGESTIONS
Cette première section met en évidence l’analyse des résultats présentés dans la
partie précédente. Une fois les résultats d’une investigation recueillis, on doit les
mettre en perspective en les reliant au problème étudié et à l’hypothèse formulée au
départ : c’est l’étape de l’analyse des résultats. Cette analyse permet notamment de
faire apparaître l’influence de certaines variables ou de certains facteurs sur le
phénomène étudié. Il faut ensuite interpréter ces résultats, c’est-à-dire faire le
rapport entre l’analyse des données, la problématique et le champ d’investigation
au sein duquel la recherche s’est développée. Interpréter les résultats, c’est en fait
énoncer les conséquences théoriques et établir les avenues de recherche suggérées
par les résultats
ONDO ABUY I

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PARAGRAPHE 1 : SUGGESTION SUR LA MOTIVATION DU
PERSONNEL
1. La Rémunération
Comme nous l’avons constaté dans le résultat, 37 personnes parmi les 40
interrogées ont répondu que la rémunération est un facteur de motivation. Ceci
nous permet de dire alors que c’est l’un des facteurs de motivation les plus
constatés vu qu’elle a un impact direct sur l’employé. Des le premier contact avec
un employé interviewé l’intervieweur lui demande à l’interviewer son prétention
salariale. C'est-à-dire que la rémunération est vraiment quelque chose de très
importante pour l’employé et aussi pour l’employeur.
Concernant la deuxième question, la majorité des employés enquêtés estiment que

leur salaire ne leur permet pas de satisfaire leurs besoins. Et ceci a été confirmé par
la présentation du partage de leur rémunération voire la figure 2. Le déplacement
prend une grande partie des dépenses car les employés se déplacent en bus pour
arriver au bureau. Il en est de même concernant leurs enfants qui vont à l’école.
D’après eux, il arrive parfois de venir au bureau à pied puisque leur salaire est
vraiment insuffisant. Leur nourriture aussi n’est pas saine et/ou insuffisante et cela
peut entrainer des maladies. Nous pouvons dire alors que ces employés sont
généralement épuisés en arrivant au bureau et qu’ils ne peuvent pas donner le
meilleur d’eux même pour accomplir leurs tâches. L’énergie qu’ils devraient
déployer pour réaliser leur travail va donc diminuer.
A ce sujet, nous pouvons dire que les besoins physiologiques que Maslow a
mentionné en première nécessité ne sont même pas satisfaits pour certains
individus de cette entreprise.
2. Les conditions de travail

Les conditions de travail sont ceux qui permettent à l’employé d’effectuer
correctement son travail. D’après les résultats obtenus venant de ces salariés, il y en
a des individus qui ont des matériels qui sont adaptés à leur travail et leurs besoins.
Si on se réfère alors à la théorie de Herzberg, le facteur de motivation qui est

l’hygiène n’est donc pas satisfait pour ces employés.
3. Le Poste du travail
Le poste pour chaque individu de la société est défini dès son embauche. Le
personnel qui l’embauche et considéré son supérieur. D’après le résultat, les
supérieurs hiérarchiques de ces employés, pour les 100%, définissent en avance
l’objectif qu’ils devront atteindre, c'est-à-dire qu’ils sont tenus responsables si les
ONDO ABUY I

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objectifs fixés ne sont pas atteints. Mais la question qui se pose est : est-ce-que
l’objectif non atteint est systématiquement la faute de l’employé ? Si l’échec est dû
aux matériels qu’ils utilisent, cela pourrait être une source de démotivation pouvant
conduire à une démission. En effet les supérieurs ne pensent qu’à la réussite de ces
objectifs. On constate aussi que pour la majorité de ces enquêtés, leur travail ne
leur permet pas d’utiliser leurs compétences. D’après eux, ils acceptent de signer
les contrats de travail puisqu’ils ne trouvent pas mieux ailleurs. Ce qui, ne leur
permet pas d’évoluer sur le plan professionnel et les obligent à se plier aux
exigences de leur
4. La reconnaissance
La reconnaissance est offerte par les dirigeants de la société lorsqu’ils pensent que
ses employés ont produit de grand effort ayant un impact direct sur le résultat de
l’entreprise. Elle peut se présenter sous plusieurs formes selon la personne qui
l’offre. D’après notre résultat à ce sujet, les 20% des enquêtés ne reçoivent pas des
encouragements de la part de son supérieur. En d’autres termes, le dirigeant, malgré
les efforts de ses employés, ne les encourage pas assez.
D’après toujours les résultats obtenus, seuls les commerciaux reçoivent de la

