MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE --------------

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INSTITUT SUPERIEUR JEAN PAUL II YOPOUGON

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Union-Discipline-Travail

CABINET D’INITIATION ET DE
PERFECTIONNEMENT EN
INFORMATIQUE ET BUREAUTIQUE

BREVET DE TECHNICIEN SUPERIEUR

Option : Gestion commerciale

THEME

Année académique : 2020 -2021

Période du 27 Juillet au 27 Octobre 2021

Présenté par : Maitre de stage

KOUAME KOISSY AXEL CARLOS M. BEN HAMED

1
 SOMMAIRE

DEDICACE …………………………………………………………. 3
REMERCIEMENT …………………………………………………… 4
AVANT- PROPOS…………………………………………………….5
INTRODUCTION ………………………………………………….... 6

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION GENERALE DE CIPIB

TECHNOLOGIE……………………………………………………..7

1. PRESENTATION GENERALE DE CIPIB

1-1 PRESENTATION .........................................................8
1-2 STATUT JURIDIQUE ................................................... 8
1-3 ACTIVITES ………………………………………………..9

DEUXIEME PARTIE : ETUDE PREALABLE…………………..10

CHAPITRE1 : PRESENTATION DU CAHIER DE CHARGE……..11
I- LE THEME…………………………………………………….11
II- L’EXISTANT………………………………………………….11
III- OBJECTIFS ET RESULTATS ATTENDUS………………….11
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE LA METHODE……………..12
I- CHOIX DE LA METHODE D’ANALYSE……………………12
II- PRESENTATION DE LA METHODE MERISE……………..12
CHAPITRE 3 : ETUDE CONCEPTUELLE………………………….12
I- MODEL CONCEPTUEL DE DONNEES……………………..13
II- MODEL CONCEPTUEL DE TRAITEMENT………………….17
CHAPITRE 4 : ETUDE LOGIQUE ET ORGANISATIONNELLE…..21
I- MODEL LOGIQUE DE DONNEES…………………………….21
II- MODELE ORGANISATIONNELLE DE TRAITEMENT………22
TROISIEME PARTIE : ETUDE DETAILLE ET REALISATION…….25

CHAPITRE 1 : LE MODELE PHYSIQUE DE DONNEES……………..25

CHAPITRE 2 : CHOIX DES OUTILS D’IMPLEMENTATIONS………29

I- CHOIX DE L’ENVIRONNEMENT DE DEVELOPPEMENT………29

II- CHOIX DU SYSTEME DE GESTION DE BASE DE DONNEE……30
III- CHOIX DU LANGAGE……………………………………………….30

QUATRIEME PARTIE : CRITIQUES ET SUGGESTIONS ……………….33

1- CRITIQUES…………………………………………………………….34
2- SUGGESTIONS…………………………………………………………35
3- CONCLUSION………………………………………………………….36

2
 Dédic
Je dédie le présent rapport de stage, fruit de deux années de formation, au seigneur
Dieu Tout Puissant.

Merci de me guider et de m’éclairer dans ma vie quotidienne.

A mon père KOUAME Yao Laurent homme de foi et de profonde conviction et à ma

mère KOAME Mathilde.

Vous m’avez soutenu durant tout mon parcours scolaire, soyez assurés de ma
reconnaissance éternelle.

Que le Dieu du ciel vous garde, vous protège et vous comble de toutes sortes de
bénédictions.

Remerciem
Au terme de ce stage et de ma formation au groupe LOKO(Institut Supérieur
Jean Paul II Yopougon), nous voulons exprimer notre profonde reconnaissance
au Directrice dudit établissement et tous ses collaborateurs. Ces hommes et
femmes qui n’ont ménagé aucun effort sous le soleil comme la pluie pour assurer
notre formation.

Nos remerciements et notre gratitude vont aussi à l’endroit des différents

responsables de CIPIB TECHNOLOGIE, Monsieur BEN HAMED, à Monsieur
KOFFI EVARISTE , Monsieur KONE BAKARY et particulièrement au
Directeur Monsieur KONE SIBIDOU JEAN pour sa confiance, sa gratitude et
son enseignement au système de travail.

4
 AVANT-PROPOS

Les grandes écoles professionnelles de Côte d’Ivoire préparent leurs étudiants à de

nombreux diplômes notamment celui du BTS (Brevet de Technicien Supérieur).Ce
diplôme se prépare sur deux ans pour les titulaires du baccalauréat et trois ans pour
les non titulaires.

Au terme des deux ou trois ans de formation théorique, l’étudiant est amené à passer
un examen qui s’étend à l’échelle nationale suivant sa filière. L’étudiant a cependant
pour sa formation le choix entre plusieurs filières parmi lesquels la filière tertiaire
auquel nous appartenons telles que :

 le BTS en Finances-Comptabilité et Gestion des Entreprises ;

 Le BTS en gestion Commerciale ;
 Le BTS en Secrétariat ;
 Le BTS en Transport Logistique ;
 Etc…
Pour notre part, nous avons fait la filière Informatique Développeur
d’Application pour laquelle après l’admissibilité et un stage d’au moins deux mois
dans une entreprise, nous sommes amenés à présenter un rapport de fin de stage que
nous soutiendrons devant un jury afin de valider notre diplôme.

INTRODUCTION 5
Après une formation théorique de deux années au GROUPE LOKO JEAN PAUL2
de Yopougon, suivi d’un examen écrit pour l’obtention du BTS, il nous fallait un
stage en entreprise sanctionné d’un rapport qui est soutenu devant un jury.

C’est dans cette optique que nous avons été retenus à CIPIB TECHNOLOGIE pour
rédiger notre rapport de stage.

A cet effet, il nous a été soumis le thème intitulé : (‘Automatisation du service

gestion des stocks) Cas de CIPIB TECHNOLOGIE’’.

Pour mener à bien notre étude, nous allons scinder notre travail en trois parties.

D’abord, sur le contexte professionnel de DL T Entreprise-SARL, en suite l’étude

préalable et en fin nous feront une étude détaillée et la réalisation.

