Memoire Final Boh Coulibaly

FACULTE DES SCIENCES
ECONOMIQUES
ET DE GESTION (FSEG)
UNITE DE FORMATION EN GESTION DES ORGANISATIONS
THEME
MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

Le contrôle interne etTHEME
la maitrise
: du risque
crédit dans UNE INSTITUTION DE
MICROFINANCE
<< Cas de kafo jiginew >>
Présenté et soutenu par :

M. Boh COULIBALY
Pour l’obtention du Master en Audit et de Contrôle de Gestion
Directeur de mémoire : Membres du jury :

Dr Houdou Attikou DIALLO Dr Boubacar SY
Dr Soboua THERA
Dr Amadou DOLO
Date de la soutenance ……../……/ 2019
PROMOTION 2016-2017
Master en Audit Contrôle de Gestion
SOMMAIRE
Dédicace…………………………………………………………….………………..….…iii
Remerciements………………………………………………………….…………………iv
Sigles et abréviations……………………………………………………….……………vi
Liste des Tableaux……………………………………………………………………….vii
Introduction générale……………………………………………………………..………1
Première partie : CADRE THEORIQUE notion de microfinance,

du contrôle interne et du risque crédit ………………………..….…………6
CHAPITRE I : NOTION DE MICROFINANCE ………….……………………….
…….7
Section 1 : Présentation générale de la microfinance…………………….…...
…..7
Section 2 : Les objectifs et les Instances de contrôle et
d’encadrement………………………..…………………………………………….…….20
CHAPITRE II: NOTION DE COTROLE INTERNE ET DURISQUE
CREDIT…...24
Section 1 : Le contrôle interne, précision des concepts…………………….
…....24
Section 2 : Risque crédit……………………………………………..………………..37
Deuxième partie : CADRE PRATIQUE le contrôle interne et la

maitrise du risque crédit a kafo jiginew ………………...……………..
…...47
CHAPITRE I : L’INSTITUTION KAFO JIGINEW………..………………………..…48
Section 1 : Présentation de KAFO
JIGINEW………………………………………..48
Section 2 : Le crédit à KAFO JIGINEW……………………………..
……………….55
CHAPITRE II : LE CONTROLE INTERNE ET LA MAITRISE DU RISQUE
CREDIT A KAFO JIGINEW………………………………………………………….
……………..65
Section 1 : Procédure et processus d’octroi du crédit………………………….
….65
Section 2 : Méthodologie de contrôle des opérations de crédits…………….
…..94
Recommandation…………………………………..……………………..……………..98
Conclusion générale………………......………………………………………….…..101
Bibliographie……………...…………….………………………………………………102
ANNEXE ………………………………………………………………………….………
104
Le contrô le interne et la maitrise du risque crédit dans une Institution de Microfinance

<< Cas de kafo jiginew >> Page ii
Table des Matières……………………….

……………………………………………..108
DEDICACE
Je dédie ce mémoire à ma famille.

<< Cas de kafo jiginew >> Page iii
REMERCIEMENTS
Je remercie d’abord le tout puissant (Allah) et prie sur son prophète (paix et
salut sur lui) de m’avoir donné la chance de réaliser ce travail et pour
m’avoir donné aussi des parents compréhensifs qui n’ont ménagé aucun
effort pour me soutenir dans mes études afin de donner un sens à ma vie.
Tous mes remerciements à l’endroit du corps professoral de la FSEG et plus
particulièrement à Dr Houdou Attikou DIALLO, mon directeur de mémoire
qui a accepté de me guider dans mes recherches malgré ses multiples
occupations.
Mes remerciements vont également à l’endroit de toute la promotion et à

tous ceux qui de prêt ou de loin ont contribué à la réussite de ce mémoire.
La rédaction de ce mémoire est le résultat d’une collaboration intense et
riche entre moi, tout le personnel de KAFO JIGINEW et de très nombreux
intervenants.
Je tiens aussi à remercier tout le personnel de KAFO JIGINEW qui a accepté
de se prêter à l’exercice et qui a nourri ce mémoire de leur expertise et de
leur connaissance approfondie du secteur de la microfinance.

<< Cas de kafo jiginew >> Page iv
SIGLES ET ABREVIATIONS
APSFD : Association Professionnelle des Systèmes Financiers Décentralisés
AC : Agent de Crédit
AG : Assemblée Générale
BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
CA : Conseil d’Administration
CC : Comite de Crédit
CCS/SFD : Cellule de contrôle et de surveillance des systèmes financiers
décentralisés
CECCM : Consortium Européen pour le Crédit Coopératif Malien
CFA : Communauté financière d'Afrique
CFCF : Comité Française contre la Faim
CIF : Confédération des Institutions Financières
CMDT : Compagnie Malienne pour le Développement des Textiles
CPA/SFD : Centre de Promotion et d’Appui aux Systèmes Financiers
Décentralisés
CSC : Comite de Surveillance et de Contrôle
DR : Délégation Régionale
DRH : Direction des Ressources Humaines
FAO : Food and Agriculture Organisation
IMF : Institutions de Microfinance
OHADA : Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
ONG : Organisation Non Gouvernementale
ONU :’Organisation des Nations Unies
PAR : Portefeuille A Risque
PARMEC : Programme d’Appui à la Réglementation des Mutuelles d’Epargne
et de Crédit
PASMEC : Programme d’Appui aux Systèmes Mutualistes d’Epargne et de
Crédit
PCA : Président du Conseil d’Administration
PME : Petites et Moyennes Entreprises
PMI : Petites et Moyennes Industries
PV : Procès-Verbal

<< Cas de kafo jiginew >> Page v
SCI : Système de Contrôle Interne

SFD : Systèmes Financiers Décentralisés
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
UMOA : Union Monétaire Ouest Africaine
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : comparatif entre microcrédit individuel et microcrédit
solidaire..16
Tableau 2: cartographie des risques .………………………………….

……...41
Tableau 3 : La composition des délégations régionales…………………………52
Tableau 4 : Différents Procédé d’Octroi de Crédit………………………………..60
Tableau 5 : Les produits de crédit……………………………………………………64

<< Cas de kafo jiginew >> Page vi
INTRODUCTION GENERALE
L’économie pour se développer, a besoin d’être financé. C’est le crédit qui
finance l’économie, et le recours à la monnaie facilite le crédit. En termes
monétaires, le crédit peut être défini comme un prêt en monnaie
remboursable à une date déterminée et assorti d’un intérêt.
Un homme pauvre est celui qui manque de ressource de biens et d’argent.
De nos jours, la pauvreté est avant tout un phénomène monétaire. C’est
pourquoi il est difficile pour un pauvre de réunir les conditions
indispensables à l’octroi d’un prêt en se présentant aux guichets des
banques classiques.
C’est dans ce contexte d’exclusion des pauvres du système bancaire que le
microcrédit a pris véritablement son essor dans les années 1980, en offrant
à un segment de marché exclus ou mal servi par les institutions classiques,
des prêts à des taux d’intérêt extrêmement souples, couvrant le cout de la
prestation du crédit. Les institutions de microfinance financent leurs
activités génératrices de revenus et ce faisant les font sortir de la pauvreté.
Avec le temps et le développement de ce secteur particulier de la finance
partout dans le monde, y compris dans les pays développés, la microfinance
s’est élargie pour inclure désormais une gamme de services plus large
(crédit, épargne, assurance, transfert d’argent etc.) et une clientèle plus
étendue également. Dans ce sens, la microfinance ne se limite plus
aujourd’hui à l’octroi de microcrédit aux pauvres mais bien à la fourniture
d’un ensemble de produits financiers à tous ceux qui sont exclus du système
financier classique ou formel. Cela tombe sous le sens de dire que la
microfinance est devenue alors une des pistes de solution pour le
développement dans la mesure où elle a pour mission l’octroi de microcrédit
aux groupes de clients n’ayant le plus souvent pour seule autre source de
crédit que le secteur informel, dans le but de les aider à conduire des
activités productrices ou génératrices de revenus leur permettant ainsi de
sortir dans une situation impasse.
Ce phénomène n’a pas laissé indifférent les pays dits développés. Beaucoup
d’expérience de lutte contre la pauvreté ont été notées un peu partout dans
le monde. La formidable réussite de la Grameen Bank au Bangladesh a
donné un essor décisif à la micro finance. Ainsi, même aux Etats-Unis, pays
réputé riche et développé, ce secteur de financement a apporté sa
contribution dans la lutte contre la pauvreté sous forme de « Community
Bank ». Le modèle Européen est caractérisé par la diversité à travers les
Caisses d’épargne, Groupe des Banques Populaires et de crédit mutuel. Et
en Afrique, la micro finance existait sous forme de tontine.
L’environnement dans lequel a évolué la sphère financière en zone UMOA,
l’accès difficile aux ressources du système financier classique, la dégradation
des conditions d’existence de la population et l’échec des premières banques

de développement au cours des années 80 ont suscité de nombreuses
réflexions face à la mise en place d’une structure alternative de financement
capable d’assurer la mobilisation de la petite épargne en milieu rural et
urbain. La principale caractéristique de ce système est d’adapter ses
mécanismes d’intervention aux besoins des couches les plus démunies de la
population. Les systèmes financiers décentralisés jouissent depuis 1993
d’un cadre juridique harmonise dans les pays de l’UMOA et sont sous la
houlette de la Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest qui veille sur
les mécanismes avec les projets Programme d’Appui à la Réglementation des
Mutuelles d’Epargne et de Crédit (PARMEC) et du Programme d’Appui aux
Structures Mutualistes d’Epargne et de Crédit (PASMEC).
Sous l’égide de ces dispositifs, la micro finance s’est développée de manière
considérable. Les défis sont devenus de plus en plus menaçants du fait de
l’environnement concurrentiel très difficile et surtout leur pérennité et leur
se situent essentiellement dans leur capacité à réaliser des performants. Cet
accroissement continu des institutions émergeantes a aussi eu des impacts
en engendrant de nombreuses difficultés au niveau de ce secteur. Dans les
états membres de l’UMOA, la microfinance a poursuivi son expansion avec
des signes accrus de fragilité qui se caractérisent par la dégradation de la
qualité du portefeuille crédit, alourdissement des charges, la baisse des
fonds propres , recul des subventions, progression des créances en
souffrance et la faiblesse du système d’information.
Pour pallier à ces difficultés, beaucoup d’institutions ont modéré l’octroi de
crédit. Cette accumulation de difficultés ne devrait en aucun cas être source
de frein à l’octroi de crédit. Il convient d’en trouver les causes pour les limiter
voire les éliminer. Les échecs de l’IMF sont généralement dus à un
environnement mal évalué ou économiquement fragile mais la principale
source de dysfonctionnement dans la mauvaise gestion est la faiblesse du
contrôle interne relevé dans le secteur. Comme toutes institutions qui
manipulent des fonds, les IMF sont exposés à un moment ou à un autre de
leur existence, à des risques de fraudes ou d’erreurs fatales. Ils ne peuvent
plus se reposer sur les seuls contrôles extérieurs pour les déceler. Une
maitrise et une surveillance rigoureuses des risques deviennent impératives.
Dès lors, il convient de mettre en place des systèmes d’analyse, de mesure et
de maitrise des risques. Il est devenu nécessaire pour les IMF de développer
leur propre capacité dans ce domaine en mettant en place un dispositif de
surveillance dans toutes les structures de l’institution. La nécessité de
disposer d’outils performants pour maitriser les risques généraux comme
spécifiques est indispensable. L’outil de contrôle interne est vu comme un
outil servant de détecter les erreurs et les cas de fraude après leur
réalisation. Or la nouvelle approche du contrôle interne doit intégrer un
cadre de gestion et de prévention des risques de manière proactive. Le

<< Cas de kafo jiginew >> Page 2
processus itératif de gestions des risques implique l’identification précoce et

la prévention des difficultés, l’évaluation et la maitrise des risques de façon
permanente dans un système opérationnel sain et des procédures adaptés.
La prise en compte de ce dernier aspect exige pour beaucoup d’IMF des
réflexions pour leur organisation, leur système d’information, ainsi qu’une
révision de leur dispositif. Nous allons poursuivre cette logique afin d’évaluer
le contrôle interne d’une institution de micro finance au service du
développement local au MALI, KAFO JIGINEW.
OBJECTIF GENERAL
L’optimisation du contrôle interne se définit comme un processus continu
d’amélioration, reflétant les objectifs et risques du SFD. Ce processus a pour
but d’établir des contrôles internes efficaces et efficients adaptés à
l’organisation du SFD et cette organisation peut s’effectuer à travers
l’identification des contrôles existants qui atténuent et gèrent efficacement
ces risques, cherchant à éviter les contrôles redondants ou inefficaces, la
quantification des coûts associés aux contrôles et validation de ceux-ci et la
définition et implémentation de nouveaux contrôles pour accroitre l’efficacité
du système de contrôle existant.
L’objectif général de cette étude est d’établir une approche dynamique entre
le dispositif de contrôle interne et la maitrise des risques de crédit et à KAFO
JIGINEW en particulier. L’étude s’articule autour d’un certain nombre de
volet comme :
• La mise en évidence des liens entre le dispositif de contrôle interne et le
processus d’octroi de crédit au sein d’un IMF,
• La description et l’appréciation du dispositif de contrôle interne du cycle
crédit à KAFO JIGINEW,
• La formulation de quelques recommandations.
Cette étude ne s’étant limitée qu’à une structure de microfinance en
occurrence KAFO JIGINEW, elle ne peut pas être une panacée devant
s’appliquer à l’ensemble des IMF. Chaque structure à ses propres spécificités
et ses caractéristiques qui lui sont propres. L’apport de l’outil de contrôle
interne dans la gestion du risque crédit ne pourrait être apprécié qu’au sein
de KAFO JIGINEW.
QUESTION DE RECHERCHE
L’un des postes les plus importants et qui couvre l’essentiel des actifs d’une
institution de microfinance est le portefeuille crédit. C’est le point
névralgique car la plus part des faillites de ces institutions sont dues en
grande partie à la détérioration de la qualité du portefeuille crédit. C’est le
poste le plus susceptible de comporter des anomalies significatives. C’est
ainsi qu’une bonne gestion du crédit doit indéniablement intégrer une
identification et évaluation des risques de crédit afin de les maitriser.

Il est vrai que la gestion du risque demeure au cœur des préoccupations des
institutions de microfinance, qu'elles soient rurales ou urbaines. Et, une
analyse des risques montre que ces derniers sont nombreux et diversifiés,
leur gestion est plus difficile vu qu'ils sont fortement dépendants les uns des
autres. Ceci oblige les institutions de micro finance à envisager des
compromis qui ne sont à priori pas évidents à identifier et à gérer, compte
tenu de leurs spécialités, et dans ce contexte, il est convenable d'analyser le
risque de crédit isolément, en terme de non remboursement à l'échéance et
d'irrécouvrable des créances. Il revient à tout gestionnaire soucieux de la
pérennité de son institution d'avoir un système de contrôle interne
rigoureux. Raison pour laquelle, nous avons estimé nécessaire de joindre
l'outil managérial au processus de lutte contre le risque de crédit dans la
mesure où il est possible ou probable que celui-ci aura un effet positif sur la
gestion des risques liée au crédit.
Cependant, eu égard à ce qui précède, notre travail intitulé «Le contrôle
interne et la maitrise du risque crédit dans une institution de microfinance
Cas de kafo jiginew » a un objet d'étude s'articulant sur les notions de
gestion et s'illustrant par les activités de micro crédit.
C’est ainsi que les questions fondamentales qu’on se pose sont les suivantes:
• Quelle importance revêt le contrôle interne dans la gestion des risques du

cycle crédit ?
• Comment évaluer les dispositifs de contrôle interne dans un système
financier décentralisé ?
• Comment à travers ces dispositifs de contrôle interne trouver des solutions
adéquates pour maitriser les risques de crédit ?
METHODOLOGIE
La méthode se définit comme étant un ensemble de démarches que suit
l'esprit pour découvrir et démontrer la vérité. Nous mettrons en avant la
découverte et l’analyse du processus de gestion des crédits. Nous verrons la
vie d’un crédit à partir de la demande du client jusqu’à son échéance. Ce
point de vue interne dans une filière du risque va nous permettre de
visualiser le fonctionnement du système de contrôle interne pour maitriser
les menaces de l’activité de crédit. Nous identifierons et évaluerons les
nouvelles techniques de gestion du risque de contrepartie. Les outils pour
maitriser les risques sont sujets à une évolution constante pour obtenir une
efficacité toujours supérieure. Nous verrons ses méthodes et ce qu’elles
apportent en termes de valeur ajoutée à l’institution de microfinance KAFO
JIGINEW et nous proposerons des recommandations afin d’améliorer le
système actuel.
Pour l'élaboration de ce travail, nous avons observé beaucoup plus les deux
méthodes ci-après :
La méthode inductive : induire, c'est remonter de l'observation des faits à
une proposition générale. On commence par réunir un grand nombre des

faits et événements contingents, pour rechercher ensuite si dans quelle

mesurer des rapports existent entre les divers faits et événements retenus, et
l'on entre ainsi dans le domaine de la statistique descriptive, la forme la plus
sûre de l'observation. De nos jours, la statistique est universellement
considérée comme la méthode inductive par excellence, la méthode
quantitative de l'économie.
La méthode descriptive qui consiste à présenter des faits et phénomènes tels
qu'ils se présentent. Cette méthode nous a permis à décrire clairement les
opérations de micro crédit d'une façon théorique et pratique.
Ainsi, pour arriver à vérifier les différentes hypothèses, nous nous sommes
contraints d'utiliser les techniques d'interview et documentaire.
• La technique d'interview nous a servi comme moyen de communication
directe avec les responsables de la micro finance à la TMB.
• L'analyse documentaire : consistant à étudier les faits dont les documents
portent des traces. Elle nous a permis aussi d'entrer en contact avec
différents scientifiques à travers leurs écrits.
REVUE DE LA LITTERATURE
Cette revue littéraire porte sur quelques notions essentielles comme la
microfinance, le portefeuille de crédit, le risque crédit, le contrôle interne,
procédure et processus d’octroi de crédit.
L’analyse documentaire passe par la collecte des différents documents
internes de KAFO JIGINEW afin de comprendre son organisation dans la
gestion du risque de crédit. Le regroupement de ces informations nous
donne des connaissances globales pour mieux appréhender le processus de
gestion des risques liés au crédit. Certaines données ont un caractère
confidentiel ce qui limite l’exploitation des informations sensibles au niveau
l’IMF.
Le questionnaire est un outil permettant d’avoir le point de vue des audités
afin de trouver des pistes d’améliorations ou de consolidations. A travers ces
résultats les forces et les faiblesses de l’organisation deviennent identifiables.
La finalité est d’analyser les opérations qui reflètent un degré de risque et
d’établir un diagnostic par rapport aux données collectées.
METHODOLOGIE ET ENONCE DU PLAN

Pour mener à bien cette étude, elle sera articulée autour de Deux parties
fondamentales.
Dans la première partie l’étude sera consacrée sur le cadre théorique du
contrôle interne et une vue d’ensemble sur les SDF et les crédits. Elle est
subdivisée en deux chapitres, un premier sur les Institutions de
Microfinance (IMF) et un deuxième sur les risques crédit et contrôle interne.
La deuxième partie qui est essentiellement réservée à l’application des
théories décrites dans la première partie. Après une présentation succincte
de la caisse mutuelle d’épargne et de crédit KAFO JIGINEW qui fait l’objet de
notre étude, le processus et procédure d’octroi de crédit sera évalué de même
que le dispositif de contrôle interne afin de dégager des résultats et formuler
des recommandations.

PREMIERE PARTIE
CADRE THEORIQUE

CHAPITRE I : NOTION DE MICROFINANCE
La microfinance regroupe l’ensemble du secteur financier de proximité qui a

su être un choix crédible, par rapport au système bancaire classique, pour la
prise en charge des besoins en services financiers de tous les exclus du dit
système (particulièrement dans les zones rurales). Dans bien des pays
(Maroc, Inde, Cambodge, Pérou, Bolivie), le micro-financement s’est révélée
être un puissant levier de lutte contre la pauvreté, et particulièrement dans
les pays pauvres et en développement. Aussi, nous semble-t-il important
d’en étudier l’évolution, les définitions et principes mais aussi d’identifier les
cibles principales de la microfinance ainsi que les produits et services qui
sont proposés à ces dernières.
Section 1 : Présentation générale de la microfinance
En effet, en plus du microcrédit et de la micro épargne, la microfinance

propose d’autres services financiers tels que la micro assurance et le
transfert d’argent.
Il est donc utile de faire une présentation générale du secteur. Nous
étudierons son évolution, de ses origines à aujourd’hui et nous définirons
quelques notions et principes liés à cette activité
1.1.-La microfinance d’hier à aujourd’hui
1.1.1.-Les expériences du XXème Siècle

On peut faire remonter l’histoire de la microfinance aux expériences de
crédits dirigés qui ont eu lieu entre les années 50 et 70 dans les pays en voie
de développement. A cette époque, les Agences d’Aide au Développement et
les gouvernements, pour pallier aux problèmes de manque de capital et à
ceux des prêts usuraires auxquels les paysans étaient confrontés,
commencèrent à allouer des ressources considérables à des programmes
destinés aux micros entreprises. Cette initiative se traduisait par l’octroi de
crédits destinés à un usage spécifique, généralement agricole, de durée
limitée et accompagnés d’un volet de formation.
Le manque de discipline dans les paiements a toutefois miné ces
programmes et précipité leurs échecs. De plus, de nombreux programmes

semblaient destinés non pas aux pauvres comme cela devait être le cas,
mais aux plus nantis. Le nombre de bénéficiaires était donc limité à un très
petit nombre d’emprunteurs. En conséquence, de nombreux programmes
ont été décevants et n’ont pas réussi à résorber la pauvreté.
Les résultats décevants des politiques et subventionnements publiques
durant les années précédentes ont débouché sur une analyse critique des
politiques de crédit de manière générale. Dans un tel contexte, dans la
deuxième moitié des années 1970, les premières expériences de microfinance
« moderne » apparaissent en Amérique Latine et en Asie. C’est le début d’une
véritable structuration de la microfinance.
L’expérience la plus significative durant cette période fut celle de la Grameen

Bank. C’est en 1976, au Bengladesh, que Pr. Muhammad Yunus fonde la
Grameen Bank, une banque qui octroie de tous petits prêts aux pauvres,
principalement à des femmes, pour financer leur micro entreprise. L’idée est
de développer un nouveau modèle bancaire spécifiquement adapté aux
pauvres dans l'unique but de réduire la pauvreté, l'enjeu étant de leur
permettre de sortir de la misère par leurs propres moyens. Suite à cette
expérience, la microfinance acquiert ses lettres de noblesse et de
nombreuses institutions voient le jour un peu partout : Accion à Boston,
Prodem en Bolivie, Foundation for International Community Assistance à
Washington, Brac au Bengladesh etc.
La microfinance en Afrique de l’Ouest francophone s’est développée

davantage par les coopératives d’épargne et de crédit à partir de la fin des
années 1960 et 1970, notamment au Togo et au Burkina-Faso. Par la suite
(en 1992), la Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO) a
contribué à la diversification des intermédiaires financiers dans l’espace
UMOA (Union Monétaire Ouest Africaine), par la mise en place d’un cadre
légal et réglementaire régissant les opérations de microfinance. En outre, elle
a contribué à l’accompagnement du développement du secteur par
l’exécution de deux programmes :
 le Programme d’Appui à la Réglementation des Mutuelles d’Epargne et

de Crédit (PARMEC).
 le Programme d’Appui aux Systèmes Mutualistes d’Epargne et de

Crédit (PASMEC).
Devant l’essor du secteur de la microfinance, le Pr. Muhammad Yunus et

quelques autres grandes figures du microcrédit décident de lancer une
grande manifestation sur ce thème.

Dans cette optique, en 1997 se réunit à Washington le premier sommet du

microcrédit à l’issue duquel de nombreux objectifs sont fixés parmi lesquels :
le microcrédit doit permettre aux plus pauvres de retrouver leur dignité et
d’améliorer la vie de millions de clients.
Dès lors, les institutions proposant des produits et services financiers de
proximité à des clients exclus du système bancaire formel se sont
considérablement développées.
1.1.2.- La microfinance d’aujourd’hui

Les institutions de microfinance (IMF) ont aujourd’hui des statuts très variés
: mutuelles, coopératives, ONG, programmes d’associations humanitaires ou
d’organisations internationales, filiales de banques commerciales.
L’une des transformations majeures du secteur concerne à la fois les
compétences, la spécialisation et la professionnalisation.
A travers l’offre de services financiers (prêts, épargne, assurance) aux

couches pauvres et à bas revenus de la population, leur permettant de se
livrer à une activité génératrice de revenu et/ou de la développer, la
microfinance contribue efficacement à faire reculer la pauvreté et ouvre la
voie au développement économique.
La microfinance a connu un regain d’intérêt suite à deux évènements :

l’Organisation des Nations Unies (ONU) a déclaré l’année 2005 Année
Internationale du Microcrédit ; le Prix Nobel de la Paix a été attribué à la
Grameen Bank, célèbre institution de microfinance au rôle pionnier et à son
fondateur, Pr. Muhammad Yunus en 2006.
La microfinance s’adresse à une cible traditionnellement délaissée par les

banques (les exclus et les pauvres). La microfinance reconnaît leur talent,
leurs besoins et leur capacité à rembourser les prêts et adapte les méthodes,
les critères et les garanties à leur situation. Ainsi, la microfinance investit
dans les potentialités de chacun et l’on découvre que les populations exclu
es du crédit bancaire sont comme les autres, dotées d’esprit d’entreprise et
qu’elles remboursent plutôt mieux que les riches.
Dans l’espace UEMOA (Union Economique et Monétaire Ouest Africaine), les

pratiques d’épargne et de crédit (tontines, clubs d’épargne, caisses de
solidarité, fonds rotatifs, coopératives d’épargne et de crédit) ont des origines
lointaines (Ministère des Petites et Moyennes Entreprises du Sénégal, de
l’Entreprenariat Féminin et de la Microfinance, 2004).
Selon Kablan (2012), les plus anciennes institutions de microfinance ont été
créées à la fin des années 60. Elles ont connu un essor durant la fin des

années 80 suite à la crise du système bancaire de l’UEMOA. En effet, leur

développement visait à pallier aux difficultés des banques de développement
à assurer le financement de l'agriculture, des petites et moyennes
entreprises et de l'artisanat. Ces structures alternatives de financement
étaient destinées à favoriser la mobilisation de la petite épargne en milieu
rural et urbain et à créer les conditions d’une insertion progressive du
secteur informel dans l’économie moderne.
Dans l’espace UEMOA, les organisations de microfinance représentent

aujourd’hui des volumes d’affaires importants et un très bon taux de
pénétration.
Au Mali, les premières expériences de microfinance sont intervenues en

1986 avec la création des Caisses Villageoises d’Epargne et de Crédit
Autogérées (CVECA) du Pays Dogon, zone agricole du Sud-est. Ces caisses
ont servi d’outils de financement de l’activité agricole. Pareillement, dans la
zone cotonnière, l’institution mutualiste d’épargne et de crédit Kafo Jiginew
voit le jour en 1987.
Toutefois, c’est dans les années 1990 que le secteur connaît une réelle
expansion avec la création de nombreuses institutions de microfinance sous
l’impulsion de plusieurs bailleurs et opérateurs étrangers (Agence Française
de Développement, Agence Canadienne de Développement International,
Banque Mondiale). La formalisation du cadre juridique intervient également.
En effet, les institutions de microfinance se sont fortement formalisées,

utilisant les mêmes procédures et systèmes d’information que les banques
commerciales en tenant compte des réalités du secteur.
Autrefois, principalement orientée sur l’offre de microcrédit, elle offre

maintenant des services d’épargne, d’assurance et de transferts de fonds.
Cependant, la microfinance qui a connu un essor important durant ces

trente dernières années, est aujourd’hui victime de son succès. En effet, le
secteur connaît de nombreuses dérives (taux d’intérêt élevés,
surendettement des bénéficiaires).
1.2.-Définitions de la microfinance
Selon les Nations Unies, on entend par microfinance, l’offre de services
financiers (microcrédit, micro assurance, transfert d’argent, .etc.) aux
populations pauvres, exclues du système bancaire, sans ressource ni droit
de propriété. Les plus pauvres sont exclus du système bancaire traditionnel,

parce qu’ils ne sont pas salariés, parce qu’ils n’offrent aucune garantie et
sont souvent analphabètes et parce qu’ils ne représentent pas à priori une
population « rentable ». Ils n’ont donc pas accès aux services financiers et
notamment à l’épargne et au crédit.
1.3- Les principes de la microfinance

Un certain nombre de principes constituent l’essence même du secteur et
distinguent ses activités de celles des banques : la microfinance se veut être
une finance éthique et responsable, fondée sur la connaissance intime du
client.
La vocation principale de la microfinance étant de servir les pauvres, la

microfinance apporte des ressources financières à ceux qui en ont le plus
besoin. Elle concentre ses efforts sur les individus travaillant pour leur
propre compte, qui ont besoin d’épargne et de services de crédit pour faire
fructifier leurs activités économiques. Les IMF tentent d’offrir sur une base
durable des produits diversifiés et adaptées aux mieux aux besoins des
bénéficiaires. Outre les petits montants mis en jeu, la proximité avec les
clients caractérise le fonctionnement de la microfinance. En effet, les
institutions de microfinance préconisent rapprochement avec leurs clients
par le développement d’agences locales et rurales. Généralement, ces
agences sont situées au sein même des communautés qu’elles desservent
afin de permettre aux agents de crédit de mieux se rapprocher de la clientèle
et ainsi de comprendre les réalités auxquelles cette dernière est confrontée,
afin de s’adapter. Cette proximité accroît la confiance entre l’agent et le
client, réduit les asymétries d’information et atténue les barrières sociales
entre les clients et l’institution.
Enfin, la solidarité et la participation sont des principes clés qui s’inscrivent

dans l’optique de la microfinance. On retrouve ces caractéristiques dans le
fonctionnement des groupes de caution solidaire. Les prêts sont octroyés à
des groupes restreints de personnes qui se portent mutuellement garantes
des obligations financières contractées. De cette façon, les clients les plus
pauvres peuvent emprunter sans donner en garantie un nantissement. En
cas de défaillance de l’un des membres, ce sont les autres membres du
groupe qui font face à l’engagement.
L’ensemble de ces principes permet de promouvoir en toute transparence les
pratiques vertueuses du secteur et apporte une feuille de route au secteur de
la microfinance. Aussi, les services financiers offerts sont multiples : prêts,
produits d’épargne, micro assurance, transferts d’argent.

