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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOGRATIQUE ET POPULAIRE UNIVERSITE ABOUBEKR BELKAID TLEMCEN Facult des Sciences Economiques & Sciences de Gestion

& Sciences Commerciales

* Mmoire *
Pour lobtention dun Magister option Marketing

THEME :

Prsent par

Mr. BERRAHI Kheir-Eddine


Sous la Direction du

Pr. BENHABIB Abderrezak


JURY DE SOUTENANCE

Prsident : Encadreur : Examinateur : Examinateur : Examinateur :

Pr. Dr BENDI ABDELLAH Abdesslam Pr. Dr BENHABIB Abderrezak Pr. Dr BOUNOUA Chab Dr. CHERIF Nasr-Eddine Dr ZIANI Tahar

Anne Universitaire 2005/2006

" En essayant continuellement on fini par russir " Donc : plus a rate, plus on a des chances que sa marche. Devise SHADOK

Ddicace

A mes parents, A ma chre sur Kenza et mon frre Reda, Ainsi qu tous ceux qui me sont chers

Remerciements
Je remercie mon encadreur Mr le professeur BENHABIB Abderrezak pour ses conseils et pour mavoir honor en acceptant de diriger ce travail. Je remercie galement, Mr MOULA KHATIR Rachid, Mr CHARIF Mustapha et Mr Ghouti BOUALI pour leur disponibilit permanente. Jexprime ma reconnaissance mes amis qui mont encourag et mont aid ds le dbut, spcialement Mr SAIDI Tarek. Je voudrais remercier aussi lensemble des personnes de la Banque Extrieure dAlgrie, spcialement le Directeur rgional Mr BOUZIAN Mohamed de lUnit Ouest II et Mr HASSAINE Foued Directeur dagence El-Kiffane TLEMCEN. Pour finir, jadresse mes remerciements aux membres du jury et lUniversit "Aboubekr Belkaid " de Tlemcen, et tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation de ce travail.

BERRAHI Kheir-Eddine

Sommaire
Introduction......01

CHAPITRE I : LA DISTRIBUTION DES CREDITS AUX ENTREPRISES


Section 1 : Prsentation de lorganisme daccueil.................06 Section 2 : Les crdits dexploitation..........15 Section 3 : Les crdits dinvestissement.........39

CHAPITRE II : LE MARKETING BANCAIRE


Section 1 : Survol historique.......48 Section 2 : Ladaptation de la banque son environnement...62 Section 3 : Le marketing mix bancaire..................85

CHAPITRE III : LA RELATION CLIENTELE ET LA DISTRIBUTION BANCAIRE


Section 1 : Les caractristiques de la distribution.........95 Section 2 : Lvolution des canaux de distribution.....104 Section 3 : Les moyens de paiement sur lInternet.128

CHAPITRE IV : LA MODERNISATION DES INFRASTRUCTURES DE TRAITEMENT ET LA DISTRIBUTION DES CREDITS


Section 1 : Les facteurs de diagnostic de la B.E.A.......139 Section 2 : Le rseau de distribution de la B.E.A...157 Section 3 : Modernisation des infrastructures de traitement....168 Conclusion ..........191 Bibliographie...193 Table des matieres1.....................197 Liste des tablaux....................201

Une table des matires dtailles se trouve en fin de mmoire

Introduction
La banque algrienne est perturbe par son histoire, ses traditions et sa gestion interne. Les dfaillances et les insuffisances des banques publiques en matire dorganisation et dinformation, ainsi que le manque de transparence, rendent leur supervision plus complexe. La loi 90.10 du 14 Avril 1990 est la transcription de cette nouvelle dynamique de gestion conomique impulse sous son aspect financier, en donnant la Banque Centrale dAlgrie une pleine autonomie et un pouvoir en matire dautorit montaire. Et de l, le banquier allait, ds lors, pouvoir exercer son mtier librement et choisir ses clients, en prenant comme seuls critres la performance et la rentabilit. Le nouveau contexte concurrentiel a visiblement stimul le renouvellement de la conception des mtiers de la banque, ses pratiques et son image. La structure concurrentielle du march bancaire nest pas le seul dfi que doivent relever aujourdhui les banques algriennes. Lvolution de la technologie implique autant de mutations que les mtiers de la banque. Non seulement, le contexte technologique international est trs diffrent, de mme le contexte montaire et financier europen et mondial a radicalement volu. Bien

videmment, depuis 1990, les volutions rglementaires, le passage leuro, et la spcialisation des banques poussent le systme vers la banque industrielle. Les nouvelles technologies de linformation et de la communication sont autant de facteurs qui ont contribu au maintien dun niveau lev de linvestissement technologique bancaire.(1)