6
 PREMIERE PARTIE

PRESENTATION GENERALE
DE CIPIB TECHNOLOGIE

1.PRESENTATION GENERALE DE CIPIB TECHNOLOGIE

7
1.1 PRESENTATION
Le Cabinet d’Initiation et de Perfectionnement en Informatique et Bureautique, en
abrégé CIPIB TECHNOLOGIE a été crée le 25 Juin 2003 par Mr KONE SIBIDOU
JEAN, il est situé au quartier commerce à 100m du rond point du Centre Hospitalier
Régional (CHR) de Gagnoa.
Il a pour contact :
Tel : 32.77.31.34/ 07.03.91.23
E-mail : cipibtechnologie01@yahoo.fr

1.2 STATUT JURIDIQUE

Le Cabinet d’Initiation et de Perfectionnement en Informatique et Bureautique
(CIPIB) est une entreprise individuelle d’un capital de 15 500 000 F CFA. Il est
inscrit au registre de commerce sous le numéro CI-GAG-2003-A347 et a pour
compte contribuable 9910961A.

1.3 ACTIVITES

Pour servir la population et les entreprises, CIPIB Technologie propose toute une
gamme de services bureautiques et divers qui sont :

1.3.1 Les matériels Informatiques

Les matériels informatiques comme les ordinateurs de bureau, les ordinateurs
portables.

1.3.2 Les logiciels de gestion

Les logiciels de gestion comme SAARI comptabilité, SAARI gestion-commerciale,
Microsoft Office, les anti-virus.

1.3.3 Les consommables et Accessoires Informatiques

Comme consommables et accessoires informatiques, il y’a les imprimantes, les
encres HP, les toners, les câbles d’alimentation, des rallonges, les clés USB, les
disques durs, les cartes graphiques, les lecteurs externes (DC, DVD), les souris, les
tapis souris, les claviers pour ne citer que ceux-ci.

1.3.4 Les fournitures de Bureau

Les fournitures de bureau comme les paquets de ram, les papiers rouleaux, …

1.3.4 Connexion Internet à Haut débit

La connexion internet à Haut débit grâce au fonctionnement de son cyber.
8
1.3.5 Le traitement de texte
Le traitement de texte se fait par les saisies, les photocopies, les scannages
documents, les relues.

1.3.6 La gestion immobilière

La gestion immobilière par la vente et la location de biens immobiliers (maisons,
meubles, terrains).

1.3.7 La prestation de services divers

La prestation de services divers comme la gestion comptable des petites et moyennes
entreprises, les formations FDFP.

1.3.8 Fournisseur d’Etat

IL est fournisseur des entreprises publiques en matériels informatiques et divers.

En effet c’est ce Cabinet qui m’accueilli pour mon stage dans son service
commercial.

9
DEUXIEME PARTIE

DEUXIEME PARTIE

10
CHAPITRE 1 :

ETUDE THEORIQUE DU CONCEPT D'EVALUATION COMMERCIALE D'UNE

PME.

I- ETUDE THEORIQUE DU CONCEPT D'EVALUATION COMERCIALE

D'UNE PME.

1.1 DÉFINITIONS ET EXPLICATIONS.

Avant de commencer une étude sur l'évaluation commerciale d'une PME, il serait
judicieux de définir certaines notions importantes et incontournables.

1.1.1 Le marché.

De façon théorique dans l'analyse économique, le marché est le lieu abstrait de

rencontre de l'offre et de la demande ; par exemple le marché des biens et services. Il
désigne également de façon concrète la réunion la réunion physique d'offreurs et de
demandeurs (le marché traditionnel sur la place du village par exemple). Enfin, le
marché analysé peut être réel limité à une catégorie de biens et services, qu'il
correspond ou non à un marché « concret ». Ce marché réel n'a pas de matérialité
géographique : offreurs et demandeurs ne se rencontrent pas en un endroit donné à un
moment donné (exemple le marché mondial des avions de ligne).

1.1.2 La distribution.

C'est l'ensemble des activités qui rendent le produit disponible au consommateur. Elle
a donc pour objectif de faire en sorte que les produits passent du lieu de production
au lieu de commercialisation de manière à ce que les produits soient disponibles en
quantité, au moment et au lieu où l'acheteur final en a besoin.

1.1.3 Circuit et canal de distribution.

Un circuit de distribution est constitué par tous les canaux qu'utilise l'entreprise pour
distribuer ses produits. Un canal est constitué par une succession d'intermédiaire entre
le producteur et l'acheteur final. Un même produit peut être vendu par plusieurs
canaux.

1.1.4 L'organisation commerciale.

L'organisation commerciale de l'entreprise concerne au quotidien la mise en place et

l'animation de sa force de vente et à plus long terme, la place de la fonction
commerciale dans l'entreprise. La force de vente à un triple rôle : prospecter, vendre
et assurer un certain nombre de services comme l'aide aux distributeurs pour
présenter les produits, la gestion des commandes, la circulation de l'information
commerciale.

11
1.1.5 La promotion des ventes.

Elle peut se définir comme l'ensemble des techniques destinées à provoquer une
augmentation rapide, mais provisoire, des ventes par l'attribution d'un avantage
exceptionnel aux distributeurs ou aux consommateurs.

1.1.6 La concurrence et le marché concurrentiel.

Elle se définit comme une situation économique résultant de l'interaction des

entreprises qui rivalisent sur un marché à l'achat ou à la vente. On dira d'un marché
qu'il est concurrentiel lorsqu'il existe un grand nombre de producteurs offrant des
produits similaires ou substituables et un grand nombre de demandeurs potentiels
exerçant leur pouvoir de choix entre les alternatives proposées. S'il n'existe qu'un
producteur, on parle de situation de monopole. Dans le cas où il y a un petit nombre
d'offreurs, il s'agit alors d'un oligopole.

1.1.7 Le diagnostique stratégique et l'analyse concurrentielle.

Une fois identifiée les différents domaines d'activité stratégiques, l'entreprise est en
mesure d'établir un diagnostic pour chacun d'entre eux. Le terme même de diagnostic
stratégique emprunte à la terminologie médicale l'étude des symptômes un vue de la
mise en œuvre d'une thérapie. Il comprend généralement deux facettes : un diagnostic
interne et un autre externe.

