BAZYOMO Hermann

Etude descriptive et analytique du processus de transformation digitale
de la Bank Of Africa – Burkina Faso
ETUDE DESCRIPTIVE ET ANALYTIQUE DU PROCESSUS DE

TRANSFORMATION DIGITALE DE LA BANK OF AFRICA –
BURKINA FASO
MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU

MASTER EN MANAGEMENT DES ENTREPRISES ET
DES ORGANISATIONS
OPTION : MANAGEMENT STRATEGIQUE ET
OPERATIONNEL.
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Présenté et soutenu publiquement le [Date] par
Hermann BAZYOMO
Travaux dirigés par : Prénom NOM

Titre ( Enseignant, Chercheur, Dr …)
UTER ----
Jury d’évaluation du stage :
Président : Prénom NOM
Membres et correcteurs : Prénom NOM

Prénom NOM
Prénom NOM
Promotion [2018/2019]
BAZYOMO Hermann C16_18

CITATIONS
Ce qui est dangereux, c’est de ne pas évoluer.

(Jeff Bezos, CEO d’Amazon, le site d’e-commerce numéro 1 au monde)

REMERCIEMENTS/ DEDICACE
 A mes parents, mes frères et sœurs pour les qualités humaines, la fierté et la noblesse du
patronyme BAZYOMO.
 A l’ensemble du corps professoral pour la qualité de l’enseignement dispensé et le partage

de connaissances qui feront de nous des professionnels outillés et aguerris des précieux et
nécessaires rudiments du Management.
 A l’ensemble du personnel de la Bank Of Africa – BURKINA FASO notamment le Chief

digital Officer pour leur disponibilité dans la recherche et la collecte des données.
 A la coordination de la cohorte C16_18 MSO pour sa disponibilité et sa promptitude

chaque fois que nous avons eu besoin d’elle
 A tous les étudiants de la promotion pour la solidarité, l’enrichissement humain et

intellectuel.
 A tous mes amis et à l’inconnu rencontré aux détours de ma vie qui m’a enrichi de sa
présence et de son altérité.

RESUME
La digitalisation des services bancaires est devenue un enjeu crucial pour l’évolution
des banques au XXIe siècle. En Afrique de l’Ouest où l’environnement économique est
caractérisé par un faible taux de bancarisation, la digitalisation représente un impératif pour
prendre en compte les personnes jadis exclues des systèmes financiers. Toutefois, la
digitalisation ne doit pas être un « effet de mode » passager, un vain accessoire pour orner la
stratégie d’entreprise ou un creux et pompeux titre dont l’entreprise s’affuble
ostentatoirement. A contrario, la transformation digitale doit être conduite avec
l’identification exhaustive des opportunités et des leviers de croissance et de rentabilité et la
définition claire d’une stratégie, d’une vision et d’objectifs.
Ce travail a pour objectif d’étudier les effets de la transformation digitale sur les
processus bancaires et la relation clientèle entre la banque et ses clients en se basant sur une
étude empirique auprès de la Bank Of Africa BURKINA FASO. Les résultats issus de cette
étude démontrent que le digital est incontournable dans le secteur bancaire. Il engendre des
transformations sur les processus des banques et la relation banque client. L’ouverture au
digital devient cruciale et même vitale au risque pour les banques de voir poindre à l’horizon
le spectre « du syndrome Kodak » et être condamné à connaitre des méventes et à disparaitre.
Mots Clés :
1 – Transformation digitale
2 – Marketing bancaire digitale
3 – Expérience client
4 - Fintech
5 - Comportements des consommateurs

ABSTRACT
The digitalization of banking services has become a crucial issue for the evolution of banks in
the 21st century. In West Africa, where the economic environment is characterized by a low
rate of banking, digitalization is crucial to take into account people so far excluded from
financial systems. However, digitalization must not be a temporary "fashion effect", a vain
accessory to adorn corporate strategy or a hollow and pompous title with which the company
ostentatiously wears. On the contrary, digital transformation must be carried out following the
exhaustive identification of opportunities and levers for growth and profitability, and the clear
definition of a strategy, vision and objectives.
This work aims to study the effects of digital transformation on banking processes and the
customer relationship between the bank and its customers based on an empirical study with
the Bank Of Africa BURKINA FASO. The results of this study demonstrate that digital is
essential in the banking sector. It generates transformations on the banking processes and the
bank customer relationship. Integration of digital becomes crucial and even vital. Otherwise,
banks run the risk to see the specter of the "Kodak syndrome" looming on the horizon, to be
condemned to experience poor sales, and even to disappear.
Key words :
1 - Digital transformation
2 – Digital Banking Marketing
3 – Costumer Experience
4 - Fintech
5 - Costumer behavior

LISTE DES ABREVIATIONS
BECEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
BOA - BF : Bank of Africa - BURKINA FASO
BMCE : Banque Marocaine du Commerce Extérieur
CDB : Comité digital business
CDO : Chief digital Officer
DAB : Distributeur de Billets de Banque
Fintech: Technologies financières
GIM-UEMOA : Groupement interbancaire monétique de l’Union économique et monétaire
ouest africaine
KYC: Know your Custumer
PTD : Plan Triennal de Développement
PMO : Project Manager
PESTEL : Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Environnemental et Légal)
PPP : Partenariat Public Privé
TIC : Technologies de l’Information et de la Communication
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
TPE : Terminal de Paiement Electronique
SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

SOMMAIRE
I. Introduction ....................................................................................................................... 4
II. Objectifs et Hypothèse d'étude .......................................................................................... 7
III. Matériels et Méthodes ................................................................................................... 8
IV. Résultats ................................................................................. Erreur ! Signet non défini.
V. Discussion et Analyses .................................................................................................... 22
VI. Conclusions ................................................................................................................. 29
VII. Bibliographie ............................................................................................................... 29
IX. Annexes ........................................................................................................................ 33
1
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Analyse SWOT du processus de digitalisation de la BOA-BF........................ 27
2
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Connaissance de la Banque digitale de la BOA par l'échantillon .................... 18

Figure 2 : Etat des lieux de l'utilisation des produits digitaux selon l'échantillon. .......... 19
Figure 3: Appréciation de la banque digitale de la BOA.................................................... 20
3
I. INTRODUCTION
Le début du XXIe siècle a été le terreau du développement et de l’exploitation des solutions et

des opportunités offertes par les Technologies de l’information et de la communication (TIC).
Couplés à l’accès à internet, les TIC ont enrichi l’offre et la consommation de produits et
services. Chez les consommateurs et les clients, par ailleurs utilisateurs d’ordinateurs, de
tablettes et de téléphones mobiles, elles ont favorisé de nouvelles habitudes de consommation
et de nouveaux usages.
Les évolutions des habitudes de consommation des clients ne sont pas sans effets sur les
pratiques commerciales des entreprises dans l’offre et la commercialisation des produits et
services. Car, les entreprises vont analyser et exploiter l’appétence des clients pour les TIC.
Dans cette dynamique, elles s’adaptent aux volontés et comportements des clients et explorent
les multiples avantages du marketing multicanal permettant la prise en compte de différents
canaux de contacts, en simultané ou en alterné des canaux historiques - points de vente,
agences et courrier - et des canaux digitaux - ordinateur, téléphone, tablette connectés à
internet -, pour la commercialisation des produits et de la relation client. En parallèle, la
révolution numérique entraine le printemps du marketing digital qui se traduit par
l’application des techniques marketings sur les canaux digitaux (internet, téléphone mobile,
tablette, GPS, applications et objets connectés). Elle stimule et favorise l’essor du commerce
électronique (e-commerce) et du business électronique (e-business) qui se définissent
respectivement comme « l ‘échange pécuniaire de biens de services et d’informations par
l’intermédiaire des réseaux informatiques, notamment internet » pour le premier et
« l’ensemble de processus à mettre en œuvre afin de gérer un commerce en ligne »1.
Ce contexte mondial n’est pas sans conséquences sur les économies locales et les
habitudes de leurs populations. Au Burkina, ils sont de plus en plus nombreux les utilisateurs
d’ordinateurs, de tablettes et de téléphones mobiles. L’Autorité de régulation des
communications électroniques et des postes (ARCEP) dénombrait au 1er trimestre 16 387 414
abonnements (cartes SIM actives) aux lignes de téléphonie mobile soit un taux de pénétration
de 83,47% de la population nationale du Burkina2. Ce fort de pénétration du mobile s’inscrit
1
https : //www.doofinder.com/fr/blog/qu-est-ce-que-le-ecommerce.
2
ARCEP, Données du marché national de la téléphonie mobile - 1er trimestre 2017 -
4
dans les tendances contemporaines évolutives de la consommation des technologies de

l’information et de la communication. Face à l’intérêt des populations pour les TIC et au
contexte caractérisé par les potentialités et opportunités et opportunités à exploiter, les
entreprises burkinabè ne restent pas indifférentes.
Parmi celles-ci, il faut noter l’émergence et la multiplication des entreprises œuvrant dans le
domaine des Technologies de l’information et de la communication. Leur croissance est
portée par le terreau fertile de l’engouement pour l’économie numérique et la transformation
digitale avec à la clé l’organisation par les Fintech de rencontres et d’évènements liés au
digital (ateliers et rencontres de réflexion, salons de démonstrations et des concours
d’excellence et de création) et l’effervescence dans la création, le développement et
l’implémentation des logiciels, applications mobiles et professionnelles. Les Fintech se
définissent comme des « starts-up spécialisés dans les technologies financières se concentrent
généralement sur des offres de produits et services bancaires à faible réglementation et fort
marges (moyens de paiement ». Ces nouveaux acteurs bouleversent les processus des
établissements financiers traditionnels et leur apportent de la concurrence. Car, ils
interviennent dans des secteurs qui jadis étaient réservés aux banques classiques entrainant
l’apparition et le « développement de modes de financements alternatifs, comme le
crowdfunding ou le financement entre pairs. »3 Les Fintech ont à leur actif de solides
arguments. Elles s’appuient sur des tarifs attractifs et des plages horaires élargies 6/7 jours
parfois jusqu’à 22h00 pour bouleverser les positions des banques classiques et se présenter en
challengers.
Dans le challenge entre les banques d’une part et entre les banques et les Fintech d’autre part,
les clients et les consommateurs entrevoient la satisfaction de leurs attentes qui portent sur une
interactivité « quasi » permanente avec sa banque et une réactivité du conseiller 7j/7 et 24h/24
à travers les canaux digitaux dont les chats sur les réseaux sociaux, les services à distance, les
foire à questions. Confrontées à ces demandes qui s’apparentent à des exigences, les
entreprises se doivent d’y répondre efficacement et d’opérer rapidement leur transformation
digitale ou du moins concevoir et mettre en œuvre une stratégie digitale. Dans cette course à
la digitalisation, le secteur bancaire n’est pas en reste. Les banques ont besoin de prendre en
compte le digital dans leur stratégie d’entreprise et approfondir davantage le modèle de la
banque à distance.
3
Anne Julien, Antoine Gautier, Marketing de la banque et de l’assurance : le digital au cœur de la relation client,
5
La transformation digitale peut se définir comme une révolution des pratiques,