Dans ce sens, il ny a plus de place aux institutions financires qui ne sont pas aptes de jouer le rle dintermdiation. En effet, aprs la mise en liquidation en 2003 de Khalifa Bank, de la Banque Commerciale et Industrielle Algrienne (BCIA) et tout rcemment de la Compagnie Algrienne de Banque (CAB), ce sont deux banques prives Rayan Algerian Bank
(1)

et Arco Bank qui se sont vu retirer leurs agrments. Cest ainsi quil ne reste sur la

place financire que 19 institutions bancaires dont 6 banques publiques.(2) Dans les banques, la technologie est dsormais prsente partout en front office et back office, pour loffre de service aux clients et pour sa gestion de distribution des produits. Le
(1) (1)

SITRU (H.) Evolution technologique du systme bancaire et financier en France , Revue dconomie financire N 81, Oct. 2005, P.11. Quotidien dOran du 21 mars 2006, P.5 (2) LE MAGHREB du 05 janvier 2006, P.3

lancement du (RMI), plateforme principale du lancement du systme de paiement de masse (TPM), et le systme de paiement de gros montant en temps rel "ARTS", (RTGS) Real Time Gross Settlement assurent la scurit et la rapidit des changes en conformit avec les normes internationales. Cette variable devient llment dterminant de la survie et de la dynamique dune banque moderne. Le prsent mmoire cherchera donc approcher le mtier du banquier sous le visage du bailleur de fonds, en abordant les differents concours quil pourrait proposer ses clients.

Notre tude intervient dans un contexte en volution permanent dans notre pays, et qui peut tre rsum en deux grandes questions : - Comment la modernisation des moyens de paiement facilite la distribution des crdits aux entreprises ? - Quelle est la politique marketing spcifique aux produits et services bancaires ? Ceci pour runir et laborer la relation clientle et la distribution, ainsi que pour le diagnostic du marketing bancaire. Nous tenterons de rpondre ces questions en mettant laccent sur trois (03) dimensions fondamentales, qui permettront, la distribution des crdits, une grande performance en Algrie. La construction dun avantage ; Limpact des tics ; Lamlioration de la communication bancaire. Nous avons privilgi la mthodologie qui consiste, dune part, la rvision des

processus du travail bancaire, a llaboration des moyens daction, et une mise en exergue des changements actuels qui interviennent au niveau du paysage bancaire ; et une analyse documentaire de la banque, dautre part. En premier lieu, une analyse est consacre lorganisme daccueil (la Banque Extrieure dAlgrie), la typologie des crdits existants au sein de la banque.

Le second chapitre, sera consacr au marketing bancaire et le rle quil tient dans lconomie algrienne, ladaptation de la banque son environnement commercial, et aux sources dinformation marketing. Le march bancaire et le processus de la segmentation pour repre les clients, le comportement dune banque vis vis de ces clients et les facteurs fondamentaux de lenvironnement, seront galement traits. Le troisime chapitre sera consacr la relation avec la clientle et la distribution bancaire ; limpact de la technologie sur le comportement des clients, par lintgration sur le march les moyens de paiement, comme les cartes de crdit, les distributeurs automatiques, et la tlecompensation. Le dernier chapitre portera respectivement sur le diagnostic interne et externe de lenvironnement de la banque, puis analysera les diffrents produits et services proposs par ltablissement travers les multiples modes de relations mis en uvre par la banque. Les moyens daction et lvolution de la relation banque/client seront ensuite prsents avec la modernisation des infrastructures de traitement travers un plan stratgique et une politique commerciale de collecte de ressources et distribution de crdit. Au stade final, nous terminerons ce travail par un test des rsultats obtenus, pour appuyer et valider des conclusions de cette tude.