1.2 PRÉSENTATION DU CONCEPT.

1.2.1 OBJECTIF DE L'EVALUATION DES ACTIVITES COMMERCIALES

D'UNE PME.

L'évaluation commerciale d'une PME consiste à évaluer tous les paramètres

opérationnels et fonctionnels de l'entreprise pour en améliorer sa performance
commerciale.

L'évaluation porte un focus particulier sur le volet commercial et marketing, les

ressources, les produits et l'organisation.

Les recommandations formulées au terme ont comme objectif d'améliorer

sensiblement la productivité commerciale, les marges et le développement.

12
1.2.2 UTILITE DE L'EVALUATION DES ACTIVITES COMMERCIALES
D'UNE PME.

De la même façon qu'un chef d'entreprise fait auditer ses comptes régulièrement, il
doit faire auditer son service commercial. C'est ce qui lui permet de vérifier que dans
un monde mouvant, il garde une efficacité maximum.

Une évaluation commerciale c'est auditer :

· La qualité de l'organisation commerciale,

· Les forces et les faiblesses sur le plan commercial,

· L'activité des commerciaux,

· L'adaptation de l'organisation commerciale par rapport à son marché.

1.2.3 COMMENT FAIRE L'EVALUATION DES ACTIVITES

COMMERCIALES D'UNE PME ?

Pour ce faire il faudrait réaliser :

· Une analyse organisationnelle (interne),

· Une analyse institutionnelle (externe),

· Une auto-évaluation.

L'analyse interne.

L'analyse interne consiste à poser des questions à l'ensemble des forces commerciales
de l'entreprise. C'est-à-dire de l'ensemble des collaborateurs impliqués dans la
relation commerciale avec les clients.

Il s'agit alors de connaitre de façon objective, précise et claire l'analyse que la force
commerciale a de l'organisation commerciale qu'elle pratique au quotidien. Chacun
voit et vit l'organisation de l'entreprise à travers son travail au quotidien, les
problématiques auxquelles il est confronté et qu'il doit résoudre. Ce type d'audit
permet de définir et hiérarchiser les actions nécessaires pour améliorer l'organisation
et accroitre l'efficacité de l'équipe commerciale.

C'est un système d'analyse, portant sur les 4 fondamentaux de toute organisation

commerciale :

· Stratégie,

· Organisation et moyens,

13
· Management et communication,

· Implication et relations interpersonnelles.

L'analyse externe.

L'analyse externe se déroule en posant des questions aux clients grâce à une étude de
satisfaction client.

Il s'agit de mesurer le niveau de satisfaction des clients et détecter leurs attentes. Ce

type d'étude met en lumière les convergences et les divergences, entre les analyses
internes et les analyses terrain. Elle indique :

· Les forces sur lesquelles l'entreprise doit capitaliser,

· Les corrections à apporter,

· Les développements économiquement réalistes à mettre en place.

L'analyse externe permet de dégager les opportunités et les menaces du marché.

L'auto-évaluation.

La direction commerciale doit faire son auto évaluation en se posant un certain

nombre de question concernant :

· L'environnement.

Connaitre son marché et ses clients est un préalable. Connaitre les pièges à éviter
aussi.

· La stratégie.

La stratégie commerciale doit toujours faire référence à un objectif précis à atteindre

dans un délai établi.

· L'organisation commerciale.

- Les outils commerciaux. Les outils de vente y compris les tarifs, doivent respecter
un certain nombre de conditions : être cohérents (même logos, adresse à jour, typo
identique...) et ils doivent être simples et compris de tous.

- Le mode de commercialisation.

- La gestion de l'information commerciale. Il s'agit de recenser les renseignements

nécessaires sur chaque client et chaque prospect et de faciliter le partage, au niveau
de la société, des informations remontées du « terrain » par les commerciaux.

14
· Le management de l'équipe commerciale.

Lorsqu'il existe une équipe de commerciaux, il convient d'adopter un soin tout

particulier à son management.

En effet un vendeur moyen mal managé risque de devenir rapidement mauvais.

- L'évaluation des commerciaux.

- Un management commercial adapté.

Pour développer efficacement son entreprise, il faut connaitre ses forces et savoir
porter un diagnostique fiable et objectif sur ses faiblesses.

1.2.4 LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE.

Une fois identifiée les différents domaines d'activité stratégiques, l'entreprise est en
mesure d'établir un diagnostic pour chacun d'entre eux.

En stratégie, l'unité d'analyse n'est pas le secteur dans son ensemble mais bien plutôt
chacun des segments stratégiques préalablement identifiés. Le diagnostic stratégique
comprend généralement :

- un diagnostic externe fondé sur l'analyse des menaces et des opportunités de

l'environnement qui vise à mettre en évidence les facteurs clés de succès sur le
secteur considéré ;

- un diagnostic interne établi à travers l'analyse des forces et faiblesse de l'entreprise

qui permet d'identifier ses compétences distinctives, c'es-à-dire ce que l'entreprise sait
mieux faire que ses concurrents.

La prise en compte de ces deux dimensions sert de base à la formulation des

orientations stratégiques de l'entreprise. Cette démarche est plus communément
appelée SWOT (pour Strengths - Weaknesses - Opportunities and Threats) en anglais
et FFOM (pour Forces - Faiblesses - Opportunités - Menaces) en français.

1.2.5 LES OPTIONS STRATEGIQUES FONDAMENTALES.

Après avoir fixé les objectifs généraux de sa stratégie et avant de définir d'une
manière détaillée chacun des moyens d'action qu'il utilisera (politique de produit, de
prix, de distribution, de vente et de communication), le responsable commercial doit
énoncer les principes directeurs de sa stratégie sous forme de ce qu'on appelle les
options stratégiques. Ces options peuvent être regroupées sous deux rubriques
principales qui sont :

- Le choix d'un positionnement.

15
C'est probablement l'une des décisions la plus importantes d'une stratégie de
marketing, car elle conditionne largement toutes les autres.

- Le choix des actions stratégiques prioritaires.