reconnaissance sous forme de commission et c’est une partie de leur salaire même.
Ces commerciaux sont rémunérés avec une partie fixe et une partie variable. C'est-
adire que leur salaire est récompensé en fonction des ventes effectuées. Pour les
autres, ils ne reçoivent rien en contrepartie de ses efforts même s’ils ont atteint ou
même dépassé l’objectif fixé par le dirigeant. Cette reconnaissance est pour les
37.5% de l’échantillonnage un facteur qui les motive à effectuer sa tâche
convenablement. Pour le reste c’est une sorte de menace pour eux car leur effort ne
valait rien.
Si on se réfère à la théorie de Maslow, les besoins d’estimes ne sont pas, pour la

majorité des enquêtés, satisfaits. Cette insatisfaction a comme effet majeur sur le
résultat de l’entreprise.
5. La formation
La formation est une aide qu’offre l’entreprise à ses employés pour mieux maitriser
leur travail. D’après notre enquête, à 20% des interviewés ont annoncé qu’ils ont
besoins de formation. C'est-à-dire qu’ils ont besoins d’un appui dans
l’accomplissement de leurs tâches. En effet, d’après le résultat sur le poste de
travail ils ont affirmé que leur poste convient à leur compétence. Cela permet de
dire que la formation est vraiment un facteur qui motive le personnel à bien
accomplir son travail.
ONDO ABUY I

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En se référant à la théorie de Mac Gregor, la théorie Y qui dit que les gens sont
capables d’offrir leur effort physique et intellectuel, de se sentir responsable à
condition que l’entreprise leur offre de bonnes conditions comme les formations
complètes par exemple.
6. Les relations sociales, la communication et les informations
Se sentir accepté dans le groupe pour un employé est vraiment très important. Les
relations sociales affectent beaucoup sur la motivation de chaque employé à venir à
son bureau. Les salariés passent leur journée entière dans leur bureau, donc il faut
qu’il y ait une bonne relation avec les collègues. La majorité des enquêtés ont pensé
qu’une bonne entente avec les collègues au travail contribue à leur motivation. En
effet, il faut que chaque individu crée de l’ambiance dans l’entreprise. Par ailleurs,
il faut se comprendre et éviter tout mal entendu pour que le travail ne soit pas
stressant. Tout cela nécessite une communication et une bonne circulation des
informations. Il faut donc une bonne relation sociale. Les objectifs fixés par le
dirigeant pourront être facilement atteints lorsque les informations sont bien
passées comme elles se doivent.
Les besoins sociaux selon la théorie de Maslow sont dans notre cas la majorité
aime leur relation sociale actuelle. Elle est parmi les principaux besoins des
employés, c'est-à-dire qu’elle a une grande importance au niveau de la motivation
du personnel.
 La démotivation, sur l’échelle de motivation et les réactions des

employés face à la mise en place d’un système plus motivant
Dans l’accomplissement du travail, il y a toujours des sujets qui démotivent les
employés. D’après notre résultat, les facteurs de démotivation varient d’un salarié à
un autre. D’abord l’insuffisance du salaire, comme énoncé dans la discussion de la
rémunération ; la majorité des employés ne sont pas satisfaits de leur salaire. Ce qui
permet de dire que le SMIE anciennement appelé SMIG ne convient plus à la
réalité actuelle.
En outre, on voit que les employés ne sont pas très motivés pour accomplir leur
travail mais à cause le contrat qui les engage, ils l’effectuent quand même. En
moyenne l’échelle est de 4.5 c'est-à-dire que leur motivation n’atteint même pas la
moyenne.
Le travail est stressant. Pourquoi le travail stresse les employés ? Parce qu’ils ne
sont pas stables dans l’accomplissement de leurs tâches. Il y a des barrières qui les
poussent à reculer et de venir dans leur bureau. Ce travail stressant est confirmé par
le manque du soutien moral de la part des supérieurs.
ONDO ABUY I