1.4- Les produits de la microfinance

La microfinance a d’abord adapté avec succès des produits financiers
simples, assez standards, d’épargne et de crédit adaptés aux personnes
exclues des services bancaires classiques.
L’arrivée à maturité du secteur et la volonté de fidéliser des clients souvent

plus exigeants poussent aujourd’hui les institutions de microfinance à
innover davantage et à diversifier leurs services (assurance, transferts de
fonds).
La microfinance est ainsi constituée d’un ensemble de services financiers qui

favorise le développement de petites activités économiques rentables.
Il s’agit du microcrédit, de l’épargne et plus récemment de la micro
assurance et des services de transfert d’argent.
1.4.1 : Le microcrédit
Le microcrédit constitue le produit financier le plus important proposé par
les IMF. Il s’agit d’un système d’aide sociale qui consiste à attribuer des
crédits ou prêts de très faibles montants à des micro entrepreneurs ou des
agriculteurs considérés comme insolvables par le système bancaire formel,
ne pouvant donc pas avoir accès à des prêts bancaires classiques.
Ce type de crédit permet aux populations exclues du système bancaire
classique de créer ou développer une activité génératrice de revenus. L’usage
fait du microcrédit peut varier suivant le type de clients :
-un capital de lancement pour démarrer une entreprise ;

-un fonds de roulement pour couvrir les dépenses quotidiennes ;
-un capital d’investissement pour acheter des actifs immobilisés.
La microfinance est souvent réduite par les médias voire dans certains
milieux académiques au microcrédit à destination de groupes « solidaires »
car pratiquant une caution mutuelle.
Le microcrédit se présente sous deux formes : le microcrédit collectif ou

solidaire (fondé sur la caution solidaire d’un groupe) et le microcrédit
individuel (fondé ou pas sur une épargne préalable).
1.4.1.1 : Le microcrédit solidaire

Ce produit financier a vu le jour à la fin des années 1970 et s’est notamment
développé au sein de la Grameen Bank.
Le crédit solidaire ou « prêt collectif à responsabilité conjointe » constitue une

approche originale qui permet de prêter de petites sommes d’argent à un

grand nombre de clients qui sont dans l’incapacité de présenter des

garanties matérielles. Les emprunteurs se constituent alors en groupe, de
taille variable, par auto-sélection.
Les prêts sont octroyés dans un premier temps à un ou à plusieurs membres
sélectionnés du groupe puis aux autres.
Le microcrédit solidaire se base sur le principe de la responsabilité conjointe
des emprunteurs.
En effet, les IMF s’appuient sur le principe d’autocontrôle et de pression

sociale du groupe pour réduire le risque de défaillance dans le
remboursement des prêts. Chaque membre se porte caution solidaire pour
les autres dans le sens où si l’un des membres ne rembourse pas son prêt,
les autres doivent le faire pour lui.
Bien que les crédits soient accordés individuellement, les sanctions en cas
de non-remboursement concernent tout le groupe. Ces sanctions se
manifestent souvent par la non-obtention de nouveaux prêts pour le groupe
entier. C’est pour cette raison que la solvabilité des membres du groupe
solidaire est laissée à l’appréciation du groupe lui-même.
L’un des avantages du microcrédit solidaire est le rôle social positif qu’il peut
jouer. En effet, le mécanisme de solidarité permet de créer et d’entretenir des
liens voire des amitiés au sein du groupe de caution solidaire. La formation
de groupe entraine également des coûts de transaction plus bas pour les
IMF. Toutefois, cette approche a ses limites dans le cas où le groupe
constitué pour solliciter le crédit se révèle être fictif : la pression sociale
n’agit pas. La pression du groupe peut également entrainer à long terme la
perte de confiance et la possibilité de voir les plus pauvres rester exclus ou
stigmatisés.
Aussi, un mauvais payeur dans un groupe peut entraîner l’exclusion de tous
les membres et conduire l’institution à réduire sa clientèle.
Dans certains contextes, les limites et risques sont beaucoup trop

importants et contraignent les IMF à développer d’autres formes de
microcrédit : il s’agit notamment du microcrédit individuel.
1.4.1.2 : Le microcrédit individuel

Le crédit individuel octroyé par une IMF est basé sur la capacité du client à
présenter à l’institution financière des garanties de remboursement solides.
Les IMF ont su adapter cette méthodologie aux caractéristiques de
l’environnement informel dans lequel évoluent leurs clients. Cette capacité à
lier les deux démarches, la logique contractuelle du secteur formel et la
logique plus souple du secteur informel, a permis aux institutions de

microfinance de toucher des populations que les banques n’avaient pu

jusqu’alors servir.
Le prêt individuel est généralement utilisé à des fins précises (financement

du fonds de roulement ou investissement physique), il n’est pas d’usage libre
contrairement au crédit solidaire. Le prêt doit servir à financer un projet à
caractère productif.
Dans le cas du crédit individuel, l’institution de microfinance est directement
en charge de la sélection de ces clients.
L’octroi de crédits dépend essentiellement de deux facteurs : la capacité de

remboursement du client et les garanties proposées. D’autres facteurs sont
également pris en compte tels que la moralité du client (investigations faites
par l’agent de crédit).
La capacité de remboursement du client s’évalue généralement sur la base

de la pertinence et de la viabilité de son projet d’investissement. Il est
nécessaire que le projet soit rentable et puisse garantir des revenus futurs
en concordance avec le rythme de remboursement du prêt.
Selon la FAO (2007 : 20), certaines institutions exigent aussi une épargne
obligatoire de la part du client (évaluée en pourcentage du montant du prêt).
Les institutions de microfinance analysent également les autres revenus
dont il bénéficie afin d’évaluer sa capacité à rembourser (salaires pour les
micros entrepreneurs salariés, pensions, rentes, autres revenus).
Le microcrédit individuel utilise également le principe de la garantie

matérielle bien connue du secteur bancaire : actifs tangibles ou garant
acceptant de cautionner le prêt de l’emprunteur. Le principe de garantie
constitue, pour l’établissement de crédit, une sécurité en cas de non-
remboursement du prêt. Pour ce qui est des garanties matérielles, les actifs
demandés sont souvent non conventionnels (les équipements agricoles, les
bœufs, etc.).
Toutes ces formes de garanties sont complémentaires et tentent de s’adapter

au mieux à la situation économique des clients afin de permettre de forts
taux de remboursements. Il est important de noter que ces remboursements
se font généralement de manière unique généralement annuelle pour le
secteur agricole, mensuelle ou hebdomadaire pour les autres secteurs (tout
comme pour le crédit solidaire).
Les prêts individuels permettent aux IMF d’avoir une meilleure

compréhension des besoins des clients et une meilleure mesure des risques.

Ce produit financier accompagne de nombreux agriculteurs et les aide à

mener leur projet à terme et à créer ainsi des richesses.
Le microcrédit individuel présente aussi certaines limites.

En effet, les garanties matérielles et de moralité étant une condition
nécessaire à l’octroi de crédit, les personnes les plus démunis sont souvent
desservies. Par ailleurs, comme l’ont démontré de nombreuses études, le
garant se substitue rarement à l’emprunteur en cas de défaillance de ce
dernier.
1.4.1.3 : Les bénéficiaires de la microfinance

Porter un intérêt à la microfinance implique avant tout de s’intéresser au
profil du client qui bénéficie des produits et services de la microfinance.
Le client type des services de microfinance est une personne dont les
revenus sont faibles et qui n’a pas accès aux institutions financières
formelles faute de pouvoir remplir les conditions exigées par ces dernières
(documents d’identification, garanties, dépôt minimum, etc.).
Deux profils de clients sont répertoriés :
- dans les zones rurales, ce sont souvent des paysans, des organisations
paysannes ou des personnes possédant une petite activité de
transformation alimentaire ou un petit commerce ;
- dans les zones urbaines, la clientèle est plus diversifiée : petits

commerçants, prestataires de services, salariés, artisans, vendeurs
ambulants, etc.
Ce qui correspond à deux catégories d’emprunteurs : ceux qui se situent

dans une économie de subsistance (crédits sociaux) ou ceux qui se
projettent dans la perspective d’une croissance de l’activité.
Les femmes sont traditionnellement les premières à bénéficier de services

financiers adaptés.
En effet, selon poissonnier, de nombreux programmes estiment que les
projets menés par les femmes demeurent des investissements plus fiables et
plus durables, et de facto leurs taux de remboursements sont sensiblement
supérieurs à ceux des hommes.

Tableau 1: comparatif entre microcrédit individuel et microcrédit

solidaire
CREDIT SOLIDAIRE CREDIT INDIVIDUEL
Principes communs
• Renouvellement de prêts de montants croissants

• Critères de moralité et de réputation de l’emprunteur important dans la
décision d’octroi du crédit
• Service de proximité (l’IMF se rapproche du client)
• Suivi régulier des remboursements
• Même mécanisme incitatif : la pression sociale (à travers le mécanisme
du garant pour le crédit individuel)
Principes singuliers
• Les bénéficiaires se constituent • Le prêt est accordé à une seule et

en groupe même personne
Solidaire de taille variable • Flux de trésorerie du futur projet et
• Auto -sélection des membres situation financière utilisés comme
• Produit standardisé en termes critères décisifs dans la décision
de d’octroi de crédit
Montant et de durée
Garanties
• Garanties matérielles
• Caution solidaire ou pression • Epargne obligatoire
sociale du groupe • Garantie de tiers (principe de caution)
Usage fait du prêt

• Usage du crédit libre • Financement de projets productifs,

(Financement de projets générateurs de revenus

productifs ou fins sociales)
Sanctions en cas de non-paiement

• Non-renouvellement de prêts • Exercice des garanties (procédures
pour tous les membres du souvent longues et complexes)
groupe solidaire
Avantages
•Réduction des coûts de •Relation directe entre le client et
transaction par crédit octroyé l’institution
• Lien social positif au sein du (Meilleure connaissance réciproque)
groupe •Permet plus de flexibilité que le crédit
solidaire
Limites/risques
•Exclusion des bénéficiaires qui ne
•Solidarité parfois fictive du peuvent apporter des garanties
groupe matérielles solides
•Possible exclusion des plus •Substitution de la caution en cas de
vulnérables défaillance du débiteur
1.4.1.4 : L’épargne
La mobilisation de l’épargne est la première activité à entreprendre au sein
d’une institution de microfinance. Elle constitue l’ossature pour le
développement des IMF.
L’épargne a longtemps été la composante oubliée de la microfinance, les

établissements du secteur négligeant ce produit au profit du microcrédit.
Pourtant, l’épargne constitue, au même titre que l’accès à un fonds de
roulement ou à un crédit d’investissement, un service financier important.
L’épargne définit l’action de mettre une partie du revenu courant de côté,

afin de la consommer ou de l’investir ultérieurement. Epargner est une
activité essentielle de gestion de l’argent pour les ménages pauvres comme
pour les autres, et particulièrement pour ceux qui ne peuvent ou ne veulent
pas emprunter.

Selon Bass & Henderson (2000), les services de dépôts permettent aux
ménages à faibles revenus d’épargner en vue de dépenses importantes (dot,
frais scolaires, acquisition d’équipement agricole…), d’accumuler des fonds
pour la consommation future, ou de prévoir le manque voire l’absence totale
de revenus à certaines périodes. L’accès aux services d’épargne protège donc
les ménages à faible revenus en les rendant moins vulnérables, et en leur
offrant la possibilité d’obtenir un rendement réel positif. L’épargne peut être
divisée en trois grandes catégories : l’épargne volontaire, l’épargne bloquée et
l’épargne obligatoire.
1.4.3 : L’épargne volontaire :

C’est une épargne non bloquée, accessible à tout moment par le déposant
pendant les périodes d’ouverture d’IMF. Une partie de l’épargne peut être
transformée en crédit par l’IMF. Elle n’est pas rémunérée, mais fait l’objet de
prélèvement des frais de tenue de compte.
1.4.4 : L’épargne volontaire bloquée

L’épargne volontaire bloquée est un dépôt à terme, c’est-à- dire un compte
sur lequel l’épargne reste bloquée pendant une durée déterminée (de
quelques semaines à plusieurs années). Ce compte est souvent rémunéré, en
général en fonction de la durée du dépôt.
Ce type de produit est apprécié des IMF car il permet de planifier au mieux
la gestion de la liquidité des dépôts. Cette épargne peut être utilisée assez
facilement aux financements des crédits de l’institution.
1.4.1.5 : L’épargne obligatoire

L’épargne obligatoire constitue une des conditions nécessaires à l’octroi d’un
microcrédit, elle se caractérise par des versements obligatoires que doivent
réaliser les bénéficiaires du crédit. Elle est généralement calculée en
proportion du montant du crédit octroyé et doit être versée avant l’octroi du
crédit, voire simultanément. Elle est restituée à l’emprunteur une fois son
prêt remboursé, mais les crédits étant souvent renouvelés, ce cas de figure
reste hypothétique.
Cette forme d’épargne est souvent perçue par les clients comme une
contrainte car augmentant le coût d’accès au crédit et non comme un
produit d’épargne véritable.
Cependant, pour les établissements de crédit, l’épargne obligatoire permet de
se constituer une source de financement interne sans coûts de collecte et un
fonds de réserve sur le long terme.

1.5 : Les nouveaux produits de la microfinance

Dans la première phase de développement de la microfinance, le savoir-faire
des IMF est resté focalisé sur des produits faciles à gérer, en particulier le
crédit solidaire.
Aujourd’hui, l’arrivée à maturité du secteur a changé la donne : d’une part,
les IMF matures ont une meilleure capacité à gérer des produits financiers
diversifiées ; d’autre part, la concurrence naissante entre institutions pousse
les IMF à vouloir fidéliser davantage leurs membres. Cette démarche de
fidélisation passe par une analyse de leurs besoins et une adaptation des
produits proposés.
1.5.1 : La micro assurance

Selon les termes du Fonds pour l’Innovation en Micro assurance, la micro
assurance est un système de protection destiné aux personnes à faibles
revenus pour les couvrir des risques auxquels elles sont confrontées
(accident, maladie, décès, catastrophes naturelles, etc.), moyennant des
primes spécialement adaptées à leurs ressources, et à la nature des risques
encourus.
Ce produit financier cible, en priorité, les travailleurs de l'économie

informelle, qui n'ont généralement aucun accès aux assurances classiques et
aux régimes de protection sociale.
Lorsque les produits classiques de la microfinance que sont l’épargne ou le
crédit s’avèrent insuffisants pour couvrir les risques qui pèsent sur les
populations démunies (décès, maladie, perte de bien, catastrophes naturelle,
etc.), le produit d’assurance permet de compléter l’offre de services.
En mutualisant de petites sommes payées régulièrement par un grand
nombre de personnes assurées, il devient possible de couvrir des montants
importants engagés par les familles.
Pour une institution de microfinance, la micro assurance vise d’abord à
couvrir les risques d’impayés : l’emprunteur alimente un fonds d’assurance
qui prend en charge les impayés en cas de décès
Cependant, la mise en place d’un tel produit financier demeure complexe

dans certains pays, la plupart des institutions étant interdites d’exercer des
activités d’assurance du fait de l’absence de compétences ou de capacités
financières suffisantes pour exercer ce type d’activité.
La solution privilégiée dans ce cas, consiste à ne pas vendre les produits

d’assurances élaborés et gérés en interne, mais à distribuer des produits
développés par les compagnies d’assurance.
1.5.2 : Les services de transfert d’argent

Les services de transfert d’argent proposées par les IMF présentent de

nombreux avantages :
• pour les destinataires finaux, les IMF demeurent plus faciles d’accès,
fournissent un service plus adapté et des coûts de transaction plus faibles
(coût du transport, temps perdu) ;
• pour les IMF, les transferts d'argent constituent une source de revenus
sans risque qui n'alourdit pas ses besoins de financements ; ils permettent
également de fidéliser les clients ou de conquérir une nouvelle clientèle.
L’IMF accède à ce marché en s’affiliant à un acteur spécialisé du secteur

(Western Union, Money Gram, etc.). Cela suppose que l’IMF ait développé un
réseau suffisamment étendu pour pouvoir à la fois intéresser ces acteurs et
rentabiliser les investissements nécessaires, comme des moyens de
communication sécurisés dans toutes les agences.
Section 2 : Les objectifs et les Instances de contrôle et

d’encadrement
2.1-La microfinance et les objectifs du millénaire pour le
développement
En 2000, les 193 États membres de l’ONU ont adopté les huit Objectifs du
millénaire pour le développement. Prolongés en 2015 sous le nom d’Objectifs
de développement durable, ils sont désormais au nombre de dix-sept et
couvrent de nouveaux enjeux tels que le réchauffement climatique, la vie sur
Terre, la paix ou encore la justice, avec pour finalité de permettre à chaque
être humain de répondre à ses besoins primaires.
Les questions posées englobent les trois axes du développement durable, à

savoir les domaines économique, social et environnemental, dans lesquels la
microfinance a toute sa place. Nous nous proposons donc de revenir ici sur
quelques-uns des objectifs auxquels une plateforme comme Babylon, et plus
généralement chacun d’entre nous, peut contribuer à l’échelle individuelle.
-L’impact économique : Les Nations unies se sont fixées comme premier

objectif de mettre fin à la pauvreté dans le monde. Institutionnalisé dès 1989
par la création de la Grameen Bank, le microcrédit est une arme redoutable
dans ce combat. Il a favorisé l’autonomisation des individus et des groupes,
en offrant la possibilité de créer leur propre emploi aux populations isolées
et exclues du système bancaire traditionnel.
Le deuxième objectif est de lutter efficacement contre la faim dans le monde.
Mécaniquement, les microcrédits permettent aux récipiendaires d’augmenter

leur niveau de vie et donc d’acheter davantage de nourriture. Ils sont en

outre souvent accordés à des agriculteurs, ce qui assure aux populations
rurales et parfois isolées un meilleur accès à l’alimentation.
Notons également que les institutions de microfinance ne fournissent pas

seulement des services financiers. Certaines développent en réalité des
services annexes étroitement liés au succès du microcrédit, et qui prennent
des formes variées : prêts sanitaires, micro-assurances sanitaires et
campagnes de sensibilisation, pour les cas les plus fréquents. Ces activités
épousent les desseins du troisième objectif, qui prévoit un accès accru aux
soins pour les populations qui en sont encore privées.
-L’impact social : En ce qu’il promet à chacune la fondation de sa propre

entreprise et donc l’accès à l’autonomie, le microcrédit est indéniablement
un instrument d’émancipation des femmes, dont beaucoup sont encore
malheureusement exclues des du système bancaire traditionnel. Cette
caractéristique de la microfinance correspond au cinquième objectif, qui est
cependant loin de sa réalisation effective.
Le dixième objectif est celui de la réduction des inégalités. C’est là l’idée

centrale de la microfinance depuis une trentaine d’années : offrir les
ressources dont ils ont besoin aux porteurs de projet les moins avantagés au
point de vue financier. On a ainsi observé ces dernières décennies une
réduction de moitié de l’extrême pauvreté ainsi qu’un accroissement de
l’accès à l’éducation.
-L’impact environnemental : La troisième grande problématique soulevée

par la notion de développement durable est la protection de l’environnement,
ce qui correspond au septième objectif. Encore une fois, la microfinance a
son mot à dire, notamment à travers de programmes tels qu’Access to
Energy. Ici, il s’agit de proposer à des micro-entrepreneurs l’accès à des
énergies propres et bon marché.
L’ONU affirme également la nécessité de développer des villes et des

communautés durables (onzième objectif), ainsi que d’assurer une
production et une consommation responsables (douzième). Dans ces
conditions, la microfinance verte a un grand rôle à jouer. Les principales
préoccupations en sont le respect de l’environnement de la part des IMF, la
démocratisation des énergies renouvelables et l’élaboration de stratégies
viables à long terme.
-L’impact de chacun : Si les objectifs de développement durables de l’ONU

semblent très généraux, il est en fait possible à tout un chacun de s’engager
concrètement pour leur accomplissement. L’émergence de l’économie sociale

et solidaire, de l’entreprenariat social et de plateformes de financement

participatif telles que Babylon en sont un exemple manifeste. Le bilan
globalement positif des Objectifs du millénaire pour le développement entre
2000 et 2015 constituent à l’évidence une incitation à poursuivre nos efforts.
2.2 : Instances de contrôle et d’encadrement des IMF

Afin de garantir un meilleur encadrement du secteur, des instances de
contrôle ont été créées.
2.2.1. La Cellule de contrôle et de surveillance des systèmes financiers
décentralisés (CCS/SFD)
Créée en 1999, la Cellule de Contrôle et de Surveillance des Systèmes
Financiers Décentralisés (CCS/SFD), est rattachée au Ministère de
l’Economie et des Finances. Elle est chargée de :
- assurer le contrôle et la surveillance des SFD (approbation des statuts,
instruction des demandes d’agrément, missions de contrôle) ;
- procéder à la collecte, au traitement et à la diffusion des données

statistiques;
- proposer des sanctions contre les SFD et veiller à leur mise en œuvre.
2.2.2. Le Centre de Promotion et d’Appui aux Systèmes Financiers

Décentralisés (CPA/SFD)
Créé le 06 janvier 2006, le CPA/SFD a pour mission de promouvoir et
d’appuyer la microfinance dans toutes ses composantes. A ce titre, il est
chargé de :
- contribuer à l’élaboration et à la mise en œuvre des éléments de la politique

de promotion et de développement de la microfinance ;
- contribuer à la création d’un environnement favorable à l’émergence et au
développement des réseaux de SFD ;
- coordonner et harmoniser les actions des différents intervenants du secteur
de la microfinance ;
- contribuer à l’amélioration des relations entre les banques et les Systèmes
Financiers Décentralisés ;
- contribuer à la formation et l’accès à l’information des populations cibles.
2.2.3. Le Groupe Consultatif National pour la Microfinance (GCNM)

Le Groupe Consultatif National pour la Microfinance (GCNM) a été créé en
1998 en vue de renforcer la concertation entre les SFD, les bailleurs et les
autorités de tutelle. Il regroupe en son sein l’ensemble des acteurs du
secteur de la Microfinance et les représentants des différents ministères. Il a

pour missions principales l’orientation, le pilotage et le suivi du

développement de la microfinance.
2.2.4. L’Association Professionnelle des Systèmes Financier

Décentralisés (APSFD)
Depuis mai 1999, les IMF du Mali se sont regroupées au sein de
l’Association Professionnelle des systèmes financiers décentralisés du Mali
(APSFD), en ayant pour vision de « promouvoir un secteur développé et
professionnel de la Microfinance ».
L’Association a pour mission de défendre les intérêts matériels et moraux de
la profession et d’offrir à ses membres des services de renforcement des
capacités et d’organisation.
Ses objectifs sont :
- maintenir, améliorer les relations avec ses membres, les partenaires et le
public ;
- promouvoir le développement, la croissance et la pérennité de ses
membres;
- établir et renforcer les standards et normes pour ses membres.

CHAPITRE II : NOTION DE COTROLE INTERNE

ET DU RISQUE CREDIT
SECTION 1 : Le contrôle interne, précision des concepts
Le contrôle interne est l’affaire de tous ! Plus qu’un adage, il s’agit d’une
réalité à laquelle les IMF se doivent de souscrire si elles souhaitent mettre en
œuvre un système interne de gestion des risques efficace et économique qui
tend à en réduire leur fréquence et leur impact. La présente section a pour
objectif de préciser ce que l’on entend par contrôle interne, ce qu’il est et ce
qu’il n’est pas. Les acteurs qui interviennent dans le processus sont
également présentés.
Le Contrôle interne doit alerter les responsables en cas de diminution de
l’efficacité de l’institution. Dans une institution les produits doivent être
compétitifs face à la concurrence et être adaptés à la demande. La politique
commerciale doit être adaptée à l’offre et le personnel doit être constamment
formé.
Le Contrôle interne doit s’adapter en permanence aux besoins et contraintes
de l’institution. Il doit être efficace et fiable et pouvoir déclencher les bonnes
alertes au bon moment. Ce qui nécessite une observation permanente de
temps à autre de l’état du contrôle interne, observation qui doit être le souci
de la direction générale elle-même.
1.1- Les enjeux du contrôle interne pour les IMF

Défini comme étant un ensemble de sécurités contribuant à la bonne
maîtrise de l'institution. Il vise à améliorer les performances de l'entité par le
biais de mesures, de procédures efficientes ; le contrôle interne intègre
également les processus de décision au sein de ces procédures, qui
permettent de définir les rôles de chacun pour préciser qui fait quoi, quand,
comment, et dans quel but. Le contrôle interne s’entend comme les mesures
mises en place par la direction qui ont pour but d’assurer que:
- les objectifs posés par l’entreprise sont atteints ;
- les ressources sont utilisées de façon économique et efficiente ;
- les risques sont contrôlés adéquatement et le patrimoine est protégé ;
- l’information financière et l’information de gestion sont complètes et fiables;
- les lois et réglementations ainsi que les politiques, les plans, les règles et
les procédures internes sont respectés".