C'est à lui que nous allons plus nous intéressés dans notre travail. Il est nécessaire
pour la simple raison que les ressources dont dispose le responsable commercial d'un
produit sont toujours limitées, et qu'il est plus efficace pour lui de concentrer ses
efforts sur un nombre restreint d'actions importantes plutôt que de les diluer en
essayant de tout faire à la fois. En d'autres termes, le choix des actions stratégiques
prioritaires consiste à allouer les ressources dont on dispose aux actions dont on
attend la plus grande efficacité.

1.2.6 COMMENT ELABORER UNE ETUDE DE MARCHE EFFICACE ?

Afin de répondre exactement aux questions qu'elle se pose, une entreprise peut
souhaiter élaborer elle-même son étude de marché. Cette solution présente
également des avantages financiers. Pour réaliser une étude de marché efficace,
l'entreprise doit suivre certaines étapes :

1.2.6.1. Bien définir le problème clé auquel elle est confrontée.

La définition de ce problème clé est primordiale pour bien savoir quelles

informations l'étude de marché doit collecter. Il faut éviter de définir le problème de
manière trop large ou au contraire trop étroite pour que les réponses collectées soient
satisfaisantes. Plus les questions seront précises, meilleurs seront les résultats
(réponses par oui ou non, questions à choix multiples...). Cependant, les questions
ouvertes peuvent être utilisées dans le cadre d'études qualitatives et s'avérer très utiles
(« que pensez-vous de... »).

1.2.6.2. Le recueil de l'information.

Il existe plusieurs moyens de recueillir l'information :
- Le questionnaire. C'est le moyen le plus simple et le plus courant, sous la forme d'un
courrier à renvoyer, d'un fichier à compléter sur Internet ou de questions posées par
un sondeur. Il ne doit pas être trop long : si les sondés sont lassés, ils ne se
concentreront pas sur les réponses données.

- L'entretien qualitatif. Il a pour but d'obtenir des informations plus précises sur les
habitudes de consommateurs, de comprendre l'image véhiculée par une marque. On
fait parler l'individu au cours d'entretiens individuels ou par petits groupes.
- L'enquête par téléphone. Elle peut prendre la forme d'un entretien qualitatif ou d'un
questionnaire. Elle ne doit pas être trop longue afin d'éviter de lasser les
interviewés. Les enquêtes par téléphone présentent l'avantage de bien cibler les
individus : enquête géographique par exemple.

1.2.6.3. Analyser les résultats.

16
Il faut retenir les grandes lignes des résultats : on peut synthétiser ces informations
grâce à des statistiques, des courbes, des tableaux, des moyennes. Pour cela, il ne faut
pas forcément prendre en compte toutes les réponses : certaines peuvent être
marginales et donc peu intéressantes.

1.2.6.4. Prendre en compte ces résultats pour élaborer une stratégie

Une analyse précise permet à une entreprise de mettre en place une stratégie efficace
pour accroître son chiffre d'affaire. Ainsi, une entreprise peut par exemple décider de
rajeunir sa marque grâce à un nouveau logo, ou d'étendre sa cible en créant un
nouveau produit. Il ne faut toutefois pas hésiter à remettre en cause certains résultats
qui ne semblent pas cohérents.

CHAPITRE 2 :

ANALYSE DE L'EXISTANT ET EVALUATION DES ACTIVITES

COMMERCIALES DE L'ENTREPRISE EN VUE DE
REDYNAMISER SON SERVICE

I- ANALYSE DE L'EXISTANT.

1.1 Description des activités commerciales.

1.1.1 ACTEURS ET FACTEURS.

Les différentes activités commerciales de l'entreprise sont la vente, la prospection, la

négociation, la distribution, le suivi de la clientèle et un certain nombre de services
comme la gestion des commandes et la circulation de l'information commerciale.

Ces activités sont assurées par le responsable des opérations rattaché directement au
directeur général et au directeur général adjoint. Il a pour mission principale
d'augmenter le chiffre d'affaires par le pilotage de la stratégie commercial. Il est aussi
responsable du suivi, du développement du portefeuille de clients et de rendre compte
à la direction générale.

17
Les achats effectués par les entreprises clientes se distinguent généralement de ceux
effectués par les particuliers. En effet le processus d'achat pour les entreprises est
généralement plus long et surtout plus complexe. Il comporte plusieurs phases
chronologiques distinctes : les principales sont la perception d'un besoin, l'instruction
d'un dossier ou sa composition, la recherche de fournisseurs possibles, l'évaluation
des offres faites par les fournisseurs consultés et la décision ou le choix final. C'est
pourquoi il est souhaitable d'entrer en contact avec eux le plus tôt possible dans le
processus.

C'est le rôle que joue le responsable des opérations de CIPIB par la prospection. Il se
renseigne sur ses clients potentiels, identifie les différents intervenants, mesure leur
influence respective et noue des contacts non seulement avec l'un d'entre eux mais
avec tous ceux dont l'influence est forte. Le responsable des opérations joue
l'intermédiaire entre l'entreprise et les besoins du client.

Les stocks sont gérés par le magasinier. Pour minimiser le risque de rupture
d'approvisionnement la gestion des achats est couplée avec la gestion de stock dans
l'entreprise. Les délais de livraison sont plus ou moins rapides grâce à un stock de
matériels.

1.1.2 STRATÉGIE ET PERFORMANCE.

Le mot de « stratégie », quelque peu galvaudé, est susceptible de recevoir des

acceptations diverses. On retiendra ici la définition suivante : une stratégie
commerciale est l'énoncé général des moyens d'action qui seront utilisés
conjointement en vue d'atteindre des objectifs clairement formulé. Ainsi défini, il en
ressort que l'entreprise ne dispose pas de stratégie commerciale proprement dite. Si
oui elle se limite à couvrir les différentes charges de l'entreprise et à chercher à faire
des bénéfices comme c'est le cas pour toute entreprise commerciale d'ailleurs.

Etant donné l'importance attachée généralement par les clients et potentiels clients
aux services proposés et à la qualité du produit il est important pour l'entreprise de
satisfaire au mieux sa clientèle. A cet égard, le matériel vendu par l'entreprise est de
bonnes qualités.