l’automatisation et la simplification des processus : vers une accélération et optimisation des
flux d’échanges internes, et ceux entre la banque et ses clients ou partenaires, la digitalisation
constitue un vecteur de création de valeur et d’opportunités commerciales.4 Le projet de
digitalisation offre plusieurs possibilités dont le canal de « e-agence » et les applications
bancaires. Il favorise la connectivité entre les banques et leurs clients grâce à l’utilisation des
outils digitaux qui facilitent l’accès aux consommateurs et permettent aux entreprises, mêmes
les plus petites, d’améliorer durablement leur fonctionnement, d’assurer une meilleure gestion
des données, d’innover pour mieux répondre à la demande et de prendre part à la croissance
du pays et à l’économie globale.5
De façon générale, les banques doivent entreprendre des réformes qui portent sur le « la mise
en place de nouveaux canaux d’acquisition, l’amélioration de la relation client, l’optimisation
de la gestion du risque par le biais du Big data, ou encore la mise en place de nouveaux
services innovants ». Le projet de transformation digitale vise, pour les banques, à l’adaptation
de leurs services aux nouveaux comportements et nouvelles habitudes de consommation des
clients dans le but de leurs permettre de rester compétitifs. De fait, les formidables bonds de
l’univers digital contraignent les banques à construire une nouvelle relation avec le client au
sein de laquelle le conseil prime sur un service de plus en plus assuré par le client lui-même.
La Bank Of Africa - BURKINA FASO, qui a ouvert ses portes à la clientèle en mars
1998, fait partie du trio de tête des banques les plus performantes au Burkina Faso avec un
ensemble de produits et services qu’elle met à la disposition de sa clientèle composée de
particuliers, d’entreprises, d’institutionnels de l’Etat et des ONG (Organisations Non
Gouvernementales). La banque a entamé depuis 2018 sa transformation digitalisation à travers
l’offre de produits bancaires digitaux à sa clientèle. A l’instar des banques et établissements
financiers, la BOA BURKINA FASO est réputée être une organisation avec des procédures
rigoureuses, un système très rodé et de difficile perméabilité aux changements. De plus, elle
appartient à un groupe bancaire international, le Groupe BOA (présent 18 pays en Afrique et
en Europe et ayant comme actionnaire majoritaire la BMCE Bank Of Africa présent en
4
A. OUHAMMOU MERIEM, A. TALEB NEZHA, K. MOHAMMED, la transformation digitale: quel impact sur les métiers
bancaires? Cas des banques marocaines, Revue Internationale du Marketing et Management Stratégique, Volume 1, N°1,
Janvier- Mars 2019 Page 219
5 Https : //docplayer.fr/amp/127773100-special-pme-les-defis-des-petites-et-moyennes-entreprises-expertise-pme-
interview-marc-pirotte-ketterthill.html
6
Afrique, Europe, Amérique et Asie) avec des normes dictées depuis le siège. Aussi, avec la
crise financière 2008, les contraintes règlementaires se sont davantage accrues pour les
banques. Pourtant, dans la digitalisation, il faut de l’innovation, de l’agilité et de la
dématérialisation. Elle exige surtout une flexibilité et une réactivité face aux attentes, besoins
et changement du contexte et des habitudes de consommation des clients.
Dans ce cas, comment la BOA BURKINA FASO appréhende le digital et réussit sa

mise en œuvre dans son système ?
II. OBJECTIFS ET HYPOTHESES D’ETUDE
Le processus de transformation digitale des produits et services bancaires de la BOA a été

initié en 2018. Sous la contrainte de la révolution numérique et les bouleversements
engendrés, le Groupe BOA et les managers nationaux des filiales BOA ont mis le cap sur la
migration digitale. Notre réflexion porte sur l’étude descriptive et analytique du processus de
digitalisation de la Banque of Africa Burkina Faso. Il s’agit principalement de contribuer à la
compréhension de la vision et des leviers porteurs de la stratégie digitale de la Banque of
Africa – Burkina Faso.
De manière spécifique, il est question de :
 décrire le processus de transformation digitale mise en œuvre;
 évaluer la stratégie digitale de la Bank of Africa Burkina Faso afin d’identifier les
forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces.
De fait, une question orientera notre recherche : comment la banque, réputée lourde dans ses
processus et son système, arrive à mettre en concert ces procédures avec la flexibilité du
digital pour réussir la mise en œuvre dans sa stratégie digitale ?
Les enquêtes pour trouver une réponse à cette interrogation sont guidées par deux hypothèses.
Tout d’abord, nous présupposons que la BOA a pris en compte dans sa stratégie d’entreprise
les enjeux et les opportunités de la transformation digitale. Face aux nouveaux comportements
et aux nouvelles habitudes de consommation des clients, désormais « connectés », et à
l’émergence de nouveaux acteurs dans les systèmes de financement et d’échanges
commerciaux, les banques se sont vues dans l’obligation d’adapter leur mode de
fonctionnement pour conserver les clients existants et acquérir de nouveaux. C’est ainsi que
7
nous entrevoyons l’inscription du digital comme priorité dans le plan stratégique de

développement de la banque. Par la suite, elle a construit une vision claire et une stratégie,
avec des étapes, afin d’assurer la mise en œuvre de la digitalisation. Cela s’est accompagné de
la création de la banque digitale permettant aux clients de bénéficier de produits et services
bancaires digitaux (plateformes web, applications mobiles…).
Les opportunités du digital pour les banques sont entre autres :
 l’efficacité opérationnelle (suivi des réclamations clients) ;

 les enjeux marketing (enjeu de fidélisation clients – affinitaire) ;
 l’accès à l’information (transparence des prix, client- sachant/comparateur ;
 la multiplication des canaux de vente et de distribution (épargne; crédits) ;
 le relais de croissance produits et services ( wallet, egov) ;
 l’expérience client et satisfaction (anywhere, anytime, everywhere, ex : crédit) ;
 la maitrise des couts (coûts des transactions) ;
 la génération de revenus (souscription en ligne à des produits, acquisition de clients.
En seconde réflexion, nous présumons que la BOA met à la disposition de sa clientèle des
produits et des services digitaux performants et adaptés à leurs besoins. Dans le cadre de sa
transformation digitale, la banque a engagé d’importants investissements informatiques et
technologiques et renforcé les compétences de son personnel. A l’endroit de sa clientèle, elle a
conçu et déployer des actions de communication et de promotion autour et en faveur des
produits digitaux.
III. MATERIELS ET METHODES

La méthode scientifique est essentielle à la validité, à la crédibilité et à la
reproductibilité des résultats d’une recherche scientifique. Ainsi, elle nous a fourni les moyens
pour répondre à la question centrale de notre recherche et de vérifier les hypothèses. Pour les
besoins de l’étude, nous avons eu recours à l’observation, la revue documentaire, l’entretien
semi-directif et l’enquête par questionnaire.
L’observation ou l’immersion au sein de l’institution pour faire l’inventaire des

ressources et moyens technologiques et humains déployés pour la mise en œuvre de la
stratégie digitale. Cette approche nous a permis de vivre de l’intérieur comment le projet est
8
implémenté et observer de près la conduite, l’implication et l’adhésion du personnel autour du

projet. Ce, dans le but de pouvoir décrire les axes de la stratégie digitale. Il s’est également agi
d’interroger le déroulement de la mise en œuvre du processus de transformation digitale à
l’interne.
La revue documentaire a concerné les ouvrages généraux, les ouvrages spécialisés,

les ouvrages techniques, les documents de l’entreprise et les fiches de projets pour répertorier
les procédures de référence et les documents techniques ayant servi dans la conception et à la
mise en œuvre du processus de transformation digitale. Dans ce cadre, les Plans triennaux de
développement (PTD) 2016 -2018 et 2019 -2021 ont été nécessaires à l’étude car elles
contiennent les récentes orientations stratégiques de la BOA. La revue documentaire a été
également utile pour s’approprier les théories, les paradigmes et les concepts liés à la
transformation digitale ou digitalisation des produits et services, le management stratégique et
opérationnel, la communication et marketing digital permettant de mener une analyse
holistique sur la stratégie digitale de la BOA dans le sens d’identifier les forces et les
faiblesses. Les outils d’analyse stratégique dont la veille concurrentielle, l’analyse SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) et PESTEL (politique, économique,
sociologique, technologique, environnemental et légal) sont également issus de la lecture des
ouvrages.
L’entretien semi-directif est une méthode utilisée pour discuter avec les sujets et les
acteurs clés du processus dans le but de décrire, comparer ou expliquer des phénomènes ou
une situation. De ce fait, elle a permis d’interroger les objectifs, les axes stratégiques et la
vision de la stratégie digitale de la BOA. L’intérêt de cette technique réside dans la possibilité
qu’elle offre de connaitre les opinions, les attitudes, les croyances, les perceptions, les
expériences ou les comportements des acteurs. Les entretiens ont concerné les personnes
ressources, les entités et services impliqués dans la conception et la conduite de la
transformation digitale. L’exercice a consisté à des échanges avec les principaux acteurs
notamment les membres du Comité Digital Business qui sont le Chief Digital officer (CDO)
ou le responsable de la banque digitale, le responsable Marketing et communication, le
responsable département informatique et télécommunication, le Project manager Officer
(PMO). Les entrevues se sont déroulées sur la base d’un guide d’entretien. In fine, cet outil a
eu l’avantage à la fois de permettre à l’enquêté de s’exprimer davantage sur un sujet et de
donner l’opportunité de faire des relances sur les réponses des interviewés.
9
L’enquête par questionnaire ou sondage d’opinion a « pour objectif de recueillir de