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Il n’y a pas de promotion. Les employés lorsqu’ils entrent dans une société, ils
pensent toujours qu’un jour ils vont avoir un poste plus important que celui
d’aujourd’hui. C'est-à-dire qu’ils ne pensent pas être licenciés ou démissionnaires
mais y rester le plus longtemps possible au sein d’une entreprise. Dans notre cas,
un employé a dit qu’il n’y a pas de promotion. On peut dire que les employés ne
sont pas motivés à rester longtemps dans cette entreprise et qu’ils sont toujours à la
recherche d’un autre travail pour pouvoir rassurer son avenir sur le plan
professionnel.
Un employé a annoncé aussi qu’il n’y a pas de sécurité de l’emploi au sein de cette
entreprise. D’abord la sécurité morale, les employés ont peur d’être à tout moment
renvoyé même si l’objectif est atteint. Ils se doutent et ne vivent pas du tout dans le
calme.
Ces employés pensent qu’après une mise en place d’un système plus motivant ils
feront tous des efforts pour atteindre voire dépasser les objectifs fixés. On voit par
se dire qu’ils sont prêts à opter pour soutenir leur entreprise et qu’ils sont des bons
employés qui soucieux aussi bien de leur propre intérêt que de l’intérêt de
l’entreprise.
RECOMMANDATIONS
1. Recommandations sur la motivation
Ce n’est pas une tâche facile pour le dirigeant de motiver le personnel tout entier.
Par contre, elle peut modifier cette situation en vue d’une amélioration et de
prendre en compte les facteurs qui incitent les employés à donner les meilleurs
d’eux-mêmes. Effectuer des reformes sur le plan du système de motivation en y
ajoutant les suggestions de chacun et en prenant compte sa faisabilité. Prendre
référence sur le système de motivation des autres organisations plus avancées.
Mettre en place un système qui prime le plus le facteur humain, c'est-à-dire les
relations informelles au travail que ce soit entre les employés ou entre les
subordonnées et chefs. En effet, la motivation au travail ne peut se limiter qu’à
terme financière ou sur l’état matériel, ou de l’environnement de travail. Il faut
qu’il y ait de l’estime de soi, de la cohésion pour réussir.
Nous avons observé précédemment que nombreux sont les facteurs de motivation
du personnel. Ainsi, il est recommandé pour cette entreprise de voir de près la
rémunération de chaque employé et de faire des efforts pour que cela ne soit pas
une source de démotivation pour les salariés. Le fait d’augmenter cette
rémunération pourra réduire l’insatisfaction des besoins de ces salariés ce qui
pourra augmenter considérablement la performance de cette entreprise.
ONDO ABUY I

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Concernant les conditions de travail, l’entreprise doit plus orienter ses efforts sur le
respect du droit du travail ainsi qu’au droit de l’Homme. Il lui est recommandé
d’adapter les matériels qu’utilisent ses employés à son travail, et cela pour tout le
poste. C’est une manière de rendre les tâches plus faciles et motive le personnel vu
que tout fonctionne bien quand les matériels sont en bon état de service.
Concernant le poste de travail, il lui est recommandé de faire des annonces que ce
soit dans les journaux, à la télévision ou autres tout en précisant le profil que
demande le poste. Cela pour éviter que le personnel soit incompétent ou n’est pas
dans le domaine. Ce qui permet au salarié recruté de mieux s’épanouir sur le plan
professionnel. Un appui sur la formation pourrait être une meilleure solution pour
rendre l’employé très compétent. Cela pourrait les motiver à effectuer leur travail
tout en offrant le meilleur de lui-même.
Concernant la reconnaissance, le dirigeant devrait reconnaitre les efforts de ses
employés pour les rendre plus motivés. Des encouragements et des soutiens
moraux leur poussent déjà à mieux faire leur travail. Ce geste permet aux employés
d’être responsables et d’être considérés comme un des acteurs contribuant à
l’atteinte des objectifs.
Concernant les relations sociales, il faut que chacun soit compréhensif et attentif. Il
faut créer de l’ambiance pour être en bonne humeur dans son bureau. Il ne faut pas
que le dirigeant néglige un de ses employés pour que tout le monde ait une
importance envers les autres et vis versa. Il faut que chacun soit intégré dans le
groupe et ait une bonne entente entre eux, y compris les employeurs.
Concernant la communication et information, il faut que le dirigeant connaisse
chacun de ses employés et connait ses besoins. En demander leur attente face à
l’atteinte des objectifs et en répondre ses besoins si nécessaire.
ONDO ABUY I

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CONCLUSION GENERAL
ONDO ABUY I