Les prix pratiqués par l'entreprise sont en moyenne ceux du marché et dépendent
également de la négociation avec les clients. A part la concurrence qui peut être
considérée comme l'une des principales menaces du marché, on peut aussi parler de
l'environnement juridique et fiscal peu favorable ajouté à cela l'incontournable
problème de la contre façon.

Somme toute, bien que le responsable des opérations s'applique à bien remplir ses
missions il faut dire que la fonction commerciale de l'entreprise peut faire plus de
profit. Il faut pour cela faire une analyse complète de sa situation commerciale afin de
poser un diagnostic et trouver des solutions adéquate en vue de redynamiser son
service.

18
1. 2 : Analyse institutionnelle et organisationnelle.

L'analyse des activités commerciales de l'entreprise comporte deux volets

principaux : l'analyse externe (ou institutionnelle) qui débouche sur l'évaluation des
principales menaces et opportunités, et l'analyse interne (ou organisationnelle), qui
débouche sur l'évaluation des forces et faiblesses de l'entreprise. La confrontation de
ces deux volets nous permettra bien entendu de formuler des orientations stratégiques
pour l'entreprise.

1.3 Analyse institutionnelle : opportunités et menaces.

Elle va consister à recenser les traits saillants et pertinents du macro environnement et

du marché dans lesquels se situe l'activité commercial de l'entreprise.

L'exploitation des informations du terrain et l'analyse qui a suivit permettent, de

dégager les opportunités et les menaces suivantes :

1.3.1 Les opportunités.

 L'expérience de l'entreprise.

Déjà plus de dix ans sur le marché de la vente de matériels informatiques, l'entreprise
a acquis une certaine expérience par une longue pratique dans ce secteur
commerciale.

 La connaissance du marché.

En principe, il faut connaitre le marché pour pouvoir agir sur lui. CIPIB dispose des
informations (commerciales) qui lui permettent de détecter les besoins latents et
mieux percevoir les besoins actuels.

 Le marché est porteur.

Aujourd'hui en effet, le secteur commercial est un secteur économique rentable. Il

représente un taux important de part dans la valeur ajoutée de la Cote d’Ivoire.

1.4 Les menaces.

 Forte concurrence.

D'après les informations recueillies et les visites de terrain, il a été possible d'établir
que l'entreprise évoluait dans un environnement saturé par de nombreuses autres
entreprises commerciales et largement ouverte à la concurrence déloyale ou pas.

19
  Manque de partenariat solide.

Les contrats de partenariats avec d'autres structures est un atout commercial pour
l'entreprise. Il permet tout en gardant son autonomie, de développer son porte feuille
client et aussi de créer un véritable réseau important pour l'entreprise.

Après cette analyse institutionnelle qui a permis de dégager les opportunités et les
menaces, nous allons à présent procéder à l'analyse organisationnelle qui vise
l'identification des forces et des faiblesses.

1.5 Analyse organisationnelle : forces et faiblesses.

La présente synthèse résume les principaux résultats de l'analyse interne détaillée de

l'activité commerciale de l'entreprise. Au regard de l'analyse organisationnelle, nous
pouvons dégager pour l'activité commerciale de l'entreprise, les forces et les
faiblesses suivantes :

1.5.1 les forces.

 Volonté réelle de changement positif de la part de la direction.

En effet il faut noter et saluer l'action de la direction qui ne cesse de chercher des
voies et moyens pour atteindre ses différents objectifs.

 Offres diversifiées et personnalisées.

Les différents produits de l'entreprise sont : les ventes de matériels informatiques, les
logiciels de gestion, les consommables et accessoires informatiques, les fournitures
de bureau, connexion Internet à Haut débit, le traitement de texte, l a gestion
immobilière, la prestation de services divers pour ne citer que ceux-ci.

 Dynamisme du responsable des opérations (responsable commercial).

 Bonne complémentarité avec les autres services.

1.5.2 Les faiblesses.

Il s'agit ici des points faibles de l'ensemble de l'activité commerciale de l'entreprise :

 Manque d'un véritable service commercial.

En effet l'entreprise ne dispose pas de service commercial. C'est le responsable des

opérations qui joue le rôle du responsable commercial. Pourtant ce service est d'une
importance majeure pour l'entreprise. Il élabore et assure la mise en oeuvre de la
politique commercial. Il définit également les objectifs à atteindre et les moyens pour
y parvenir en déterminant notamment la cible, la politique de prix, les circuits de
20
distribution, etc. Le service commercial collecte les informations et met en place des
outils de contrôle de gestion.

 Manque d'un agent commercial.

Dans ce secteur où la concurrence est de plus en plus forte, l'agent commercial

devient incontournable lorsqu'il s'agit de faire grimper les ventes des produits de
l'entreprise. En plus de seconder le responsable commercial dans ses activités, il
rassemble, stock et analyse toutes les données commerciales. Il entretien des relations
commerciales régulières avec les clients par la prospection, la vente, la distribution, le
service après vente et fait des propositions à l'entreprise afin d'améliorer son chiffre
d'affaire.

 Manque d'une véritable stratégie commerciale.

En principe, il existe dans la plus part des entreprises différents niveaux de stratégie
commerciale. Au niveau le plus élevé se situe la stratégie commerciale de l'entreprise
dans son ensemble. Elle consiste pour l'essentiel à choisir dans une perspective
temporelle (quelques jours, quelques mois, un an ou même plus) les domaines
d'actions et les priorités auxquels l'entreprise s'intéressera, et à repartir entre ces
actions et ces priorités les ressources financières disponible. C'est pourquoi une
stratégie commerciale doit être définie et élaborée.

 Manque d'une politique de communication adéquate.

L'entreprise ne communique pas assez. C'est d'ailleurs le cas pour la majorité des
entreprises dans ce secteur. La communication faite par l'entreprise se limite à la
présentation des matériels lors d’une visite du client. Cette politique de
communication devrait être redéfinie.

La question fondamentale est celle de savoir : Comment redynamiser le service

commercial de CIPIB pour permettre à l'entreprise avec les moyens dont elle dispose
de pouvoir atteindre ses objectifs.

En rapport avec cette question fondamentale, les forces et les faiblesses vont être
combinés aux opportunités et menaces pour permettre de dégager un certain nombre
d'orientations stratégiques parmi lesquels seront faites des recommandations.