Pour être efficace, le contrôle interne doit théoriquement être plutôt préventif
et détectif que répressif. L'objectif ultime du contrôle interne demeure dans
la maîtrise des risques inhérents aux activités de l’institution et à la
conduite de ses opérations de la façon la plus efficace et sécurisée possible.
Il est par conséquent crucial que chaque IMF, quelle que soit sa taille et sa
maturité, soit en mesure d'évaluer la qualité de son dispositif de contrôle
interne afin de pourvoir aux éventuelles faiblesses de ce dernier et ainsi
limiter ses risques tout en gagnant en efficacité, en phase avec ses objectifs
et sa stratégie. Le contrôle et la surveillance des systèmes financiers
décentralisés porte sur tous les aspects touchant à l’organisation et au
fonctionnement de ses instituions, en rapport avec les textes législatifs,
règlementaires, les statuts et les règlements qui les régissent. Dans le
cadre de leurs interventions, les systèmes financiers décentralisés sont
tenus de se conformer aux dispositions prises par les instructions de
la Banque Centrale relatives au contrôle interne.
Les organes et les structures chargés de la surveillance et du contrôle
ont droit dans le cadre de cette mission, à la communication, sur leur
demande, de tous documents et informations nécessaires à l’exercice
de leur fonction sans que le secret professionnel ne leur soit
opposable.
1.1.1-Créer la confiance
De nombreuses parties sont concernées par la bonne gestion et la pérennité
des IMF. L’un des enjeux de cette pérennité est la création d’une atmosphère
de confiance, vis-à-vis notamment :
- des membres / clients / bénéficiaires,
- des investisseurs,
- des bailleurs,
- des fournisseurs,
- des actionnaires,
- des autorités de réglementation,
- des auditeurs externes.
Dans ce contexte, les travaux d’audit externe seront également facilités, ce
qui aura comme principale conséquence d’en diminuer le coût.
1.1.2-L’affaire de tous
Un système de contrôle interne ne fonctionne et n’est efficace qu’à la seule
condition que le principe de gestion des risques ait été intégré à la culture
organisationnelle de l’IMF, à tous les niveaux, de l’employé de base au
Conseil d’Administration. A tous les échelons, il est nécessaire que chacun
ait conscience des risques encourus par les IMF à chaque fois qu’une

opération est effectuée et qu’une décision est prise ainsi que de la manière
dont chacun peut contribuer à anticiper et éviter les incidents.
1.13-Appliquer la bonne dose

Un des enjeux auquel est confronté la Direction est de doser convenablement
le niveau de contrôle interne à mettre en place en fonction des risques.
L’erreur classique lors de la mise en place d’un système de contrôle interne
est de passer d’un extrême à l’autre et de vouloir tout contrôler. Le contrôle
interne doit viser à être efficace. En d’autres termes, il s’agit d’identifier les
risques, d’évaluer leur probabilité de survenance et leur impact (est-il faible
ou non ?). Une fois l’évaluation faite, la réponse apportée à ces risques doit
être adéquate et efficiente, c'est-à-dire que le coût de la protection ne doit
pas être plus cher que le risque.
1.1.4-Etre remis en cause

Deux concepts sont développés dans ce paragraphe : le caractère évolutif du
système de contrôle interne et l’implication, à tous les niveaux et dès
l’établissement des procédures, des personnes participant au contrôle
interne.
- Le contrôle interne s’articule dans un environnement qui est en constante
évolution (l’activité du SFD évolue, il ouvre de nouvelles agences/ caisses,
s’étend géographiquement, accueille en son sein des SFD préalablement
existantes, etc.).
- Dès lors, les modalités d’application du contrôle interne doivent être
remises en cause de manière régulière pour rester en lien avec les activités et
la structure organisationnelle du SFD.
- Les mesures de contrôle interne mises en œuvre pour atténuer les risques
ont un impact sur l’activité du SFD. Dans la plupart des cas, les politiques
et les stratégies sont définies par la Direction, qui peut être éloignée des
réalités du terrain. Il convient donc, avant d’imposer l’exécution des
politiques et procédures pour atténuer les risques, que les dirigeants
s’enquièrent auprès du personnel de terrain si elles sont pertinentes. Il s’agit
de prendre la mesure des répercussions sur l’activité des employés, sur les
clients / membres / bénéficiaires et de s’assurer que la mesure est en
adéquation avec le risque. Cette consultation peut se faire sous forme
d’entretiens en groupe ou individuel, sous forme d’enquêtes auprès de la
clientèle, etc. En tout état de cause, le contrôle interne doit être compris
comme un processus dynamique, continuellement évalué et amendé le cas
échéant.
1.2. Définition et objectifs du contrôle interne
1.2.1-Définition

La notion de contrôle interne désigne l’ensemble des activités, méthodes et

mesures (mesures de contrôle) ordonnées par le conseil d’administration et
la direction afin de garantir un déroulement conforme de la marche des
affaires.
Les mesures organisationnelles du contrôle interne sont intégrées dans les
flux d’exploitation, en ce sens qu’elles ont lieu parallèlement à l’activité ou
sont situées en amont ou en aval de l’exécution de celles-ci. Le contrôle
interne apporte un soutien pour atteindre les objectifs de la politique
d’entreprise par une gestion des affaires efficace et efficiente
- pour respecter les lois et les directives
- pour protéger le patrimoine commercial
- pour empêcher, réduire et détecter les erreurs et les irrégularités
- pour garantir la fiabilité et l’intégralité de la comptabilité
- pour garantir la ponctualité et la fiabilité des rapports financiers
1.2.2-Les objectifs du contrôle interne

Une instruction de la BCEAO précise les objectifs du contrôle interne au sein
des IMF. Le système de contrôle porte principalement sur la :
- Vérification de la conformité des opérations réalisées, de l’organisation et
des procédures internes, avec
O les dispositions législatives, réglementaires et prudentielles en vigueur,
O les normes et usages professionnels et déontologiques,
O les orientations et décisions des organes dirigeants, notamment en matière
de risques,
O de pouvoirs, de signature et de taux d’intérêt ;
- Surveillance de la qualité de l’information comptable et financière, en
particulier les conditions d’enregistrement, de conservation et de
disponibilité;
- protection des ressources humaines de l'institution, de ses usagers ainsi
que des actifs de l'institution ;
- prévention, la détection et la gestion des risques.
Les IMF sont également tenus de procéder à l'identification de leurs clients /
membres / bénéficiaires, conformément aux dispositions de la loi uniforme
relative à la lutte contre le blanchiment des capitaux dans les Etats
membres de l'UEMOA ainsi qu'à celles de l'annexe à ladite loi uniforme,
relatives aux modalités d'identification des clients / membres / bénéficiaires
personnes physiques. Ils doivent mettre en place un programme interne
s'appuyant sur un dispositif définissant les procédures et règles internes de
prévention et de détection du blanchiment de capitaux.

1.3. Définition des composantes du contrôle interne

Le COSO est un référentiel international qui donne une définition standard
du contrôle interne et créé un cadre pour évaluer l’efficacité de ce dernier.
Les composants du cadre conceptuel COSO doivent être considérés sous
deux dimensions: ils s’étendent sur les différentes unités d’entreprise (les
départements) mais se déclinent aussi, selon les objectifs, sur des aspects de
stratégie, d’activité commerciale opérationnelle, d‘émission de rapports et de
respect des prescriptions.
 L’environnement de contrôle
L’environnement général de contrôle est déterminé par la charte de
l’entreprise et les qualités individuelles des collaborateurs. Au niveau de
l’entreprise, le style de management et les règles comportementales
comme le Code d’éthique ou le Code de conduite par exemple, jouent un
rôle essentiel. Les règles relatives à la délégation des tâches et des
responsabilités ainsi que les objectifs de performance font également
partie de l’environnement de contrôle. Au niveau individuel, ce sont
l’intégrité, les valeurs éthiques et les compétences professionnelles des
collaborateurs qui le façonnent dans une large mesure. L’environnement
de contrôle constitue le cadre d’exploitation du SCI. De concert avec la
direction, le conseil d’administration précise ses attentes concernant les
objectifs du système de contrôle interne. Sur cette base, il en définit
l’étendue et le degré de développement. Il s’agit alors non seulement de
déterminer les domaines à couvrir mais aussi le niveau de qualité
souhaité pour le SCI. Il est important d’établir des critères qualitatifs afin
que le conseil d’administration soit en mesure d’évaluer l’efficacité du SCI
dans l’exercice de ses fonctions de surveillance. Ce dernier peut, pour
cela, s’orienter selon les critères suivants:
 Optimisé :
Les activités du SCI sont harmonisées avec d’autres fonctions de contrôle.
La gestion des risques et le SCI sont exploités comme un système intégré.
Les activités de contrôle sont largement automatisées et l’utilisation d’outils
permet des ajustements rapides lorsque les conditions évoluent.
 Surveillé :
Les principes d’exploitation du SCI sont décrits de manière détaillée.
L’exécution des activités de contrôle est surveillée régulièrement et la
traçabilité assurée. Les contrôles sont adaptés en permanence aux risques
lorsque ceux-ci évoluent et la documentation est tenue à jour. Une fois par
an, le Conseil d’Administration reçoit un rapport sur l’évaluation du SCI
selon des critères de mesure objectifs (efficacité, traçabilité et efficience). Les
activités de contrôle effectuées sont documentées selon un procédé

standardisé. Un responsable du SCI coordonne et surveille les activités de

contrôle sur la base d’échantillonnage.
 Standardisé :
Des principes simples d’exploitation du SCI sont définis. Les procédures et
les processus commerciaux sont documentés (activités et contrôles). La
traçabilité des contrôles effectués est assurée. Un échange d’expériences a
lieu et les contrôles sont régulièrement ajustés lorsque les risques évoluent.
Une formation de base a été organisée pour les collaborateurs.
 Informel :
Des contrôles internes existent mais ils ne sont pas standardisés. Les
contrôles existants ne sont exécutés que rarement ou ne le sont pas du tout.
Ils dépendent fortement des personnes ; il n’y a ni formation, ni
communication les concernant.
 Peu fiable :
Il n’existe pas ou pratiquement pas de contrôles internes. Selon les
circonstances, les contrôles existants sont peu fiables. Les critères qualitatifs
peuvent également être définis différemment pour les divers secteurs
d’entreprise ou les processus afin, par exemple, de mieux tenir compte de
risques individuels.
1.4-Evaluation Du Risque
Les risques identifiés sont évalués en fonction de leur probabilité de

survenance et de l’étendue de l’impact du sinistre au cas où ils se
concrétiseraient (risque brut).
1.4.1-Objectif
Un bon système de contrôle interne contribue à améliorer la gestion de
l’institution en:
- créant un environnement permanent de vérification efficace pour
décourager les velléités de fraude ;
- assurant un appui conseil pertinent et régulier aux structures
décentralisées ;
- rassurant la direction, les élus et les sociétaires sur le déroulement des
activités.
Chaque entreprise doit avoir conscience des risques auxquels elle est
exposée et savoir comment les piloter. La méthode consiste souvent à
identifier, à analyser et à évaluer ces risques. La réalisation des objectifs
d’entreprise, dont le conseil d’administration et la direction sont

responsables, constitue toujours le point de départ d’une évaluation efficace

du risque.
1.4.2-Identification du risque
Lorsque les objectifs en amont sont connus, les risques inhérents à la
branche, aux marchés, aux produits et aux services, à la réglementation ou
au modèle commercial sélectionné et aux procédures, susceptibles de
compromettre les objectifs d’entreprise, doivent être traités et répertoriés
systématiquement.
1.4.3-Mesures
Selon la stratégie de l’entreprise, les risques devant être couverts par des
contrôles sont identifiés. De cette propension au risque dépendent les
domaines dans lesquels l’entreprise accepte sciemment de prendre des
risques. Pour les risques devant être minimisés, des objectifs de contrôle
seront définis et devront être couverts par des mesures de contrôle. Il
conviendra d’évaluer si ces mesures sont appropriées pour minimiser le
risque en question. Un risque résiduel (risque net) sera également évalué
selon sa probabilité de survenance et l’étendue du sinistre.
A ce stade, il faudra alors estimer si ce risque net est acceptable pour
l’entreprise ou si d’autres contrôles sont nécessaires. Cette approche très
entrepreneuriale (considérations coûts/utilité) et dynamique implique une
gestion des risques et un SCI harmonisés pouvant être développés pour
devenir un outil de gestion intégré.
Pour identifier les principaux risques d’une entreprise, il est nécessaire de
comprendre parfaitement les processus métiers les plus importants. Dans ce
contexte, une importance centrale est accordée à la documentation des
procédures, qui permet une présentation claire et transparente des
déroulements. Cette documentation permet en outre de réglementer
clairement les responsabilités relatives aux différents déroulements et à
leurs interfaces. Elle montre aussi sur quels systèmes ces déroulements
s’appuient, ce qui constitue la base de l’identification et de l’évaluation des
contrôles.
Une réévaluation permanente des opportunités et des risques ainsi que le
recentrage rigoureux des mesures en fonction de la politique de risque
permettent de déterminer à chaque niveau hiérarchique des mesures de
contrôle appropriées. Ces mesures peuvent, en outre, aider à atteindre les
objectifs.
1.4.4-Activités de contrôle

Les activités de contrôle permettent de garantir que les mesures prises par la
direction en vue de piloter les risques et de réaliser les objectifs sont
réellement mises en œuvre. Pour plus d’efficacité, elles devraient être
intégrées le plus directement possible dans les processus métiers. Selon
l’effet dans le temps, un contrôle peut être préventif ou détecteur. Les
contrôles préventifs ont pour objectif de prévenir les erreurs. Cela peut
consister notamment à réglementer les compétences ou à restreindre les
accès au système par des mots de passe. Les contrôles détecteurs sont par
exemple des contrôles de conformité et de concordance. Des mesures
organisationnelles peuvent déjà permettre, à elles seules, de réunir des
conditions importantes pour créer un SCI efficace. Il peut s’agir, par
exemple, d’une séparation appropriée des fonctions ou d’une procédure
d’approbation. Les activités de contrôle englobent diverses opérations,
méthodes et mesures; elles peuvent être classées de la manière suivante:
L’efficacité, la traçabilité ainsi que l’efficience du SCI dépendent du dosage
entre les différents types de contrôles. Un rapport équilibré entre les
contrôles préventifs et détecteurs permet de mieux couvrir les différents
objectifs de contrôle que les mesures dont le seul objectif est d’identifier des
erreurs. Les contrôles de management en amont ont un large rayon d’action
et permettent généralement une meilleure prise de conscience du contrôle
dans l’entreprise. Les diverses activités de contrôle génèrent bien souvent
des interactions. Il est ainsi possible, par exemple, de mettre en œuvre une
séparation des fonctions au sein d’une organisation par des restrictions
d’accès au système. L’actualité et l’efficacité des restrictions d’accès
programmées peuvent de plus être vérifiées par des contrôles de conformité
manuels.
1.4.5-Information et communication
Les voies d’information et de communication doivent être définies afin que
les collaborateurs disposent des informations dont ils ont besoin pour
effectuer les contrôles nécessaires. Pour cela, les systèmes d’information
doivent garantir que toutes les informations importantes soient collectées de
manière fable et ponctuelle et diffusées convenablement. C’est le seul moyen,
pour les personnes compétentes, d’assumer leurs responsabilités. Dans ce
contexte, la communication par niveau occupe une place particulière. Pour
ce qui est du SCI, les collaborateurs doivent connaître leur rôle et leur
responsabilité ainsi que les imbrications avec d’autres unités
organisationnelles.
1.4.6-Surveillance
La pratique montre que diverses causes – par exemple de nouveaux produits
et marchés, des restructurations, des fluctuations de personnel, de
nouveaux systèmes d’information ou des modifications de cadres

réglementaires – peuvent avoir pour conséquence que les mesures de

contrôle définies par le passé ne suffisent plus à couvrir une nouvelle
situation de risque, que certains contrôles ne sont plus effectués ou que leur
qualité se dégrade.
Un SCI n’est toutefois efficace que lorsque les mesures de contrôle

fonctionnent parfaitement dans la durée. Le SCI dans sa globalité doit faire
l’objet d’une surveillance permanente aussi bien pour garantir le respect des
procédures définies que pour procéder, le cas échéant, à des ajustements
lorsque l’environnement connaît des changements. La surveillance du SCI
s’effectue à différents niveaux. Des règles organisationnelles au sein de
l’entreprise permettent de surveiller le SCI au niveau des procédures. Les
supérieurs surveillent que les contrôles sont réellement effectués, par
exemple sur la base d’échantillonnages ou d’observations. La direction
garantit une surveillance du SCI dans toute l’entreprise en créant les
conditions structurelles nécessaires (attribution de responsabilités, création
de systèmes d’information appropriés, etc.), mais aussi en définissant une
procédure de rapport par exemple sur la présentation des résultats du
contrôle ou sur des constatations importantes pour le SCI. Il est
recommandé à ce sujet de désigner un responsable SCI qui assume, sur
mandat de la direction, une part essentielle des tâches de surveillance. Dans
l’exercice de ses fonctions de surveillance, le conseil d’administration
s’informe, lors d’entretiens avec la direction, sur le statut du SCI. Il devrait
alors se concentrer sur les points suivants:
La surveillance permanente du SCI et les rapports sont des conditions
fondamentales pour que le conseil d’administration puisse assumer sa
responsabilité générale du SCI. Cette forme de surveillance constitue l’un
des piliers d’un SCI efficace.
1.5- Les principes du contrôle interne

Le contrôle interne, pour être efficace, doit répondre à certains principes clés
tels que :
- Une culture de contrôle : Il incombe au conseil d’administration et à la
direction générale de souligner, dans les termes utilisés et les actions
entreprises, l’importance du contrôle interne; cela passe notamment par les
valeurs éthiques mises en avant par la direction dans son comportement
professionnel, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. Les termes,
actes et attitudes de ces deux instances affectent l’intégrité, l’éthique et les
autres aspects de la culture de contrôle d’un établissement. Si l’existence
d’une forte culture de contrôle interne ne garantit pas à une organisation
d’atteindre ses objectifs, son absence augmente les risques d’erreurs non
décelées ou d’irrégularités.

- la ségrégation des tâches qui consiste à assigner à différentes personnes

la responsabilité de tâches d’un même flux qui pourraient entraîner des
erreurs ou encourager des comportements malhonnêtes si elles étaient
effectuées par un seul employé. Prenons l’exemple d’un employé recevant
une facture à payer, ce dernier ne peut pas émettre l’ordre de paiement ni
procéder au paiement.
- l’approbation collégiale qui consiste à faire approuver une opération par

plusieurs personnes différentes, répartissant ainsi la responsabilité sur
plusieurs personnes. C’est le cas du comité de crédit composé de plusieurs
membres prenant une décision collégiale.
- vérifications croisées qui peuvent se faire par l’audit interne ou par tout
autre employé. Consiste en la vérification du travail d’un employé par un
autre employé. Par exemple, le chef de caisse peut procéder au recomptage
de la caisse après le caissier afin de s’assurer que la procédure de contrôle
interne à bien été respectée.
- autorisations, délégations et pouvoirs qui consistent à répartir au niveau

adéquat les pouvoirs de décision. Par exemple, une opération de
décaissement au guichet demandera plusieurs signatures selon le montant
décaissé. Plus le montant sera élevé et plus l’autorisation de la transaction
devra être faite une personne haut placée dans la hiérarchie.
- le manuel de procédures est un des éléments du cadre de référence

interne du SFD. Les procédures doivent être segmentées pour plus de clarté
avec un système de référence et d’index qui permettent une navigation plus
fluide et facilite la recherche des utilisateurs. Chaque procédure peut
reprendre les informations clés, comme la section, le sujet, la date de
rédaction, la référence, l’approbation, etc. Le contenu est libre et doit être
adapté au sujet de la procédure. Il peut être purement directif pour des
opérations simples comme la procédure de fin de journée pour les caisses
avec 2 ou 3 étapes clés simples à effectuer, ou plus qualitatif comme une
procédure de décision d’octroi de crédit ou de montage d’un dossier de
demande de crédit. Les procédures doivent être accessibles à tous les
employés (siège, union/faitière, caisses, et tout autres points de service) et
bénévoles (comme les membres du Conseil) afin qu’elles soient respectées à
tous les niveaux de l’entité. La diffusion peut se faire informatiquement (par
réseau intranet ou par email) et physiquement (impression et distribution
aux personnes) afin de garantir l’accès permanent et sans restriction à tous.
- la prévention et détection de la fraude. En effet, dans le cadre des IMF,
le risque de fraude est important du fait même de la présence d’argent

physique en grande quantité et du nombre importants de petites

transactions non significatives.
- l’incidence des systèmes d’information sur le dispositif de contrôle

interne.
- évaluation du contrôle interne qui consiste en une évaluation de

l’efficacité et de l’efficience du contrôle interne. Savoir s’il est toujours adapté
à la structure et à l’activité du SFD et si les procédures de contrôle interne
est bien connues, appliquées et respectées par l’ensemble des employés.
- personnel compétent et en nombre suffisant afin de prendre des

décisions dans le cadre de la politique fixée et sur base de pouvoirs délégués,
et afin d'exécuter les décisions prises. Ces tâches sont effectuées sur base
d'une description détaillée fixée par la direction et dans le cadre d'un
organigramme des fonctions arrêté par elle. L'organigramme retient pour les
différents services ou départements leur structure et les liens hiérarchiques
et fonctionnels entre eux et avec la direction. La description des tâches à
remplir par les exécutants explique la fonction, les pouvoirs et la
responsabilité de chaque exécutant.
- la documentation des opérations : Tout processus qui crée un

engagement dans le chef de l'établissement ainsi que les décisions y relatives
doivent être documentés. La documentation doit être tenue à jour et
conservée par l'établissement conformément à la loi. Elle doit être organisée
de telle manière qu'elle puisse être aisément consultée par un tiers autorisé.
1.6- Les acteurs du contrôle interne

Très souvent le contrôle interne est assimilé à la seule fonction de l’auditeur
interne, dont le rôle est vu comme le contrôleur ex-post des opérations
effectuées par les personnels de l’IMF. Le concept de contrôle interne
dépasse cette seule fonction et doit être vu comme l’environnement que met
en place l’institution en vue de la détection des erreurs et de la prévention de
la fraude. Dans cette optique, chaque employé, chaque organe de gestion ou
de contrôle participe, à son niveau, à la mise en œuvre de cet
environnement. Il ne s’agit pas de vérifier a posteriori les opérations. Le
contrôle interne se conçoit à deux niveaux : passif et actif.
Au niveau passif, l’organisation élabore un ensemble de référentiels qui
permettent à chacun de savoir quelles sont ses tâches, comment et dans
quelles limites doivent-elles être effectuées.
Au niveau actif : le contrôle interne se décline en autocontrôle, contrôle du
supérieur hiérarchique, contrôle de gestion, et finalement inspection par les
auditeurs internes.

Cette section présente les acteurs du contrôle interne ainsi que les moyens
de le mettre en œuvre.
 L’assemblée Générale (AG)

« L’assemblée Générale est l’instance suprême de l’institution. Elle est
constituée de l’ensemble des membres ou de leurs représentants, convoqués
et réunis à cette fin conformément aux statuts. »
La loi portant réglementation sur les SFD énumère les compétences-clés de
l’AG. Sans que la présente énumération soit limitative, l’assemblée générale
a compétence pour :
1°) s’assurer de la saine administration et du bon fonctionnement de
l’institution
2°) modifier les statuts et le règlement
3°) élire les membres des organes de l’institution et fixer leurs pouvoirs
4°) créer des réserves facultatives ou tous fonds spécifiques, notamment un
fonds de garantie
5°) approuver les comptes et statuer sur l’affectation du résultat
6°) adopter le projet de budget
7°) fixer, s’il y a lieu, le taux de rémunération des parts sociales
8°) définir et adopter la politique de crédit et de collecte de l’épargne de
l’institution
9°) créer toute structure qu’elle juge utile
10°) traiter de toutes autres questions relatives à l’administration et au bon
fonctionnement de l’institution
 Le Conseil d’Administration (CA)

Le conseil d’administration est l’organe directeur du SFD. Il est responsable
de diriger, d’influencer et de contrôler les affaires du SFD. La gouvernance
est la façon dont le conseil d’administration exerce son autorité, son contrôle
et sa direction du SFD.
Les rôles et responsabilités du CA sont les suivantes :
- Le CA élabore les politiques qui dictent l'orientation générale de l’IMF
- Le CA prend des mesures et/ou des décisions visant à faire en sorte que
l'organisation dispose des ressources humaines et financières suffisantes et
appropriées pour accomplir son travail Pour des raisons de ressources
limitées, certains CA décident de participer au fonctionnement de l’IMF. Il ne
s’agit pas d’un rôle obligatoire.
Le Conseil d’Administration est tenu de veiller à la mise en place et à la mise
à jour des politiques et procédures écrites de contrôle favorisant une saine et
prudente gestion des activités de l’IMF. Pour chacun des principaux risques
quantifiables auquel est exposé l’IMF, le Conseil d’ Administration ou
l’organe équivalent fixe des limites globales, dont le caractère adéquat est

révisé périodiquement. Celles-ci sont déclinées en limites opérationnelles par

la Direction ou la gérance, qui s’assure en permanence de leur respect. En
outre, le Conseil d'Administration ou l'organe équivalent veille à la
séparation des tâches incompatibles notamment la manipulation des
valeurs, l’enregistrement, l’autorisation des opérations, leur vérification et
l’inspection.
 Le conseil de surveillance
La fonction de contrôle doit être confiée à une personne ou à un service
spécialement constitué à cet effet, disposant d'une indépendance
fonctionnelle et jouissant de prérogatives étendues quant au champ de ses
interventions et à la communication des données des autres structures de
l’IMF.
Le Conseil de Surveillance est tenu de se doter, pour l’exercice de son
contrôle, de procédures écrites et à jour, relatives à l’évaluation des aspects
suivants du fonctionnement de l’institution :
- l’efficacité du contrôle interne ;
- les politiques et pratiques financières (épargne, crédit, gestion financière et
budgétaire, politiques de placement et d'investissement) ; la comptabilité ; la
caisse; les aspects de gestion administrative; les politiques et pratiques
coopératives.
En outre, les rapports de vérification internes, quelle que soit leur nature
ainsi que des contrôles externes sont communiqués au Conseil de
Surveillance qui est tenu d’évaluer le suivi de la mise en œuvre des
recommandations qui en sont issues et d’en rendre compte, au moins une
fois l’an, à l’Assemblée Générale.
Les instructions précisent les dispositions spécifiques aux structures
faîtières. Il s’assure que les services de la structure faîtière sont également
contrôlés au même titre que les entités affiliées. Par ailleurs, le contrôle
interne porte également sur la vérification des états financiers combinés du
réseau.
 Le Directeur ou le Gérant
Doté des ressources nécessaires (financières et humaines), le Directeur ou le
Gérant assure la conduite des opérations de l’IMF en accord avec la
stratégique générale définie par le Conseil d’Administration.
La direction générale devrait être chargée de :
- mettre en œuvre les stratégies et politiques approuvées par le conseil,
- élaborer des processus permettant d’identifier, de mesurer, de surveiller et
de contrôler les risques encourus,
- mettre en place une structure organisationnelle fixant clairement les
rapports de responsabilité, d’autorité et de notification,
- garantir l’exercice effectif des responsabilités déléguées,

- définir des politiques de contrôle interne appropriées et de surveiller

l’adéquation et l’efficacité du système de contrôle interne.
- Identifier et évaluer les besoins en formation ou en matériel nécessaires
pour la bonne marche des opérations.
Le Directeur ou le Gérant met en place un dispositif de contrôle interne

couvrant toutes les structures de l’IMF et l’ensemble des risques auxquels
l’institution de micro finance est exposée. Il s’assure en permanence de la
cohérence et de l’efficacité du système de contrôle interne. Il est tenu
également de sensibiliser l’ensemble du personnel, sur l’importance et
l’intérêt des contrôles, notamment à travers une formation adaptée et un
enrichissement des tâches. Cette disposition est commune aux IMF.
 Le comité de gestion des risques

Vu la nécessité d’assoir une stratégie appropriée de gestion du réseau
assurant la protection des intérêts de toutes les parties prenantes, tout en
mitigeant les risques (financiers, crédit, opérationnels, externes, stratégique,
…), le comité de gestion des risques a vu le jour. Il a pour mission :
- D’identifier les risques, les prioriser en fonction de leur occurrence, les
surveiller et proposer des solutions pour les mitiger.
- Coordonner et gérer l’ensemble des activités visant la gestion des
risques au sein de l’institution.
 L’auditeur interne
La fonction d’audit interne constitue un élément majeur de la surveillance en
continu du système de contrôle interne, parce qu’elle fournit une évaluation
indépendante du caractère adéquat des politiques et procédures établies et
du respect de la conformité à ces dernières. Il est essentiel que la fonction
d’audit interne soit indépendante du fonctionnement de l’IMF au quotidien et
qu’elle ait accès à l’ensemble des activités conduites par l’organisation.
Le rôle de l’auditeur interne est double :

- il vérifie le bon fonctionnement du contrôle interne.
- il aide l’organisation à maintenir un dispositif de contrôle approprié en
évaluant son efficacité et son efficience et en encourageant son amélioration
continue.
 Les opérants
Les opérants contrôlent eux-mêmes, sur une base quotidienne les opérations
qu’ils exécutent, ceci afin de détecter le plus rapidement possible des erreurs
et omissions survenues dans le traitement des transactions courantes. Des
contrôles critiques continus, assurés par les personnes chargées du
traitement administratif des opérations qui incluent notamment :

- le contrôle hiérarchique (agents de crédit par responsable d’agence/de

caisse par exemple)
- les contrôles réciproques (entre caissiers par exemple)
- la réconciliation et la confirmation des comptes
- le contrôle du respect des limites internes imposées (notamment en matière
de crédits).
Section 2 : RISQUE CREDIT
Les institutions de microfinance, comme tous les intermédiaires financiers

sont soumises à différents types de risques qui peuvent être classés en
quatre grandes catégories à savoir ; les risques institutionnels, les risques
opérationnels, les risques de gestion financière el les risques externes. Nous
allons nous contenter dans le présent mémoire d'élucider les risques de
crédit auxquels sont confrontés les IMF. Ce type de risque est le risque
opérationnel le plus connu et le plus important pour les IMF.
C'est ce risque qui entraîne la détérioration de la qualité du portefeuille du
crédit qui est à l'origine des pertes et des charges énormes conduisant à la
faillite. Ce risque, connu aussi comme le risque de défaillance, est lié à
l'incapacité du client à respecter les termes du contrat de prêt ou bien à sa
volonté de s'abstenir.
2.1-LES RISQUES DU CREDIT