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CONCLUSION GENERALE
La motivation est l’une des sources de performance du travailleur. Elle est une
variable déterminante à l'efficacité et à l'efficience de l'individu. Lorsque celui-ci
est motivé il optimise son effort vers un but précis. Cela est différent d'une simple
dépense d'énergie. Autrement dit, la motivation pousse le personnel à agir dans le
sens des objectifs organisationnels. En effet, l’atteinte de l’objectif, conjuguée avec
une utilisation rationnelle des ressources nous permet de définir et de déterminer la
performance d'un individu au travail. Seuls les travailleurs motivés peuvent réussir
dans leurs postes car ils consacrent toutes leurs énergies et leurs potentiels à
l’accomplissement du travail.
Toutefois, la performance au travail ne dépend non seulement de la motivation du
personnel. Affirmer que n’importe qui peut réussir dans n’importe quel poste, s’il
le désire, ne correspond pas à la réalité. La performance peut aussi varier en
fonction des autres facteurs comme l’expérience, l’aptitude et l’environnement du
travail. De toutes les façons, ces derniers constituent des éléments qui définissent
ou accroissent la motivation de l’homme au travail.
Nous avons émis deux hypothèses pour notre mémoire le constat de l’inexistant des
facteurs Clères lies à la motivation du personnel sur l’institution et la non
évaluation de l’impact de l’absence des facteurs de motivation sur les salaries.
Rendre une personne motivée n’est pas facile pour une entreprise mais nécessite au
moins quelques facteurs qui pourront attirer l’attention des salariés à bien effectuer
son travail. Effectivement, la capacité de la société à satisfaire et à fidéliser ses
employés lui permet de se différencier de la concurrence, et par la même occasion
de perdurer sur le marché. C’est en ce sens que, désormais, chaque entreprise
oriente sa stratégie vers la fidélisation et l’implication des salariés. Ainsi, pour le
salarié, la motivation contribue efficacement à l’augmentation de sa performance
individuelle et lui permet de trouver sa marque. De ce fait, il est important de faire
évoluer les personnes dans leur travail. Assurément, cela permet de faire avancer
l’entreprise, de la maintenir à un niveau de performance.
De nos jours, les entreprises évoluent dans un environnement économique de plus
en plus exigeant. Elles ont besoin de progresser et de prospérer pour suivre ce
changement. Aussi, il existe une rude bataille à leur niveau. En effet, les
consommateurs se font de plus en plus exigeants, les nouvelles technologies se
multiplient, les marchés financiers sont extrêmement sensibles, et bien d'autres
choses qui viennent s’interférer avec la vie de l'entreprise. Tout cela accentue le
besoin de comparaison des entreprises entre elles. C’est pour cela que la
performance sociale, notamment la motivation du personnel, reste une notion
ONDO ABUY I

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fondamentale sur laquelle les entreprises doivent se concentrer pour devenir maître
de leur marché.
Une bonne gestion des ressources humaines est alors incontournable.
L’entreprise que nous avons choisie est la CCEI BANK BENIN S.A, elle est pour
nous un des matériels le plus important qui nous a permis de réaliser ce mémoire.
Les employés de cette entreprise ont été interviewés à la fin de cette étude. Cela
nous a permis d’obtenir diverses informations qui sont présentées dans le chapitre
résultat. Ces résultats sont par la suite analysés dans le chapitre discussions. Les
théories de quelques auteurs comme Maslow par exemple étaient très importante
pour notre analyse. Quelques employés ont pu dire les problèmes qu’ils rencontrent
dans l’entreprise. D’ailleurs, nous avons longuement expliqué nos idées à ce sujet.
De plus, motiver le personnel revient à mesurer l’implication du salarié dans la
société. Cette implication est le lien qui unit l’individu à l’organisation. Elle se
caractérise par une forte adhésion du salarié dans les buts et les valeurs de la
société, par une disposition de la personne à agir, à faire des efforts pour la firme et
par un fort désir de rester membre de l'organisation. Une implication est toujours
positive dans le domaine de la motivation du personnel. En ce sens, c’est par cette
implication que la firme mesure la motivation intrinsèque du salarié.
La motivation des salariés provient par conséquent d’une volonté personnelle de
progresser et de faire correctement le travail. Indubitablement, un salarié motivé
apporte donc de nombreuses idées et est beaucoup plus innovants qu’un salarié qui
ne l’est pas. En d’autres termes, l’employé motivé va travailler au-delà de ses
capacités, va relever les défis et les challenges qui lui sont proposés, ce qui est très
favorable pour l’entreprise. Dans notre cas, les employés ne sont pas motivés pour
accomplir ses tâches. Ils ont des attentes qui ne sont pas satisfaits.
Concernant les absentéismes dans cette société, les individus n’obtiennent pas leur
droit de congé et de permission si les objectifs ne sont pas atteints. Concernant la
rémunération globale, d’après de résultat, les employés de la société ne sont pas
satisfaits. Mais cela n’a pas diminué le CA de cette entreprise. Le style directif était
pour elle une stratégie permettant de la rendre performante. En effet, les employés
doivent suivre à la lettre les instructions de leur supérieur. Mais malgré ces
insatisfactions et ses démotivations, la société Mado est en perpétuelle
performance. Des agences ont été ouvertes dans plusieurs régions et que cette
société pense encore en ouvrir d’autres. Après certaines analyses, notre première
hypothèse n’est pas vérifiée pour cette entreprise en question, « le personnel motivé
est source de performance ».
Nous avons observé grâce aux enquêtes que ces employés ont des besoins à
satisfaire, ils ont mentionné ce qu’ils attendent. Il est indispensable de les satisfaire
ONDO ABUY I