21
CHAPITRE 3 :

EVALUATION DES ACTIVITES COMMERCIALES ET PROPOSITIONS DE

SOLUTIONS EN VUE DE REDNAMISER SON SERVICE.

1- PRESENTATION DES PROBLEMES.

1.1 DIAGNOSTIC DES MOYENS ET DES ACTIVITES : LA MATRICE

FFOM D'ORIENTATION STRATEGIQUE.

L'orientation stratégique est une méthode spécifique pour diagnostiquer les moyens et
les activités, développer des stratégies et les prioriser au besoin. Elle s'appuie sur
l'analyse des forces (F), des faiblesses (F), des opportunités (O) et menaces (M).
Chaque force et chaque faiblesse sont combinées à chaque opportunité et chaque
menace.

Si une force est utilisée ou si une menace est réduite, la chance de saisir une
opportunité ou de réduire une menace est :

Faible (X) Moyenne (XX) Forte (XXX)

Matrice FFOM OPPORTUNITE MENACE

Espéran Concurren Forte Manque
ce ce du concurren de
22
 marché ce partenariat
solide
Dynamisme du responsable 7
X XXX X XX
des opération
Volonté de la direction XX XXX X XXX 9
Bonne complémentarité avec 5
X XX X XX
les autres service
Manque d’un service 3
X X X
commercial
Manque d’une stratégie 3
X X X
commerciale
Manque d’une politique de 4
X X X X
communication
Manque d’un agent 4
X X X X
commercial
6 12 6 11

(Voir dessin) tableau

1.2 LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES.

A travers l'analyse FFOM plusieurs alternatives réalistes sont identifiées et des

priorités établies.

Les forces et faiblesses de l'activité commerciale, combinées aux opportunités et

menaces ont permis d'identifier les stratégies suivantes :

- Promouvoir la demande en améliorant les prestations de services, le produit et les

offres.

- Améliorer la politique de communication et la stratégie commerciale.

- Créer un véritable service commercial.

- Chercher à conquérir et fidéliser la clientèle ou simplement à garder les clients

actuels.

- Accroitre les possibilités de partenariat.

23
II- PROPOSITIONS DE SOLUTIONS EN VUE DE REDYNAMISER LE
SERVICE COMMERCIAL.

2.1 RECOMMANDATION A LA DIRECTION GENERALE

Voici les différentes suggestions faite à la direction générale :

2.1.1 Recruter un agent commercial (sous contrat de performance) et définir

précisément ses missions et engagements.

La plupart des entreprises commerciales utilisent une « force de vente » propre soit
pour vendre directement aux clients finaux, soit pour vendre aux intermédiaires
extérieurs (grossistes, détaillants, etc.). L'importance numérique de cette force de
vente « interne » varie selon les entreprises mais son importance économique qu'on le
veuille ou pas est toujours considérable. En outre, il est clair que le volume des ventes
et les résultats des entreprises sont l'aboutissement pour une large part de l'efficacité
et du dynamisme des commerciaux.

C'est pourquoi il est important que l'entreprise recrute un agent commercial qui
pourra assister le responsable commercial dans son travail et ainsi améliorer le
rendement de l'entreprise. Il aura donc pour mission :

- La vente du matériel de l'entreprise (ordinateurs, imprimantes et autres) dans la ville

de Gagnoa et sera chargé de développer ces ventes dans ses environs.

- La prospection de nouveaux clients.

- L'administration des ventes (collecte, vérification et enregistrement des données

commerciales relatives aux résultats de l'entreprise).

- Le suivi de la clientèle. En effet, un client acquis n'est jamais un client définitif.

C'est pourquoi l'agent commercial doit rester constamment en contact avec eux par
des appels téléphoniques ou visites fréquentes afin de connaître leurs besoins, de
répondre à leurs questions et de toujours se trouver dans la course aux commandes.

- L'amélioration, le contrôle et la gestion de la qualité du produit et du service de

l'entreprise.

- Chargé de concevoir puis de réaliser les études requises pour l'entreprise au lieu de
les sous-traiter à d'autre structure.

- Chargé de la vente des produits de CIPIB..

- Aide à la gestion des stocks, communication, promotion et service après vente.

- Le suivi des règlements clients (recouvrement). A chaque date de règlement

dépassée, l'agent commercial devra mettre « la pression » afin de ne pas laisser

24
déraper. C'est un point important car la plus part des entreprises ne sont pas toutes
dans une situation financière florissante.

- Faire évoluer la part de marché, accroitre le chiffre d'affaires, la marge de

l'entreprise.

2.1.2 Créer un véritable service commercial avec un responsable commercial et

un agent commercial.

L'ensemble des activités commerciales d'une entreprise doit généralement être

regroupé au sein d'un département ou d'un service spécifique jouissant dans
l'entreprise, d'un statut au moins aussi important que les services finance, technique
ou production et administratif. Mais les trois principaux problèmes d'organisation qui
se posent sont : la position hiérarchique dans l'entreprise du service commercial, la
définition de leurs taches et leur contrôle.

2.1.2.1. Proposition de la position du service commercial dans l'entreprise.

a) Ici l'agent commercial est sous la responsabilité hiérarchique du directeur général.

Directeur Général

Agent commercial

Responsable informatique et prépresse

Maintenance

b)

Directeur Général

L'agent commercial est sous la responsabilité directe du responsable commerciale.

Secrétariat

Responsable Administratif et Financier

Responsable commerciale

Responsable informatique et Maintenance

Agent commercial

Il existe cependant une accumulation de fonction entre le responsable des opérations

et le responsable commercial.

25
c) Ici le poste de responsable des opérations a été supprimé au profit d'un véritable
service commercial.

Secrétariat

Directeur Général

Responsable Administratif et Financier

Responsable commerciale

Responsable informatique et Maintenance

Agent commercial

2.1.2.1. Définition des tâches.

Une fois définie la position du service commercial dans l'entreprise, il faut faire un
inventaire précis des différentes fonctions ou taches commerciales qui doivent être
remplies par les commerciaux. Concernant l'agent commercial ses missions ont déjà
été définies. Pour le responsable commercial cependant quatre fonctions doivent
toujours être remplies en général :

- L'élaboration des stratégies commerciales, la planification, la coordination et le

contrôle.