Selon CAMPON (2009 :9) le risque crédit est défini comme étant la perte de
revenu ou de capital résultant du non remboursement des échéances d’un
prêt par un client. DIETSCH & PETEY (2008 :15) vont plus loin en
définissant le risque crédit comme étant le principal risque de défaut de
remboursement de l’emprunteur, mais aussi que la valeur d’un actif
financier varie en raison d’évènement particulier affectant la solvabilité
potentielle de l’emprunteur.
Le crédit peut être considéré comme étant un contrat reliant l’institution qui
est le prêteur au client qui est l'emprunteur, pour lequel l’institution loue
une part de sa richesse ; en contrepartie, le client s'engage à rembourser le
montant emprunté et à payer des charges d'intérêt à des échéances et
conditions fixées d'avance.
Cette relation donne lieu à plusieurs risques que le banquier doit gérer afin
de garantir le bon fonctionnement de son activité ; l'asymétrie de
l'information, les problèmes de détection, l'absence de garanties, sont donc
des causes majeures de l'exclusion bancaire de la population la plus
démunie ; je vais procéder dans ce qui suit à expliquer ces différents facteurs
et comment ils influencent la décision de crédit.
2.1.1. L'asymétrie de l'information :

Le marché de crédit est un marché imparfait ;l'accès aux informations est

inégal entre les deux contractants, et étant donnée la divergence des
préoccupations des deux parties, l'emprunteur, que ce soit de bonne ou de
mauvaise foi, peut cacher à son banquier des réalités nécessaires à la
transparence exigée. Ce phénomène, appelé sélection averse, biaise la
décision d'octroi de crédit et rend difficile l'évaluation de la qualité du
demandeur, ce qui ne peut entraîner que la méfiance de l’institution pour
toute personne contractante et la complication de l'opération de sélection des
clients
D'autre part, un risque d'aléa moral ou moral hasard peut exister et ce
lorsque l'emprunteur cache une réalité qui surgit après la conclusion du
contrat et ne la communique pas à son prêteur comme doivent le
mentionner les clauses du contrat. Or, la notion même du crédit repose sur
un décalage temporel entre l'octroi et le remboursement, ce décalage est
perçu comme une source de risque pour l'institution de crédit parce qu’elle
ne peut pas prévoir avec certitude les événements qui peuvent surgir
pendant la durée du contrat et qui peuvent influencer sur la capacité de
l'emprunteur à liquider sa position dans les conditions négociées. Ce
phénomène ne permet pas le bon respect des termes du contrat. Et comme
on disait que « la fausse monnaie chasse la bonne », toute la population
jugée insolvable ou incontrôlable fût écartée du champ d'application de la
banque classique.
Pour faire face à cette asymétrie d'information, l’institution préfère opérer
alors avec des agents exerçant des activités dans le secteur structuré, pour
lesquels l'information sera disponible par un simple recours aux bilans
comptables, registres de commerce, déclarations de revenus, quitus d'impôt
ou tout autre document qui laisse voir clairement la situation du client et
son évolution. Ainsi, et en l'absence de ces outils, les agents exerçant des
activités informelles, et les chômeurs ne pourront pas recourir au système
de crédit classique géré par les banques commerciales.
2.1.2. Les problèmes de détection

Avant d'accorder un crédit, le prêteur doit constituer une bonne base de
données sur le client contracté qui englobe toutes les informations se
rattachant à son activité, à la situation de son ménage, au motif de sa
demande, à la rentabilité et viabilité de son projet ainsi que beaucoup
d'autres informations nécessaires à la construction d'un préavis pour
évaluer la qualité du demandeur.
Or, la procédure de collecte d'informations sur le client, qui est la première
étape du processus de sélection, est lourde à mettre en œuvre que ce soit en
termes de coût, de temps ou de disponibilité des données. En effet, si le
client se trouve incapable pour une cause ou une autre de présenter des

documents légaux fournissant les informations exigées, il se trouve mis en

marge du système classique avant même l'étude de sa solvabilité.
L’institution ne sera prête à collecter elle-même les informations nécessaires
et à procéder à des visites des lieux par des experts que lorsqu'elle se trouve
face à un client potentiel très important et un projet dont la rentabilité
escomptée est très élevée.
2.1.3. L'absence de garantie
En contrepartie du risque supporté par l’institution du fait du non
remboursement d'une partie ou de l'intégralité du prêt, elle exige de son
client une garantie. Plus le risque couru est élevé, plus la garantie demandée
est importante pour être saisie en cas de défaillance du client ; or la
population démunie ne dispose pas de quoi offrir comme garanties.
Et pourtant, la performance de la plupart des IMF consiste en leur réussite à
réaliser des taux de remboursement des microcrédit qui dépassent dans
beaucoup des cas le taux de remboursement des banques classiques bien
que celles-ci opèrent avec des clients moins risqués que les catégories
démunies. Cela s'explique par le succès des IMF dans leur gestion des
risques de crédit.
2.2- Les techniques de gestion des risques utilisées par les IMF
La réussite du microcrédit s'explique entre autres par la capacité de ses
Institutions à surmonter les obstacles excluant les pauvres du système
bancaire, et notamment la mise en place d'emblée des procédures de gestion
de risques de crédit efficaces.
Les risques crédit s’entendent de diverses manières : ils peuvent être
inhérents à l’activité de crédit (défaut de paiement ou impayés), liés à certain
type de public (activité économique reposant sur une personne ou une
famille) ou à l’activité financée (risque économique ou climatique). Pour
limiter au maximum les pertes dues au risque crédit, les IMF doivent se
doter de politiques de gestion de risque bien circonscrites compte tenu de la
complexité de la gestion du risque de crédit. Nous allons nous contenter de
présenter quelque bonne pratique en matière de gestion du risque crédit
comme :
 L’identification des menaces : cela consiste à identifier les menaces qui
pèsent sur l’institution et qui sont à l’origine des risques ;
 La hiérarchisation des risques identifiés : compte tenu du fait qu’il est
impossibles de supprimer tous les risques pour des raisons de moyen
et de couts et aussi par ce que le risque est inhérent à la conduite des
affaires. Les IMF doivent hiérarchiser les risques en fonction de leur
gravité et de leur probabilité de réalisation ;
 Traitement des risques : pour la réduction du risque, les IMF ont la
possibilité d’agir sur la probabilité de sa réalisation en mettant en

place des actions de prévention, de diminuer l’impact du risque grâce

à des mesures de protections ou d’agir à la fois sur la probabilité et sa
gravité :
 La mise en adéquation de la gestion des risques avec l’échelle de
responsabilité : il s’agit ici de déterminer en fonction des
responsabilités, les personnes qui seront chargées de la gestion des
risques.
La véritable garantie de ce risque est la viabilité de l’activité financée.

Plusieurs moyens (pas toujours exclusifs) peuvent être mis en application
pour réduire les risques. Nous allons décrire quelques dispositifs mis place
pour une bonne maitrise du risque crédit.
2.2.1-Identification préalable des risques :

Il s’agit de l’étape préalable pour tout processus de management de risque.
C’est aussi pendant cette phase qu’on définit si le risque est acceptable ou
inacceptable. Par risque acceptable, il faut comprendre les pertes prévisibles
pour lesquelles un dispositif de contrôle efficace a été mis en place. Et risque
inacceptable, il faut comprendre les risques résultants d’une insuffisance ou
d’une absence de contrôle.
2.2.2-Un système de mesure des risques robustes :
Le système de mesure des risques doit permettre à l’institution d’avoir une
idée sur la perte qu’elle est susceptible de subir en cas de réalisation du
risque et par conséquent de prendre des mesures pour se couvrir de cette
perte. Il est important de procéder à une analyse des risques une fois que
ceux-ci ont été identifiés. Le processus d’analyse se décompose comme suit :
- évaluation d l’importance du risque ;
- évaluation de la probabilité de survenance du risque
- évaluation des mesures qu’il convient de prendre.
Une fois évalué l’importance et la probabilité de survenance du risque, le
management doit étudier la façon dont il doit être géré. Les mesures prises
peuvent supprimer le risque ou limiter son effet s’il vient à se matérialiser.
Tableau 2 : Cartographie des risques

Quasiment
Probabilité
certain 5
Probable 4
Possible 3
Peu probable 2
Rare 1
1 2 3 4 5

Non Très
significatif Mineur Modéré Majeur significatif
Impact
2.2.3-La diversification du portefeuille crédit

La diversification de portefeuille crédit est un moyen efficace pour mitiger le
risque. Elle porte sur deux niveaux :
- la variété du type d’activités financées par l’IMF (crédits accordés à des
emprunteurs appartenant à diverses filières agricoles, à des activités
commerciales de différentes natures, au secteur de la pêche, etc.)
- la taille et la durée des crédits financés. Le fait d’imposer des limites de
crédit aux clients/membres/bénéficiaires permet de limiter l’impact d’un
éventuel défaut.
2.2.4-La diversification des emprunteurs et connaissance des
activités à financées
La diversification des emprunteurs consiste à limiter les liens entre les
emprunteurs afin d’éviter un effet « domino » en cas de premier défaut. Par
exemple, l’IMF prête à deux époux qui tiennent un commerce familial (un
prêt à chacun des époux). Il faut dès lors tenir compte du fait que si l’un des
deux époux décède, le survivant se trouvera dans l’incapacité de continuer
l’activité créant une situation où les deux prêts ne pourront être remboursés.
La bonne connaissance de l’activité financée permet aux IMF de
dimensionner les crédits de manière ad hoc, tant au niveau des montants
prêtés qu’au niveau de l’évaluation de la période nécessaire pour le
rembourser tenant compte des flux de trésorerie générés par l’activité
économique. L’élaboration d’une typologie d’emprunteurs permet de faciliter
l’identification des emprunteurs insolvables. L’élaboration d’un dossier de
crédit et la vérification – si possible – du non cumul des crédits sont autant
de moyens pour connaître son emprunteur. Cette connaissance, souvent
empirique, peut néanmoins être affinée au fil du temps par l’analyse de
données historiques sous la forme de statistiques.
2.2.5-L’objet du crédit
La vérification, le cas échéant, de l’existence physique de l’objet du crédit est
un moyen de s’assurer que le crédit n’est pas fictif. Néanmoins d’autres
facteurs interviennent tels que la capacité de l’emprunteur à développer son
activité économique. Etant donné la difficulté de l’IMF à obtenir l’information
suffisante pour déterminer son degré d’exposition au risque, différentes
formes de garanties sont utilisées pour couvrir le risque.
2.2.6-Un processus d’analyse financière de qualité :
Il a pour objet d’évaluer le risque encouru par l’entreprise du fait de la
relation avec le demandeur de crédit. Du fait de l’importance de cette étape,

il est nécessaire pour l’institution de confier ce travail à un personnel

compétant et expérimenté.
2.2.7-L’épargne obligatoire
L’épargne obligatoire est bloquée sur un compte détenu auprès de l’IMF.
L’épargne, préalable à tout emprunt, permet à la fois au IMF de mesurer la
capacité de l’emprunteur à générer des flux financiers et est directement
prélevée en cas de retard de paiement.
2.2.8-Les garanties matérielles, morales et sociales
Ces garanties prennent alors la forme d’hypothèque, de nantissement d’un
bien (voiture, parcelle, habitation, équipement, etc.), d’une délégation de
salaire, d’un warrant sur les récoltes stockées, etc. Avant d’accepter ce type
de garantie, le IMF portera néanmoins une attention particulière à :
- L’évaluation monétaire de la garantie
- Le degré de liquidité de la garantie : peut-on facilement aliéner le bien,
existe-t-il un marché pour le vendre ?
- Le coût pour mettre en œuvre la garantie (coût relatif au processus de
saisie, de vente, de mobilisation des autorités coutumières, de la justice,
etc.).
- Les garanties de nature morale s’appliquent dans le cas où l’IMF connait de
manière directe son membre ou son client. Ainsi la capacité de
remboursement est évaluée à l’aune de la situation économique de
l’emprunteur mais aussi de sa réputation vis à vis des engagements pris. La
garantie morale peut également se traduire par la pression sociale que peut
exercer la communauté à laquelle appartient l’emprunteur.
- Les garanties de type social : La société à laquelle appartient l’emprunteur
se porte garante, soit par aval ou parrainage, soit par l’organisation de
groupes de caution solidaire.
2.2.9-La maladie ou le décès
Dans la mesure où le crédit s’appuie sur une économie familiale, la perte
momentanée ou définitive d’un membre, facteur de production, peut être
lourde de conséquences. Outre l’impact sur la capacité productive, une telle
situation engendre des coûts élevés pour la famille (médicaments, soins,
etc.). Parmi les réponses que l’IMF peut mettre en place pour couvrir ces
risques, citons :
La micro-assurance : Cette garantie prend des formes diverses et variées :
- Création d’un fonds de solidarité (principalement d’application dans le
cadre de crédit aux groupements) qui permet de couvrir un pourcentage du
défaut de paiement d’un de ses membres
- Recours, par l’IMF, à une assurance pour garantir une partie du défaut de
paiement de ses membres/clients/bénéficiaires, lorsque celui-ci est induit
par des causes déterminées (maladie, décès par exemple).
2.2.10- Respect des ratios prudentiels

Il existe de nombreux ratio qui permettent aux IMF de veiller à l’évolution de

ses stocks de crédit. Ils sont institués par l’instruction n°010–08–2010 du 30
Août 2010 et n°016–12–2010 du 29 décembre 2010 de la BCEAO relatives
aux règles prudentielles et au financement des immobilisations. Les ratios
sont calculés sur la base des données des états financiers et transmis en
trois (3) exemplaires au Ministère chargé des finances, à la banque centrale
des États de l’Afrique de l’ouest (BCEAO) et à la commission bancaire. Ces
ratios ou normes prudentielles doivent être respectées par toutes les Caisse
Mutuelles d’Epargne et de Crédit dans son fonctionnement.
 Le ratio des opérations autres que les activités d’épargne et
de crédit : RATIO : A / B * 100 ≤ 5%
A=Montant consacré par l’institution aux opérations autres que les
activités d’épargne et de crédit (A).
B=Total des risques à l’exception des risques pris sur ressources
affectées (B).
 Limitation des risques portés par une institution ou une

caisse : Ratio : A/B ≤ 2
A=Risques portés par une institution (A)
B=Ressources(B).
Couverture des emplois moyens et longs par les ressources stables

: Ratio : A/B ≤ 1
A= Emplois moyens et longs (Dépôts à terme effectués
+ Crédits sains moyen terme
+ Crédits sains long terme
+ Crédits à moyen et long terme en souffrance (pour le montant net)
+ Immobilisations incorporelles nettes
+ Immobilisations corporelles nettes
+ Immobilisation en cours nettes
+ Dépôts et cautionnements
+ Immobilisations financières nettes)
B= Ressources longues (Emprunts à terme à plus d’un an

+ Dépôts à terme à plus d’un an
+ Subventions d’équipement
+ Provision pour pertes et charges
+ Report à nouveau
+ Réserve Générale
+ Réserves facultatives

+ Parts sociales
+ Excédent ou déficit)
 Limitation des prêts aux dirigeants : Ratio : A/B *100 ≤ 10%.
A= Encours total des prêts aux dirigeants (pour leur montant brut) à
l’exception des risques pris sur ressources affectées.
B= Fonds propre de l’institution ou de la caisse.
 Limitation des risques pris sur un seul membre : Ratio : A/B

* 100 ≤ 10%.
A=Encours du plus gros débiteur de la caisse

B=Fonds propre de la caisse
 Norme de liquidité : Ratio: A/B * 100> 80%
A=Valeurs disponibles, réalisables et mobilisables (Encaisses et

comptes ordinaires + Crédits à court terme + Créances court terme en
souffrance (pour leur montant net)
+ Stock (pour le montant net)
+ titres de placement (pour le montant net)
+ Débiteurs divers (pour le montant net)
+ Comptes de régularisation active)
B=Passif exigible (Comptes courants + Dépôts à vue des membres +

Créditeurs divers + Comptes de régularisation)
 Ratio de norme de capitalisation Ratio: A/B * 100, 15%

Minimum
A=Fonds propre retraité(A)

B=Actif total fin d’année(B)
 Ratio de financements des immobilisations et titres de

participation Ratio: A/B * 100, 100% Maximum
A= Total des immobilisations et titres de participation Nets (A)

B= Fonds propre retraité (B)

2.2.11-Les rapports de gestion
Le conseil d’administration a adopté les résolutions suivantes

concernant les indicateurs clés de performance à la gestion du
portefeuille.
- Portefeuille a risque 1 jour : (< ou égale à 10 %)

(Incluant obligatoirement les crédits rééchelonnés)
- Portefeuille a risque 30 jours : (< ou égale à 5 %)

- Portefeuille a risque 90 jours : (< à 3 %)

- Taux de perte sur créance : (< à 2 %)
- Taux de couverture des provisions: (>40%)
- (Dotations aux provisions des crédits : l’encours des crédits en
souffrances > 90 Jours).
CONCLUSION CADRE THEORIQUE

Comme nous venons de voir dans cette partie, le secteur de microfinance est
un secteur en pleine expansion. Il joue un grand rôle dans la lutte contre la
pauvreté en ce sens qu’il offre des crédits à des populations à faible revenu
pour les permettre de réaliser des activités génératrice de revenus. Ils sont
régis par des réglementations spécifiques et font l’objet aussi d’une
surveillance rigoureuse par la BCEAO et du ministère de tutelle. Comme les
banques, les institutions de microfinance sont exposées à des risques qui
s’ils ne sont pas maitrisés peuvent compromettre leur pérennité. Pour
maitriser ces risques, elles doivent se doter d’un dispositif de contrôle
interne efficace. Chaque institution doit ainsi se doter d’un profil de risque et
mettre en place d’un dispositif de contrôle pour la maitrise de de ces risques.
La première partie passe en revue le concept des systèmes financiers
décentralisés, la gestion des crédits dans ces structures et leur dispositif du
contrôle interne. Le modèle d’analyse tiré de cette première partie va nous
permettre de faire une présentation de KAFO JIGINEW qui fait l’objet de
notre étude et d’apprécier le dispositif de contrôle interne dans la gestion du
crédit.


DEUXIEME PARTIE
CADRE PRATIQUE
CHAPITRE I : L’INSTITUTION KAFO JIGINEW
Section 1 : Présentation de KAFO JIGINEW

1.1 : HISTORIQUE
Pour mieux appréhender Kafo jiginew dans son ensemble, il nous semble
important d’aborder dans un premier temps l’historique de l’institution de
microfinance et dans un second temps nous pencher sur ses principaux
objectifs et missions KAFO JIGINEW, en français << union des greniers >>,
est une institution mutualiste d’épargne et de crédit au service des
populations à revenus modeste du Mali n’ayant pas un plein accès aux
services bancaires. Mise en place en octobre 1987 avec l’appui de certaines
ONG sur un cofinancement de la commission des communautés
Européennes, KAFO JIGINEW exprimait globalement la volonté des paysans
et des artisans de s’organiser pour maîtriser eux-mêmes leurs propres

développements en gérant les ressources dont ils disposent ou qui peuvent

entre mises à leurs dispositions.
Constitué en 1987 sous forme d’association de droit local, KAFO JIGINEW
est actuellement régi par la loi N° 94-040 du 15 août 1994 portant
réglementation des institutions mutualistes ou coopératives d’épargne et de
crédit au Mali. KAFO JIGINEW est agrée sous la loi N° 96-1683 du ministère
de l’économie et des finances du Mali comme institution de micro finance.
Kafo Jiginew est l’un des premiers systèmes d’épargne et de crédit à voir le
jour au Mali. Elle a été créée en 1987 par les agriculteurs cotonniers du
Mali-Sud pour être la banque des paysans. Comme le grenier où le paysan
entrepose précieusement ses récoltes pour faire face à d’éventuelles
pénuries, la banque paysanne Kafo Jiginew garde en sécurité l’épargne de
ses sociétaires en prévoyance de jours moins heureux.
Le coton est certes le poumon économique du Mali-Sud et Kafo Jiginew est
né au cœur des champs de coton, dans une modeste case ronde en banco à
Kaniko, un petit village situé dans les environs de Koutiala. C’est grâce à la
détermination d’une poignée d’hommes engagés (maliens aussi bien
qu’européens) et soucieux de combler le manque d’intérêt que manifestent
les banques classiques aux projets des populations à revenus modestes
surtout rurales que cette expérience a été possible. Un pari risqué,
audacieux … un pari avant tout réussi.
Deux importants colloques tenus en 1984 marquent le point de départ de

l’initiative qui se concrétisera par la création de Kafo Jiginew :
- Le premier colloque, tenu en mai 1984 à Paris, portant sur «les problèmes
du crédit au sud», a été co-organisé par le Crédit Coopératif et l’Université
Coopérative Internationale (UCI) ;
- Un second Colloque « Séminaire d’échange d’expériences africaines par des

Africains» qui se tenait peu après, en octobre 1984 à Lomé, est venu
opportunément alimenter cette idée de projet.
Après l’accord des autorités maliennes le 14 octobre 1985 sur le principe de

la création des caisses populaires d’épargne et de crédit dans le Mali-Sud, la
Fondation du Crédit Coopératif s’associe avec le CFCF (Comité Française
contre la Faim) et trois autres ONG pour former le Consortium Européen
pour le Crédit Coopératif Malien (CECCM) : SOS Faim (Belgique), Agro Action
Allemagne et Mani Tese (Italie). Le CECCM sera désormais le support du
projet. Dès lors, un plan de trois ans (1987-1990) est établi, impliquant un
financement de 9 millions de francs français (soit 900 millions de francs
CFA). La Commission des Communautés européennes, approchée, accepte

de participer pour moitié à ce budget, compte tenu du caractère très

européen des constituants du CECCM.
En Octobre 1987, le CECCM a démarré ses activités dans la zone CMDT

(Compagnie Malienne pour le Développement des Textiles) du Mali par la
création du «Projet des caisses populaires d’épargne et de crédit». Le 23 juin
1988, les 5 premières caisses vont créer l’Union Kafo Jiginew sous forme
d’association de droit local. Elles rassemblaient en 1988 près de 12 millions
de ressources collectées auprès de 420 sociétaires. De sa naissance à 2011,
l’institution a engagé d’importants efforts afin d’asseoir son
institutionnalisation et sa pérennisation. Elle s’est imposée en tant que
partenaire incontournable dans la bancarisation de masse et la construction
d’un secteur financier inclusif en s’engageant dans le sens de l’amélioration
des conditions de vie de ses membres. Parti de rien en Octobre 1987, Kafo
Jiginew compte actuellement 168 guichets, plus de 325 000 sociétaires, 25,5
Milliards de francs CFA de ressources collectées et 35,5 Milliards de francs
CFA de total bilan. Les crédits mis en place au cours des 26 ans totalisent
plus de 170 Milliards de francs CFA et le niveau des fonds propres de
l’institution s’établit à 6,4 Milliards de francs CFA. Au moment où
l’institution s’engage dans la modernisation et la professionnalisation accrue
de ses services, elle doit jeter un regard rétrospectif sur le parcours effectué
afin de mieux poursuivre son chemin.
Durant 30 ans, grâce à Kafo Jiginew, des femmes et des hommes des
campagnes et des villes ont appris à vivre ensemble, à s’organiser pour
entreprendre et à se former à l’école de la mutualité, mais aussi de la finance
de proximité et de la banque. Ils se sont rendu compte que de petites
épargnes mises ensemble peuvent constituer un capital et une véritable force
financière. Ils ont compris également que la campagne et la ville peuvent
s’entraider conjointement dans le développement et aboutir à une
complémentarité financière. Pendant 30 années, Kafo Jiginew a réussi le
miracle d’apprendre le métier de l’intermédiation bancaire à des paysans qui
ne savaient pour la plupart ni lire, ni compter. Voilà pourquoi le phénomène
Kafo Jiginew, en dehors de son aspect financier doit être considéré comme
un véritable outil pour le développement solidaire et durable.
1.2-Mission et vision
La mission et la vision historique de Kafo Jiginew demeure « offrir des
services financiers de proximité (épargne, crédit, micro assurance, transferts
de fonds, autres prestations) au plus grand nombre de personnes au Mali
pour l’amélioration de leurs conditions de vie » et « assurer l’inclusion
financière par une bancarisation de masse sur tout le territoire national ».

La mission et la vision de Kafo Jiginew demeurent pertinentes et permettent

de définir les orientations stratégiques pour les années à venir.
1.3-Structure organisationnelle et Cadre réglementaire

KAFO JIGINEW en bamanan « union des greniers » est une institution de
microfinance dont la mission consiste à offrir des services financiers de
proximité (épargne, crédit, micro assurance, transferts d’argent, autres
prestations) au plus grand nombre de personnes au Mali pour l’amélioration
de leurs conditions de vie.
Aujourd’hui, les résultats atteints ont assuré à Kafo Jiginew son équilibre
financier et opérationnel. L’institution a capitalisé une solide expérience de
la microfinance au Mali aussi bien en milieu rural qu’en milieu urbain.
1.3.1-Gouvernance
Kafo Jiginew est une Union mutualiste qui regroupe 19 caisses de base,
toutes au bénéfice d’une personne morale distincte de celle de l’Union. Ces
19 caisses de base supervisent 150 agences et guichets et sont regroupées
au sein de 5 Délégations Régionales.
Les sociétaires élisent, pour chaque caisse de base les membres des trois
organes de gestion qui sont le conseil d’administration, le conseil de
surveillance, le comité de crédit. Le conseil d’administration comprend 9 à
15 personnes en fonction du nombre de guichets. Le mandat est de 3 ans
renouvelable. Le conseil de l’Union de 9 personnes, qui est l’organe suprême
de Kafo Jiginew, se compose de 2 élus par Délégation Régionale et d’un élu
pour la Délégation Régionale de Bamako. Le conseil d’administration de
l’Union fixe les orientations stratégiques et nomme le Directeur Général.
Le modèle mutualiste garantit en principe une bonne gouvernance mais se

trouve partiellement limitée, dans le cas d’une institution avec un fort
ancrage rural, par les compétences des élus qui, au fur et à mesure que
l’institution se complexifie, doivent s’en remettre aux cadres dirigeants. Pour
maintenir une bonne articulation entre les élus et les cadres dirigeants, des
séances de formation et des voyages d’étude auprès d’autres réseaux
mutualistes de la sous-région, membre de la Confédération des Institutions
Financières (CIF) sont organisés. De manière générale, les élus et les
sociétaires demeurent fidèles à Kafo Jiginew et les départs sont rares
renforçant par-là la dimension mutualiste de Kafo Jiginew.
1.3.2-Gestion opérationnelle

La gestion opérationnelle est assurée à partir du siège à Bamako par l’équipe

dirigeante composée d’une Direction générale et de 7 directions centrales.
Chaque direction supervise plusieurs services.
L’organigramme de la direction générale est fonctionnel et les principales
fonctions sont couvertes.
La coordination des activités est assurée par un comité de direction
hebdomadaire complété par une réunion mensuelle des cadres. Le conseil
d’administration de l’Union se réunit trimestriellement. Le cas échéant, des
séances de travail sont organisées afin de traiter de sujets spécifiques.
Kafo Jiginew utilise plusieurs tableaux de bord pour le suivi des activités et
des rapports réguliers sont produits. Les informations nécessaires sont
disponibles mais ces outils peuvent être améliorés pour leur utilisation
optimale par le management. (Voir Organigramme de l’union en annexe)
1.3.3. Inspection générale et audit

La direction de l’inspection générale et de l’audit compte 1 Directeur, 2
inspecteurs au siège ainsi que 6 auditeurs, dont 2 à Bamako, un par
délégation régionale et un au siège. L’Inspection générale est
administrativement rattachée à la Direction Générale et hiérarchiquement
rattachée à la CIF dans le cadre d’une confédération qui apporte un appui
technique sous la forme de formation et d’audit croisé exercé par les réseaux
membres. Une fois par année, une équipe d’auditeurs externes, en général 4
personnes, se rend auprès de Kafo Jiginew pour superviser le travail de la
direction. Le service de l’audit est en sous-effectif par rapport à la taille du
réseau et les élus des caisses de base et de l’Union ont besoin de formations
supplémentaires afin de pouvoir mieux jouer leur rôle.
1.3.4- Réseau, agences et points de service

Kafo Jiginew est essentiellement présent dans le sud du Mali. Son réseau
compte 5 Délégations Régionales (DR) qui regroupent chacune plusieurs
caisses de base. La DR de Bamako ne compte qu’une seule caisse de base à
laquelle sont rattachées plusieurs agences.
Tableau 3: La composition des délégations régionales
Délégations régionales, caisses de base, et agence

DR Caisses de base et agences
Koutiala koutiala M'Pessoba Koury Kimparana Konseguela
Sikasso Sikasso Kadiolo Niena Kignan Klela
Fana Fana Dioila Beleco
Bougoun Bougouni Yanfolila Koumantou Kolondieba Kangare
i

Bamako Bamako Niono* Ouelessebo Kita* Ségou* Kayes* Kénié

ugou* ba*
* agences rattachées à la caisse de base de Bamako
1.3.5. Les activités de l’entreprise
La clientèle du KAFO JIGINEW est principalement composée des paysans,

micro entrepreneurs et des salariés du secteur privé et des fonctionnaires du
secteur public. L’institution leurs proposent deux types de services
financiers à savoir l’épargne et le crédit. Accessoirement, le Kafo JIGINEW
fait le transfert d’argent en partenariat avec Money Gram et orange Mali.
Cependant, le volume d’affaires dans ce domaine reste faible en raison de la
forte concurrence du secteur formel et informel).
1.3.5.1- Les produits épargnes