l’information auprès d’une fraction d’une population d’individus, auprès d’un groupe de
personnes pour saisir ce qu’ils pensent, ce qu’ils ressentent, ce qu’ils croient, ce qu’ils font,
ce qu’ils planifient, etc. »6 L’outil utilisé pour le sondage d’opinion sera l’enquête par
questionnaire. Il a été adressé aux clients et bénéficiaires des produits et services de la BOA
dans le but de découvrir comment ceux-ci vivent et notent-ils les impacts du digital dans leurs
transactions au quotidien et dans leur relation avec la banque (notoriété, image et opinions,
efficacité, efficience du produit…). Les enquêtés ont renseigné eux-mêmes le questionnaire au
moyen de rencontres physiques. Au préalable, un test du questionnaire a été effectué dans le
but de corriger les éventuels problèmes liés à la formulation, à l’ordre des questions et les
difficultés de compréhension. Les participants à l’enquête sont issus de la base de données
clientèle de la BOA, soit des particuliers, des entreprises.
En somme, ces méthodes et outils ont permis la recherche, la collecte, le traitement et
l’analyse des informations et données et d’aboutir à l’interprétation des résultats présentés
dans la section suivante.
IV. RESULTATS
Cette partie livre les résultats issus de la phase de recherche et de collecte des
informations et des données sur le terrain. Elle porte sur 3 points majeurs dont la présentation
de la BOA dans le paysage bancaire burkinabè, son processus de transformation digitale et
l’analyse de la notoriété et l’appréciation des produits digitaux par les clients de la banque.
1. LA BOA DANS LE PAYSAGE BANCAIRE BURKINABE
a. Bilan institutionnel et financier de la BOA

La BOA est un établissement financier qui opère dans le secteur bancaire burkinabè
depuis le 23 mars 1998. Banque à vocation universelle, elle offre une gamme de produits et
services à l’endroit de sa clientèle de particuliers, des PME-PMI, et des grandes entreprises.
La BOA est également active dans le développement de l’économie nationale à travers le
financement de grands projets structurants de l’Etat via le partenariat public-privé (PPP).
Avec un capital social de 22 milliards de francs CFA, elle est la première banque burkinabè
6 L. Bonneville, S. Grosjean et M. Lagacé, Introduction aux méthodes de recherches en communication, La
10
cotée en bourse et certifiée ISO 9001 version 2015.

La BOA Burkina Faso est une filiale du Groupe Bank Of Africa, présent dans 18 pays dont :
le Bénin, le Burkina Faso, la Côte d’Ivoire, le Mali, le Niger, le Sénégal, le Ghana, le
Togo, le Burundi, le Kenya, l’Ouganda, la Tanzanie, le Rwanda, la République
Démocratique du Congo, Madagascar, Djibouti, l’Ethiopie et la France (avec une société
financière spécialisée dans les transactions financières entre l’Europe et l’Afrique, notamment
les opérations financières de la diaspora africaine en Europe). Ce réseau comporte également
une société financière, une banque de l’habitat, une société de bourse, deux sociétés
d’investissement.
Le Groupe BOA est détenu majoritairement par la banque marocaine du commerce extérieure
(BMCE Bank of Africa), devenu après le changement de dénomination en septembre 2019
BANK Of Africa. Cette entrée dans son capital, apporte au Groupe BOA un puissant soutien
stratégique et opérationnel ainsi qu’un accès direct à des marchés internationaux grâce à sa
présence en Europe et en Asie.
Le réseau de la BOA Burkina Faso compte 52 points de ventes repartis sur l’ensemble
du territoire avec 28 à Ouagadougou et 24 dans 12 régions du pays. Il dispose également
d’une agence mobile (bus), d’un parc de 65 DAB dont 50 DAB en agences et 15 DAB hors
agences.
La BOA - BURKINA FASO est une banque avec une croissance soutenue lui
permettant de comptabiliser au 31 Décembre 2018 près de 485 000 comptes. Les ressources
collectées auprès de la clientèle se situent à 569 049 millions de F CFA et les crédits à la
clientèle à 513 110 millions en 2018. L’évolution favorable a permis de dégager un résultat
net de 17,3 milliards de F CFA. La structure de la banque a également évolué avec un total
bilan de 790 141 milliards de F CFA en 2018. Cette évolution s’est accompagnée d’une
consolidation de la solvabilité, avec des fonds propres se situant à 66 milliards en 2018.
La BOA Burkina Faso compte plus de 500 collaborateurs qui, à l’instar des équipes des
autres filiales, ont en commun les valeurs de tolérance, de partage et de sa diversité humaine.
Aussi, elle poursuit son développement grâce à des femmes et des hommes très engagés,
soudés par une identité commune, partageant le sentiment d’appartenir à un même ensemble,
Chenelière, Québec, 2007, p.106
11
et de poursuivre les mêmes objectifs, avec un socle de valeurs identiques. L’ensemble des
actions de la BOA Burkina Faso est basé sur le travail, la rigueur et le respect de la parole
donnée, aussi bien avec ses clients, ses partenaires, ses fournisseurs que ses collaborateurs.
Toutes les équipes s’emploient en permanence à construire une relation de qualité avec sa
clientèle, aussi bien dans les prestations rendues que dans les relations humaines.
b. Organisation administrative de la BOA-BF

L’administration de BOA Burkina Faso est composée :
des instances de décision : les organes suprêmes de
décision sont l’Assemblée générale (AG), le Conseil d’administration (CA) et
la direction générale (directeur général, directeur général adjoint chargé du
Support et le directeur général adjoint chargé de l’Exploitation) ;
de huit directions (8) que sont l’Audit Interne, le Pôle

Moyens, le Pôle Support, la Gestion préventive des Risques, le Pôle Risques, la
Banque de Détail, la Banque de l’Entreprise (et Centre des Affaires), la
Direction Financière ;
de vingt (20) départements : la Conformité,

l’Inspection, le Contrôle permanent, l’Audit, la Gestion des Risques
opérationnels, la Gestion des Risques Crédits, l’Analyse des Crédits, la Gestion
administrative des Crédits, le Marketing et la Communication, l’Animation
commerciale, Monétique et Multimédia, les Ressources humaines, les Moyens
généraux, la Comptabilité et le Contrôle financier, les Opérations
internationales, l’Informatique et Télécommunications, Organisation et qualité,
le Juridique, le Recouvrement et Contentieux, la Trésorerie ;
- de huit (8) services : Contrôle de gestion, la Sécurité

informatique, la Sécurité, la Bancassurance, le Digital Business, Opérations domestiques,
Secrétariat d’entreprise, le Secrétariat de direction.
12
2. LE PROCESSUS DE TRANSFORMATION DIGITALE DE LA BOA BF
La transformation digitale de la BOA a été pensée et conçue au niveau du groupe BOA et par
la suite le processus a été implémenté au niveau des filiales dont BOA-BF. De la conception à
la mise en œuvre en passant par le lancement, le processus a fait l’objet d’une stratégie qui a
pris en compte les leviers de la migration et de l’orientation vers le digital, la constitution d’un
pool de réflexion et de mise en œuvre, et la formalisation des produits digitaux.
a. Description de la stratégie digitale BOA

Initiée en 2018, la stratégie digitale de la BOA se doit être renforcée sur la période 2019-2021.
De ce fait, elle est arrimée à la Plan Triennal de développement qui se déroule également sur
la période 2019-2021.
Dans le cadre de l’élaboration de cette stratégie, une batterie de diagnostics et benchmarks ont
été nécessaires. Au préalable, un diagnostic de l’environnement du digital en Afrique et
particulièrement au Burkina a été réalisé dans le but d’appréhender les différents niveaux
d’appétence pour la digitalisation. Par la suite, les travaux se sont poursuivis par l’analyse
approfondie des tendances digitales du secteur bancaire dans le contexte mondial et une veille
concurrentielle/benchmark au niveau de l’environnement burkinabè afin de situer la banque
par rapport à ses concurrents directs. Parallèlement, une étude interne a été initiée afin de
connaitre, d’une part, le niveau de digitalisation de la banque en termes de produits et services
proposés à la clientèle, et, d’autre part, le niveau de digitalisation des processus internes. Pour
terminer, une enquête a été conduite afin d’évaluer le niveau de maturité du personnel face à
la digitalisation.
En sus, le groupe BANK OF AFRICA a défini 3 axes stratégiques pour la stratégie digitale :
- positionner BANK OF AFRICA comme banque digitale de référence, contribuant au
développement des économies à travers l’inclusion financière ;
- se rapprocher des clients grâce à des produits et services innovants, à des prix
accessibles, faciles à utiliser et générateurs de revenus ;
- améliorer l’efficacité opérationnelle en interne à travers la réduction des coûts et
l’optimisation de la productivité.
A l’issue des diagnostics exploratoires, des recommandations ont été formulées visant
le changement de gouvernance et d’organisation des filiales du Groupe BOA, avec la création
de postes de Chief Digital Officer et du Comité digital Business.
13
b. Gouvernance de la transformation digitale