LA PREMIERE PARTIE THEORIQUE

Chapitre I : La distribution des crdits aux entreprises. Chapitre II : Le marketing management (bancaire) Chapitre III: La relation clientle et la distribution bancaire

Chapitre I
LA DISTRIBUTION DES CREDITS AUX ENTREPRISES

Section 1 : Prsentation de lorganisme daccueil Section 2 : Les Crdits dexploitation Section 3 : Les Crdits dinvestissement

A DISTRIBUTION DES CREDITS Section 1: Prsentation de lorganisme daccueil


Cest pendant la seconde moiti du XIX sicle que remonte la cration dun rseau bancaire en Algrie, dont lobjectif tait de soutenir toute forme de crdit ncessaire la pntration conomique coloniale en Algrie. Cette initiative tait aussi induite par le besoin de remdier la dsorganisation qui prvalait dans le domaine de la monnaie. Au lendemain de lindpendance, les pouvoirs publics se rendirent compte que la vingtaine de banques prives et publiques qui activaient encore dans le pays, taient administres suivant des rgles de gestion librale, non conforme loption conomique instaure par lEtat algrien cette poque. Aussi, les besoins croissants de financement du secteur public et lattitude prudente, voire ngative de ces banques trangres, ont amen les pouvoirs publics mettre en place une structure financire adquate en accord avec les nouveaux courants dchanges qui se formaient lintrieur du territoire national. Cest dans ce cadre que le 1 octobre 1967, la cration de la Banque Extrieure dAlgrie parachvera le processus de nationalisation des banques.

1.1 : Cration de la B.E.A.


La cration de la BEA, fut promulgue le 0l octobre 1967, par ordonnance N 67/204 avec le statut dentreprise nationale. A lissue de sa cration et suite des mesures gouvernementales, la BEA hrita des activits dun certain nombre de banques trangres qui exercrent dans notre pays avant lindpendance, savoir :(1) Le Crdit Lyonnais. La Socit Gnrale. Barclays Bank Limited. Le Crdit du Nord. La Banque Industrielle de lAlgrie et de la Mditerrane. En 1991, le capital de La Banque Extrieure dAlgrie est augment de 600 millions de dinars, passant ainsi 1 milliard six cent millions dinars 1,6 milliards de DA. En mars 1996, le capital de la BEA est pass 5.6 milliards de DA. Aprs la dissolution des fonds de participations, le capital demeure proprit de lEtat. La capital de la BEA na cess de crotre depuis cette date, passant de 12 milliards de DA en lan 2000 24.500.000.000.00 DA en septembre 2001.

1.2 : Les missions de la B.E.A.


(1)

Nouvelle adresse du site Internet de la BEA ; www.bea.dz/

La Banque Extrieure dAlgrie est charge de faciliter et de dvelopper les rapports conomiques de lAlgrie avec dautres pays dans le cadre de lconomie de march, ainsi : La fourniture aux entreprises algriennes un service central de renseignements commerciaux susceptibles de leur permettre de vendre dans les meilleures conditions compte tenu de la conjoncture internationale. Lencouragement des exploitations des produits initialiss prvus pour les projets en cours concernant diffrentes branches dactivits, allant des industries alimentaires aux complexes mtallurgiques, mcaniques et ptrochimiques. La mise en place dun systme de crdit. Laider promotion de lexportation des produits industrialiss. Etablissement et la gestion des magasins gnraux. Traiter toute opration bancaire intrieure et extrieure. Possibilit douvrir des succursales, agences ou filiales ltranger et prise de participations dans les socits existantes en Algrie. En plus de ses financements propres, elle peut intervenir aussi par sa garantie ou encore par des accords de crdits avec des correspondants trangers, pour promouvoir les changes commerciaux avec dautres pays.

1.3 : La B.E.A. lre de lautonomie


Cest la faveur des dispositions de la loi N 88/01 du 12/01/1988 portant autonomie des entreprises, que la Banque Extrieure dAlgrie changera de statut et devient le 05/02/1989, une socit par actions. Son capital social a t rparti entre quatre Fonds de Participation , selon les proportions suivantes : Fonds de Participation construction Fonds de Participation Electronique, Tlcommunication et informatique Fonds de Participation services Fonds de Participation chimie, ptrochimie, pharmacie Avec la dissolution des Fonds de Participation et en attendant la mise en conformit avec lordonnance relative la gestion des capitaux marchands de lEtat, le capital social de celle-ci est dtenu en totalit par ltat, unique propritaire. Ltablissement BEA se transforme ainsi en socit par actions ; aucune modification nest apporte son objet social, sa dnomination, sa dure et son capital.

Sur le plan commercial la banque est prsente dans les plus grands centres urbains et les sites industriels les plus importants du pays.