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pour qu’ils soient motivés à accomplir ses tâches. Le terme de « satisfaction » est
quasiment indissociable des études sur la motivation. C'est est un état affectif
résultant de la concordance entre ce que l’individu s'attend de recevoir de son
travail et l’évaluation de ce qu'il en reçoit effectivement. Cette affection est due
notamment au contenu de la tâche, au salaire, aux relations de travail et aux autres
conditions de travail. Ces multiples facteurs influencent le comportement de
l’individu dans l’accomplissement de ses tâches. La sensation d’un sentiment d’être
satisfait pousse l’homme au travail à utiliser son potentiel maximal pour assurer la
réalisation de ses activités. La satisfaction des attentes des salariés conduit à sa
participation massive pour l’atteinte des objectifs fixés.
La motivation par la satisfaction des besoins des membres du personnel est une
relation gagnant-gagnant où d’une part une organisation peut atteindre ses propres
buts et d’autre part les attentes de chacun sont répondues. En effet, le désire de ce
sentiment de bien être déclenche la motivation du travailleur. En d’autres termes,
un individu est motivé si le travail qui lui est assigné permet de combler ses
attentes. La satisfaction conditionne la bonne réalisation des obligations de
l’homme au travail car elle le pousse à se comporter d’une certaine manière pour
réaliser les objectifs.
Nous pouvons résumer que la deuxième hypothèse « la satisfaction des employés
est source de motivation » est vérifiée.
A propos du besoin du personnel, on peut conclure que l’argent reste encore un
facteur de motivation important et efficace mais il n’est pas le seul pour mobiliser
l’individu au travail. Il existe encore d’autres éléments qui influencent la
motivation du personnel mais qui sont mis de côté par la direction à savoir les
conditions de travail, la formation, ... Nous souhaitons donc qu’après avoir rendu ce
mémoire auprès de la société étudiée, les facteurs qui démotivent les employés
seront examinés de près par la direction.
ONDO ABUY I

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BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE
1. Ouvrages
▪ PERETTI, J.M. (2003-2004) Gestion des Ressources Humaines, 11eme édition.

Paris : Vuibert,284p
▪ BARGERON Louis, Satisfaction, Motivation, Performance au travail,
Brochure, 2006, 90p.
▪ CITEAU, J.P. (2000) Gestion des Ressources Humaines ; Principes généraux et
cas pratiques, 2eme édition, Paris ; Armand Colin, 227p
▪ MEIGNANT, A. (1993), Manager la formation, Paris ; Liaisons et convergence
S.A,342p
2. Mémoires
▪ ANAROUA, T.A. (2016). La problématique de l’efficacité de la procédure

disciplinaire dans la Formation Publique Béninoise, ESEP le Berger
▪ CREPINE M. BOTON (2019-2020). Analyse du climat social dans les
Administrations Publique ; cas de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale,
ESEP le Berger
▪ JUDICAEL C. AKPADO & EMMANUEL Hospi-Davi HOUNSA (2018). La
Politique de Communication Interne d’une Société de Prestation de Service ;
Cas du Port Autonome de Cotonou, ESEP le Berger
▪ IDJINA, P. (2015). Contribution a une Gestion Optimale des Formations dans
l’administration Publique ; Cas du Ministère des Travaux Publics et Des
Transports (MTPT), ECOTES Benin, Licence3
▪ MBA OBONO Paula (2022). Gestion des Formation des Agents du Ministère
de la Sante : Analyse et propositions de solutions, Institut Universitaire la
Grace (I.U.G)
3. Références webographies
▪ http ;//droit-finances.commentcamarche.com/conteent/1415-formation-
professionnelle-continue-definition-et-types
▪ http ;//fr.m.wikipedia.org/wiki/Formation-professionnelle
▪ http ;//www.digiforma.com/fontionnalites/suivi-actions-formation
ONDO ABUY I

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▪ http ;//www.google scholar.com
▪ http://www.bibliotheque.refer.org
▪ http :www.google.fr
 ANNEXES
ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE
THEME : MODELES ET STRATEGIES DE LA MOTIVATION

DE SALARIES CAS DE LA CCEI BANK BENIN
Pour la réalisation de notre mémoire, nous vous prions de répondre correctement

aux questions qui vous seront posées ci après.
Question concernant la motivation
1. La rémunération.
- Pour vous, la rémunération est-elle un facteur de motivation ? OUI ou NON
Votre salaire vous permet-il d’assurer la satisfaction de vos besoins ? OUI ou
NON
2. Conditions de travail
- Les matériels sont-ils adaptés avec votre travail et vos besoins ? OUI ou
NON
Selon vous, avoir une bonne condition de travail est-il un facteur de motivation ?
OUI ou NON
3. Votre opinion sur votre poste de travail
- Votre supérieur hiérarchique définit-il en avance l'objectif que vous devriez
atteindre ? OUI ou NON
- Votre travail vous permet d'utiliser votre compétence ? OUI ou NON
- Votre poste actuel vous permet d’évoluer sur le plan professionnel ? OUI ou
NON
4. Reconnaissance
- Recevez-vous des encouragements de la part de votre supérieur ? OUI
ou NON
Avez-vous une reconnaissance après une réussite dans votre travaille ? OUI ou
NON
- La reconnaissance est-elle un facteur de motivation pour vous ? OUI
ou NON
ONDO ABUY I