La réussite de la transformation digitale a commandé une gouvernance interne
adéquate garantissant une cohérence d’ensemble. Dans ce cadre, deux instances sont à pied
d’œuvre pour la conduite de la stratégie digitale : le Comité digital business (CDB) et le Chief
Digital Officer (CDO).
Le comité digital business a pour principale mission d’assurer une meilleure cohérence dans
la priorisation des projets digitaux. Elle se traduit sur le terrain par la définition et le pilotage
des objectifs business, l’accompagnement marketing, l’accompagnement au pricing, la
communication digitale, la remontée des besoins digitaux, la veille concurrentielle.
Le comité digital business est surtout une instance qui réunit bimensuellement la direction
générale, le Chief Digital officer, le Marketing et la communication, l’informatique et les
télécommunications, la qualité et l’organisation, le Project Manager officer.
Le Chief Digital Officer est chargé de définir la stratégie digitale de la banque, ainsi que de
développer et mettre en œuvre la feuille de route de cette stratégie. C’est une fonction de
conduite du changement qui implique l'adoption de technologies digitales à travers toute la
banque. De plus, il assure le leadership dans le processus d'innovation digitale, permettant une
expérience client améliorée ainsi que des processus plus fluides pour le personnel de la
banque. Il existe deux Chiefs Digital Officer d’une part au niveau du groupe BOA qui est
chargé de définir la stratégie digitale groupe et, d’autre part, au niveau de BOA Burkina
chargé de déployer la stratégie digitale groupe en l’adaptant aux spécificités du contexte local.
In fine, le Chief digital officer /business digital a été mis en place pour prendre efficacement
en compte l’exigence des clients vis-à-vis du digital afin de poursuivre leur fidélisation, la
consolidation des parts de marché et l’amélioration de la position de la BOA sur le marché
bancaire burkinabè.
c. Cartographie des produits et services digitaux de la BOA

La BOA BURKINA FASO dispose de services et produits digitaux dont le B-sms,
BOAWeb, MyBOA et les cartes bancaires.
Le Sms Banking : le B-sms est le service de sms banking de la BOA qui permet aux
clients d’obtenir des informations sur leurs comptes grâce à des alertes ou requêtes des clients.
Ainsi, le client est informé en temps réel sur le solde de son compte, ses derniers
mouvements, la disponibilité du salaire ou le dépassement de son autorisation de découvert.
14
Aussi, le client peut également recevoir des informations bancaires générales sur les
campagnes promotionnelles, le lancement de nouveaux produits, etc… La gestion du système
de Sms banking est assurée par les départements monétiques, informatiques et
télécommunication, marketing et communication, Business digital.
Les produits monétiques dont les cartes magnétiques sont les précurseurs de la banque
digitale. Elles sont utilisables sur les DAB (Distributeurs automatiques de billets) et les TPE
(Terminaux de paiement électroniques) et pour les achats et les paiements en ligne et sur
internet. L’offre monétique comprend 2 cartes privatives et 3 cartes VISA.
La carte MAUVE est une carte privative adossée au compte Epargne qui permet de faire des
retraits, de consulter son solde et d’obtenir un mini relevé.
La carte TURQUOISE est une carte privative de retrait et de paiement à débit immédiat
d’utilisation régionale (sur le réseau DAB de la BOA et le réseau GIM UEMOA c’est-à-dire
DAB et TPE de l’espace UEMOA). Elle est adossé au compte chèque.
La carte VISA BLEUE est une carte Visa Classic de débit et de paiement international
verified by Visa, destinée aux comptes courants.
La carte VISA ELITE est une carte Visa Classic de débit et de paiement international
« verified by Secure », destinée aux clients titulaires d’un compte chèque. Elle est destinée
plus particulièrement à la clientèle Elite.
La carte BOA VISA prépayée VERTE est une carte qui n’est pas liée à un compte bancaire.
La somme disponible est enregistrée sur la carte elle-même et il n’est pas nécessaire de
disposer d’un compte.
Dans la perspective de l’exploitation des opportunités offertes par les produits
monétiques, la BOA a développé un produit de paiement de biens et services dénommé BOA
Pay. Il permet déjà le paiement des factures d’électricités et la prévision est faite de rendre
disponible prochainement le paiement des factures de consommation d’eau.
L’Internet Banking avec BOAWeb qui est une plateforme ergonomique et

sécurisé pour les clients entreprises et particuliers. Installé sur l’ensemble du réseau, la
solution permet aux clients un accès continu aux comptes et de bénéficier nombreux services
bancaires 24h/24 et 7j/7 sans avoir à se déplacer. Elle permet de :
 consulter votre situation bancaire globale avec une synthèse comportant les soldes de
vos comptes bancaires
 suivre vos opérations au quotidien grâce à la consultation des mouvements du jour
15
 rechercher, télécharger et imprimer les opérations effectuées sur vos comptes
 effectuer des virements entre vos comptes ou vers un compte national ou international
 effectuer des virements de masse
 créer et valider les virements et les opérations en fonction des droits d’accès attribués
aux utilisateurs (validation multi-signataires des opérations)
 créer et enregistrer un bénéficiaire de virement
 gérer les modèles de virements (enregistrer, modifier et supprimer).

Connu auparavant sous l’appellation Bweb, la nouvelle plateforme offre une sécurité
renforcée, une interface utilisateur plus moderne et une utilisation plus aisée sur mobile,
BOAWeb offre des fonctionnalités très attendues par la clientèle Corporate : signature
sécurisée de transactions, paiement de masse, etc.
La nouvelle plateforme BOAWeb propose les mêmes fonctionnalités que B-web, mais avec
ces 2 nouveautés :
 un nouveau look
 une sécurité renforcée grâce à l’authentification multi-facteurs au moment de
connexion et de validation de virements et de création de bénéficiaires :
 en remplacement du Digipass, l’authentification multi-facteurs se fait
par un code de vérification généré par les logiciels d’authentification
Google Authenticator / Microsoft Authenticator ou équivalent
 avant d’effectuer un virement, il faut créer et enregistrer un bénéficiaire
et valider par un code de vérification envoyé par SMS/e-mail
Le Mobile Banking avec MY BOA : MyBOA est une application mobile banking
développée et mise à disposition de la clientèle pour la prise en charge des opérations
bancaires à distance depuis leurs smartphones ou tablettes. MyBOA se veut le produit phare
de la banque digitale de la BOA. Il permet entre autres de :
- consulter les historiques des comptes et cartes ;
- faire des virements vers des comptes bancaires (BOA-BF pour le moment) ;
- faire des virements vers des cartes bancaires (Groupe BOA pour le moment) ;
- bloquer une carte bancaire ;
- modifier les limites d’une carte bancaire ;
- retrouver les agences et distributeurs automatiques de billets les plus proches ;
- rester informé de l’actualité de Bank of Africa.
16
Pour la souscription, il suffit au client de se rendre dans une agence BOA, remplir et signer le
formulaire et les conditions générales d’adhésion. Le chargé de compte fournira au client les
détails d’accès à l’application. Enfin, il faudrait télécharger et installer l’application sur
smartphone ou tablette et se connecter grâce aux détails d’accès. L’application MyBOA est
disponible en téléchargement libre sur les plateformes Play store pour les terminaux Android
et App Store pour les équipements iOS (Apple).
En ce qui concerne la sécurité des transactions en ligne, il est garanti que l’application
MyBOA est sûre et sécurisée en utilisant une technologie et des pratiques de sécurité
conformes aux normes de l'industrie bancaire pour protéger les comptes de tout accès non
autorisé. Ainsi, chaque fois que le client accède à l'application MyBOA et entre ses
informations de connexion, il est connecté de manière sécurisée à ses comptes sur les serveurs
de la BOA. L'application ne stocke aucune information de compte sur l’appareil du client.
Tant que les informations de connexion ne sont pas compromises, les comptes resteront
sécurisés.
3. NOTORIETE ET OPINIONS SUR LES PRODUITS DIGITAUX DE LA BOA-BF
Le but de cette section est de présenter les résultats de l’enquête d’opinion et de

perception menée auprès des clients les produits digitaux de la BOA. Ce sondage a permis
d’analyser et expliquer la portée du processus de transformation digitale auprès d’un
échantillon.
a. De la connaissance des produits digitaux
Ce point a permis de mesurer le degré de notoriété de la banque digitale de la BOA et

de déterminer les perceptions associées auprès d’un échantillon de 64 individus. La notoriété
est une construction composite, une mosaïque d’indicateurs dont font parties la connaissance,
l’image et la crédibilité.
17
Figure 1 : Connaissance de la Banque digitale de la BOA par l'échantillon