Ils sont simples et accessibles à tous les sociétaires.
- Le dépôt à vue : disponible à tout moment et non rémunéré. Dépôt

minimum : 2 000 F CFA en zone rurale et 3 000 F CFA en zone urbaine.
- Le dépôt à terme : sa durée est de 3 à 12 mois et il est rémunéré de 4% à
5,5% l’an. Minimum dépôt : 25 000 F CFA
- Le dépôt de garantie : représentant 10 du prêt ; il est bloqué pendant la
durée du prêt et n’est pas rémunéré.
2.5.2- Les produits de crédits :
Tout sociétaire ayant épargné pendant 6 mois au moins peut prétendre au
crédit.
- Les prêts à très court terme : de 1 à 5 mois ; c’est le crédit court qui
finance les activités génératrices de revenus (AGR). Le taux mensuel est de
1,5% soit 18% l'an.
- Les prêts à court terme : de 6 à 12 mois ; c’est le crédit de campagne qui
finance les besoins d’exploitation agricoles, fonds de roulement sociaux et de
trésorerie. Il est à 1,5% par mois, le crédit stockage de produits est de 12%
Flat pour une durée de 9 mois et le crédit intrant +agricole est de 12% Flat
pour10mois.
- Le crédit moyen terme : c’est le crédit d’équipement octroyé pour 3 ans
au taux de 1,5% par mois soit 18% l’an.
- Le crédit long terme : c’est le crédit d’équipements lourds octroyés pour

une durée comprise entre 3 et 5 ans avec un taux de 1,5% par mois soit 18%
l’an.
1.3.5.3- Les Nouveaux Produits de Kafo Jiginew :Kafo Jiginew a

toujours eu le souci d’offrir à ses sociétaires des produits de pointe dans

l’optique de leur assurer toutes les garanties nécessaires dans leurs

opérations et de leur permettre de gagner du temps.
- La Biométrie Saf : Elle consiste à identifier tous les sociétaires par leurs
empreintes digitales. C’est une garantie de sécurité à toute épreuve, car
chacun sera unique et la confidentialité sera parfaitement sauvegarder. Ses
empreintes seront consultées lors des différentes opérations, principalement,
durant les opérations de retrait et de dépôt. Il ressort que même le charge de
guichet devra lui-même se soumettre à ce contrôle par les empreintes qui
sera une sorte de clé pour lui permettre de pouvoir entreprendre les
différentes opérations.
- Jiginew mobile : Cette opération permet au sociétaire de mener ses

opérations dans toutes les caisses informatisées de Kafo Jiginew quelle que
soit le lieu où elle se situe. Il n’est plus lié à une seule caisse en raison de
l’interconnexion qui permet le traitement simultané au niveau de toutes les
caisses informatisées de l’institution.
- La Collecte de l’épargne : Un important changement est observé à ce

niveau. Désormais en plus du déplacement ordinaire des sociétaires pour
aller déposer leur épargne à la caisse, des commerciaux se déplaceront pour
aller à leur rencontre pour collecter l’épargne et à l’aide d’appareils
numériques (tablette imprimante), ils feront le traitement sur place et
remettront le reçu à l’intéressé qui aura ainsi économisé du temps et si l’on
sait que le temps c’est de l’argent…
- La carte à puce : Des montants d’argent peuvent être chargés sur les
cartes à puce. Sur cette base des opérations de retrait et de dépôt sont
possibles dans les guichets informatisés soit par le propriétaire, soit par une
tierce personne.
- Le Bon de paiement : C’est l’équivalent du chéquier à Kafo Jiginew, il

permet au détenteur (sociétaire) de faire des opérations de dépôt et de retrait
dans tous les guichets informatisés de Kafo Jiginew.
1.3.6. Réglementation du secteur

La création, l’organisation et la gestion des institutions de microfinance au
Mali sont régis par les textes communautaires de l’UEMOA.
La loi-cadre réglementant les institutions mutualistes d’épargne et de crédit,
dite la loi PARMEC (Projet d’Appui à la Règlementation des Mutuelles
d’Epargne et de Crédit), ratifiée par le Mali en 1994 (loi n° 94 040 du 15 Août
1994) fixe, entre autres, les conditions suivantes :
- le taux d’usure des IMF à 18 % ;

- une exonération de la plupart des impôts (impôt direct ou indirect, taxe

afférente aux opérations d’épargne et de crédit) ;
- l’exercice des activités de micro finance est réservée aux structures
mutualistes ;
- les structures associatives ou commerciales peuvent toutefois signer des
conventions-cadre quinquennales avec le Ministère de l’Economie et des
Finances.
En mars 1998, afin d’instaurer un meilleur suivi et un contrôle efficace des

IMF, la BCEAO complète le dispositif réglementaire en édictant des normes
relatives aux ratios prudentiels et à la production de l’information financière
par les Systèmes Financiers Décentralisés. Ils ont l’obligation de produire un
rapport annuel d’activités dans un délai maximum de six (6) mois après la
clôture de l’exercice.
Sur la période 2005-2009, la BCEAO met en œuvre un programme régional :

le Programme Régional d’Appui à la Finance Décentralisée (PRAFIDE).
L’objectif est triple : améliorer l’environnement réglementaire de la
microfinance, renforcer la surveillance et promouvoir de bonnes pratiques de
management et de gouvernance au sein des Systèmes Financiers
Décentralisés (BCEAO, 2010)
L’une des principales innovations porte sur l’instauration d’un régime

unique d’autorisation d’exercice (régime de l’agrément) quel que soit la
nature juridique de l’institution et une implication plus poussée de la
BCEAO à la fois au niveau de l’instruction des dossiers de demande
d’agrément et au niveau de la surveillance.
Cette réforme a été adoptée par le Mali à travers la loi n°10-013 du 20 mai
2010 portant règlementation des Systèmes Financiers Décentralisés.
Section 2 : Le crédit à KAFO JIGINEW

2.1- Types de crédit par qualité de portefeuille
- Les crédits sains : ce sont des crédits qui n’accusent aucun retard dans le
paiement des échéances.
- Les crédits en retard : ce sont des crédits dont au moins une échéance est
en retard de paiement de 1 à 90 jours.
- Les crédits en souffrance : ce sont des crédits dont au moins une
échéance est en retard de paiement de plus de 3 mois à 24 mois.
- Les pertes : ce sont des crédits qui accusent un retard de paiement de
plus de 24 mois. Ces crédits disparaissent du bilan à partir de 24 mois pour
être l’objet d’un suivi extracomptable. Mais ils restent accessibles sur le
système information.

- Les crédits contentieux : Ce sont des crédits impayés dont le

recouvrement se fait par voie judiciaire.
Le calcul des intérêts moratoires : Les intérêts moratoires sont calculés
sur le capital restant au même taux que les intérêts normaux jusqu’à 03
mois de retard avec un délai de 5 jours; toutefois les prêts dont les
remboursements sont liés aux domiciliations des revenus en provenance de
service public, para public et privé, peuvent être exempts du paiement des
intérêts moratoires.
Pour les crédits radiés, seul le capital restant est exigible.
2.2- Les pouvoirs en matière d’octroi de crédit à KAFO JIGINEW

La délégation de prêter, c’est accorder à une personne un pouvoir, celui
d’octroyer un crédit. Il découle du principe d’imputabilité que ce pouvoir
d’octroi soit lié à la responsabilité de bien analyser le crédit et prendre les
mesures nécessaires pour en atténuer les risques. Les organes de décision
qui ont pouvoir d’octroi de prêts à KAFO JIGINEW sont :
2.2.1- Le Comité de Crédit de la caisse :
Il est composé d’élus et de techniciens. Son pouvoir de décision est limité à
Cinq (05) millions de francs CFA.
Toutefois, la Direction Générale peut rehausser le pouvoir d’octroi des
caisses qui présentent des bons indicateurs de gestion de crédit
conformément aux normes réglementaire.
La décision du crédit est du ressort du comité de crédit. Les membres du
comité après analyse, évaluation du dossier et approbation des
recommandations faites par les techniciens, peuvent donner leur accord
pour la mise en place du prêt. Dans le cas contraire, la demande est soit
ajournée ou rejetée.
Le Comité de crédit a le pouvoir d’accorder, d’ajourner, de rejeter ou de
réviser le montant, la durée et le taux d’intérêt.
Pour valider la décision, chaque membre du comité doit apposer sa signature
devant son nom, suivie de celle du Président de la caisse sur la fiche de
décision du comité de crédit.
- Du pouvoir d’octroi des techniciens et délégués de guichets en matière

de crédit d’urgence:
Pour des raisons d’urgence, les techniciens de concert avec les délégués de
guichet ont le pouvoir d’accorder les crédits dont le montant est compris
entre 10 000 F CFA et 50 000 F CFA. Quant aux chefs d’agence/chefs de
caisse, ils ont le pouvoir d’accorder les crédits dont le montant est compris
entre 10 000 F CFA et 200 000 F CFA. Tous ces dossiers soumis au
déblocage doivent être obligatoirement présentés au prochain comité de

crédit de la caisse pour information et des signatures par les membres dudit
comité.
Par ailleurs, le comité crédit d’une caisse, pour des contraintes de distance,
peut transférer son pouvoir par écrit, aux délégués de guichet et ou les
techniciens.
- Du pouvoir d’octroi des chefs d’agence/chefs de caisse et du comité de

crédit des caisses de base :
Pour les montants de crédits compris entre 150 001 F CFA à 3 000 000 F
CFA compris: Après son analyse, l’agent de crédit soumet les dossiers au
chef d’agence/chef de caisse pour analyse complémentaire. Ensuite, le chef
d’agence/chef de caisse présente les dossiers au comité de crédit de la caisse
de base pour approbation. C’est après cette étape que les dossiers approuvés
sont soumis au déblocage à la caisse ou aux guichets.
- Du pouvoir d’octroi du Délégué Régional :

Pour les montants de crédits compris plus de 3 000 000 F CFA à 5 000 000
F CFA compris : Après son analyse, l’agent de crédit soumet les dossiers au
chef d’agence/chef de caisse pour analyse complémentaire. Ensuite, les
dossiers sont transmis au Délégué Régional pour vérification du respect des
procédures et validation. Enfin, le chef d’agence/chef de caisse présente les
dossiers au comité de crédit de la caisse de base pour approbation.
C’est après cette étape que les dossiers approuvés sont soumis au déblocage
à la caisse ou aux guichets.
2.2.2- Le Comité de crédit restreint au niveau de la direction générale.

Le Pouvoir de décision du Comité de crédit restreint au niveau de la direction
générale est sur les crédits de plus de 5 millions à 30 000 000 FCFA
compris. Le Comité de crédit restreint au niveau de la Direction Générale
est composé de :
Des membres avec droit de vote :
- Directeur Général : Président,
- Directeur Général Adjoint : vice-président,
- Directeur de crédit et des Engagements : Assure le secrétariat
- Tous les Directeurs centraux excepté le Directeur de l’Inspection Générale
et de l’Audit Interne.
Des membres à titre consultatif :
- Les Chefs Services Crédits Urbain et Agricole,
- Le Chef Service contentieux et Affaires Juridiques,
- les analystes de crédit.

Il est présidé par le Directeur Général de KAFO JIGINEW. En cas d’absence

ou d’empêchement de ce dernier, le Directeur Général Adjoint présidera les
réunions du comité. Il se réuni une fois par semaine.
Le pouvoir de décision de ce comité pour les cas d’urgence peut excéder 30
000 000 FCFA sur la base d’une concertation à domicile du président et les
membres élus du comité de crédit élargi. Il reste entendu que le Président et
les autres membres élus du comité de crédit élargi doivent signer la liste des
dossiers soumis au comité restreint après leur mise en place.
2.2.3- Le Comité de crédit élargi de l’Union Kafo Jiginew

Le Comité de crédit élargi de l’union se réunit pour des montants de plus de
5 000 000 F CFA à 100 000 000 F CFA.
Toute fois le montant maximum du crédit accordé à un membre peut
dépasser 100 000 000 FCFA dans la limite des normes règlementaires du
prêt accordé à un seul membre et les autres normes règlementaires.
Les conditions du dépassement du plafond de 100 000 000 FCFA sont les
suivantes:
- La justification du montant accordé,
- La domiciliation écrite irrévocable des revenus de l’emprunteur à la caisse,
- Les revenus prévisionnels de l’activité financée doivent couvrir le montant
accordé,
- Les garanties doivent être suffisantes et de qualités.
Le Comité de crédit élargi de l’Union se compose:
Des membres avec droit de vote :
- Le Président de séance : Président du Conseil d’Administration de l’Union
Kafo Jiginew,
- Le Secrétaire de séance : Président de Caisse
- Un membre : Président de Caisse
- Les membres du Comité de crédit restreint.
Des membres à titre consultatif :

- Les Chefs Services Crédits Urbain et Agricole,
- Le Chef Service contentieux et Affaires Juridiques,
- les analystes de crédit.
Par ailleurs, le Comité de crédit élargi de l’Union, pour des raisons

d’efficacité et d’efficience, peut transférer son pouvoir par écrit au Comité de
crédit restreint de la Direction Générale.
Dans le souci d’une meilleure sécurisation, les agents de crédit sont chargés
du suivi régulier de tous les crédits octroyés dans leurs guichets, sous la
supervision hiérarchique des Chefs de caisses (ou Chef d’Agence), des

Analystes de crédit, des Délégués Régionaux et des Chefs Services Crédits

Urbain et Agricole.
Sur la base de la liste des critères pris en compte par le comité pour octroyer
un crédit, les agents de crédit doivent faire le suivi qualitatif et quantitatif
des demandes rejetées (nombre de refus par agence, par agent de crédit, en
fonction des montants, raisons les plus courantes de refus, etc.).
2.3- Octroi du crédit
2.3.1- Critères d’admissibilité et type d’entités admissibles

Le crédit est accessible à tout sociétaire et peut être octroyé aux types
d’entités suivantes :
- Personnes physiques (agriculteur, commerçant, artisan, salarié, etc.),
- Personnes morales (entreprises, organisations paysannes, coopératives,
associations, etc.)
En plus des critères généraux d’admissibilité ci-haut, les sociétaires, qui
désirent accéder au crédit doivent remplir les conditions suivantes :
2.3.1.1- Personnes physiques
- Être de nationalité d’un pays de L’UEMOA et résidant dans la
circonscription d’un JIGINÈ;
- Être sociétaire de KAFO JIGINEW et avoir libéré complètement sa part
sociale de 5 000 FCFA et sa part sociale complémentaire de 5 000 FCA pour
les hommes et de 3 500 FCFA pour les femmes;
- Accepter de donner un dépôt de garantie ;
- Être âgé de dix-huit (18) ans au moins et 70 ans au plus à la date de
demande de prêt;
- Faire partie de la population cible (agriculteurs, artisans, commerçants,
salariés) de KAFO JIGINEW;
- Produire une pièce nationale d’identification en cours de validité;
- Justifier d’une bonne moralité;
- Justifier d’une activité génératrice de revenus (AGR) objet du financement
de KAFO JIGINEW;
- Être physiquement présent au moins à un rendez-vous d’entretien et
fournir des informations fiables sur sa personne et sur ses activités;
- Justifier son adresse et la localisation du projet;
- Être à jour du paiement de ses frais de tenue de compte et autres
commissions;
- Adhérer et se qualifier pour le régime de prévoyance crédit (RPC);
- Accepter de payer les frais de dossier,
- Donner son consentement sur la communication de ses informations au
BIC (bureau information du crédit)

Une dérogation peut faite à cette disposition concernant les femmes en

situation difficile dans le cadre des programmes spécifiques. Elles peuvent
bénéficier de crédit (court) après avoir libéré une part sociale de 1 000 F.CFA
avec une promesse de compléter progressivement le capital à 5 000 F CFA.
L’emprunteur doit verser 10% du montant du crédit comme Dépôt de
garantie (DGA).
Le Dépôt de Garantie (10% du montant du prêt) doit être constitué sur le

compte avant la mise en place du crédit ou déduit du montant du crédit au
moment de son déblocage pour certaines couches, notamment : les salariés,
les promoteurs d’écoles Privée et les bénéficiaires de marchés publics
domiciliés dans les livres de Kafo Jiginew. Le montant du dépôt de garantie
reste indisponible et n’est pas rémunéré. Il reste sur le compte jusqu’au
paiement intégral des échéances. Lorsque le montant du prêt accordé ne
dépasse pas 50 000 FCFA, le membre est exempté du dépôt de garantie.
Les frais de dossier s’élèvent respectivement à 1 000 F.CFA pour les dossiers
de crédits en milieu rural et de 2 000 F.CFA pour les dossiers de crédits en
milieu urbain et sont versés sous forme de commission. Cette somme n’est
pas remboursable.
Les frais de dossier doivent être constitués sur le compte dès l’introduction
de la demande de prêt. Cette somme n’est pas remboursable.
Les frais d’analyse s’élèvent à 1% du montant du crédit et sont versés sous
forme de commission au moment du déblocage. Cette somme n’est pas aussi
remboursable.
2.3.1.2- Personnes morales

- Être sociétaire de KAFO JIGINEW, avoir libéré complètement sa part
sociale de 5 000 FCFA et sa part sociale complémentaire de 15 000 FCA;
- Accepter de constituer un dépôt de garantie ;
- Justifier d’une bonne réputation;
- Disposer des documents administratifs à jour,
- Être physiquement présent au moins à un rendez-vous d’entretien et
fournir des informations fiables sur ses activités;
- Justifier son adresse et la localisation du projet;
- Être à jour du paiement de ses frais de tenue de compte et autres
commissions;
- Démontrer que l’entreprise dispose d’un marché valable;
- Accepter de payer les frais d’analyse et de dossier.
- Donner son consentement sur la communication de ses informations au
BIC (bureau information du crédit)

2.3.1.3 Prêts à des groupes

Les prêts en milieu rural sont caractérisés par des regroupements qui
facilitent l’accès au crédit notamment par l’atténuation des risques que
procure la caution solidaire. Il y a deux façons de procéder lorsqu’il s’agit
d’octroyer un crédit à un groupe : on peut octroyer le crédit sur une base
individuelle mais avec la caution solidaire du groupe ou bien octroyer le
crédit au groupe directement. Chacune de ces façons comporte des risques
spécifiques qu’il est important de distinguer. Le tableau suivant distingue les
deux approches.
Tableau 4 : Différents Procédé d’Octroi de Crédit
Type de crédit
Prêts individuels au sein d’un groupe Prêt directement à un groupe
(Formule plus sécuritaire) (Formule plus risquée)
ü Les emprunteurs sont les personnes I- L’emprunteur est le groupe et non

physiques constituant le groupe et non les individus qui le composent
le groupe
II- La caution solidaire demeure à
a) L’élément qui apporte une sécurité l’intérieur du groupe et n’atténue pas
additionnelle est la caution solidaire le risque pour la caisse
b) La Caisse est « maître » de la III- La caisse n’est pas « maître » de la

solidarité puisqu’elle conserve la solidarité puisque c’est le groupe qui
totalité des dépôts de tous les membres gère la caution solidaire
du groupe jusqu’au remboursement
complet IV- L’analyse porte sur le groupe selon :
 L’expérience du groupe
c) Une partie de l’analyse porte sur le  Le nombre d’années en
groupe selon : production
 L’expérience du groupe  Le dynamisme des membres
 Le nombre d’années en  La moralité des dirigeants
production  La notoriété des dirigeants
 Le dynamisme des membres
 La moralité des dirigeants ü Le groupe doit fonctionner depuis un
 La notoriété des dirigeants minimum de deux ans et doit faire la
preuve qu’il respecte les statuts et
ü Le respect des statuts et règlements règlements par les documents suivants
est un aspect de l’analyse. :
- Récépissé de la création du groupe
ü L’analyse principale porte sur chaque - Procès-verbaux
individu qui se voit octroyer un crédit - Preuves de cotisations et frais
c'est-à-dire que tous les individus du d’adhésion
groupe doivent se qualifier - Registre des opérations

ü Le suivi post-octroi porte sur la bonne ü Le suivi post-octroi porte sur la bonne
utilisation des fonds utilisation des fonds et la bonne
répartition de l’objet financé
L’expérience passée du réseau nous enseigne que les prêts de groupe sont
beaucoup plus risqués du fait de la mauvaise gouvernance au sein de ces
organisations.
Cette situation favorise le détournement d’objet et les malversations à
l’intérieur, toutes choses qui sont préjudiciables au remboursement du
crédit, c’est pourquoi l’approche du prêt individuel privilégiée au détriment
du prêt collectif qui est octroyé à titre exceptionnel.
Un groupe qui n’est pas en mesure de démontrer, par les pièces exigées, qu’il
respecte ses statuts et règlements pour un bon fonctionnement devra se voir
refuser l’accès au crédit de groupe et opter pour le crédit individuel sauf s’il
s’engage à se conformer au cours de l’année qui suit et qu’il satisfait à la
condition suivante :
Le crédit est garanti à 100% par un dépôt offert par une structure externe
(ex : programme gouvernemental, ONG nationale ou internationale ou autre
partenaire crédible).
2.3.2- Le régime de prévoyance crédit (RPC)

L’adhésion au RPC est obligatoire pour pouvoir accéder au crédit. Il est donc
important de spécifier les conditions suivant lesquelles le RPC est mis en
place. Il est de la responsabilité de l’agent de crédit de bien informer le
membre relativement à l’exigence de l’adhésion au RPC mais également aux
conditions de mise en place du régime.
2.3.2.1- Conditions d’admission
- Être âgé entre 18 et 70 ans;
- Être en mesure de travailler depuis au moins trois (3) mois;
- Ne pas avoir été avisé de suivre à l’avenir des traitements ou de subir une
opération chirurgicale ou une hospitalisation pour des problèmes de santé
qui pourraient empêcher de travailler de façon régulière et normale pendant
plus d’un (01) mois;
- Ne pas avoir déjà reçu un montant par suite d’une invalidité totale et
permanente et ne pas avoir été déjà refusé par une compagnie d’assurance
pour des raisons de santé ou des activités dangereuses;
- Ne pas recevoir actuellement une pension d’invalidité totale;
- La durée du crédit doit être inférieure ou égale à 5 ans.
2.3.2.2- Couvertures accordées sur le crédit

- Protection de base : 100 000 FCFA en cas de décès ou d’invalidité totale et

permanente pendant la durée du crédit pour soutien à la famille;
- Protection du crédit : solde du crédit, indépendamment de l’apport
personnel ou de l’épargne nantie;
- Montant minimum et maximum :
- aucun minimum
- maximum 10 000 000 FCFA,
- Montants 10 000 000 FCFA :
- la couverture est égale au pourcentage du maximum (10 000 000 FCFA)
sur le total initial du crédit.
2.3.2.3- Type de crédits couverts

- Crédits individuels aux particuliers;
- Crédits aux entrepreneurs.
2.3.2.4- Exclusions et limitations

- Avances sur salaire;
- Tout crédit conjoint, de groupe, associations ou entreprises à
responsabilité collective;
- Tous les crédits de plus de 5 ans;
-Décès attribuables à : guerre, émeutes, insurrection, cataclysme,
participation à un crime ou attentat, suicide (s'il survient pendant les deux
premières années du crédit).
2.3.2.5- Cotisation
- Cotisation unique chargée au membre :
- Taux de 0,075% par mois (9 FCFA par 1 000 FCFA de crédit par année);
- Frais fixes de 1 500 FCFA pour la protection de base et ouverture de
dossier;
- Pour les crédits à remboursement unique, on multiplie le taux de 0,075%
par 1,5.
2.3.2.6- Fin de couverture

- 70ème anniversaire de naissance;
- À la date effective de remboursement du crédit;
- Lors du défaut de remboursement du crédit pendant plus de 90 jours.
2.3.2.7- Remise en vigueur

- Dans les 90 jours de la fin de la couverture, si remboursement complet des
sommes dues.
2.3.3- Positionnements d’industries et risque de concentration

Un risque de concentration survient lorsqu’une trop forte proportion des

crédits au sein d’un réseau est octroyée dans un même secteur d’activité. En
effet, cette trop forte concentration pourrait mettre en danger la structure
financière de l’institution si des conditions de marché venaient affecter
négativement le secteur concerné au point de rendre le remboursement des
crédits incertain. Cette situation mettrait sérieusement en danger l’épargne
des membres du réseau. Une telle situation peut être évitée avec la mise en
place et le respect de ratios. Il en est de même pour le risque de
concentration relatif à un emprunteur : le ratio de limitation des risques pris
sur un seul membre vient dicter la limite à ne pas dépasser pour une caisse
en termes d’engagement par crédit octroyé à un seul membre.
Il se peut que le réseau, suivant une conjoncture économique particulière,
impose des limitations à l’octroi de crédit dans un secteur d’activité
particulier. Un positionnement d’industrie sera alors élaboré par la direction
générale et les stratégies recommandées à l'égard de l'admissibilité des
crédits précisées à l’intérieur de ce positionnement auront préséance sur les
politiques en vigueur.
2.3.4- Les produits de crédit

KAFO JIGINEW propose des produits de crédit pour répondre à un
maximum de besoin de ses membres. Le réseau adaptera et innovera
constamment pour enrichir son offre de produits et services et ainsi
satisfaire ses membres, tout en s’assurant de respecter sa capacité
financière et d’assurer sa rentabilité pour les prochaines années.
Les produits de crédit à KAFO JIGINEW sont classés actuellement suivant la
durée du crédit et le taux d’intérêt. Cependant, la Direction Générale du
réseau a amorcé une démarche de définition de produits plus étoffée qui
tient compte du secteur d’activité, des conditions de marché, du cycle de
production, des garanties, etc. Lorsqu’un produit est défini en ce sens, les
conditions de son offre sont réunies sur une fiche produit. Lorsque la fiche
produit existe, cette dernière a préséance sur les politiques générales en
vigueur.
Tableau 5 : Les produits de crédit

2.1.4.1 Les produits de crédit selon la Types de produits
durée Paramètre
Court Court Moyen Moyen Long Long
TYPE terme terme terme terme terme terme
Code 46 Code 47 Code 48 Code 49 Code 50 Code 51
Durée 0 à 6 > 6 mois à >1 à 2 >2 à 3 >3 à 10 >10 ans
mois 1 an ans ans ans
Taux 1,5% par 1,5% par 1,5% par 1,5% par 1,5% par 1,5% par
d’intérêt mois mois mois mois mois mois

Le crédit investissement porte intérêt à un taux fixe annuel. Le taux fixe est
déterminé par le Conseil d’administration de l’Union à 10 % en fonction du
coût des fonds, de la durée 1 à 5 ans avec une possibilité de différé et de la
rentabilité du réseau.
CHAPITRE II : LE CONTROLE INTERNE ET LA

MAITRISE DU RISQUE CREDIT A KAFO JIGINEW
Section 1 : Procédure et processus d’octroi du crédit

1.1- Procédure d’octroi du crédit
Etape 1 : Réception des demandes de crédit
Mettre en place un registre de Rendez-vous et faire le suivi de la tenue du
registre tous les jours ; Procéder à une répartition équitable des demandes
de prêts entre les agents de crédit/ analystes dans les caisses; S’assurer que
les frais de dossier sont correctement prélevés ; Crédit est bien renseigné

avec l’accord du membre ou le faire avant ; Fixer le nombre de membres à

recevoir par jour et le nombre de jours de Rendez-vous ; Contrôler le nombre
de Rendez-vous.
Etape 2 : La collecte de l’information :

a. Rôle de l’agent/analyste de crédit:
- Interviewer les membres,
- préparer l’entrevue une heure avant le démarrage des entrevues ;
- S’assurer que la fiche de consentement du Bureau d’information Crédit
(BIC) est bien renseignée avec l’accord du membre ou le faire avant
l’interview
- Informer le supérieur immédiat en cas d’absence des membres à l’entrevue.
b. Rôle des superviseurs

- Appuyer l’agent à la préparation de l’entrevue
- Disposer d’une liste d’attente pour remplacer les membres absents
- Veiller à ce que l’objectif fixé soit atteint
- Répondre aux sollicitations des membres et des agents/analystes de crédit
en cas de besoin.
Etape 3 : La validation des informations collectées lors de l’entrevue

a. Rôle de l’agent /analyste de crédit
Toutes les informations collectées lors de l’entrevue doivent être validées sur
le terrain aussi bien les techniciens que par les élus (domicile, lieu de
l’activité du membre, documents administratifs fournis par le membre…) ;
- Les fiches de validation doivent être remplies par l’agent/analyste de
crédit;
- Obtenir une autorisation du supérieur hiérarchique avant d’aller sur le
terrain.
b. Rôle du superviseur
- Viser les fiches de validation présentées par l’agent/analyste de crédit pour
autoriser son déplacement sur le terrain ;
- S’assurer que les membres inscrits sur la fiche de validation sont bien les
membres reçus en entrevue par l’agent/analyste de crédit.
Etape 4 : Finalisation des dossiers, dépôt et tenue comité de crédit de

la caisse :
a. Rôle de l’agent/analyste de crédit:
- Tous les dossiers instruits dans la semaine doivent être finalisés ;
- Tous les dossiers doivent être déposés dans la semaine avant le démarrage
de nouvelles entrevues ;