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5. La formation
- Avez-vous besoin d’une formation dans votre travail ? OUI ou NON -
Quelle est votre opinion concernant la formation du personnel ?
La formation constitue-t-elle un facteur qui vous incite à travailler ?
OUI ou NON
6. Relations sociales
- Selon vous une bonne entente avec les collègues au travail contribue-
elle à votre motivation ?
OUI ou NON
- Êtes-vous satisfaits du climat social dans votre travail ? OUI ou NON
7. Communication et information.
- Selon vous, la communication au travail est-elle un facteur de motivation
OUI ou NON
- Quel est votre principal besoin dans votre travail dont la satisfaction vous
rend motivé ?
• Salaire élevé
• Bonne condition de travail
• Formation
• Reconnaissance
• Bonne relation sociale
• Promotion
• Autres à préciser
8. Qu’est ce qui vous démotive dans votre travail ?
9. Sur une échelle de 1 à 10, à quel niveau est votre motivation actuelle ?
10. S’il y aura une mise en place d’un système plus motivant, comment
réagissez vous ?
ANNEXE 2 : LES TABLEAUX DES QUESTIONNAIRES

Présentation des résultats des questionnaires
Q1 : Pour vous, la rémunération est-elle un facteur de motivation ? OUI ou
NON
ONDO ABUY I

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Q2 : Votre salaire vous permet-il d’assurer la satisfaction de vos besoins ? OUI
ou NON
Tableau 7 : Présentation des réponses sur la rémunération
Q1 100% 0% 100%
Q2 20% 80% 100%
Q1 : Les matériels sont-ils adaptés avec votre travail et vos besoins ? OUI ou
NON
Q2 : Selon vous, avoir une bonne condition de travail est-il un facteur de
motivation ? OUI ou NON
Tableau 8 : Présentation des réponses sur les conditions de travail
Q1 90% 10% 100%
Q2 100% 0% 100%
Q1 : Votre supérieur hiérarchique définit-il en avance l'objectif que vous

devriez atteindre ? OUI ou NON
Q2 : Votre travail vous permet d'utiliser votre compétence ? OUI ou
NON
Q3 : Votre poste actuel vous permet d’évoluer sur le plan professionnel ? OUI ou
NON
Tableau 9 : Présentation des réponses sur le poste de travail
Q1 100% 0% 100%
Q2 90% 10% 100%
Q3 90% 10% 100%
Q1 : Recevez-vous des encouragements de la part de votre supérieur ? OUI ou

NON
Q2 : Avez-vous une reconnaissance après une réussite dans votre
travaille ? OUI ou NON
Tableau 10 : Présentation des réponses sur la reconnaissance
ONDO ABUY I

CCEI BANK BENIN
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Q1 80% 20% 100%
Q2 30% 70% 100%
Q1 : Avez-vous besoin d’une formation dans votre travail ? OUI ou NON

Q3 : La formation constitue-t-elle un facteur qui vous incite à travailler ? OUI ou
NON
Tableau 12 : Présentation des réponses sur la formation
Q1 100% 0% 100%
Q3 80% 20% 100%
Q1 : Selon vous une bonne entente avec les collègues au travail contribue-elle à
votre motivation ? OUI ou NON
Q2 : Êtes-vous satisfaits du climat social dans votre travail ? OUI ou NON
Tableau 14 : Présentation des réponses sur les relations sociales
Q1 100% 0% 100%
Q2 50% 50% 100%
Q1 : Selon vous, la communication au travail est-elle un facteur de motivation ?
OUI ou NON
Tableau 15 : Présentation des réponses sur la question Q1
Q1 90% 10% 100%
ONDO ABUY I

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TABLE DES MATIERES

AVERTISSEMENT.............................................................................................................................1
APPROBATION..................................................................................................................................2
DEDICACE..........................................................................................................................................3
EN MEMOIRE DE..............................................................................................................................4
REMERCIEMENTS............................................................................................................................5
SIGLES ET ACRONYMES................................................................................................................6
INTRODUCTION................................................................................................................................8
CHAPITRE I : CADRE INTITUCIONEL DE LA CCEI-BANK BENIN.....................................11
SECTION 1 : PRESENTATION GENERAL DE LA CCEI-BANK BENIN............................11
PARAGRAPHE 1 : ASPECTS HISTORIQUE, GEOGRAFIQUE ET JURIDIQUE DE LA
CCEI- BANK BENIN....................................................................................................................11
Historique :.................................................................................................................................11
Situation géographique :............................................................................................................12
 La mission de la CCEI BANK BENIN :............................................................................12
 Objectifs de la CCEI BANK BENIN :...............................................................................12
 Activités de la CCEI BANK BENIN :...............................................................................12
 Produits de la CCEI BANK BENIN :...............................................................................12
 Organisation Structurelle :................................................................................................13
 Les organes décisionnels.....................................................................................................13
 Le Conseil d’Administration (CD)....................................................................................13
 Direction Générale (DG)....................................................................................................13
 Fonctionnement de la CCEI BANK BENIN.....................................................................13
 Assistante de Direction (AD)..............................................................................................13
 Département d’Audit Interne (DAI).................................................................................14
 Département de la Conformité et de Contrôle Interne (DCCI)......................................14
 Le Département de de Gestion des Risques (DGR)..........................................................14
 Département d’Administration et Ressources Humaines (DARH).................................15
 Service de Moyens Généraux (SMG)................................................................................15
 Service des Ressources Humaines (SRH)..........................................................................15
 Département des Affaires Juridiques et Contentieux (DAJC)........................................15
 RESSOURCE......................................................................................................................16
ONDO ABUY I