Source : Enquête terrain menée en décembre 2019
Les résultats de l’enquête ont mis en évidence une importante notoriété de la banque digitale
de la BOA auprès de l’échantillon. En effet, 78% des enquêtés ont répondu connaitre la
banque digitale de la BOA contre 22% qui ont estimé de ne pas connaitre la banque digitale et
ses produits. Les participants ayant donné une réponse positive ont cité les produits composant
la banque digitale dont l’application mobile My BOA, avec 34% d’occurrences au cours de
l’enquête, les moyens de paiement monétiques (cartes), avec 27% d’occurrences, l’internet
banking BOA WEB, avec 21% d’occurrences et le sms banking B-sms, avec 17 %
d’occurrences.
Ces résultats sont à mettre en lien avec les campagnes de visibilité, de communication et de
promotion des produits digitaux. En effet, les investissements en matière de communication et
de marketing engagés durant le lancement du digital et la permanente publicité dans les points
de ventes (grâce à la force de vente composée de commerciaux, de conseillers clientèle,
guichetiers, responsables d’agences) ont contribué à construire la notoriété des produits
digitaux. Il s’agit des moyens médias (affichage, radio, télé) et des moyens hors médias
(flyers, kakémonos et la participation aux manifestations, foires et festivals).
Cette situation a débouché sur l’utilisation massive des produits digitaux de la BOA.
En effet, sur les enquêtés, 59% des participants sont utilisateurs des produits digitaux.
18
Figure 2 : Etat des lieux de l'utilisation des produits digitaux selon l'échantillon.
Le produit le plus utilisé de la banque digitale est l’application mobile MyBOA car il a
bénéficié de plus de 55% occurrences, suivi des produits monétiques (29%), du Sms banking
B-sms (6%) et de l’internet banking BOA Web (3%).
Par rapport à la fréquence d’utilisation des produits, les clients utilisent les produits en
général en cas de besoin. Cela est dû au lancement récent de la plateforme et de ces produits.
La banque digitale est dans un phase critique d’adaptation au cours de laquelle, elle doit
s’adapter, convaincre les clients et s’intégrer dans leurs habitudes. Les clients utilisent les
services digitaux pour la consultation des soldes des comptes domiciliés à la BOA, la
consultation de l’historique des virements et l’émission de virement, les retraits au DAB et le
paiement en ligne et par les TPE.
b. Appréciation des produits digitaux
La mesure de l’image et de l’appréciation des produits digitaux vise à déterminer les

perceptions positives ou négatives et les attitudes des personnes interrogées vis-à-vis de ces
produits. En d’autres termes, l’image est le fruit d’un ensemble de représentations mentales
qui se distinguent par leur subjectivité (selon les individus) et se caractérisent comme des
idées stables, sélectives et simplificatrices, émises sur un produit, un homme ou une
organisation.
S’agissant des réponses sur la question « pensez-vous que la BOA a toutes les
caractéristiques d’une banque digitale ? », de nombreux clients estiment que la BOA a les
19
caractéristiques d’une banque digitale. 58% des enquêtés ont donné une réponse positive
contre 17% de réponses négatives et 25% de réponses neutres.
Par la suite, à l’utilisation des produits digitaux, les clients ont émis des avis favorables sur la
création de la banque digitale et de ses produits. La banque digitale est créditée de 48%
d’opinions acceptables, de 24% d’opinions satisfaisantes contre 8% d’insatisfaisantes.
Figure 3: Appréciation de la banque digitale de la BOA

Selon les arguments, les clients évoquent la gamme de produits mis à la disposition des clients
et des réalisations accomplies en faveur de la digitalisation des produits et services bancaires.
Nous citons ci-dessous les propos de quelques enquêtés : « Elle dispose d’une variété de
produits digitaux d’actualité » ; « on voit les efforts de la banque à adopter/migrer vers la
digitalisation », « car elle propose une gamme de produits électroniques permettant
d’accéder facilement et en toute sécurité aux informations bancaires et d’effectuer des
transactions bancaires ».
Toutefois, des opinions défavorables ont persisté et ont émané de l’étude, ces clients mettent
en cause l’insuffisance de communication autour du lancement de la banque digitale et des
produits et de l’instabilité du réseau et de la connexion : « Manque de communication ou
alors communication pas assez efficace » « parce qu’il y a beaucoup de plaintes concernant
les guichets (débits à tort et BOA Pay n’est pas toujours opérationnel avec le problème de
réseau »
Malgré ces exigences d’améliorations, pour de nombreux clients enquêtés (62%) la banque a
su s’adapter à leurs besoins : « Pratique, car elle permet de gagner du temps pour sa position
20
sans dérangement, elle est ergonomique et facile à utiliser » ; « facilite les transactions » ;
« ils arrivent à satisfaire mes préoccupations » ; « je ne déplace rarement en agence depuis
que je les utilise ».
Cependant, une frange de l’échantillon (19%) émettent des réserves et appellent à
l’amélioration des produits et la poursuite de la digitalisation avec le développement des
versement dans les DAB avec les cartes, la liaison avec le mobile banking, par exemple
Orange Money, Mobicash » : « la digitalisation doit s’accompagner des procédures de mise
à nouveau des services IT (connectivité, disponibilité, efficience…) » ; « nous aimerions faire
aussi des versements avec nos cartes » ; « les services sont incomplets car ne couvrent pas
tous les besoins bancaires » ; « parce que le réseau fait défaut à chaque fois », « peu encore
s’améliorer en ajoutant la liaison avec le mobile money ».
En conclusion, les clients dans leurs réponses préfèrent le service en ligne avec 72% de clients
qui souscrivent contre 28% qui veulent continuer à bénéficiaires des services bancaires dans
les agences physiques. Pour ces derniers, ils argumentent l’instabilité du réseau, le souhait de
bénéficier du contact physique et de toujours échanger en présence de son chargé clientèle : «
le service physique parce que c’est plus assuré » ; « plus sûr et avec un reçu physique » ; « Je
préfère le service physique parce qu’en cas de problème ou d’incident, l’agent de la banque
est directement à votre disposition ».
Pour les partisans des services en ligne, les raisons avancées sont nombreuses. Il s’agit entre
autres du gain de temps, de la rapidité, de la discrétion, et de la disponibilité 24h/24 et 7 jrs/7 :
« nous sommes dans un monde connecté et nous n’avons plus les temps pour supporter les
longues files d’attentes et les humeurs des agents de banque » ; « je préfère ceux offerts en
ligne car ils sont discrets, rapide et moins chères » ; « pas d’horaires à respecter, une
certaine liberté, et l’immédiateté de l’opération. »
c. Attentes des clients par rapport à la banque digitale
Les participants à l’enquête ont exprimé leurs attentes par rapport à la banque digitale.
En premier lieu, ils souhaitent l’amélioration des services existants dont l’internet banking, le
Sms Banking, le Mobile Banking » qui permettent déjà la consultation de solde, l’historique
des mouvements sur le compte, le virement/transfert, l’achat/paiement, l’édition de relevé.
Pour les clients, l’existence des produits permet de pallier l’absence d’agences physiques
BOA dans certaines localités du pays : « afin de permettre aux gens affectés dans les régions
où il n’y a pas d’agence de pouvoir suivre le compte ». A ce propos, il faut noter que la BOA
compte, au 31 décembre 2019, 53 points de vente repartis sur 12 régions sur 13 que compte la
21
pays et présent dans 20 provinces sur 45. Ainsi, le développement de la banque en ligne
permet de prendre en charge ces clients qui ne se trouvent pas sur les lieux de présence
physique de la BOA.
A côté des services offerts déjà par la BOA, les clients souhaitent bénéficier des opportunités
d’ouvrir un compte en ligne et de renseigner les formalités d’obtention de prêt. De fait,
l’objectif visé est le plein accès et l’exploitation des opportunités liées au digital : « pouvoir
donner accès à tous les services de la banque digitale ». « Virtualisation du maximum de
transactions pour limiter les déplacements en agence ». Aussi, le Mobile money est au cœur
des préoccupations et attentes de la clientèle. Pour un des enquêtés, son souhait est de
bénéficier « des outils fonctionnant et ouverts vers le mobile money, toujours plus innovants
et performants. » ; « Variétés de produits adaptés à toutes les catégories socio-
professionnelles ».
A l’issue de l’analyse, le constat général qui se dégage est que les clients souhaitent
d’accéder à toute une panoplie de possibilités dans le but de faciliter les opérations. In fine,
l’objectif recherché est de voir la mutation de la banque vers la transformation digitale se
généraliser et toucher toute l’activité bancaire afin que cette transformation soit complète.
La banque digitale doit permettre de répondre plus aux besoins des clients c’est-à-dire que
tout client doit être à mesure de l’utiliser sans problème et elle doit fournir quasiment la
totalité des services proposés en agence. De ce fait, la digitalisation doit amener les clients à
ne plus se déplacer en agence.
En outre, il est également recherché de la part des clients l’amélioration de la qualité du
service permettant d’atteindre l’efficacité, la réactivité et la disponibilité constante du réseau.
A terme, le souhait est une banque digitale fiable pour parer les difficultés du réseau. Pour
terminer, la garantie de sécurité des opérations et la protection des données personnelles sont
aussi attendues de la banque digitale.
V.DISCUSSION ET ANALYSES
Notre discussion sera construite autour de deux parties majeures. Dans un premier
temps, il s’agit d’évaluer la place et l’intérêt accordés à la transformation digitalisation dans la
stratégie d’entreprise de la BOA. En second lieu, il sera question de mettre les caractéristiques
et les principes clés du digital en parallèle avec le processus de la transformation digitale de la
BOA afin d’en analyser les forces et les faiblesses.
22
1. LA NECESSAIRE DIGITALISATION DES PRODUITS BANCAIRES
La BOA prend en compte les enjeux et les opportunités liés à la digitalisation. La

transformation digitale est au cœur de la stratégie d’entreprise de l’institution bancaire. Le
succès de la démarche de transformation digitale est fortement lié à l’existence d’une vision et
d’une stratégie et de la capacité à reconvertir les compétences vers d’autres services à valeur
ajoutée. Pour Brahim BENJELLOUN-TOUIMI, Président du Conseil d’Administration BOA
Group, le groupe Bank Of Africa, grâce au « dynamisme du Groupe BANK OF AFRICA, mais
également son adaptabilité permanente et la clairvoyance de sa stratégie et à la réactivité et
la souplesse dans sa gestion » a su s’adapter à la montée en puissance d’une technologie de
plus en plus déterminante, voire invasive »7. Ainsi, pour le top management du groupe BOA,
l’exploitation et l’intégration de la technologie dans les processus, les initiatives et les actions
au quotidien est condition sine qua none pour le groupe bancaire de rester fort et compétitif.
Par ricochet, la transformation digitale occupe une place de choix au niveau de la filiale du
Burkina Faso. Le plan triennal de développement (PTD) 2016-2018 en avait fait une priorité.
Cet intérêt accordé aux enjeux et opportunités du digital a été reconduit dans le nouveau PTD
2019-2021 à son axe stratégique A « Renforcer la croissance » dont le sous point 5 est de
« développer le banque digitale ».
La transformation digitale est portée et voulue par les usages de la clientèle et les besoins non
couverts par les banques traditionnelles de réseau. Elle implique pour la banque d’aujourd’hui
d’adapter ses stratégies et de se conformer à de nouveaux standards dans le but de répondre au
mieux aux attentes de la clientèle. Les clients souhaitent transcendent les contraintes des
horaires d’ouvertures des agences physiques et des relations clientèle avec la banque limitées
dans le temps et l’espace. De ce fait, la BOA doit être au rendez-vous de la satisfaction des
clients en leur offrant des services disponibles 24h/24 et un accès multicanal. Il est impérieux
pour l’institution bancaire de rester proche de sa clientèle, d’être disponible 24h/24 et 7j/7 et
de faciliter les opérations des clients. Ce, dans le but que celle-ci ait un accès à distance et en
permanence aux services bancaires n’importe où, n’importe quand sous toutes ces formes,
« anyhow, anytime, anywhere ».
Par conséquent, l’on assiste à la transformation de la relation client, ce dernier
préférant de plus en plus effectuer ses opérations en ligne, via son mobile, allant jusqu’à se
faire assister par un « robot » conseiller. L’expérience client, dans ce type de relation, a
23
démontré que les clients souhaitent une plus grande autonomie et une plus grande liberté et
plus de simplicité « pour un service plus simple, plus rapide, plus rapide… intuitif, de
qualité »8. En développant la banque digitale et ses différents produits et services, la BOA a
su replacer le client aux cœurs de ses préoccupations et utiliser les nouvelles technologies
pour comprendre et satisfaire au mieux leurs besoins afin de leur préparer un service
personnalisé.
2. DIGITALISATION ET INCLUSION FINANCIERE
La digitalisation des produits et services bancaires est un formidable outil pour