- Les dossiers doivent être déposés au niveau du supérieur hiérarchique avec

la fiche de validation complétée par l’agent/analyste de crédit ;
- La recommandation de l’agent/analyste de crédit doit être claire et précise.
- Tous les dossiers doivent être recommandés par l’agent/analyste de crédit
(la recommandation peut être l’acceptation ou le refus de la demande);
- Présenter les dossiers complets au comité de crédit (même les dossiers dont
la recommandation est le refus de l’octroi du crédit).
b. Rôle du superviseur /comité de crédit de la caisse  Réceptionner les

dossiers finalisés avec la fiche de validation ;
- Etudier, recommander et viser les dossiers déposés;
- Convoquer le comité de crédit au moins une fois par semaine tout en
établissant l’ordre du jour ;
- Préparer les informations sur le portefeuille en impayé à présenter au
Comité de Crédit.
- Informer le Conseil d’Administration si le comité de crédit ne se réunit pas
régulièrement.
Etape 5 : Déboursé des crédits

- Convoquer les membres pour leur expliquer le contenu des contrats et les
documents à légaliser ;
- Signer tous les documents légaux par le représentant de la caisse
(Président du Comité de Crédit ou techniciens) et les membres ;
- Intégrer les crédits accordés dans le système informatique.
- Approuver les crédits à débourser.
- Débourser le crédit dans le compte du membre ;
L’agent de crédit n’intervient pas dans la procédure de déboursé

conformément aux principes du contrôle interne.
Etape 6 : Le suivi du crédit octroyé :

a. Rôle du superviseur
- S’assurer que tous les crédits sont déboursés en respectant la procédure
d’octroi et les politiques en vigueur;
- Veillez à ce que l’agent/analyste de crédit renseigne la fiche de suivi de
l’utilisation du crédit obtenu avant la fin du mois;
- Vérifier si la liste est exhaustive ;
- Appuyer l’agent/analyste de crédit dans les démarches pour les dossiers
dont l’objet du crédit est détourné.
b. Rôle de l’agent/analyste de crédit:

- Remplir la fiche de suivi de l’utilisation du crédit obtenu et faire le rappel

de la date de la première échéance ;
- Faire le suivi de l’utilisation du crédit obtenu ;
- Aviser son supérieur si des anomalies importantes qui risquent d’avoir des
incidences sur le remboursement sont détectées ;
- Signer et déposer la fiche (après avoir effectué le suivi) au niveau de son
supérieur.
Etape 7 : Recouvrement des créances

- La production et le traitement de l’information sur les crédits en retard de
paiement;
- Le calcul du taux d’impayés par degrés de retard ;
- Mettre à la disposition de l’agent de crédit/et ou l’analyste tous les moyens
nécessaires pour le rappel à l’ordre ;
- Procéder au suivi de l’état d’avancement du recouvrement ;
- Procéder à l’évaluation du recouvrement des agents de crédit/analyste en
crédit après chaque étape de recouvrement;
- Veiller au respect de la procédure de recouvrement : l’utilisation des fiches
d’activités de recouvrement est capitale.
Etape8 : La production de l’information sur le portefeuille

Les rapports à produire sont :
 Le rapport mensuel sur la situation du portefeuille du réseau;
 Le rapport mensuel de suivi des performances des agents de crédit et
analyste en crédit (Statistiques);
 Le rapport trimestriel sur l’état d’avancement du recouvrement des
provisions ;
 Le rapport trimestriel sur l’état d’avancement du recouvrement des
pertes;
 Le rapport mensuel sur les déboursés par types de crédit.
1.2- Le processus d’octroi de crédit

1.2.1- Les différentes étapes du processus d’octroi de crédit
Etape 1 : Accueil du membre :

a. Information Générale :
Etape importante car elle permet d’établir une relation de confiance avec le
membre
 Où accueillir le membre ?
O Dans un endroit discret et aménagé de façon adéquate.
 Informations à donner :

O Mettre d’abord à l’aise le membre et ensuite lui expliquer le détail de la

procédure d’octroi d’un crédit (liste des documents à produire, le taux
d’intérêt, la garantie financière, les frais de dossiers, les frais de gestion, les
frais administratifs et les frais d’assurance à payer en fonction du montant
sollicité).
b. Prise de rendez-vous :
Il est fortement recommandé de prévoir des plages horaires pour rencontrer
les membres en utilisant un registre de prise de rendez-vous. Cette façon de
procéder évite au membre d’attendre inutilement, élimine les insatisfactions
dues à l’attente et vous permet de mieux gérer votre temps et de donner une
réponse dans les délais raisonnables.
c. Recommandations pour la prise de rendez-vous :

1. Planifier des plages horaires pour la prise de rendez-vous des membres
emprunteurs tout en respectant leurs disponibilités.
2. Fixer un horaire de réception précis à chaque membre qui sollicite un
rendez-vous avec l’agent de crédit/analyste.
3. Mettre à la disposition du personnel chargé de l’accueil ou tout autre
personne prévu à cet effet un registre pour la prise de rendez-vous et prévoir
une formation pour son utilisation.
4. Assurez-vous qu’un minimum de questions soit posé, comme le nom du
membre au complet, le numéro de compte, le but de l’emprunt, le montant,
l’adresse (domicile de l’emprunteur et de l’entreprise) et le téléphone.
5. Assurez-vous que la personne qui prend le rendez-vous demande au
membre d’apporter avec lui certaines pièces ou documents en fonction de la
nature de l’activité à financer (exemple : bulletin de salaire, contrat de
location, facture d’achat, preuve de revenu, registre du commerce, facture
pro forma etc.,).
6. Assurez-vous que les frais de dossiers sont payés par le membre à cette
étape. L’encaissement de ces frais est une garantie pour vous que le membre
est sérieux dans sa démarche.
L’octroi de priorité de prise de rendez-vous aux membres domiciliataires de

salaires et aux membres particulièrement fidèles.
Le terme membres particulièrement fidèles renvoie aux membres qui ont été
bénéficiaires de plusieurs renouvellements et qui ont remboursé dans les
délais requis, ainsi que les gros épargnants. De préférence, ces types de
membres n’ont pas besoin de rendez-vous, il faut les insérer au fur et à
mesure qu’ils se présentent dans les rendez-vous encours.
Gérer la prise de rendez-vous de ces catégories de membres en tenant
compte de leurs disponibilités.

L’agent de crédit/analyste doit agir de façon professionnelle, il doit respecter

les horaires de rendez-vous et éviter de faire attendre les membres
inutilement et en cas d’empêchement, informer le membre à temps.
Etape 2 : L’ENTREVUE : La collecte de l’information auprès d’un

membre
1) Objectif de l’entrevue :
L’entrevue est la base de toute demande de crédit tant pour un salarié que
pour un entrepreneur.
Elle permet à l’agent/analyste de collecter l’ensemble des données
essentielles pour une bonne évaluation et une bonne analyse d’un dossier de
crédit et par ricochet d’une prise de décision éclairée. Elle permet de
déterminer si la demande de crédit respecte la politique de crédit du réseau.
2) L’entrevue :
Le formulaire de demande crédit doit être adapté au type de crédit et au
montant. La préparation de l’entrevue est une étape importante pour toute
demande de crédit.
a) L’entrevue pour un renouvellement de crédit :

Se prémunir de l’ancien dossier, de l’état de compte du membre et de la
cédule de remboursement pour la mise à jour du dossier :
Il faut Vérifier les informations de base suivantes :
 L’adresse, le numéro de téléphone, l’activité ou l’emploi ;
 Comparer l’activité actuelle à l’activité mentionnée dans le dernier dossier
de crédit;
 Comparer les bilans actuels aux bilans du dossier précédant;
 Analyser l’évolution de l’activité et l’impact du dernier crédit sur le
patrimoine de l’entreprise et du membre ;
 Toutes informations qui peuvent changer facilement entre les deux
demandes.
b) L’entrevue pour un nouveau dossier de crédit

La préparation préalable de l’entrevue est une étape importante surtout pour
un nouveau dossier. Il ne faut jamais perdre de vue que c’est vous qui
dirigez l’entrevue, vous ne devez pas perdre le contrôle et vous devez vous
assurez de retirer le maximum de données de votre rencontre.
Afin de bien mener votre entrevue, nous recommandons d’avoir un minimum
d’informations avant la rencontre avec le membre. Ces informations vous
permettront d’avoir un portrait préliminaire du membre. Donc il faut se
prémunir :
- De la fiche d’adhésion ;
- De l’état de compte ou du carnet-caisse ;

- De tous les documents et formulaires utilisés lors de la collecte de

l’information (demande de crédit, formulaires de garantie, attestation de
propriété, situation financière personnelle, etc.).
c) La collecte de l’information auprès des membres

La collecte de l’information est une étape très importante du processus
d’octroi du crédit.
Vous devez obtenir toutes les informations qui non seulement seraient à
même de vous éclairer dans votre prise de décision, mais aussi d’éclairer les
autres intervenants dans le processus d’octroi du crédit.
L’agent de crédit/ l’analyste doit s’assurer de bien connaître le projet, le but
exact de la demande de crédit. L’impact du crédit sur la santé financière de
l’entreprise doit être interrogé et évalué. Identifier sur quelle base,
l’emprunteur justifie la rentabilité de son entreprise et sa capacité à réaliser
son projet avec succès.
Tous les aspects du risque que comporte le projet ou l’activité doivent être
identifiés et visualisés. Pour toute demande de crédit, vous devez
obligatoirement préciser le but et le projet de l’emprunteur. Ces informations
vous aideront à poursuivre l’analyse du dossier.
Le but du crédit vous permet de connaître :
- Le type d’analyse à faire sur le dossier ;
- Le niveau de risque du crédit ;
- Le genre d’emprunteur.
Pour arriver à évaluer les besoins réels de l’emprunteur, vous devez

structurer votre entretien avec le membre en posant les questions suivantes:
- Préciser les besoins du client en conformité avec les normes et politiques
en vigueur ;
- Déterminer la crédibilité et la moralité de la personne qui sollicite le crédit ;
- Préciser les exigences de la caisse en matière d’octroi de crédit ;
- Informer le membre sur la politique et les procédures d’octroi du crédit ;
- Demander au membre de fournir les documents manquants avant la
validation.
C-1. La collecte de l’information pour un dossier crédit non productif

La demande de crédit non productif permet de recueillir toutes les
informations nécessaires à l’analyse du besoin en crédit ainsi que de la
solvabilité du membre emprunteur. Il sert à déterminer le besoin réel en
crédit en vue de minimiser le risque.
C-1-1. Documents à produire pour une demande crédit non productif
- Facture pro forma du bien de consommation ou une facture estimée s’il
s’agit du financement des frais d’études, de mariage, de baptême, de
funérailles, etc.

- Bulletin de salaire des trois derniers mois et attestation de virement

irrévocable de salaires.
- Contrat de travail ou attestation de travail s’il y a lieu ;
- Preuve de propriété du bien nanti, gagé ou hypothéqué.
Il faut noter que l’obtention du bulletin de salaire récent ainsi que la mise à
jour du bilan personnel sont indispensables. Cela permet de bien évaluer à
la fois la capacité de remboursement et la situation financière du membre.
Le dossier de crédit complet doit comporter :
- La demande de prêt signée par l’emprunteur ;
- La signature du dossier de prêt par l’emprunteur ;
- Le contrat de prêt signé par les deux parties;
- L’engagement de l’employeur s’il y a lieu ;
- L’acte de nantissement, de gage et d’hypothèque ;
- La fiche d’identification de la caution, s’il y a lieu ;
- Les preuves de revenu (bulletin de salaire) ;
- L’engagement de domiciliation formalisé des revenus, s’il y a lieu ;
- Tout autre document pouvant justifier une information importante
(exemple : l’attestation de propriété, le procès-verbal du conseil de famille,
les devis estimant les réparations ou l’achat du bien, etc.).
C-1-2. Méthodologie pour compléter le formulaire de demande de crédit

non productif
Les informations à compléter sur chaque demande doivent être respectées.
Exemple : lorsque vous complétez la demande de crédit, vous devriez faire
les actifs en même temps que les passifs, c'est-à-dire chaque fois que le
membre vous donne un actif, comme par exemple une voiture, il faut lui
demander l’origine du financement de la voiture.
Par exemple, les questions suivantes peuvent être posées s’il s’agit d’une
première demande :
- Est-ce qu’il a déjà fait un emprunt ailleurs ?
- Sinon pourquoi aujourd’hui il pense faire une demande ?
Assurez-vous que l’apport personnel du membre soit disponible dans son

compte. Il faut être, attentif à l’information que le membre donne lors de
l’entrevue.
Recourir à des questions ouvertes afin d’obtenir le plus d’informations
possibles.
Pour résumer, le dossier est préparé par l’agent/analyste de crédit qui émet
une recommandation avant de le faire approuver.
C-2. La collecte de l’information pour une demande de crédit
Afin de comprendre l’environnement de l’entreprise, vous devez collecter
toutes les informations liées à la confection des états financiers en plus

d’échanger sur l’historique de l’entreprise, la nature de ses activités, son

marché, son approvisionnement, le management, ses prévisions et ses
relations bancaires.
Informer le membre du fait que la gestion des fonds mis à sa disposition doit
ultérieurement faire l’objet d’un suivi ; d’où la nécessité de réclamer à ses
fournisseurs tout document justifiant l’utilisation de ces fonds.
C-2-1. Documents à produire pour une demande de crédit productif :
- Etats financiers si c’est une entreprise formelle ;
- Sinon, les produire à l’aide des informations recueillies. L’entrepreneur doit
être invité à apporter le plus possible de documents à l’entrevue (factures,
quittances, etc.) pour vous permettre de constituer les états financiers au
cours de l’entrevue.
Vous devez appuyer l’entrepreneur pour dresser ses comptes de résultats,

son bilan ainsi que sa situation financière.
- Le bilan personnel de l’emprunteur et de la caution s’il y en a ;
- La liste des comptes clients et comptes fournisseurs ;
- Carte de commerçant ou registre de commerce, numéro d’identification
fiscal (NIF), si possible ;
- Preuves de l’activité (facture d’achat, bon de commande, pro forma libellé
au nom du commerçant ou de l’entrepreneur, etc.) ;
- Compte d’exploitation ;
- Si c’est une personne morale : lui demander en plus des statuts et
règlements, le procès-verbal autorisant une des personnes à effectuer un
emprunt de X FCFA pour une durée de Y mois.
Selon le type de dossier à traiter, certains documents additionnels peuvent

être demandés comme le titre de propriété ou le contrat de location, le
rapport d’évaluation du bien ou de la propriété.
Il ne s’agit que d’une liste partielle de documents pouvant être demandés
selon le type de financement. Ce qui veut dire que rien ne vous empêche de
recueillir d’autres informations pertinentes à l’étude du dossier.
Une demande de crédit complète doit comprendre :
- La demande de crédit signée ;
- Le contrat de prêt ;
- L’acte de garantie spécifique (nantissement, gage, hypothèque, etc.) ;
- Les preuves des sources de revenus ;
- Les preuves d’activités ;
- La fiche d’identification de la caution et le contrat de cautionnement, s’il y
a caution ;
- Toute autre document pouvant justifier une information importante
(déclaration de propriété, les devis, etc.).

C-2-2.Méthodologie pour compléter le formulaire de demande de crédit

productif :
Le formulaire de demande de crédit productif doit être utilisé pour les crédits
dont le but est le financement d’une activité productive. Vous devez
respecter les informations à compléter sur le dossier de prêt.
Le dossier est préparé par l’agent de crédit/analyste qui doit émettre une
recommandation avant de le faire viser par son superviseur avant son
approbation.
- Il est recommandé d’établir d’abord le compte d’exploitation actuel, ensuite
le bilan de l’entreprise ;
- Pour le bilan, remplir parallèlement l’actif et le passif afin de connaître la
source de financement de chaque élément d’actif ;
- Faire la corrélation entre le bénéfice de l’activité, les dépenses personnelles
et le bilan personnel ;
- Il faut toujours être attentif à l’information que le membre donne lors de
l’entrevue et faire une analyse préliminaire ;
- Le membre ne doit pas sortir de l’entretien sans avoir un aperçu sur son
besoin réel en crédit, sur sa capacité de remboursement, sur les garanties à
fournir ;
- L’emprunteur doit être informé des prochaines étapes de son dossier et il
est fortement recommandé de faire une synthèse de la discussion afin de
s’assurer que les deux parties retiennent la même conclusion ;
- Fixer un délai de réponse lorsque toutes les informations auront été
obtenues;
- L’emprunteur doit signer son dossier de crédit.
Il est à noter que :
- Au cours de l’entretien, si vous jugez que la demande de prêt ne répond
pas aux politiques et normes du réseau, informer immédiatement
l’emprunteur ainsi que son superviseur.
- Au cas où il est impossible de recommander le dossier, vous devez référer le
dossier à votre superviseur avec les motifs clairs et précis.
- Il ne faut jamais rejeter un dossier sans informer son supérieur
hiérarchique. Le dossier rejeté doit être présenté au comité de crédit pour
prise de décision finale avant de le classer.
Etape 3 : La vérification des informations collectées (validation) :
La vérification est obligatoire pour toute demande de crédit. L’élément
important dans la vérification est l’évaluation du risque en fonction du
montant demandé et des antécédents de l’emprunteur.
a)La vérification pour le dossier d’un crédit non productif

a-1. Eléments obligatoires à vérifier pour un crédit non productif :
- Les revenus déclarés par le membre ;
- Les garanties proposées ;

- Les coordonnées du membre ;

- Les actifs déclarés ;
- Les antécédents de crédit.
a-2. Méthodologie de vérification :

Les moyens suivants permettent de vérifier les données reçues du membre :
- Au niveau du salaire :
O Appel téléphonique de l’employeur ;
O Relevé de salaire émis par l’employeur ;
O Visite des lieux de travail ;
O Vérification des dépôts au compte du membre (relevé de compte du
membre);
O Si vous considérez le salaire du conjoint dans le dossier, il faut le valider ;
- Au niveau des actifs :
O Documents confirmant la possession ou l’achat d’un actif ;
O La visite du lieu d’habitation pour les biens meubles et immeubles (cela
peut vous permettre de voir le bien mais rien ne vous confirme qu’il
appartienne réellement au membre) ;
O Document d’évaluation d’un bien comme les bijoux (or), les véhicules, les
immeubles et meubles etc. ;
O Acte de propriété ;
O Tout autre document venant confirmer la possession du bien.
b) La vérification des informations pour une demande de crédit

productif
b-1. Eléments obligatoires à vérifier pour une demande de crédit

productif :
- Les revenus de l’entreprise ou du commerçant ;
- Toutes autres sources de revenus ;
- Les garanties proposées (matériel et caution) ;
- Les biens ou stocks déclarés ;
- Les comptes à recevoir ;
- Les antécédents de crédit, etc.
- L’adresse de l’emprunteur et de l’entreprise.
b-2. Méthodologie de vérification
Démarches possibles à prendre pour vérifier la demande de crédit :
- S’informer auprès de toutes sources susceptibles de vous fournir des
informations sur les habitudes de l’emprunteur tout en préservant le
caractère confidentiel.
- Visite de l’entreprise pour évaluer les stocks, les garanties, les biens et la
valeur des immobilisations : Vérifier les prix, le marché, les clients potentiels

(achalandage), les biens déclarés et leurs valeurs, s’informer auprès des

responsables du marché des habitudes de l’emprunteur ;
- Examen des actifs de l’entreprise et de l’emprunteur : Vérifier si les actifs
sont en bon état et établir leur valeur réelle.
- Observation sur le fonctionnement de l’entreprise : échanger avec
l’emprunteur sur le fonctionnement de son entreprise dans le but de saisir
ses qualités de management car les qualités de gestionnaire de l’emprunteur
sont la meilleure garantie de remboursement des prêts. Un bon gestionnaire
réussira pratiquement dans tous les cas, à se tirer d’affaires dans les
situations difficiles.
Etape 4 : Analyse des informations collectées et validées

 Analyse globale L’analyse d’un dossier de crédit est l’étape qui permet
d’émettre une recommandation pour l’acceptation ou le refus
d’octroyer un crédit. Toutes les données recueillies et validées seront
analysées. L’objectif est d’évaluer avec plus de précision, le risque
encouru par la caisse en acceptant d’octroyer le crédit.
 Analyse d’une demande de crédit non productif
Le processus d’analyse d’une demande de crédit non productif comprend six

étapes :
- La valeur financière : demande de crédit non productif, se référer au bilan
personnel ;
- La capacité de remboursement actuelle ;
- La capacité de remboursement prévisionnelle ;
- Les références antérieures : STABIBITE DE L’ EMPLOI ;
- Les garanties ;
- Le respect des politiques et normes.
 Analyse d’une demande de crédit productif
Les éléments clefs d’une analyse ont été déclinés comme suit
- Le caractère et la crédibilité du membre emprunteur : c’est l’ensemble des
indices qui permettent d’apprécier la volonté de l’emprunteur à rembourser
le crédit et sa capacité à bien gérer une entreprise ;
- La capacité de payer : c’est l’ensemble des revenus de l’entreprise ou du
ménage pouvant couvrir le remboursement du crédit ;
- Le capital : appréciation des actifs et passifs de l’entreprise et ou du
ménage;
- Les garanties ou le cautionnement : c’est l’ensemble des actifs cédés par
l’emprunteur en cas de non-paiement ou une garantie d’une personne

solvable et de bonne moralité (garantie physique) à rembourser le crédit en

cas de défaillance ;
- Le besoin réel en crédit : est la différence entre les disponibilités du
membre en ressources financières et le coût total de son projet ;
- L’environnement de l’entreprise : c’est l’analyse de la concurrence, du
marché, des produits et services puis de l’environnement juridique légal et
économique.
 Méthodologie d’analyse d’une demande de crédit non productif

- La valeur financière : Elle s’évalue par l’analyse des éléments de l’actif du
bilan. Cette évaluation doit se faire avec les données validées et selon sa
juste valeur de réalisation. Les emprunteurs ont tendance à surévaluer leurs
biens car souvent une valeur sentimentale y est ajoutée.
Pour les biens mis dans le bilan comme les meubles, les véhicules, la maison
etc… le mieux est d’avoir une évaluation effectuée par un professionnel ou
un expert ; on peut avoir un document certifiant la valeur réelle de cet actif.
Vous devez toujours vous demander si nous mettions tous les biens sur le
trottoir demain pour les liquider, combien la caisse obtiendrait pour ces
biens. Il ne faut pas oublier que vous n’êtes pas un expert pour évaluer un
bien, donc vous devez toujours dans la mesure du possible d’avoir un
document justifiant la valeur du bien.
Si le membre vous donne une facture d’achat du bien, il faut l’évaluer en
tenant compte de sa dépréciation en fonction du temps.
Lors de l’analyse de la valeur financière, vous devriez considérer l’âge de
l’emprunteur, la valeur de l’actif versus les revenus de l’emprunteur, la
valeur de l’actif versus le montant des passifs, les impacts liés au patrimoine
familial.
Car il est normal qu’un jeune possède moins d’actifs qu’un adulte, il est
normal qu’une personne ayant un meilleur revenu ait acquit plus d’actifs,
mais il est anormal qu’un sociétaire ait plus de passifs que d’actifs. C’est ce
qu’on appelle un endettement.
Vous devez comparer l’évolution de l’actif du membre entre deux demandes
d’emprunts. Dans le cas d’une augmentation, il faut lui demander la source
de financement, avec quelle liquidité il a payé son actif depuis la dernière
demande.
- La capacité de remboursement actuelle :
Pour un salarié : il faut calculer d’abord la quotité cessible du salaire net et
ensuite calculer sa capacité d’emprunter.
- Formule de la capacité d’emprunter : Quotité cessible x nombre de
mois/ 1+ (taux d’intérêt mensuel)*nombre de mois
- La capacité de remboursement prévisionnelle :

Vous devez vous assurez que l’emprunteur sera en mesure de maintenir sa

capacité de remboursement pour la durée du prêt.
Les éléments suivants sont à analyser :
o La stabilité et la régularité des revenus
o Risque d’augmentation des engagements financiers
o Projet de l’emprunteur
o Possibilité de besoins futurs à court terme
L’objectif recherché en regardant ses points est d’évaluer si notre

emprunteur aura besoin de crédit à court terme ou si sa situation future
pourra venir altérer sa capacité de rembourser. Est-ce que l’emprunteur sera
en mesure d’assurer sa capacité de remboursement pour la durée du prêt.
Exemple si le membre a un emploi saisonnier de 06 mois et le crédit dure 12
mois, avec quel revenu assumera-t-il son obligation ?
- Les références antérieures :
Antécédents de crédit avec la caisse, références obtenues de l’employeur,
progression de son actif.
- Les garanties :
Etudier la pertinence de la garantie, la valeur réelle de la garantie, la
garantie ne vient jamais palier la capacité de rembourser du membre, elle ne
doit jamais être considérée comme une solution lorsque la capacité de
remboursement est insuffisante.
- Le respect des politiques et normes :
Le prêt doit respecter les normes générales sur la gestion du crédit et qu’il
doit être conforme aux pratiques et politiques du réseau car lorsque le
réseau fixe certaines normes c’est pour atteindre certains objectifs.
Si vous détectez une faiblesse à l’une des étapes, il est important d’envisager
toutes les solutions de rechange avant de procéder au refus de la demande :
exemple envisager une caution, une garantie additionnelle ou un apport plus
élevé ou bien une diminution du montant avec le consentement du membre.
Il n’existe pas de solution de rechange, si l’emprunteur n’a pas la capacité de
remboursement. Si on ne peut établir que l’emprunteur à la capacité et la
volonté de rembourser, la demande doit être rejetée, une caution ne
constitue pas une solution dans ces cas.
Il est important d’étudier toutes les faiblesses et de proposer des solutions
alternatives avant de refuser un dossier. Par contre lorsqu’ aucune solution
n’est possible, alors le refus est de mise.
Quelques questions à poser avant d’autoriser ou de refuser un dossier ?

 Si vous avez un doute sur la volonté de rembourser d’un emprunteur,
ajourné le dossier, chercher toujours une solution avant de refuser le
dossier ;

 Plus le membre s’investit dans le dossier par une mise de fonds, plus il
fera preuve de sérieux ;
 Meilleure sera ma validation, meilleur sera mon dossier ;
 Plus je mets d’effort et de sérieux dans la collecte, l’analyse et la
validation, moins de dossiers se retrouverons au recouvrement ;
 Plus, la garantie dans le dossier est bonne, meilleur il sera.
Toute demande de crédit doit être étudiée sérieusement, aucune demande ne

doit être prise à la légère. Si vous n’arrivez pas à prendre une décision dans
votre dossier, demandez à un collègue agent de crédit/analyste de consulter
la demande, il pourra peut-être vous apporter des points intéressants
auxquels vous n’aviez pas songé.
 Méthodologie d’analyse d’une demande de crédit productif
- La crédibilité du membre emprunteur :

La crédibilité du membre emprunteur s’apprécie parfois par son caractère et
il est souvent le seul moyen pour connaître l’historique des nouveaux clients.
Le caractère d’un membre est souvent difficile à connaître mais est
déterminant dans l’appréciation de la volonté du membre à rembourser son
crédit. Certains membres trouveront toujours les moyens de rembourser le
prêt même si le projet échoue
La crédibilité est un élément clé pour choisir les nouveaux membres qui
sollicitent le crédit du fait que plusieurs micros entreprises n’ont pas assez
de données pour prouver leur capacité de remboursement.
Pour le crédit individuel, on peut faire des investigations, mais on doit aussi
s’assurer que l’information fournie par le membre soit vraie. Et cela peut être
vérifié de la manière suivante :
O Le dossier de crédit une fois complété fournit des informations sur le
membre et son entreprise ;
O La vérification des informations inscrite sur la demande par une visite au
domicile du membre et de son lieu d’activité ;
O En procédant à des enquêtes chez le fournisseur pour savoir la fréquence
la taille et la qualité du stock.
La méthode d’analyse souvent utilisée est la suivante :

O Analyse des références personnelles et sociales pour évaluer la réputation
de l’emprunteur ;
O Initier une liste rouge pour les membres ayant des antécédents de crédit
négatifs dans le réseau et éviter de les accorder un crédit ;
O Poser des questions pour comprendre la motivation du client pour
bénéficier un crédit ;

O Vérifier l’historique du client chez les fournisseurs et les antécédents de

crédit sur d’autres institutions ;
- La capacité de payer :
Il faut obligatoirement procéder à l’évaluation de l’entreprise et du ménage
de l’emprunteur car souvent les micros entreprises ne séparent pas les
activités commerciales et les activités du ménage. D’où l’importance de
comprendre le flux de fonds qu’il y a entre les deux.
Dans le but de prendre des décisions de crédit justes, il est nécessaire de
recueillir les informations à temps afin de pouvoir déterminer la capacité de
remboursement du membre.
La vérification de l’utilisation du crédit est un autre moyen de contrôle utilisé
pour voir si le crédit a été utilisé conformément à son objet.
De plus, il est recommandé de faire des visites inopinées aux membres, de
s’informer de la réussite de leurs activités et de démontrer un sérieux dans
la relation d’affaires avec le membre.
La capacité de remboursement sert à déterminer les fonds générés par
l’entreprise et disponible pour payer les échéances du prêt. C’est une étape
cruciale car c’est le critère le plus important à considérer dans l’autorisation
du crédit. L’agent doit s’assurer que les revenus de l’entreprise sont en
mesure de rembourser le prêt.
Le calcul de la capacité peut s’effectuer à partir des états prévisionnels mais
souvent les prévisions sont optimistes et diffèrent des résultats passés, c’est
pourquoi, il est fortement recommandé d’utiliser les états actuels des
résultats.
- Le capital ou le patrimoine de l’entreprise :

La collecte de l’information sur l’actif et le passif de l’entreprise permet
d’établir un bilan simple.
Le bilan permet de déterminer si l’affaire est solvable et de savoir combien de
fonds de commerce sont à la base de l’activité. Elle permet aussi de choisir
des garanties.
La taille du crédit est liée au capital de l’activité.
- Les garanties:
Il ne faut jamais oublier que l’une des raisons pour lesquels les IMF ont été
créés est que les banques traditionnelles ne fournissent pas leurs services
aux individus qui n’ont pas de garanties classiques. C’est pour cette raison
que les IMF utilisent des groupes de pression, les conditions très sévères
d’octroi (apport, épargne) du crédit et l’épargne obligatoire pour remplacer ou
renforcer la garantie classique. D’autres mécanismes aussi ont été
développés à savoir le système de garantie non classique tel que les biens
ménagers et les cautions personnelles.