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SECTION 2 : DEROULEMENT DE STAGE ; TRAVAUX EFFECTUES ET DIFICULTIVE
.........................................................................................................................................................16
A. Taches effectuées et services parcourus............................................................................16
 Services parcourus..............................................................................................................16
 Les travaux effectuent au Operations Local sont :...........................................................16
B. Constats...............................................................................................................................17
I. Environnement Micro Economique..................................................................................17
II. Le macro environnement...............................................................................................18
III. L’environnement Démographique :..............................................................................18
IV. L’environnement économique :.....................................................................................18
V. L’environnement socioculturel :........................................................................................19
VI. L’environnement Politico-Juridique :...........................................................................19
A. Diagnostique interne...........................................................................................................19
B. Diagnostique externe..........................................................................................................20
C. Regroupement des problèmes............................................................................................20
CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIE DE L’ETUDE........................22
SECTION 1 : LES OBJECTIFS HYPOTHESES DE RECHERCHE ET REVENU DE LA
LITTERATURE.............................................................................................................................22
PARAGRAPHE 1 : OBJECTIFS ET HYPOTHESES................................................................22
I. PRESENTATION DES OBJECTIFS...............................................................................22
 Les causes spécifiques de l’étude.......................................................................................22
PARAGRAPHE 2 : FORMULATION DES HYPOTHÈSES DE RECHERCHE...................................22
SECTION 2 : REVUE DE LITTERATURE................................................................................23
PARAGRAPHE 1 : REVUE DE LITTÉRATURE............................................................................23
 CLARIFICATIONS CONCEPTUELLES..................................................................................24
I. Définitions de la motivation...............................................................................................24
II. Les Principales Théories De La Motivation..................................................................25
1. Les théories de contenu......................................................................................................25
1.1 La théorie des besoins de MASLOW............................................................................26
1.2. La théorie ERG d’ALDERFER..........................................................................................28
1.3. La théorie bifactorielle de HERZBERG............................................................................29
1.4. La théorie X et Y de MAC Gregor................................................................................31
2. La théorie des processus.....................................................................................................33
2.1. La théorie des attentes (vroom) ou le modèle VIE............................................................33
2.2. La théorie de l’équité (Adams) :.........................................................................................35
2.3. La théorie de la fixation des objectifs (Locke et Latham).................................................36
ONDO ABUY I

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II. Les Principaux Facteurs de Motivation du Personnel.....................................................38
a) Les conditions du travail....................................................................................................38
b) La communication..............................................................................................................38
c) La reconnaissance...............................................................................................................39
d) La rémunération.................................................................................................................39
e) La formation.......................................................................................................................39
PARAGRAPHE 2 : DEMARCHE METHODOLOGIQUE DE L’ETUDE...............................40
a) PROCHES THEORIQUES RETENUES.........................................................................40
b) APPROCHE EMPIRIQUE DE L’ETUDE.......................................................................40
c) OBJECTIFS DE LA COLLECTE DE DONNEES..........................................................40
d) CADRE DE L’ENQUETE ET POPULATION MERE...................................................41
e) OUTILS DE COLLECTE DE DONNEES.......................................................................41
 ENQUETE, VERIFICATION DES HYPOTHESES ET ETABLISSEMENT DU
DIAGNOSTIC................................................................................................................................41
A. DEROULEMENT DE L’ENQUETE................................................................................41
B. PREPARATION ET REALISATION DE L’ENQUETE................................................41
C. DIFFICULTES ET LIMITES DES DONNEES...............................................................41
CHAPITRE III : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS, VERIFICATION DES
HYPOTHESES, SUGESTIONS ET CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE...............................42
SECTION 1 : PRESENTATION DE ANNALYSES ET DES RESULTATS............................42
PARAGRAPHE 1 : ENQUETEET ANALYSE...............................................................................42
1. La rémunération.................................................................................................................42
2. Les conditions de travail........................................................................................................43
3. Le poste de travail.................................................................................................................43
4. La reconnaissance..................................................................................................................44
5. La formation..........................................................................................................................45
6. Les relations sociales..............................................................................................................46
7. La communication et information.........................................................................................47
 La démotivation, l’échelle de motivation et les réactions des employés enquêtés..........48
SECTION 2 : INTERPRETQTION DES RESULTATS, VALIDATION DES HYPOTHESES
ET SUGGESTIONS.......................................................................................................................49
PARAGRAPHE 1 : SUGGESTION SUR LA MOTIVATION DU PERSONNEL...................50
1. La Rémunération................................................................................................................50
2. Les conditions de travail....................................................................................................50
3. Le Poste du travail..............................................................................................................50
4. La reconnaissance...............................................................................................................51
ONDO ABUY I