améliorer le taux de bancarisation dans l’espace UEMOA en général et au Burkina Faso en
particulier. Ce processus participe à la promotion de l’inclusion financière en favorisant
l’accès aux services financiers aux personnes exclues des schémas traditionnels et classiques.
Le taux de bancarisation dans l’espace UEMOA (22%)9 est enregistré comme l’un des plus
faibles des aires géographiques et économiques. En prenant en compte les utilisateurs des
services de microfinances et les établissements de monnaie électronique, le taux a atteint 70%.
L’apport des comptes mobiles et digitaux permet de faire évoluer ce taux. L’inclusion
financière, grâce à un management responsable des services financiers, apporte une part
contributive à l’amélioration des conditions de vie des segments les plus vulnérables des
populations. De plus, elle vise surtout à faciliter le développement de services financiers
accessibles aux populations. Dans cette perspective, le financement digital, les paiements
numériques, les politiques stratégiques de digitalisation et l’usage/l’utilisation des services
financiers de seconde génération via la téléphonie mobile représentent une réelle opportunité
pour améliorer l’inclusion financière. Pour exemple, au Burkina Faso, la finance numérique
pourrait permettre à l’horizon 2020-2023, de prendre en compte 75% des adultes10.
En avril 2019, le Rapport annuel sur la situation de l’inclusion financière dans l’UEMOA au
cours de l’année 2017 de la BCEAO, décembre 2018, indique que les perspectives
d’amélioration d l’inclusion financière sont portées par le numérique et l’exploitation des
opportunités offertes par les TIC. Selon cette étude, « le taux d’inclusion financière est
ressorti à 57,1% à la fin 2018 contre 47,0% en 2016 soit une augmentation de plus de 10
7
Mot du Président de BOA Group S.A., in Rapport d’activités 2018, P.11
8
Anne Julien, Antoine Gautier, Marketing de la banque et de l’assurance : le digital au cœur de la relation client,
9
Rapport annuel 2017 de la BCEAO
10
Source : extrait du discours du Ministre du développement de l’économie numérique et des postes, Hadja
Fatimata Ouattara, au cours de la 15e édition de la Semaine du numérique, 19 au 23 novembre 2019
24
points de pourcentage. Ces avancées notables sont portées essentiellement par la contribution
des services financiers via la téléphonie mobile dont le taux d’utilisation ressort à 34% en
2018. Cet apport de la monnaie électronique s’est traduit dans l’UEMOA par une
augmentation du nombre de comptes (de monnaie électronique) ouverts, qui s’est situé à plus
de 62,9 millions en 2018 contre 18,2 millions en 2014. Le nombre de transactions, quant à
lui, est passé de 0,3 milliards de FCFA à 23,534 milliards de FCFA »11.
Pour le spécialiste de la monétique et ancien directeur général de GIM-UEMOA, Blaise
AHOUATCHEDE, cette transformation de la banque, en renforçant l’inclusion financière,
constitue un formidable moyen de conquête clientèle et d’acquisition de clientèle
commerciale. « Nous sommes dans une ère nouvelle qui va s’intensifier dans les années à
venir où nous avons une génération avec plus de 45 à 50% de population jeune très friable de
téléphones portables et de nouvelles technologies. Ils sont très connectés avec un taux de
connexion journalier de plus de 80%. Il va falloir que la digitalisation et l’innovation se
poursuivent pour intéresser ces nouveaux usagers. Beaucoup sont des clients de la banque et
d’autres des futurs clients. Ces clients n’ont plus le temps pour faire la queue. Ils doivent
pouvoir faire des crédits à partir de leur bureau, faire des virements, payer des factures. Nous
sommes dans un monde qui bouge et qui évolue. Cette nouvelle réforme doit s’accompagner
avec la mise en place de nouveaux textes règlementaires au niveau des conseils
d’administration pour une gouvernance et une feuille de route pour gérer les questions de
risque. 12»
En résume, face à la révolution digitale, la BOA - BF a su adapter son modèle.
La mise en place de sa banque digitale vise entre autres à la fidélisation des clients mais aussi
à la prospection et à la conquête de nouveaux clients grâce aux opportunités offertes par le
mobile money. La cible est constituée de tous les individus qui jadis étaient exclus du système
traditionnel de financement. Le virage de l’inclusion financière est bien négocié par la BOA –
BF qui entend mettre à la disposition de cette clientèle de nouveaux produits prenant en
compte leurs besoins, leurs spécificités et leurs modes de consommation.
3. ANALYSE DIAGNOSTIC ET STRATEGIQUE DU PROCESSUS DE
11
Source : discours du Gouverneur de la BCEAO, Tiémoko Meyliet Koné, à l’occasion de la 2 édition de
l’inclusion financière dans l’UEMOA, Dakar du 18 novembre 2019 sur le thème « digitalisation au service de
l’inclusion financière : enjeux pour le secteur financier et les Etats membres de l’UEMOA.
12
Conférence inaugurale de la 29e édition du Forum du club des dirigeants de banque et établissements de
crédits, Dakar 08 au 09 février 2018.
25
TRANSFORMATION DIGITALE DE LA BOA-BF
Nous analysons dans cette partie les performances du processus de transformation

digitale de la BOA afin d’en évaluer les forces et faiblesses. Et, surtout formuler des
recommandations dans la perspective d’une amélioration continue du processus permettant
d’aboutir à une digitalisation efficience, globale et cohérente.
Pour ce faire, nous avons recours aux outils de détermination et d’analyse du contexte
permettant la compréhension et la maîtrise des environnements externes et internes de la BOA
et de son processus de digitalisation. Grâce à ces outils d’analyse stratégique, l’entreprise
arrivera à transformer en opportunités la connaissance de son secteur d’activité, de son
environnement extérieur, de ses propres ressources organisationnelles et de ses compétences.
L’analyse SWOT « Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats » soit Forces, Faiblesses,
Opportunités, Menaces, en tant qu’outil de planification stratégique, a permis de réaliser le
diagnostic externe et interne de la digitalisation de la BOA. Les résultats de l’analyse SWOT
du processus de digitalisation de la BOA- BF sont consignés dans le tableau ci-dessous.
A l’analyse, il ressort que la BOA offre un ensemble de produits et services digitaux
adaptés aux besoins de sa clientèle grâce à la mise en place de technologies adéquates, des
ressources humaines compétentes et de processus conséquents pour la digitalisation. Ainsi, la
BOA, banque traditionnelle propose progressivement à sa clientèle des services en ligne dans
une approche multicanale ou omnicanale. De ce fait, la banque a entamé d’importants
investissements et des tests pour implémenter ses services en ligne. Sur le terrain, il s’agit
notamment des investissements informatiques et technologiques pour développer des
plateformes, d’applications web et mobiles telles que MyBOA, BOAWeb, BOA Pay, etc. la
migration digitale de la banque s’est également traduit par la création du poste de management
Chief Digital Officer et du comité de pilotage du digital. Dans le sillage de sa transformation,
l’institution financière, à travers son département Marketing et communication, a procédé au
relooking et à la redynamisation du site web avec des interfaces et de nouvelles
fonctionnalités favorisant l’interaction avec les clients et prospects et un meilleur
référencement du site web de la banque dans les moteurs de recherche et les annuaires.
26
Tableau 1: Analyse SWOT du processus de digitalisation de la BOA-BF

FORCES FAIBLESSES
 Solutions IT à la pointe pouvant offrir des  Récurrence des difficultés techniques
solutions digitales innovantes ;
 Création du Chief digital officer et du Comité de

pilotage digitale  Faible appropriation des produits digitaux
 Réduction des charges liées à la prise en charge par les clients et les prospects BOA
des opérations physiques en agence ;
 Personnel mature au niveau digital

 Sous-investissement et sous-utilisation des
 Réseau d’agences et DAB couvrant les principales outils digitaux dans les opérations
villes du pays quotidiennes de la BOA
 Leader sur le segments des particuliers
OPPORTUNITES MENACES
 Adoption des TIC dans les habitudes de  Performances des Fintech (qui offrent
consommation et les usages des populations ; l’ouverture de comptes électroniques)
 Amélioration de la connectivité avec l’arrivée de  Présence d’offres similaires à la concurrence

la 4G ; ;
 Amélioration du cadre règlement et législatif  Présence des attaques cybercriminalité ;

exhortant les banques à intégrer les TIC et le
digital dans leurs processus et opérations.  Instabilité des liaisons télécoms ;
 de Partenariat Public et Privé (PPP).  Stratégie de débauchage du personnel par la

concurrence.
Toutefois, il est nécessaire pour la BOA d’accroitre les investissements pour accélérer le
processus de digitalisation et atteindre une digitalisation complète de ces services. Car, de
l’analyse du processus, il ressort qu’il est encore au stade embryonnaire et qu’il marque un
retard par rapport aux banques digitales des concurrents comme Ecobank et Société générale
Burkina Faso.
Entre outre, il est important pour elle d’anticiper les futurs besoins de cette clientèle et de
poursuivre l’amélioration afin de toujours répondre à leurs attentes et préoccupations. Car, les
attentes et les habitudes de consommation des clients évoluent très vite. Cette situation
commande à la BOA-BURKINA FASO de co-construire une nouvelle relation avec ses
clients. Aussi, il importe pour le management d’élaborer avec l’ensemble des collaborateurs
une vision commune autour de la transformation digitale. Ensuite, il est à noter une
27
insuffisance de la communication autour du processus de transformation.