- Les études, la recherche, la prospection et le reporter à la direction générale.

- La distribution et la vente.

- La communication et la promotion.

En gros il devra s'occuper de l'organisation pratique du service commercial et le

management de l'agent commercial mis à sa disposition.

2.1.2.3. Contrôle.

Diverses procédures peuvent être utilisées pour s'assurer en permanence de la bonne

exécution par les différents commerciaux des tâches qui leur sont confiées. Les
principales sont :

- La fixation d'objectifs chiffrés à chaque commercial : ces objectifs peuvent

concerner le volume des ventes (quotas de vente), le nombre de visites à faire, le
nombre de clients nouveaux à conquérir, etc. Ils devront de préférence être discutés et
fixés d'un commun accord avec chaque commercial en fonction du marché, plutôt
qu'imposés d'une manière autoritaire. A cet effet un tableau de bord commercial à été
proposé à l'entreprise.

26
- L'obligation faite aux commerciaux de fournir régulièrement (par exemple chaque
fin ou début de semaine) des comptes rendus de leurs activités, sous les différents
aspects pertinents (et pas seulement du point de vue des ventes réalisées).

2.1.2.1.4. Conduire et veiller à l'amélioration de la gestion de la qualité et du

service.

La qualité dans l'approche commerciale est l'aptitude du produit à satisfaire les

attentes du consommateur. Ce n'est pas une notion objective universelle mais une
notion subjective résultant du rapport, de l'adéquation entre les caractéristiques du
produit et les attentes du marché.

L'importance des enjeux fait que la qualité ne peut pas être considérée comme une
heureuse retombé du respect des procédure de fabrication ou de conception. La
qualité doit être gérée en tant que telle, c'est-à-dire qu'elle doit être pensée (voulue et
décidée par la direction générale) et pilotée (par le responsable qualité) pour dégager
des résultats.

Alors l'implication de tous les services de l'entreprise qui interviennent lors de la

prestation d'un service, avec la totalité du personnel, orientant tous les moyens vers la
prévention des défaillances, systématisant la relation client-fournisseur, prenant en
compte tous les besoins des clients relatifs à la qualité, aux délais, aux prix, aux
performances, avec pour objectif final la satisfaction totale des clients, c'est-à-dire le
zéro-défaut.

Concrètement, l'entreprise doit concentrer ses ressources (qualité voulue et décidée),

mobiliser les moyens nécessaires (humain, matériel, technique et organisationnel)
pour atteindre cette qualité et la contrôler. Cela réduira par la même occasion le cout
de la non-qualité. En effet ce cout englobe les pertes dues aux gaspillages résultant
des défauts (matière gâchée, cout du service après vente, des réparations, etc.) mais
comprend aussi les couts d'opportunité (le client insatisfait qui est perdu, etc.)

Il faut également améliorer le service après vente de l'entreprise car c'est un facteur
de compétitive qui donne à l'entreprise un avantage concurrentiel qui lui permet de se
distinguer de ses concurrents et constitue un élément fondamental de son image de
marque.

2.1.2.1.4. Rechercher des nouveaux partenariats solides et rentables.

L'entreprise doit accroitre la possibilité de partenariat en participant par exemple à

certain forum professionnel organisé, à des expositions et à des foires commerciales.
Elle peut aussi améliorer et conduire ses prospections dans ce sens et créer en plus de
son adresse email, un site web.

II- RECOMMANDATION AU RESPONSABLE COMMERCIAL ET A

L'ENSEMBLE DU PERSONNEL.

27
2.1 AU RESPONSABLE COMMERCIAL.

2.1.1 Développer et proposer à la direction générale un système de

développement du service commercial.

2.1.2. Mettre sur pied une véritable politique de communication.

Comme politique de communication, l'entreprise devrait opter pour la promotion des

ventes. En effet elle consiste à offrir aux personnes appartenant à une cible
déterminée des avantages matériels ou financiers temporaires (réduction de prix par
rapport à un certain nombre ou une certaine quantité de commande, primes ou lot
promotionnel, cadeaux, ...), en vue de faciliter ou de stimuler d'une manière
immédiate leurs achats. En d'autre terme contrairement à la communication
proprement dite qui est un moyen stratégique d'action à long terme, la promotion est
un moyen tactique d'action à court terme.

Dans un marché de concurrence intense comme celui de la vente actuellement, les

entreprises ont souvent tendance à privilégier les moyens dont les effets sur les ventes
sont immédiats, par rapport à ceux qui, comme la publicité, agisse plutôt à long
terme.

Les réductions temporaires de prix peuvent avoir pour objectifs :

- de faciliter un premier achat ou de passer une première commande d'un produit et

donc de gagner de nouveaux acheteurs ;

- d'accroitre la fidélité des consommateurs à une marque qu'ils utilisent déjà ;

- d'inciter les consommateurs à stocker une plus grande quantité des produits, ce qui
les amène à en consommer plus.

Les réductions peuvent se faire sous plusieurs formes. Par exemple une baisse
temporaire du « prix-tarif », la distribution de coupons donnant droit à une réduction
de prix lors d'un achat ultérieur ou une quantité de produit en plus par rapport à la
commande faite.

Par contre, l'offre de prime ou de cadeaux aux acheteurs des produits de l'entreprise a
généralement pour objectif, comme les réductions de prix, de gagner de nouveaux
clients, ou d'accroitre la fidélité ou les quantités achetées par les clients actuels.

2.1.3. Elaborer des plans stratégiques de développement.

Par exemple l'entreprise peut se donner des nouvelles orientations en cherchant de

nouveaux créneaux comme par exemple se spécialiser dans la fabrication d'étiquettes
pour certains produits alimentaires ainsi que d'autres que d'autres productions non
personnalisés (comme des cahiers pour les universitaires et pourquoi pas un journal
particulier populaire ...)
28
Troisième Partie

Travaux effectues

29
II- DEROULEMENT DU STAGE.

2.1 OBJECTIFS POURSUIVIS.

Les objectifs poursuivis durant notre stage étaient de plusieurs ordres. Dans un
premier temps le but était de se familiariser avec le monde professionnel, de mettre
en application nos connaissances théoriques et de réaliser un rapport de fin de stage.