- Le besoin réel en crédit :

C’est l’élément le plus compliqué à évaluer parce que les agents de
crédit/analyste sont préoccupés par l’amélioration et le développement des
activités des membres et au même moment par le remboursement de leurs
prêts. Ils portent une double casquette : appui conseil aux membres et
prêteur.
Les prises de décisions sont influencées par la taille du commerce du
membre, son environnement (la concurrence), les menaces externes
potentielles aux quelles le membre est soumis. Souvent les agents de
crédit/analyste manquent d’expertises pour analyser la situation de toutes
les activités commerciales du membre surtout si c’est une activité en
démarrage ou une activité qui n’a pas encore plus de 06 mois. Le manque
d’expérience pour répondre à certaines questions telle que les conditions du
marché rendent difficile la détermination du besoin réel en crédit ainsi que la
capacité de remboursement.
Les besoins en crédit se calculent de la façon suivante :
- Evaluation de l’activité et du ménage de l’emprunteur:

Cette analyse est complétée par la visite sur le lieu de l’activité pour observer
l’affaire et évaluer les rapports entre le demandeur et ses clients ainsi que
l’état dans lequel se trouvent les équipements.
Les IMF recueillent les informations par observation.
 La procédure est la suivante : Les actifs à court terme sont-ils suffisants
pour réaliser les achats prévisionnels du membre ?
 La liquidité, les stocks et les créances clients devraient totaliser au moins
le montant des achats prévisionnels. Sinon, avec quoi l’emprunteur
réalise-t-il son activité actuellement?
 La valeur financière de l’emprunteur doit être en relation avec les
bénéfices nets moins les dépenses personnelles. Assurez-vous de la
valeur marchande réelle, du coût et de la date d’acquisition des biens de
l’emprunteur
 L’augmentation du chiffre d’affaire doit être réaliste, d’où l’importance de
connaître l’historique et le marché de l’entreprise.
Etape 5 : Recommandation du dossier

Une fois le dossier complété, il doit être recommandé par l’agent de crédit
/analyste.
Ensuite il est soumis à son superviseur pour avis et au comité de crédit pour
approbation. Par cet avis, ils peuvent approuver, ajourner ou rejeter le
dossier.

Le superviseur et le comité de crédit peuvent revenir sur votre

recommandation, mais en aucun cas, ils ne doivent modifier vos
commentaires. Ils doivent inscrire leurs propres recommandations.
Aucun dossier incomplet ne sera accepté pour étude par le comité de crédit.
Les demandes refusées ou annulées doivent être présentées au comité de
crédit pour approbation avant d’être classées. Prévoir un registre dossiers
rejetés, refusés ou annulés pour y inscrire ses dossiers.
L’agent de crédit/analyste doit apposer sa recommandation sur la demande
de crédit et dans l’endroit approprié, cette recommandation doit être faite de
façon éclairée pour que chaque intervenant puisse bien l’analyser. Les
éléments clés suivants doivent figurer dans votre recommandation :
- Appréciation du dossier
- Les ratios calculés
- Les antécédents de crédit
- La valeur financière du membre
- Sortir tous les points forts et faibles du dossier.
Il ne suffit pas de dire « je recommande le dossier », mais il faut justifier

sur quelle base repose votre recommandation. Il faut toujours se poser la
question suivante : Si quelqu’un d’autres prend le dossier, sera- t-il en
mesure de savoir rapidement sur quoi j’ai basé ma recommandation ? Si la
réponse est négative, c’est que vous n’avez pas été assez explicite dans votre
recommandation. Tous les intervenants doivent être en mesure de suivre
votre recommandation sans avoir à vous interpeller.
Il faut noter que les conditions liées au prêt font partie intégrante de la
décision : indiquer le terme, le taux d’intérêt, les garanties et le type de prêt.
Vous devez obligatoirement signer après avoir émis votre recommandation.
Cette signature atteste que toutes les informations contenues dans le dossier
ont été vérifiées et analysées conformément à la procédure d’octroi du crédit
en vigueur.
La décision de crédit émane de l’analyse des données recueillies lors de la
collecte de l’information et de la validation.
Il est évident que tout dossier a un risque, on peut noter 3 cas :
1. Il y a le risque normal : le risque est considéré comme normal si
- la capacité et la volonté de remboursement sont bonnes ;
- les antécédents de crédit sont satisfaisants ;
- la valeur financière est bonne
- l’emploi est stable
2. Le risque excessif : le risque est considéré comme excessif si

- la capacité et la volonté de remboursement sont insuffisantes,
- les antécédents de crédit sont mauvais,

- les dettes excessives,

- les entrées de fonds irrégulières.
3. Il peut exister des situations ambiguës : dans les deux cas précédents, la
décision est évidente et facile. Entre ces deux extrêmes, nous retrouvons
toutes les situations présentant des éléments positifs, de même que des
faiblesses rendant la décision beaucoup moins évidente. Chaque cas est à
analyser pour essayer de lui trouver un palliatif sauf le cas où on ne peut
pas établir que l’emprunteur a la capacité et la volonté de rembourser. La
demande doit être refusée car une caution ne constitue pas une solution
dans ces cas.
Etape 6 : Présentation et autorisation du dossier de crédit

a) Méthodologie de présentation d’un dossier de crédit :
S’assurer au préalable que le dossier est complet, et que tous les documents
y sont annexés avant le comité;
Connaître à l’avance les dates de réunion du comité de crédit;
Lors de la présentation du dossier au comité de crédit, vous devez énoncer
les éléments suivants:
o Présenter sommairement l’emprunteur ;
o Mentionner le montant que l’emprunteur désire obtenir et les raisons;
o Expliquer le fonctionnement de l’entreprise sans entrer dans les détails ;
o Parler brièvement des habitudes d’épargne du membre ;
o Dire selon vos calculs la capacité de rembourser de l’emprunteur ;
o Dire votre recommandation sur l’octroi du crédit et les garanties qui sont
proposées ;
o Ecouter et répondre aux questions pour éclaircissement
o Noter la décision du comité de crédit sur le dossier.
o Inscrire la décision sur le procès-verbal.
b) Méthodologie de préparation du comité de crédit :
 Tous les dossiers de crédit doivent être présentés au comité de crédit

sans exception.
 Les renseignements suivants doivent être fournis aux membres du

comité :
o L’encours de crédit actuel et la situation des impayés

o Les fiches d’évaluation d’un dossier de crédit
o Un procès-verbal pour les dossiers à étudier ;

Etape 7 : Déboursé d’un dossier de crédit

Il s’agit ici de l’étape finale de l’octroi d’un crédit à un membre. Il faut vous
assurer que certains éléments soient bien complétés avant de procéder au
déboursement du prêt.
Méthodologie de déboursement d’un crédit :

 Remplir l’ensemble des contrats et documents de garantie,
 Convoquer le membre pour la signature des documents légaux et contrats
;
 Remettre les contrats et documents légaux pour enregistrement et
légalisation.
 Débourser le crédit une fois que le membre se présente avec ses contrats
et documents légalisés.
 Expliquer au membre les différents frais prélevés pour rappel.
Etape 8 : Suivi d’un dossier de crédit :

Le suivi est aussi important que les autres étapes.
Le suivi d’un dossier est mis en place dans le but de vérifier si les sommes
octroyés au membre ont bien servi au but du prêt.
- Méthodologie de suivi d’un dossier de crédit :
a) Suivi de l’utilisation du crédit

C’est une validation de l’utilisation des sommes remises par la caisse.
Cette vérification se fait une fois le déboursé effectué et avant le premier
remboursement.
La fiche de suivi de l’utilisation du crédit octroyé doit être utilisée, ce
document sera complété une fois votre visite de terrain effectuée. Ce
document est à classer à l’intérieur du dossier ainsi que les commentaires
formulés.
C’est pourquoi lors de l’entrevue, il faut aviser le membre que vous passerez
vérifier l’utilisation des fonds mis à sa disposition.
- Lors de la prise de garantie ;
- Lors de situation irrégulière (incendies, vol, etc.)
- Lors de retard dans les remboursements du prêt.
Toutefois en cas de situations irrégulières, toutes les mesures doivent être
prises pour protéger rapidement et efficacement les intérêts de l’ensemble
des membres.
Dans le cas d’un investissement, la visite doit s’effectuer dans un mois qui
suit le déboursé, la fiche de suivi complétée et la facture définitive sont
annexées au dossier pour confirmer l’investissement.
En cas d’utilisation du crédit à d’autres fins que celles déclarées au contrat
de prêt, les sommes prêtées sont immédiatement exigibles. Si la totalité n’a
pas été investie, le reliquat doit être remis à la caisse. La somme ainsi remise

est déduite du montant total que l’emprunteur doit remettre en vertu de son
contrat de prêt.
b) Suivi pour rappel de la première échéance :

Ce rappel peut être effectué 5 jours avant ou le jour même de l’échéance. Il
consiste à rappeler au débiteur qu’il doit se présenter à la caisse pour régler
son crédit. Seulement il faut d’abord vérifier le compte du membre avant de
le faire.
c) Suivi des risques de crédit :

La caisse doit procéder à des révisions annuelles afin de valider le risque et
d’assurer une gestion saine et prudente des risques de crédit. Pour les
dossiers à faible risque, une vérification annuelle est suffisante par contre
pour les dossiers à haut risque, où la caisse a plus d’intérêt, une vérification
trimestrielle s’impose.
d) Le remboursement
Les remboursements des crédits, du principal et des intérêts peuvent être
faits de différentes manières :
o Par des dépôts de l’emprunteur au guichet d’une agence
o Par la collecte des remboursements par les agents de crédit
o Par prélèvement sur le compte d’épargne de l’emprunteur à chaque
échéance
o Par précomptes effectués sur salaires
La caisse, afin de réduire les risques de fraude et de vol et mieux sécuriser
les agents de crédits, essayera autant que possible de limiter les collectes
d’argent sur le terrain par ces derniers.
Dans le cas des dépôts aux guichets :

1. L’inscription correcte de la valeur du remboursement dans le carnet de
l’emprunteur, avec les signatures des agents de guichet pour accusé de
réception ;
2. L’inscription du remboursement par l’emprunteur dans les livres de Kafo
Jiginew ;
3. Le visa quotidien du superviseur ayant vérifié la caisse et les inscriptions
dans les livres (vérification croisée).
Dans le cas des collectes des remboursements auprès des emprunteurs:

1. La remise à l’emprunteur d’un reçu signé par l’agent de crédit sur le quel
est inscrit le montant perçu et la date ;
2. Le dépôt effectif des montants collectés par l’agent de crédit sur le compte
de l’emprunteur, avec les preuves du dépôt ;
3. L’inscription effective des remboursements dans les livres de Kafo Jiginew;

4. La régularisation des remboursements dans le carnet de l’emprunteur

confirmant le montant déposé par l’agent de crédit sur son compte dès qu’il
se présente au guichet avec le reçu émis par l’agent de crédit.
Etape 9 : Classement des dossiers de crédit du membre emprunteur

Une bonne méthode de classement est nécessaire pour faire une bonne
gestion des dossiers de crédit. Elle nous permet d’éviter d’alourdir
inutilement les dossiers, une fois ceux-ci finalisés. De plus, elle facilite les
recherches éventuelles.
a) Méthodologie de classement :
Nous recommandons d’effectuer le classement des dossiers par le numéro de
compte ou du nom de l’emprunteur du membre et non par le numéro de
crédit.
Les demandes refusées ou annulées ainsi que les documents pertinents sont
classés dans le dossier du membre. Lorsque vous conservez une demande
refusée, ne garder que le document du dossier, tous les autres documents
peuvent être remis au membre ou détruits.
b) Méthodologie de classement des documents dans le dossier de crédit:

Il ne s’agit pas seulement de classer le dossier dans un local servant
d’archivage, mais il est important d’avoir un ordre de classement dans ses
dossiers et que celui-ci est connu de tous les intervenants pour leur
permettre de trouver une information sans avoir à manipuler toutes les
feuilles dans le dossier.
Tous les dossiers avec les documents légaux doivent être conservés à la
caisse dans un endroit sécurisé.
c) Registre des pièces de garanties :
La caisse doit initier un registre pour matérialiser tous les mouvements des
pièces de garantie :
Contenu du registre :
- Nom et prénoms du membre emprunteur ;
- Le montant du prêt ;
- La nature des garanties ;
- L’observation (entrée ou sortie de la pièce) ;
- Signature de l’emprunteur ;
d) Les procès-verbaux du comité de crédit:

Ils doivent être conservés dans un registre relié, bien identifié au nom du
P.V. comité de crédit et soigneusement sauvegardés dans un endroit
sécurisé.
1.2.2- Les garanties

La décision d’octroyer ou non un crédit est prise sur la base de l’analyse du

dossier. Les garanties viennent agir comme facteur atténuant à certains
risques et sont essentielles pour mieux sécuriser le remboursement du
crédit. Toutefois, on ne doit jamais s’appuyer sur les garanties pour rendre
une décision favorable. Les garanties demandées par l’institution ne doivent
pas conditionner la décision de crédit. Cette décision ne doit pas être prise
que si l’institution est rassurée de ne pas être amené à réaliser la garantie
pour le remboursement.
La présente section dresse la liste des types de garanties pouvant servir à
sécuriser le crédit.
1.2.3- Le cautionnement
Le cautionnement est un contrat par lequel la caution, une tierce personne,
s’engage envers le créancier, KAFO JIGINEW, à exécuter une obligation d’un
sociétaire débiteur si celui-ci n’y satisfait pas lui-même. La formation d’un
contrat de cautionnement exige les conditions suivantes :
- La capacité de celui qui se porte caution au regard de la loi et des
procédures de KAFO JIGINEW doit être démontrée;
- Un écrit comportant la signature des deux parties et la mention écrite de la
main de la caution de la somme maximale garantie en toute lettre et en
chiffres;
- La mention de deux certificateurs pour la caution qui ne sait ni lire, ni
écrire;
- Les garanties de solvabilité du patrimoine de la caution appréciées en
tenant compte de tous les éléments de son patrimoine;
- Pour le cautionnement d’une personne morale (groupement, entreprise,
organisation paysanne, etc.), les signataires doivent disposer de tous les
pouvoirs pour l’engager.
1.2.4- Le gage
Le gage est un contrat par lequel un bien meuble est remis au créancier ou à
un tiers convenu entres les parties pour garantir le paiement d’une dette.
Dans les caisses KAFO JIGINEW, la pratique du gage se fait principalement
sur des titres provisoires tels que le permis d’occuper ou d’habiter et la lettre
d’attribution, etc. La formation d’un contrat de gage portant sur les titres
provisoires exige les conditions suivantes :
- Un acte passé devant un notaire qui accomplit les formalités
d’enregistrement et d’inscription (pour les montants supérieurs à 3 millions,
excepté les prêts accordés aux promoteurs d’écoles);
- L’acte sous seing privé dont l’enregistrement et la légalisation seront fait à
la mairie (pour des montants inférieurs ou égaux à 3 millions ;
- La capacité juridique du constituant du gage;

- Le droit de propriété du constituant du gage sur le titre provisoire ou d’un

mandat du propriétaire établi en bonne et due forme ;
- La remise effective au créancier des titres donnés en gage.
a) Le Gage du matériel professionnel

Peuvent être gagés les équipements ou le matériel, neufs ou usagés, du
sociétaire pour l’exercice de sa profession si les conditions de constitution
suivantes sont remplies :
- Le constituant doit être capable selon la législation maliennes et les
procédures de KAFO JIGINEW;
- Le gage doit être constitué par acte authentique ou sous seing- privé
dûment enregistré et doit comporter les mentions suivantes :
 Les prénoms noms, domiciles et professions des parties et, s’il y a lieu
du tiers requérant l’inscription ;
 Une description du matériel engagé permettant de l’identifier,
l’indication de son emplacement et la mention, si nécessaire, que ce
matériel est susceptible d’être déplacé ;
 Le montant de la créance garantie ;
 Les conditions d’exigibilité de la principale et des intérêts ;
 L’élection de domicile des parties dans le ressort de la juridiction où
est tenu le registre du commerce et du crédit mobilier
- Il doit être inscrit au registre du commerce et du crédit mobilier.
L’inscription conserve les droits du créancier que pendant cinq ans à
compter de sa date d’inscription.
b) le Gage des stocks

Peuvent être gagés les stocks du sociétaire pour l’exercice de sa profession si
les conditions de constitution suivantes sont remplies :
- Il doit être constitué par un acte authentique ou sous seing privé dûment
enregistré;
- L’acte doit comporter les mentions suivantes :
 Les prénoms noms, domiciles et professions des parties et, s’il y a lieu,
le numéro d’immatriculation au Registre de Commerce du débiteur qui
constitue le gage ;
 Une description précise du bien engagé permettant de l’identifier, par
sa nature, sa qualité, sa quantité, sa valeur et sa situation;
 Le nom de l’assureur, s’il y a lieu, qui assure contre l’incendie et la
destruction du stock gagé ainsi que l’immeuble où il est entreposé ;
 Les conditions d’exigibilité de la dette principale et de ses intérêts
 Le nom du créancier chez lequel le bordereau de gage est domicilié

- Il doit être inscrit au registre du commerce et crédit mobilier;

- Le bordereau qui est remis au sociétaire après inscription doit porter de
façon apparente la mention « Gage des stocks », la date de sa délivrance qui
correspond à celle de l’inscription au registre du commerce et du crédit
mobilier, le numéro d’inscription au registre chronologique et la signature du
débiteur.
1.2.5- Le nantissement
Le nantissement est l'affectation d'un bien meuble incorporel ou d'un
ensemble de biens meubles incorporels, présents ou futurs, en garantie
d'une ou plusieurs créances, présentes ou futures, à condition que celles-ci
soient déterminées ou déterminables.
Il est conventionnel ou judiciaire.
Peuvent notamment être nantis :
- les créances ;
- le compte bancaire ;
- les droits d'associés, les valeurs mobilières et le compte de titres financiers;
- le fonds de commerce ;
- les droits de propriété intellectuelle.
A peine de nullité, le nantissement doit être constaté dans un écrit
contenant les mentions suivantes :
1. La désignation du créancier, du débiteur et du constituant du
nantissement si celui-ci n'est pas le débiteur ;
2. Le siège social et le numéro d'immatriculation au Registre du Commerce
et du Crédit Mobilier de la personne morale émettrice des droits d'associés et
valeurs mobilières ;
3. Le nombre ou le moyen de déterminer celui-ci et, le cas échéant, les
numéros des titres nantis;
4. Les éléments permettant l'individualisation de la créance garantie tels que
son montant ou son évaluation, sa durée et son échéance.
1.2.6- L’hypothèque Conventionnelle sur un Bien immobilier

L’hypothèque est une garantie prise sur un bien immobilier appartenant à
l’emprunteur ou à un tiers (caution) pour sûreté d’un prêt. Elle confère à son
titulaire un droit de suite et un droit de préférence si les conditions de
constitution suivantes sont respectées :
1. Le constituant d’hypothèque doit avoir la capacité juridique de contracter
au moment de la formation de l’hypothèque;
2. L’acte d’hypothèque doit être établi sous forme authentique par un notaire
ou une autorité administrative ou judiciaire habilité à faire de tels actes;
3. La procuration donnée à un tiers pour constituer une hypothèque doit
être établie sous forme authentique;

4. L’immeuble donné en hypothèque doit être valorisé par une expertise faite
par le débiteur. Ceci permet au créancier non seulement d’éviter l’annulation
de l’hypothèque pour clause lésionnaire mais aussi de lui permettre de
recouvrer sa créance;
5. L’hypothèque doit être inscrite au livre foncier conformément aux règles
de la publicité foncière prévue à cet effet;
6. L’inscription de l’hypothèque doit également être notifiée par acte
extrajudiciaire au propriétaire du tréfoncier ou du bailleur;
7. Une expertise pour écarter le risque d’annulation de l’acte au moment de
la réalisation de l’hypothèque pour lésion;
8. Un rapport de visite sur place avec photos si possible doit être produit par
l’agent de crédit;
9. Une réquisition d’état hypothécaire délivrée par le service des domaines
doit être cherchée par l’agent de crédit pour sécuriser toute l’opération.
Rôle du Service du Contentieux et des Affaires Juridiques dans l’analyse de

la garantie
En Amont : le Service du Contentieux et des Affaires Juridiques doit donner
un avis sur la validité de la garantie proposée par le sociétaire à l’occasion de
sa demande prêt. L’avis est donné sur une fiche d’analyse établie par le
service. Le modèle peut varier.
Après son analyse, le service donne cette fiche à la Direction du crédit des
Engagements.
En Aval : Pour les dossiers de crédits de plus de trois millions, le Service du

Contentieux et des Affaires Juridiques doit suivre la formalisation de la
garantie (titre foncier, bien gagé ou nanti) par le notaire et à la mairie. Il doit
aussi suivre la signature de l’acte notarié auprès de la Direction Générale et
le renvoi de l’acte chez le notaire pour formalisation.
1.3- Le recouvrement
Le premier retard constaté dans le remboursement du crédit impose la mise
en œuvre de démarches visant à récupérer les sommes dues. La section
suivante précise les étapes à suivre dans de telles circonstances. Ce qui est
important au regard du recouvrement des crédits, c’est d’appliquer
rigoureusement le processus, renseigner la fiche de recouvrement ou le
registre détaillant les actions posées, ceci dans le but :
- De permettre à quiconque qui prend le dossier de savoir où on en est dans
le processus de recouvrement avec le membre;
- D’empêcher le membre de profiter d’un changement de ressource ;
- De conserver au dossier du membre des traces du recouvrement effectué
pour usage futur.

Le processus de recouvrement s’opère en grande partie dans les caisses avec

l’appui des agents de recouvrement qui sont sous la supervision du Chef
service recouvrement du Réseau. On notera donc quatre (04) principaux
intervenants :
1. L’agent de crédit et le chef d’agence/chef de caisse recouvrent les impayés
jusqu’à trois (03) mois de retard.
2. L’agent de recouvrement, recouvre les impayés de plus de trois mois
jusqu’à la transmission du dossier au Service du Contentieux et Affaires
Juridiques.
3. Le Service du Contentieux et Affaires Juridiques, qui recouvre les impayés
en contentieux en collaborations avec des prestataires conseillers juridiques.
4. La commission spéciale de recouvrement de la caisse, de la délégation ou
de l’union, composée d’élus et de techniciens recouvrent tous les impayés.
Étape 1 : Le rappel à l’ordre 1 à 30 jours :

Cette première étape du recouvrement commence dans la caisse :
1- Une fois le délai de remboursement expiré (le 07 du mois), l’agent de
crédit devra dès la réception du rapport sur les retards, dresser l’outil «fiche
de recouvrement d’un prêt» pour chaque membre en retard.
2- Il devra ensuite, à partir du 8ème jour de retard et au plus tard le 15 du
mois, procéder au rappel à l’ordre par téléphone des membres concernés et
éventuellement leurs cautions pour leur rappeler la nature de leurs
engagements et les amener à régulariser la situation sans délai. Ce rappel
ainsi que son suivi devront impérativement être matérialisés dans la fiche de
recouvrement du membre qui sera l’outil de base de toute la procédure.
Étape 2 : La remise du constat de défaillance

Si après le rappel à l’ordre, le sociétaire en retard ne régularise toujours pas,
l’agent de crédit devra à partir du quinze (15) du mois et sous la supervision
de son Chef d’agence/chef de caisse, programmer des descentes sur le
terrain pour la remise des constats de défaillance au membre (et
éventuellement à la caution) avec décharge et matérialisation sur la fiche de
recouvrement. Il devra tout mettre en œuvre pour l’inviter sans délai à la
caisse pour le paiement.
Le constat de défaillance est rempli par l’agent de crédit et signé par le chef
d’agence/caisse. Il doit rappeler les points suivants :
1. La date à laquelle le dernier remboursement aurait dû être fait,
2. Le montant du remboursement en retard,
3. Le délai accordé pour régulariser le retard (maximum 10 jours)
4. Le rappel que les intérêts de retard continueront à courir,

5. Et l’importance, pour l’emprunteur de conserver une bonne réputation de

crédit.
Etape 3 : la mise en demeure

Après 30 jours de retard sans réaction de la part du débiteur, la procédure
suivante devient la mise en demeure.
L’agent de crédit devra dans cette phase être accompagné par le Chef
d’agence/caisse ou la commission de recouvrement pour la remise d’une
mise en demeure au membre et éventuellement aux cautions (à décharger
par ceux-ci)
Il s’agit d’un geste officiel et une légalisation du recouvrement des prêts. Cet
ultimatum est envoyé par écrit au membre défaillant, et exige le paiement
total du restant dû en capital, intérêts normaux et de retard. Ainsi, le
débiteur est informé des risques qu’il encourt, à savoir, entre autres,
l’affichage public de son nom à la caisse comme mauvais payeur et la
transmission en contentieux pour réalisation des garanties (les siennes et
celles de ses cautions éventuelles).
Cas des révisions de contrat
Dans certains cas, le non - remboursement des prêts peut résulter de
difficultés réelles prouvées par le débiteur (accidents dans l’activité,
maladies, décès, faits imprévus) qui ne remettent pas pour autant en cause
la volonté de l’emprunteur d’honorer ses engagements. Ici, si un
arrangement est trouvé par la caisse avec le sociétaire, l’agent de crédit ou le
Chef d’agence/caisse devra dûment remplir avec le sociétaire une fiche de
demande de révision des conditions de prêt accompagnée des documents
suivants :
1. La demande motivée de révision du sociétaire ;
2. La fiche d’activité de recouvrement avec recommandation claire et
signature du Chef d’agence/caisse ;
3. Les pièces justificatives du retard ;
4. La cédule de remboursement à la date de la révision du prêt ;
5. Et la situation du compte du débiteur.
Cette demande devra ensuite être acheminée à la Direction Générale

(Direction des Engagements et des risques) pour étude, et après acceptation
pour formalisation d’une révision de contrat et suivi des engagements.
Étape 4 : L’agent de recouvrement

A partir de 90 jours : Les rapports sur les retards de plus de 90 jours sont
envoyés par le Chef d’agence/Caisse tous les mois au Service des
recouvrements.