Pour la réussite de la transformation digitale complète, il est nécessaire de travailler au
renforcement de la communication et de la promotion de la banque digitale de la BOA-BF
dans lequel le management communiquera davantage sur les enjeux et les opportunités de la
digitalisation pour la BOA-BF. Ce, dans le but de parvenir à une maturité de l’ensemble du
personnel et une implication de ces derniers. Il s’agit également d’informer sur l’ensemble de
produits et services digitaux de la BOA-BF. A l’externe, il est important de poursuivre la
stratégie de communication auprès de la clientèle pour les convaincre sur le bien-fondé et les
avantages de s’approprier et d’utiliser les produits digitaux de la BOA-BF.
L’atteinte de ces objectifs passe par la promotion de la culture digitale tant à l’interne
auprès du personnel qu’à l’externe auprès des clients. En effet, le processus de transformation
digitale se déroule en deux composantes : la digitalisation interne et la digitalisation externe.
La digitalisation interne s’entend comme le processus dans lequel l’organisation intègre
considérablement les technologies digitales dans l’ensemble de ses activités pour
l’optimisation des processus et fonctions opérationnels. Entamée, la digitalisation interne à la
BOA-BF permettra à terme de faciliter et d’autonomiser les opérations au quotidien tels que la
planification, la gestion de projet, le recrutement ou encore la facturation.
La digitalisation externe promeut l’intégration pleine des technologies digitales dans
l’ensemble des activités de la BOA-BF pour l’optimisation des processus de vente et de
marketing, la création d’un nouveau produit ou service apportant une solution, une valeur
ajoutée, aux clients. In fine, il s’agit de rendre autonomes les clients grâce à l’usage des outils
numérique. L’objectif étant de parvenir à faire du client « un client expert ». Une situation,
certes déjà comprise au niveau du management du groupe BOA-BF : « Dans les domaines de
la technologique, les formidables avancées de l’univers digital imposent de bâtir une nouvelle
relation avec le client au sein de laquelle le conseil l’emporte sur un service de plus en plus
pris en charge par le client lui-même. »13. Mais nécessitant une amélioration continue et la
prise en compte de la pleine mesure de la situation.
13
Rapport d’activités 2018 du groupe BOA, p.33,
28
VI. CONCLUSIONS
Les innovations technologiques en cours représentent de véritables menaces qui

tendent à rendre les procédures et les modes de financement des banques obsolètes, à réduire
leurs impacts socioéconomiques sur les Etats, les entreprises et les populations et rendre
insignifiante leur participation dans les flux et échanges commerciaux. Ce contexte en pleine
révolution technologique couplée aux besoins et attentes des consommateurs, pousse
les banques à la mutation et à l’adaptation technologique afin de rester compétitives et assurer
leur pérennité14.
A la fin de notre étude, nous arrivons à la conclusion que la BOA Burkina Faso a résolument
engagé son processus de transformation digitale. D’ailleurs, le plan Triennal de
développement (2019-2021) en a fait un axe majeur. La stratégie de transformation digitale a
été élaborée grâce à une série de diagnostics (à l’interne de la banque et à l’externe dans son
environnement) et de benchmarks (sur les produits des concurrents) afin d’évaluer les
différents niveaux d’appétence pour la digitalisation. La mise en œuvre de la transformation
digitale s’est traduite par la création de la banque digitale sous le leadership du Chief digital
manager accompagné par le Comité de pilotage digital. Parallèlement, elle a permis la création
et le développement de produits et services digitaux dont l’internet banking (BOAweb), le
mobile banking (MyBOA) et le Sms banking (B-sms), etc.
Le déploiement de la transformation digitale est soutenu par les investissements informatiques
et technologiques, la maturité digitale du personnel, des actions de communication et de
promotion pour en favoriser la notoriété auprès des clients. Pour ces derniers, le digital, à
l’instar du système de management de la qualité, est devenu un élément fondamental dans
l’analyse des entreprises (des banques) et de leur choix par la clientèle. Avec le digital, le
métier bancaire est en pleine transformation et la relation clientèle en est profondément
affectée. Cependant, la transformation digitale ou le développement des services en ligne « ne
signifie pas qu’à terme l’agence ou le contact physique incarné par un conseiller financier ne
sera plus nécessaire, mais il devra se positionner sur un niveau d’accueil et de conseil plus
élevé et à plus forte valeur ajoutée qu’aujourd’hui. A ce titre, le développement de la banque
en ligne pose les jalons des évolutions à venir et des transformations nécessaires. »15
De ce fait, l’agence et le contact humain représentent toujours des canaux essentiels
14
« La fin des banques », l’économiste français (Phillipe Herlin,) 2015
29
dont le rôle et l’utilité doivent évoluer pour se recentrer sur des prestations plus larges et de
niveau supérieur pour le client car l’agence reste le premier canal de vente de produits à haute
valeur ajoutée (assurance-vie, titres, conseil patrimonial, etc.)
Il est à noter que plusieurs challenges se présentent à la transformation digitale de la

BOA Burkina Faso. Pris en compte, ceux-ci peuvent se révéler comme des opportunités pour
développer, asseoir et rentabiliser la stratégie ou le projet digital. Il s’agit du renforcement de
la sécurisation des transactions et de la protection des données personnelles des clients. Aussi,
il importe de contribuer à la promotion de l’éducation financière de la clientèle afin de savoir
utiliser les moyens digitaux. Grâce au renforcement de l’éducation financière et à la culture
digitale, l’objectif est d’amener les populations et les usagers à profiter, de façon sécurisée,
des produits qui seront offerts à cet effet. Cette préoccupation de la BCEAO apparait à l’axe 1
stratégique de la Stratégie régionale d’inclusion financière dans l’UEMOA « promouvoir un
cadre légal, règlementaire et une supervision efficace. » Les banques dont la BOA-
BURKINA FASO se doivent de collaborer avec les Fintech afin de bénéficier des innovations
développées par les entreprises de technologies financières et par la suite mieux répondre et
s’adapter aux changements.
Au lieu de percevoir les Fintech comme de nouveaux concurrents qui menacent leurs parts de
marché, les banques devraient tisser et nouer des partenariats avec les nouveaux arrivants. Il
s’agit de créer des services dédiés pour l’identification et les partenariats avec l’écosystème
Fintech et procéder à des investissements dans les activités des jeunes entrepreneurs de la
finance en vue de les aider à se développer. Pour les banques, l’avantage est de s’associer avec
les fintech, experts en financement participatif appelé « crownfunding », est de cibler une
nouvelle catégorie de clients mais s’assurer que les dossiers seront bien pris en charge par un
expert. La concurrence entre banques et Fintech est bonne pour stimuler le marché et les
différents acteurs et les inciter à mieux répondre aux demandes de leurs clients16.
15
in Transformer la banque P. 37 .
16
https://finance-mag.com/regards-croises-quelles-collaborations-entre-banques-et-fintech-fintech-tour/
30
Bibliographie
Ouvrages et articles
Alain T. et Bernard R. (2018), Transformer la banque « Stratégie bancaire à l’ère digitale,

Dunod.
Anne J. et Antoine G. (2018), Marketing de la banque et de l’assurance : le digital au cœur de

la relation client, Dunod.
Batat W. (2018) ; Concevoir et améliorer l’expérience client digitale, Groupe Eyrolles.
Benjamin T., John Z., Ronald S. et Peter T., (1989), La vision stratégique en action, les
Editions d’organisations.
Bonneville L., Grosjean S. et Lagacé M (2007), Introduction aux méthodes de recherches en

communication, La Chenelière.
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Bos, Ea Conseil & formation, DIF 2018, Lyon, 2018.
David F. (2018), Mesure de la maturité numérique des acteurs du secteur bancaire, dans une
perspective de transformation digitale. Gestion et management, Université Paris-Saclay.
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Réalités industrielles, Février, pages 45 à 50.
Estelle B. (2016), La transformation digitale de l’intermédiation bancaire, N° 81 | pages 79 à

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Lendrevie J., A. de Baynast, Lévy J. (2017), Mercator : tout le marketing à l’ère du digital,
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Ouhammou meriem A., Taleb nezha A., Mohammed K., La transformation digitale: quel
impact sur les métiers bancaires? Cas des banques marocaines, Revue Internationale du
31
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pour l’entreprise, Dunod.
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technologie va changer votre argent, édition Eyrolles.
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Proc. 2017 January, 1–4. https://doi.org/10.1109/TELFOR.2017.8249 404
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innovation on bank performance: Anempirical study of SWIFT adoption in financial services,
Research policy.
Wünderlich, N. V., Heinonen, K., Ostrom, A. L., Patricio, L., Sousa, R., Voss, C., &
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Rapport annuel sur la situation de l’inclusion financière dans l’UEMOA au cours de l’année
2017 de la BCEAO, décembre 2018
Site internet
- https://docplayer.fr/amp/127773100-special-pme-les-defis--des-petites-et-moyennes-
entreprises-expertise-pme-interview-marc-pirotte-ketterthill-html consulté le 15
décembre 2019
- https://finance-mag.com/regards-croises-quelles-collaborations-entre-banques-et-
fintech-fintech-tour/, consulté le 15 décembre 2019
- https://www.doofinder.com/fr/blog/qu-est-ce-que-le-e-commerce/ consulté le 20 juin