Les autres objectifs personnels étaient d'acquérir et valider des compétences, de

développer des attitudes et des qualités professionnellement exploitables, d'enrichir
l'expérience professionnelle, d'éclairer nos choix et ambitions futures en découvrant
le secteur commercial et le domaine de vente de matériels informatiques.

2.2 BILAN DU STAGE.

2.2.1 Les activités réalisées et taches confiées.

Les activités réalisées ont été nombreuses. Dès le départ nous avons proposés et
présentés un planning provisoire des différentes actions à mener pendant le stage. Ce
qui a été bien accueilli par l'entreprise. Ensuite nous avons eu à faire la visite
complète de l'entreprise et des services afin d'analyser la vente.

Nous avons également fait des entretiens, élaborer des questionnaires et régler des
factures (CIPIB). Nous avons eu à faire des sorties avec le responsable commercial
notamment une livraison à L’ANADER Gagnoa et autres.

Pour palier à certains problèmes de gestion rencontrés, nous avons eu à faire des
propositions. Par exemple pour résoudre le problème lié au manque de suivi de
maintenance des ordinateurs vendus ce qui peut créer à court, moyen ou long terme
un souci à l'entreprise nous avons proposer de dresser un programme de maintenance
qui dépendra bien attendu de l'état actuel de chaque materiel informatique vendu et
de s'assurer que le service maintenance s'occupe de veiller quotidiennement à ses
matriels vendus. Et pour le problème lié au mécontentement des employés ce qui se
répercute sur l'exécution du travail et par conséquent sur le rendement de l'entreprise
nous avons proposés d'organiser des réunions très fréquemment afin de savoir
qu'elles sont les préoccupations réelles de employés, de renforcer le dialogue social et
la communication interne, de resserrer les liens et de motiver le personnel pour que

30
tous contribue à la réalisation des objectifs de l'entreprise. Nous avons également
remis à la direction générale un rapport d'activité toutes les fin des 2 semaines.

Les difficultés rencontrées ont été presque inexistantes vu que notre intégration a été
favorisée par l'accueil chaleureux de l'ensemble du personnel. La principale difficulté
a été le fait de ne pas avoir au départ certaines informations et documents nécessaires
pour la réalisation de notre étude.

2.2.2 Nouvelles acquisitions professionnelles.

Ce stage nous a permis :

· D'apprendre le fonctionnement des entreprises particulièrement celui de l’entreprise

commerciale.

· De comprendre le rôle et les missions du service commercial ainsi que les

responsabilités d'un commercial.

· De gérer la pression et le stress en entreprise.

· De mieux maitriser le concept de marketing industriel et de marketing de grande

consommation.

· D'avoir des connaissances sur le système d'exploitation MAC OS, Microsoft office.

· De comprendre en général ce qu'est la création d'entreprise.

1. VENTE DE MATERIELS INFORMATIQUES

La vente nécessite avant tout autre chose des qualités humaines et relationnelles.
C’est plus une question d’attitude (savoir-être) que de technique de vente (savoir
faire). En effet, il existe un très grand nombre de méthode de vente parmi les quelles
notre Cabinet utilise la vente de contact (la vente Traditionnelle) pour atteindre ces
objectifs en terme de chiffre d’Affaire, de satisfaction des clients. Fournir à une
personne où à une entreprise un produit (matériel informatique, un service) qui lui
sera profitable en concluant un accord commercial gagnant-gagnant est notre
quotidien. La vente au contact nous a permis de découvrir et identifier les besoins et
31
motivations de nos clients. Ainsi depuis l’avènement des Nouvelles Technologie de
l’Information et de la Communication, tous y adaptent à son utilisation.

1.INVENTAIRE DE STOCK DE MATERIELS INFORMATIQUE

Dans le but de la comptabilisation des stocks, la valorisation et dépréciation des

stocks toutes les entreprises doivent se plier à l’exercice de l’inventaire des stocks.
CIPIB après trois (3) mois effectue un inventaire qui consiste à compter, identifier et
répertorier toutes les marchandises en stock et magasin de vente.

32
Quatrième Partie

CRITIQUES ET
SUGGESTIONS

33
CONCLUSION

L'évaluation des activités commerciales d'une PME doit être un véritable bilan de
santé périodique pour ce qui est de l'amélioration du fonctionnement de l'entreprise.
Elle constitue le préalable à la prise de toutes décisions stratégiques en tenant compte
évidement de la structure et de la taille de l'entreprise pour être en adéquation avec
ses exigences. Les données de cette évaluation permettent d'anticiper les problèmes
éventuels qui naîtront.

Pour ce qui est de CIPIB, nous avons eu à faire pendant la période du 01 Novembre
2015 au 31 Janvier 2016 une évaluation de ses activités commerciales en vue de
redynamiser son service. Après avoir défini le contexte, les objectifs et la question
fondamentale de notre étude, nous avons pu ensuite définir une méthodologie
d'approche. Il s'agissait tour à tour de faire une présentation générale de l'entreprise
ainsi qu'une étude théorique du concept d'évaluation commerciale d'une PME.
Ensuite nous avons fait une analyse institutionnelle et organisationnelle afin de
présenter les problèmes pour faire des propositions par ordre de priorité à la fois à la
direction générale, au responsable commercial et à l'ensemble des employés. C'est-à-
dire après avoir posé le diagnostique et présenter la matrice FFOM (des forces,
faiblesses, opportunités et menaces), nous avons proposés comme orientations
stratégiques de :

- Promouvoir la demande en améliorant les prestations de services, le produit et les

offres.

- Améliorer la politique de communication et la stratégie commerciale.

- Créer un véritable service commercial.

- Chercher à conquérir et fidéliser la clientèle ou simplement à garder les clients

actuels.

- Accroitre les possibilités de partenariat.

Nous espérons que les suggestions et recommandations détaillées dans le présent

rapport pourront permettre à l'entreprise de redynamiser son service commercial et
d'atteindre ses objectifs.

34
ANNEXES

35