Une fois réceptionnée ce rapport dans les délais prévus (au plus tard le 13
du mois), le Service recouvrement. Ce dernier aura en charge la répartition
des dossiers entre les agents de recouvrement des zones concernées et la
programmation des appuis au recouvrement.
La caisse sera ensuite informée par correspondance de la date du
recouvrement avec la liste des membres à recouvrer.
Une fois à la caisse, l’agent de recouvrement devra préparer sa tâche. Pour
cela, la caisse devra lui produire un certain nombre de documents. Il s’agit
entre autres de :
1. la Fiche de Recouvrement du prêt avec la photo du membre et dûment
remplie par les précédents intervenants dans le processus avec l’adresse
claire exacte et précise du membre ;
2. la fiche d’identification de la caution, s’il y’en a, avec tous les éléments
d’information sur celui-ci ;
3. la cédule de remboursement ;
4. Et la situation du compte du débiteur.
A l’instar des autres missions, l’agent de recouvrement devra matérialiser

son passage à la caisse dans le R3 ou tout autre outil prévu à cet effet.
Pendant toute la période de son recouvrement (jusqu’à 120 jours de retard),
l’agent de recouvrement dispose comme moyen d’action, la convocation à la
police ou la gendarmerie ; mais aussi la convocation au Service du
Contentieux et Affaires Juridiques et l’affichage sous la supervision de son
conseiller juridique. Les étapes de son recouvrement devront aussi toujours
figurer dans la fiche de recouvrement avec décharge éventuel du membre.
Les dossiers concernés par les appuis au recouvrement sont ceux accusant
un retard de plus de quatre-vingt-dix (90) jours.
Étape 5 : La transmission des dossiers

Après avoir épuisé ses voies de recours, l’agent de recouvrement est
dessaisi du dossier qu’il devra alors récupérer au complet à la caisse pour
le transmettre à la Direction générale (Direction des Engagements et des
Risques) qui a son tour le transmet au Service du Contentieux et des Affaires
Juridiques. Un dossier transmis au complet devra comporter :
- Le contrat de prêt ;
- Les contrats de garantie ;
-Les documents matérialisant le recouvrement préalable (Constat de
défaillance, mise en demeure, engagements de payer…) ;
- La fiche d’activité de recouvrement dûment remplie par les différents
intervenants ;
- La cédule de remboursement à date.
- Et la situation du compte du débiteur.

Étape 6 : Le recouvrement du Service du Contentieux et des Affaires

Juridiques.
Une fois qu’il réceptionne les dossiers au complet, le Service du Contentieux
et des Affaires Juridiques dispose des choix entre autres :
- Procéder à une révision de contrat en cas de compromis et veiller au suivi.
- Se lancer dans une gestion précontentieuse du dossier.
- Ou entamer un contentieux proprement dit.
Il est cependant à noter que toute cette procédure de recouvrement peut être
sautée à toute étape sur recommandation du conseiller juridique pour
transmission en contentieux s’il a été constaté une mauvaise foi qualifiée du
membre ou des actes frauduleux tels que :
1. Un détournement de l’objet du crédit ;
2. Une fausse déclaration susceptible de nuire au bon déroulement des
remboursements ;
3. Un détournement de garantie ou tout événement susceptible d’affecter la
garantie;
4. Des incidents de paiement tels que l’émission de chèques sans provision ;
5. Une cessation de paiement, règlement judiciaire, liquidation de biens ou
faillite personnelle de l’emprunteur.
3.4.2 Provision des prêts en souffrance

Les crédits en souffrance sont des crédits dont une échéance au moins est
impayée depuis plus de 3 à 24 mois. Dès lors, la totalité de l’encours du
crédit échue ou non, doit être déclassée sous cette rubrique.
Les crédits en souffrance doivent faire l’objet de provisions à constituer en
fin d’exercice. Le montant de la provision est déterminé, selon les retards
observés dans le paiement des échéances, conformément aux modalités ci-
après :
- Crédit comportant au moins une échéance impayée de plus de 3 à 6 mois
au plus : la provision constituée est de 40% du solde restant dû,
- Crédit comportant au moins une échéance impayée de plus de 6 à 12 mois
au plus : la provision constituée est de 80% du solde restant dû,
- Crédit comportant au moins une échéance impayée de plus de 12 mois, la
provision constituée est de 100% du solde restant dû.
- Au-delà de 24 mois après reprise des provisions initialement constituées, la
créance sera considérée comme perte et comptabilisée dans les charges.
Les intérêts cessent d’être comptabilisés lorsqu’un crédit en retard de
paiement de plus de 12 mois est déclassé en souffrance.
Les crédits passés en perte font l’objet d’un suivi extra comptable. Lorsqu’un
recouvrement éventuel intervient ultérieurement ce montant perçu serait

comptabilisé en produits exceptionnels. Lorsqu’une condition favorable et

sûre de remboursement est prouvée, la constitution de la provision est
fonction du niveau du risque.
Section 2 : Méthodologie de contrôle des opérations de

crédits
Le développement du réseau Kafo Jiginew a atteint aujourd’hui un essor fort
appréciable. De sa création à nos jours le nombre de sociétaires, le montant
de crédits distribués ne cesse de croître. L’expansion géographique n’a pas
encore atteint sa limite. Tous ceux-ci concourent à la mise en place d’un
dispositif de contrôle efficace pour minimiser les risques à tous les niveaux.
Ces facteurs ont motivé la Direction de KAFO JIGINEW à mettre en place un
dispositif de contrôle interne opérationnel à tous les niveaux du réseau. Il est
structuré comme suit :
Au niveau de la caisse de base ou de l’agence le contrôle est assuré par :
- L’agent contrôleur;
- L’Agent Administratif ou le Caissier Principal (guichet front office) ;
- Le Chef d’Agence ou Chef de Caisse (au niveau de l’agence ou de la caisse
de base);
- Le conseil de surveillance qui est un organe mis en place par l’Assemblée
Générale de la caisse.
Le contrôle interne exercé au sein de KAFO JIGINEW a pour objectifs de :
 Assurer l’application des instructions de la Direction Générale. Pour ce
faire, il faut que :
- Les instructions données soient claires ;
- Les instructions reçues soient comprises ;
- Les instructions reçues soient exécutées (les moyens nécessaires doivent
être mis en place) ;
- Les instructions reçues ne soient pas déformées ;
- Les instructions reçues soient correctement exécutées, ce qui implique un
contrôle de leur exécution et d’éventuelles instructions complémentaires afin
de préciser certains aspects.
 Assurer la qualité de l’information. L’information doit présenter toutes les
garanties de fiabilité afin que le destinataire puisse l’exploiter rapidement
et efficacement. Le Contrôle interne doit permettre de garantir la qualité
des informations et par conséquent favoriser des prises de décision à
partir d’informations fiables (sécurisation de la prise de décision).
La Direction de l’Inspection Générale et de l’Audit Interne rattachée au

Conseil de Surveillance de l’Union assure un contrôle sur l’ensemble du
réseau. Ce contrôle concerne les activités menées tant au niveau de l’Union,
des Délégations Régionales qu’au niveau des caisses de base. Ce contrôle

entre dans le cadre des obligations réglementaires de service que l’Union doit
assurer aux caisses. Il est souvent à l’origine d’un allégement des tâches,
tout en maintenant un niveau élevé de sécurité:
- L’analyse des procédures et circuits de documents permettent de
rationaliser les tâches et d’éliminer les travaux inutiles ;
- La mise en évidence des faiblesses, des erreurs et leurs corrections
améliore la performance de l’institution.
La DIGAI exécute ses missions en toute indépendance par rapport aux
services audités. Ainsi, elle rend compte à l’union, au Conseil de surveillance
et à la Direction générale. Le responsable de la DIGAI déploie, pour
accomplir ses travaux, les moyens et techniques requis par la profession. Il
veille, à ce titre, à respecter les normes et les pratiques généralement
admises, notamment au niveau international. Ses constats, analyses et
propositions faits dans le cadre de ses interventions, ne concernent que les
dysfonctionnements, situations et évènements relevés lors desdites
interventions. La DIGAI bénéficie d'un accès illimité à toutes les fonctions,
documents, procédures, archives, membres et personnel du Réseau, dans la
mesure nécessaire à l'accomplissement de sa mission.
2.1- Vérifications des opérations de crédits

Les contrôles ont pour objet de s’assurer que les procédures relatives à la
mise place des crédits, à leur remboursement et à la gestion des impayés
sont appliquées. L’inspecteur ou l’auditeur adoptera une indépendance
totale vis-à-vis des agents contrôlés. Il élaborera un rapport de mission dans
lequel il fera état des constats et des recommandations appropriés en
précisant les délais de mise en œuvre. Ce rapport est adressé à la Caisse de
base, à la Délégation Régionale, à la Direction Générale et au Conseil de
Surveillance de KAFO JIGINEW. Il doit faire l’objet de suivi particulier.
La procédure comprend deux tâches :
- Gestion des crédits ordinaires;
- Gestion des crédits déclassés.
2.1.1- Vérifications de la gestion des crédits ordinaires :

L’Inspecteur / Auditeur :
 Calcule le solde de l’encours crédit suivant les différents types de crédit ;
 Compare le solde obtenu au total de l’encours tiré à partir des comptes
individuels des sociétaires, en cas d’écart, recherche la cause ;
 Analyse la répartition du portefeuille de crédit et identifie les risques de
concentration ;
 Analyse l’évolution du portefeuille et le taux de remboursement des
crédits sur une période donnée ;
 Vérifie la classification des crédits en souffrance ;

 Vérifie le respect de certains ratios prudentiels telles que : la limitation

des risques portés par l’institution, la limitation des prêts à un seul
membre et aux dirigeants au personnel ainsi qu’aux personnes liées.
L’Inspecteur /Auditeur sélectionnera une proportion importante de

bénéficiaires de crédit sur la base de certains critères tels que : les
sociétaires à risque c'est-à-dire ceux qui ont bénéficié de crédits de gros
montant ou qui exercent des activités menées par plusieurs sociétaires, les
sociétaires qui sont très éloignés de la caisse ou qui ne fréquentent pas
régulièrement la caisse, des sociétaires bénéficiant de nouveaux prêts, ceux
ayant des prêts en retard, des prêts en souffrance. Les dossiers de crédit de
tous les élus bénéficiaires de prêts seront pris en compte dans l’échantillon.
La gamme doit être variée autant que possible.
L’Inspecteur / Auditeur vérifie ses dossiers de prêts en vue de s’assurer que :
 Le dossier contient toutes les pièces demandées;
 Les pièces du dossier sont correctement renseignées;
 Les documents nécessaires à l’appréciation du crédit par le CC existent
dans les dossiers (la demande manuscrite de prêt, la copie de la pièce
d’identité, fiche d’analyse de l’activité, contrat de prêt, dépôt de garantie,
devis, rapport d’évaluation des garanties, réquisition, convention
notariale, contrat de gage, contrat de cautionnement réel, actes de
nantissement ou de cautionnement) ;
L’inspecteur / Auditeur : s’assure que :
 Le dossier a été analysé suivant la procédure indiquée ;
 Le dossier a été approuvé par le CC ;
 Que la décision du CC est conforme au montant déboursé ;
 Les dépôts de garantie et les charges liées au crédit ont été payés ;
 Les plafonds autorisés pour le crédit individuel et le crédit de groupe ont
été respectées ;
 Les garanties présentées couvrent largement le remboursement du crédit
en cas de difficulté ;
 La capacité de remboursement du demandeur permet de rembourser le
crédit pendant la durée accordée;
 Les déblocages des différentes tranches s’effectuent conformément au
plan d’avancement du chantier (valable pour les crédits de construction) ;
 Les crédits accordés aux dirigeants ne souffrent d’aucun retard (si c’est le
cas s’assurer que des dispositions sont prises pour le remboursement);
 Le calcul des intérêts du crédit n’est pas erroné ;
 La durée du crédit est conforme à l’objet et autorisé par les textes de
KAFO JIGINEW ;
 Le tableau d’amortissement est conforme aux conditions du contrat ;
 Le crédit est enregistré dans la comptabilité de la caisse ;
 Les crédits octroyés font l’objet de suivi régulier ;

 La commission de recouvrement fonctionne régulièrement ;

 Les dossiers de prêt sont conservés dans un lieu sécurisé ;
 Rapprocher les écritures de certains livrets de crédit détenus par les
sociétaires à ceux existants dans la caisse. En cas d’écart situer la
responsabilité.
2.1.2- Vérifications de la gestion des crédits déclassés :

L’inspecteur / Auditeur :
 Réclame les dossiers des crédits déclassés ;
 S’assure que la procédure de déclassement des crédits a été respectée ;
 Apprécie les causes de non remboursement des crédits déclassés ;
 S’assure que les dispositions sont prises pour le recouvrement des crédits
déclassés ;
 Vérifie que la caisse produit un état des crédits rééchelonnés ;
 S’assure que le rééchelonnement respecte la politique en vigueur ;
 Vérifie au niveau du service contentieux l’état d’évolution du
recouvrement des crédits déclassés.

RECOMMANDATIONS
Le dispositif de contrôle interne à KAFO JIGINEW présente, aussi bien du
point de » vue de la conception du système que du point de vue de son
application, des insuffisances dans la gestion du risque crédit. Pour pallier à
ces insuffisances, nous allons formuler quelques recommandations pour
permettre à KAFO JIGINEW de mieux améliorer son dispositif de gestion du
risque crédit :
 Diffuser le nouveau manuel de procédure de crédit :
Le manuel de procédure est gage de sécurité pour tout établissement car il

responsabilise le personnel par une définition clair des fonctions et des
responsabilités. Il définit les étapes du processus et il harmonise les
pratiques au sein de l’institution. KAFO JIGINEW pour la bonne conduite de
ses activités doit diffuser son nouveau manuel de procédures de crédit sur
l’ensemble du réseau. Une fois diffusé, il est important de veiller à son
application et à sa mise à jour constante pour améliorer son efficacité.
 Elaborer une procédure pour les prises de garantie :
Dans la procédure de crédit, il faudrait préciser les types de garanties à

prendre en fonction des clients, du montant et du types de crédit et définir
une procédure qui permet une évaluation objective des biens pris en
garantie. Il serait également important de prévoir une procédure de suivi
des biens pris en garantie et de prévoir des formations des acteurs du crédit
sur la prise de garantie.
 Harmoniser les pratiques de recouvrement :
Nous avons constaté un manque harmonie dans la pratique de

recouvrement des crédits en retard. Nous préconisons l’harmonisation des
meilleures pratiques de recouvrement et leur formulation.
 Conservation rigoureuse des dossiers de crédit :
Les dossiers de crédit sont des documents confidentiels qui doivent être
accessible qu’à un nombre limité de personne au sein de l’institution. Ils
doivent être soigneusement rangés dans des placards et leurs accès doivent
aussi être limités aux seules personnes autorisées. De même, les documents
déposés en garantie doivent être conservé dans des coffres forts.
 Assurer un meilleur suivi des activités financées :

KAFO JIGINEW doit plus insister dans sa politique de crédit sur les visites
aux débiteurs pour s’assurer que les crédits accordés n’ont pas été
détournés de leurs objets. Cette procédure permettrait de voir l’évolution des
activités financées, de prévoir les impayés et aidera à une prise de décision
en cas de nouvelle demande de crédit.
 Accroitre les fonctionnalités du logiciel SAF 2000 :
Le logiciel SAF 2000 doit avoir un certain nombre de fonctionnalité comme la

possibilité de procéder à prélèvement en cas de disponibilité dans le compte
d’un débiteur qui est en retard. Et aussi, que le logiciel arrête de générer des
intérêts moratoires une fois qui qu’un crédit dépasse trois mois en retard
comme le manuel de procédure de crédit prévoit.
 Mieux informer les débiteurs sur les conditions de crédit :
Depuis le moment de l’instruction du dossier de crédit, le sociétaire doit être

informé sur toutes les conditions du crédit à KAFO JIGINEW. Après le
déblocage du crédit, une copie de l’échéancier et du déboursé doivent être
remis au sociétaire. Nous recommandation aussi de remettre une copie
originale du contrat de prêt au sociétaire pour les dossiers traités par les
agents de crédit.

CONLUSION CADRE PRATIQUE

Les résultats de l’appréciation du dispositif de contrôle interne dans la
gestion des risques crédit de l’institution KAFO JIGINEW nous a révélé des
points forts et des points faibles tant dans la conception des procédures que
dans leur mis en œuvre et dans l’exécution. Autant les points forts
constituent les points de satisfaction du contrôle interne et contribuent à
une meilleure gestion du crédit, autant les point faibles révélés rendent
inefficaces le système de contrôle mis en œuvre et compromettent la
pérennité de l’institution. Pour pallier à ces faiblesses, nous avons formulé
des recommandations afin d’attire l’attention des responsables de KAFO
JIGINEW.

CONCLUSION GENERALE
Les risques liés au crédit et le dispositif de contrôle interne sont deux
notions qui se dégagent de la présente étude à savoir « le contrôle interne et
la maitrise du risque crédit dans les systèmes financiers décentralisés ‘’ Cas
de KAFO JIGINEW ‘’ »
Par cette étude il s’agissait pour nous de mettre en évidence l’importance
d’un bon dispositif de contrôle interne dans la gestion du portefeuille crédit.
En effet comme tout établissement de crédit, les IMF sont largement
exposés aux risques liés au crédit. De la maitrise de ces risques dépend le
succès ou l’échec des institutions de crédit. Pour maitriser ces risques,
plusieurs solutions s’offrent aux institutions. Parmi ces solutions nous
pouvons citer le respect des normes prudentielles instituées par la BCEAO
relatives à la gestion du crédit, le respect de la politique de crédit en vigueur
au sein du réseau, la sensibilisation des agents de crédit et les analystes sur
leur rôle dans le processus crédit, le renforcement de la politique de
recouvrement et l’évaluation permanente du dispositif de contrôle interne
afin d’identifier les dysfonctionnements et de trouver des solutions adaptées.
Dans notre étude, nous avons trouvé que l’évaluation et l’amélioration du
dispositif du contrôle interne s’inscrivent dans la stratégie de KAFO
JIGINEW et trouvent au cœur de ses préoccupations. Nous avons vu tout au
long de cette étude que KAFO JIGINEW a compris très tôt l’intérêt d’un bon
dispositif de contrôle interne.
Beaucoup d’efforts ont été fait par KAFO JIGINEW dans le cadre de
l’amélioration des dispositifs de contrôle interne afin de mieux maitriser le
risque dans toutes ses formes. D’où la création d’une direction des risques et
de la conformité qui a pour mission de faire une situation périodique des
risques et présenter le rapport au comité de risque. Mais des efforts restent
encore à fournir pour parfaire les procédures et assurer une meilleure
application du dispositif de contrôle interne existant en matière de crédit.
A la fin de notre étude, quelques recommandations ont été faites qui nous
espérons aideront KAFO JIGINEW à améliorer sa gestion du portefeuille
crédit.

BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages spécialisés
1. Guide méthodologique du contrôle interne des SFD dans les pays de la
zone UEMOA Décembre 2009
2. JEACQUES RENARD (Edition organisation, 4ème Edition Mars 2012)
Théorie et pratique de l’audit interne
3. Esther (Duflo) Paris, Le Seuil / République des idées, 2010, Le
développement humain. Lutter contre la pauvreté (I).
4. Banquiers aux pieds nus. La microfinance- Paris : Odile Jacob, 2006,
Jean-Michel (Servet).
5. Joseph (Mbouamboua Ndam), Harmattan 2011, microfinance à la croisée
des chemins,
6. Ebondo Wa Mandzila. L’Harmattan, Paris, 2015, “Gouvernance de
L’entreprise : une Approche par L’audit et le Contrôle Interne’’,
7. Ebondon Wa Mandzil.“Organisation et méthodologie de l’audit interne’’,
2007,
8. Eyrolles, Paris, le Contrôle Interne : Enjeux et pratiques à
L’international’’,
9. Dunod, Paris 2012, 2iéme édition “ La gestion des risques’’.
10. Mikol A., 2010, “forme d’audit : L’audit interne’’, encyclopédie de
comptabilité, contrôle.
Rapports et Etudes
1. MEES. M., “Zoom Microfinance, Kafo Jiginew/sud-Mali”, SOS Faim, n° 4,
Belgique, Avril, 2016.
2. Kafo Jiginew, « manuel de procédure de crédit du réseau Kafo Jiginew »,
Mali, Octobre 2016.
3. Kafo Jiginew, Rapport annuel du réseau Kafo Jiginew, l’exercice 2O17
4. ODHD Mali, Rapport annuel 2008 sur le développement humain durable
« Microfinance et lutte contre la pauvreté » Bamako, octobre 2011
5. BCEAO rapport du décembre 2016, la situation des microfinances dans
l’UEMOA
6. KAFO JIGINEW, Plan d’affaire 2016-2018
7. Rapport de la Cellule de contrôle et de surveillance des systèmes
financiers décentralisés (CCS/SFD), rapport annuel sur les activités des
microfinances au Mali 2017
MEMOIRES
 Microfinance et financement de l’agriculture durable au Mali : Cas de KAFO
JIGINEW Présenté par : Lansine BAGAYOKO.

 La gestion opérationnelle du crédit dans une institution de microfinance Cas de

KAFO JIGINEW. Présenté par Oulematou SISSOKO.
 Audit du portefeuille crédit d’une institution de microfinance Cas de PIYELI.
Présenté par Ismael KONE.
 Evaluation du dispositif de contrôle interne du processus crédit Cas du Crédit
Mutuel de Sénégal(CMS). Présenté par Leila ALTINE.
 Le rôle de l’audit interne dans l’amélioration de la gouvernance de l’entreprise :
Cas Entreprises Algériennes. Présenté par Mr. ZIANI Abdelhak.
 Dispositif de contrôle interne dans un établissement financier. Cas de la Banque
Nationale d’Investissement de la Côte d’Ivoire. Présenté par Menen Gnanto
ACHILE
LES SITES D’INTERNET :

WWW.kafojiginew.org
www.MAXIMA.FR
www.audit –sociale.eu
www.ifaci.com/dl.php?table=ani…L-intelligence-collective
www.amrae.fr/sites/default/files/fichiers
www.coso.org.
www.ifac.org/sites/default/files/publications/files/Evaluation
www.audit-committee-institute.fr
www.theiia.org
www.l’aacia.dz
www.ifaci.com
www.medef.com/fileadmin/user_upload

ANNEXES
Annexe n°1 : Organigramme de KAFO JIGINEW
Source : KAFO JIGINEW

Annexe n°2 : FICHE D’ADMISSIBILITE DE LA DEMANDE DE CREDIT
Direction de Crédit et des Engagements

Délégation Régionale de : ……………………………………………………………………
Caisse ou Agence de …………………………………………………………………………..
FICHE D’ADMISSIBILITE DE LA DEMANDE DE CREDIT
NOM du Guichet
Montant demandé ……………………………………………….
Prénoms et NOM du membre ……………………………………………….
N° Compte du membre ……………………………………………….

……………………………………………….
Adresse du membre ……………………………………………….
……………………………………………….
Solde épargne DAV et DAT
Appréciation fréquence
Epargne
Montants des crédits précédents
et appréciation sur les
remboursements
Domicile : …………………………………...
N° Téléphone du membre Bureau : ……………………………………..
Portable : ……………………………………
………………………………………………..
Activités menées par le membre …………………………………………………………………
GARANTIES (E) PROPOSEE (S)

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
Avis motivé de l’agent de crédit

…………………………………………………………………………………………………......................
......................................................................................................................................
Date :…………………………………………………Signature :………………………….
Avis motivé du chef d’agence
……………………………………………………………………………………………………..................
..........................................................................................................................................
……………………………………………………………………………………………………..
Date :…………………………………………………Signature :………………………….
Date de transmission au délégué régional : ………………………

Annexe n°3 : Analyses financières

BILAN
ACTIF PASSIF
Epargne Emprunts
Argent en main Dettes à payer
Stock de marchandises Compte fournisseurs (C.F)
Comptes à recevoir (C.C) Autres
Immobilisations (faire la liste)
Autres
Situation nette
TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF
ÉTATS DES RÉSULTATS ACTUELS ÉTATS DES RÉSULTATS

PRÉVISIONNELS
DE _____________À ___________________ DE _____________ À ________________________
DÉPENSES (relatives aux achats) DÉPENSES (relatives aux achats)
Achats Achats
AUTRES FRAIS (charges fixes) AUTRES FRAIS (charges fixes)
Total dépenses : Total dépenses :

REVENUS REVENUS
Ventes : Ventes :
Total ventes : Total ventes :
BÉNÉFICE OU PERTE BÉNÉFICE OU PERTE PREVU

J’atteste sur l’honneur que tous les renseignements fournis sur cette page et les pages précédentes sont exacts.
En foi de quoi j’ai signé. Le _________________________________
Signature de l’emprunteur
1. ANALYSE DES BESOINS RÉELS EN CRÉDIT
Besoins d’investissement (mobiliers, petits matériels et divers)
(1)
Total des dépenses de l’activité – Stocks – Compte à recevoir
(2)
Apport personnel ((épargne + argent en main) – épargne nanti)
(3)
Besoins réels en crédit (1 + 2) – 3
2. ANALYSE DE LA CAPACITÉ DE REMBOURSER (CDR)
A- Revenus personnels* moins Dépenses personnelles = Surplus

_
=
B- Bénéfice de l’activité Plus/moins Surplus personnel = Montant disponible

pour remboursement
+
- =
Montant au1er
C- Montant disponible Remboursement = Marge disponible
pour remboursement Capital + intérêt
Note : Utiliser la fiche Situation financière personnelle pour compléments d’informations.
COMMENTAIRES DE L’AGENT DE CREDIT

Table des matières

DEDICACE..............................................................................................................................iii
REMERCIEMENTS................................................................................................................iv
SIGLES ET ABREVIATIONS................................................................................................v
LISTE DES TABLEAUX......................................................................................................vi
INTRODUCTION GENERALE............................................................................................1


Memoire Final Boh Coulibaly

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FACULTE DES SCIENCES

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

Présenté et soutenu par :

Directeur de mémoire : Membres du jury :

Première partie : CADRE THEORIQUE notion de microfinance,

Deuxième partie : CADRE PRATIQUE le contrôle interne et la

Le contrô le interne et la maitrise du risque crédit dans une Institution de Microfinance

Table des Matières……………………….

Je dédie ce mémoire à ma famille.

Le contrô le interne et la maitrise du risque crédit dans une Institution de Microfinance

Mes remerciements vont également à l’endroit de toute la promotion et à

Le contrô le interne et la maitrise du risque crédit dans une Institution de Microfinance

Le contrô le interne et la maitrise du risque crédit dans une Institution de Microfinance

SCI : Système de Contrôle Interne

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 2: cartographie des risques .………………………………….

Tableau 3 : La composition des délégations régionales…………………………52

Tableau 4 : Différents Procédé d’Octroi de Crédit………………………………..60

Tableau 5 : Les produits de crédit……………………………………………………64

Le contrô le interne et la maitrise du risque crédit dans une Institution de Microfinance

des conditions d’existence de la population et l’échec des premières banques

Le contrô le interne et la maitrise du risque crédit dans une Institution de Microfinance

processus itératif de gestions des risques implique l’identification précoce et

Le contrô le interne et la maitrise du risque crédit dans une Institution de Microfinance

• Quelle importance revêt le contrôle interne dans la gestion des risques du

Le contrô le interne et la maitrise du risque crédit dans une Institution de Microfinance

faits et événements contingents, pour rechercher ensuite si dans quelle

METHODOLOGIE ET ENONCE DU PLAN

Le contrô le interne et la maitrise du risque crédit dans une Institution de Microfinance

Le contrô le interne et la maitrise du risque crédit dans une Institution de Microfinance

CHAPITRE I : NOTION DE MICROFINANCE

La microfinance regroupe l’ensemble du secteur financier de proximité qui a

Section 1 : Présentation générale de la microfinance

En effet, en plus du microcrédit et de la micro épargne, la microfinance

1.1.-La microfinance d’hier à aujourd’hui

1.1.1.-Les expériences du XXème Siècle

Le contrô le interne et la maitrise du risque crédit dans une Institution de Microfinance

L’expérience la plus significative durant cette période fut celle de la Grameen

La microfinance en Afrique de l’Ouest francophone s’est développée

 le Programme d’Appui à la Réglementation des Mutuelles d’Epargne et

 le Programme d’Appui aux Systèmes Mutualistes d’Epargne et de

Devant l’essor du secteur de la microfinance, le Pr. Muhammad Yunus et

Le contrô le interne et la maitrise du risque crédit dans une Institution de Microfinance

Dans cette optique, en 1997 se réunit à Washington le premier sommet du

1.1.2.- La microfinance d’aujourd’hui

A travers l’offre de services financiers (prêts, épargne, assurance) aux

La microfinance a connu un regain d’intérêt suite à deux évènements :

La microfinance s’adresse à une cible traditionnellement délaissée par les

Dans l’espace UEMOA (Union Economique et Monétaire Ouest Africaine), les

Le contrô le interne et la maitrise du risque crédit dans une Institution de Microfinance

années 80 suite à la crise du système bancaire de l’UEMOA. En effet, leur

Dans l’espace UEMOA, les organisations de microfinance représentent

Au Mali, les premières expériences de microfinance sont intervenues en

En effet, les institutions de microfinance se sont fortement formalisées,

Autrefois, principalement orientée sur l’offre de microcrédit, elle offre

Cependant, la microfinance qui a connu un essor important durant ces

Le contrô le interne et la maitrise du risque crédit dans une Institution de Microfinance

1.3- Les principes de la microfinance

La vocation principale de la microfinance étant de servir les pauvres, la

Enfin, la solidarité et la participation sont des principes clés qui s’inscrivent

Le contrô le interne et la maitrise du risque crédit dans une Institution de Microfinance

1.4- Les produits de la microfinance

L’arrivée à maturité du secteur et la volonté de fidéliser des clients souvent