2019
- https://master-iesc-angers.com/la-digitalisation-bancaire/ consulté le 27 juin 2019
- https://www.signavio.com/fr/post/transformation-digitale-banque/ consulté le 15 juillet

2019
- https://www.inbanque.com/livre-blanc-banque-transformation-digitale/ consulté 17
aout 2019
32
VII. ANNEXES
Annexe I : GUIDE D’ENTRETIEN

(adressé aux membres du Comité digital Business)
1- Compréhension de la transformation digitale
2- Rôles et missions de votre entité dans le processus de transformation digitale
3- Les ressources humaines et matérielles dont vous disposez pour réussir le

processus
4- Les difficultés rencontrées
5- En tant membre du comité Digital Business, quelle lecture faites-vous du

déploiement de la transformation digitale et de la stratégie qui le sous-tend ?
6- Quel bilan faire du processus de transformation digitale
7- Quelles sont vos recommandations ?
Je vous remercie
33
Annexe II : Questionnaire adressé aux clients de la BOA

Cette enquête entre dans le cadre de la rédaction d’un mémoire de Master en management
stratégique et opérationnel. Elle vise à analyser les opinions et avis sur le processus de
transformation digitale des produits et services bancaires de la Bank of Africa (BOA). Les
données recueillies seront utilisées à des fins purement académiques. De votre choix à
répondre sincèrement aux questions posées dépend la qualité de cette recherche. Merci pour
votre collaboration.
Merci pour votre collaboration.
I. Connaissances sur les produits digitaux de la BOA
1.1. Connaissez-vous la banque digitale de la BOA ? Oui Non
1.2. Si oui, citez quelques produits digitaux de la BOA que vous connaissez.
…………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………..
1.3. Donnez 3 services offerts par les produits digitaux de la BOA.
…………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………..
1.4. Par quel canal, avez-vous connues la banque digitale de la BOA ?
Publicités dans les médias
Au cours d’une opération/visite en agence
Recommandation d’une connaissance
Autre (Préciser)……………………………………………………………………………
II. Expérience et usage de la banque digitale de la BOA
2.1. Etes-vous utilisateur des produits digitaux BOA ? Oui Non
2.2. Quel produit utilisez-vous le plus souvent ?

………………………………………………………………………………………………
2.3. Quelle est votre fréquence d’utilisation de la banque digitale de la BOA?
Quotidienne
Mensuelle
Hebdomadaire
Autre (Préciser)…………………………………………………………………………….
2. 4. Pour quels besoins, les utilisez-vous ? …………………………………………………...
34
…………………………………………………………………………………………………...
2.5. Entre le service physique en agence et ceux offerts en ligne, que préférez-vous ?
…………………………………………………………………………………………………...
Justifier votre réponse …………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………..
III. Appréciation des produits digitaux
3.1. Pensez-vous que la BOA a toutes les caractéristiques d’une banque digitale ?
Oui Non Autre
Justifiez votre réponse ……………………………………..…………………………………...

…………………………………..……………………………………………………………….
3.2. Etes-vous satisfait des produits digitaux de la BOA ?
Satisfaisante Acceptable
Insatisfaisante Autres (Préciser)……………………………….
Justifiez votre réponse ……………………………………..…………………………………...
…………………………………..……………………………………………………………….
3.3. Sont-ils adaptés à vos besoins ? Oui Non Autre
3.4. Justifiez votre réponse

………………………………………………………………………
3.5. Quelles sont vos attentes d’une banque digitale ?
……………………………………..………………………………….........................................
………………………..………………………………………………………………………….
3.6. Pour vous, le digital est-il un élément déterminant dans le choix d’une banque ?
Oui x Non
Justifiez votre réponse ……………………………….………………………………………….
Merci de votre aimable participation.
35
Annexe III : Responsabilités clés du Responsable du Business digital /

Banque digitale (Digital Business Officer)
1. En charge de la performance commerciale globale des produits et services digitaux de
la Banque, à travers la formulation et l'exécution une stratégie de croissance digitale et
du pilotage des résultats.
2. Développe et administre le portefeuille des projets digital. Il est le responsable du

déploiement des solutions digitales comme l’internet banking, les applications web,
l'e-mail marketing, les SMS, le mobile banking, les cartes de paiement, le transfert
d’argent, le centre de contact… à travers la coordination des équipes fonctionnelles.
3. Prépare et analyse la performance des services de produits digitaux et des différents

canaux de commercialisation. Il évalue le comportement et l’évolution des utilisateurs,
du marché ainsi que de la concurrence, pour prendre les mesures appropriées pour
promouvoir les produits et services digitaux.
4. Coordonne les équipes marketing et business pour identifier les besoins clés par
segment clients et proposer des solutions digitales pertinentes. Défini un plan de
communication accompagnant la conduite du changement au niveau des clients et du
personnel de la banque afin d’accélérer l’appropriation et l'utilisation de produits et
services digitaux.
5. Conduit des études de marché et de faisabilité périodiques sur les clients et les
concurrents, pour vérifier le niveau de satisfaction du client, pour tous les canaux
digitaux et analyser les tendances du marché, pour identifier les opportunités et les
menaces, pour le business du digital.
6. Est responsable de la génération de revenu issus des produits et services digitaux, à
travers l’application d’un modèle de pricing stratégique.
7. Travaille étroitement avec la direction SI, les fournisseurs et d'autres tierces parties
pour améliorer les produits et services bancaires digitaux existants et en développer de
nouveaux pour créer un maximum de valeur ajoutée pour la banque et ses clients.
36
8. Est responsable de l'organisation des opérations de l'activité bancaire digitale pour

assurer l'efficacité opérationnelle des canaux digitaux. Elabore et revoit les procédures
des opérations et des activités support client (documentation, communication,
processus…).
9. Supervise l’application des accords sur les niveaux de services (KPI’s) entre les
commerciaux et les fonctions supports / back-office.
10. Travaille en étroite collaboration avec la conformité, l'audit et le risque pour s’assurer
que les contrôles adéquats sont mis en oeuvre pour atténuer le risque lié aux produits
et services bancaires digitaux et que les normes définies sont compatibles avec la
réglementation.
11. S’assure du nombre de ressources nécessaires (collaborateurs) pour délivrer le meilleur

niveau de service, atteindre les objectifs et maximiser l'efficacité de l'unité digitale.
37

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Etude descriptive et analytique du processus de transformation digitale

de la Bank Of Africa – Burkina Faso

ETUDE DESCRIPTIVE ET ANALYTIQUE DU PROCESSUS DE

MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU

Présenté et soutenu publiquement le [Date] par

Travaux dirigés par : Prénom NOM

Jury d’évaluation du stage :

Président : Prénom NOM

Membres et correcteurs : Prénom NOM

BAZYOMO Hermann C16_18

Ce qui est dangereux, c’est de ne pas évoluer.

BAZYOMO Hermann C16_18

 A l’ensemble du corps professoral pour la qualité de l’enseignement dispensé et le partage

 A l’ensemble du personnel de la Bank Of Africa – BURKINA FASO notamment le Chief

 A la coordination de la cohorte C16_18 MSO pour sa disponibilité et sa promptitude

 A tous les étudiants de la promotion pour la solidarité, l’enrichissement humain et

BAZYOMO Hermann C16_18

BAZYOMO Hermann C16_18

BAZYOMO Hermann C16_18

LISTE DES ABREVIATIONS

BECEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest

BOA - BF : Bank of Africa - BURKINA FASO

BMCE : Banque Marocaine du Commerce Extérieur

CDB : Comité digital business

CDO : Chief digital Officer

DAB : Distributeur de Billets de Banque

Fintech: Technologies financières

GIM-UEMOA : Groupement interbancaire monétique de l’Union économique et monétaire

KYC: Know your Custumer

PTD : Plan Triennal de Développement

PMO : Project Manager

PESTEL : Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Environnemental et Légal)

PPP : Partenariat Public Privé

TIC : Technologies de l’Information et de la Communication

UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

TPE : Terminal de Paiement Electronique

SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

BAZYOMO Hermann C16_18

II. Objectifs et Hypothèse d'étude .......................................................................................... 7

III. Matériels et Méthodes ................................................................................................... 8

IV. Résultats ................................................................................. Erreur ! Signet non défini.

V. Discussion et Analyses .................................................................................................... 22

VI. Conclusions ................................................................................................................. 29

VII. Bibliographie ............................................................................................................... 29

IX. Annexes ........................................................................................................................ 33

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Analyse SWOT du processus de digitalisation de la BOA-BF........................ 27

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Connaissance de la Banque digitale de la BOA par l'échantillon .................... 18

Le début du XXIe siècle a été le terreau du développement et de l’exploitation des solutions et

dans les tendances contemporaines évolutives de la consommation des technologies de

La transformation digitale peut se définir comme une révolution des pratiques,

Dans ce cas, comment la BOA BURKINA FASO appréhende le digital et réussit sa

II. OBJECTIFS ET HYPOTHESES D’ETUDE

Le processus de transformation digitale des produits et services bancaires de la BOA a été

nous entrevoyons l’inscription du digital comme priorité dans le plan stratégique de

 l’efficacité opérationnelle (suivi des réclamations clients) ;

III. MATERIELS ET METHODES

L’observation ou l’immersion au sein de l’institution pour faire l’inventaire des

implémenté et observer de près la conduite, l’implication et l’adhésion du personnel autour du

La revue documentaire a concerné les ouvrages généraux, les ouvrages spécialisés,

L’enquête par questionnaire ou sondage d’opinion a « pour objectif de recueillir de

1. LA BOA DANS LE PAYSAGE BANCAIRE BURKINABE