CCEI BANK BENIN
[Titre du document]
5. La formation.......................................................................................................................51
6. Les relations sociales, la communication et les informations..........................................52
 La démotivation, sur l’échelle de motivation et les réactions des employés face à la mise
en place d’un système plus motivant.........................................................................................52
SECTION 2 : RECOMMANDATIONS...........................................................................................53
1. Recommandations sur la motivation.........................................................................................53
CONCLUSION GENERALE............................................................................................................55
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE.....................................................................................58
1. Ouvrages.............................................................................................................................58
2. Mémoires.............................................................................................................................58
3. Références webographies...................................................................................................58
 ANNEXES...................................................................................................................................59
ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE.....................................................................................................59
ANNEXE 2 : LES TABLEAUX DES QUESTIONNAIRES...................................................60
ONDO ABUY I

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ONDO ABUY I

Memoire Ondo Abuy

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MODELES ET STRATEGIES DE LA MOTIVATION DE SALARIES ; CAS DE LA

CCEI BANK BENIN

L’ECOLE SUPERIEURE D’ENSENGNEMENT PROFESSIONNEL

Réalisé par Félix NDONG ONDO ABUY

Il est arrivé à terme et peut être est soutenu devant un jury.

Maitre de Stage Maitre de mémoire

Réalisé par Félix NDONG ONDO ABUY

 Ma mére: Pilar ABUY MBA ESONO

Réalisé par Félix NDONG ONDO ABUY

 Mon père : Candido ONDO ASUMU MANGUE

Réalisé par Félix NDONG ONDO ABUY

J’exprime mes sincères remerciements à vous ;

 Monsieur Alexis AGBESSI, Directeur de « ESEP-LE BERGER »

Réalisé par Félix NDONG ONDO ABUY

CCEI : Caisse Commune d’Epargne et d’Investissement

UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

PIB : Produit Intérieur Bruit

TVA : Taxe su Valeur Ajoutée

BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

DGR : Département de Gestion de Risque

DCCI : Département de la conformité et Contrôle Interne

DAJC : Direction des Affaire Juridiques et Contentieux

DAI : Direction d’Audit Interne

DARH : Département D’Administration et Ressources Humaines

SRH : Service des Ressources Humaine

SMG : Service des Moyens Généraux

Réalisé par Félix NDONG ONDO ABUY

Réalisé par Félix NDONG ONDO ABUY

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Environnement Micro Economique.................................................19

Réalisé par Félix NDONG ONDO ABUY

LISTE DES FIGURES

Figure 1: Le pyramide des besoins selon MASLOW.........................................30

Réalisé par Félix NDONG ONDO ABUY

Réalisé par Félix NDONG ONDO ABUY

Réalisé par Félix NDONG ONDO ABUY

Réalisé par Félix NDONG ONDO ABUY

Réalisé par Félix NDONG ONDO ABUY

Réalisé par Félix NDONG ONDO ABUY

 La mission de la CCEI BANK BENIN :

 Objectifs de la CCEI BANK BENIN :

 Activités de la CCEI BANK BENIN :

 Produits de la CCEI BANK BENIN :

Réalisé par Félix NDONG ONDO ABUY

 Les organes décisionnels

 Le Conseil d’Administration (CD)

 Direction Générale (DG)

 Fonctionnement de la CCEI BANK BENIN

 Assistante de Direction (AD)

Réalisé par Félix NDONG ONDO ABUY

 Département de la Conformité et de Contrôle Interne (DCCI)

Réalisé par Félix NDONG ONDO ABUY

 Département d’Administration et Ressources Humaines

 Service de Moyens Généraux (SMG)

 Service des Ressources Humaines (SRH)

 Département des Affaires Juridiques et Contentieux (DAJC)

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Apres avoir été acceptés, par le Chef de Département de Ressources Humaines au

 Les travaux effectuent au Operations Local sont :

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I. Environnement Micro Economique

 Les petites et moyennes entreprises (PME et PMI)

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