1.4 : Organisation du service crdit

Les Fonds de Participation : ils ont t dissous et remplacs par 28 Socits de Gestion des Participations qui ont t installes le 30/12/2002.

La banque est un tablissement public qui a pour profession habituelle les oprations de banque. Daprs la loi 90-10 du 14 avril 1990 portant sur la monnaie et le crdit, ces oprations de banque sont les suivantes: La collecte des fonds du public ; La distribution de crdits ; La mise disposition de la clientle des moyens de paiement ; La gestion des moyens de paiement. En dautres termes, cest une entreprise vocation commerciale ; elle joue le rle dintermdiaire entre les dtenteurs et les demandeurs de fonds. Dans une telle profession, la banque ne cesse de faire courir des risques, tant ses actionnaires qu ses cranciers. Cest pour cela, quelle se doit dutiliser ses ressources dune faon optimale : en minimisant le risque de son activit, et en maximisant son profit. De ce fait, lexistence dun dpartement gestion des risques dans chaque agence bancaire est indispensable pour lvaluation et la limitation des risques lis la profession.

1.5 : Place et rle du service crdit dans lorganisation de lagence


Le service crdit est essentiellement charg : Dtudier et dapprcier les risques en runissant tous les lments dapprciation ncessaires ltude du dossier de crdit (documents comptables, conomiques, commerciaux, fiscaux.) De mettre en place et suivre les lignes de crdits autoriss. De rechercher les garanties relatives aux crdits demands. Dassurer le recouvrement des crances litigieuses et contentieuses. De confectionner et exploiter les statistiques des engagements. Dapporter aide et conseil ses clients. Au niveau de lagence, le service crdit est structur en : Une section chargs de clientle . Une section secrtariat engagement .

1.5.1 : La Section CHARGES DE LA CLIENTELE


Elle est compose dun chef de section et de chargs dtudes entre lesquels est rparti lensemble du portefeuille de lagence. Ils sont les premiers interlocuteurs de la clientle au niveau de lagence et des autres structures de la banque. Ils ont pour mission : Dlaborer un plan de dmarches pour la ralisation des objectifs commerciaux qui leur sont fixs; De dcider de toute entre en relation avec la clientle conformment aux orientations de la direction de lagence;

Dassister et conseiller la clientle de lagence; De runir tous les documents comptables et extra-comptables et sassurer de leur authenticit sur tous les plans (fiscal, administratif, comptable); Dtudier les demandes de crdit et proposer les concours mettre en place; Danalyser la rentabilit et la solvabilit de la clientle; Danalyser les risques et mettre un avis motiv pour : * La direction de lagence * La DEPME (Direction des engagements des petites et moyennes entreprises) * Lunit de rattachement De soumettre pour apprciation et dcision de la DEPME, les dossiers tudis; De porter la connaissance de la clientle des dcisions prises; De recueillir les garanties exiges auprs de la clientle; De grer et suivre les utilisations des crdits en conformit avec les autorisations obtenues; Dlaborer les dossiers contrle posteriori la Banque dAlgrie, si cela est possible; Denvoyer les dossiers tudis et mis en place la section " Secrtariat Engagements "; De suivre rgulirement lvolution des entreprises finances (mouvements confis, visite sur site ...), et en dresser un compte rendu; De suivre rgulirement et conjointement avec la section " Secrtariat Engagements " lutilisation, le remboursement et la rcupration des crances litigieuses contentieuses.

1.5.2 : La Section SECRETARIAT ENGAGEMENTS


Globalement, cette section est charge : Dassurer le soutien administratif des charges de la clientle. De grer les fichiers et dossiers de la clientle relatifs au crdit. De veiller lapplication et au respect des procdures de traitement des engagements. Par ailleurs, les tches sont rparties sur les trois cellules suivantes:

1) Administration des engagements :


Traiter toutes les instructions relatives au fonctionnement dun client et/ ou de compte (Conditions, classification clientle, etc...); Grer et centraliser les autorisations de crdits; Transmettre et suivre les dossiers instruits Transmettre les dossiers CONTROLE A POSTERIORI la Banque dAlgrie et en suivre le rsultat ;

Informer les " Chargs de la Clientle " des renouvellements des dossiers effectuer 90 jours avant lchance; Suivre administrativement, les utilisations et veiller au respect des limites autorises; Prparer les actes dengagements (caution, aval), garanties (nantissement, billets ordre, BDC, etc), conventions (crdits dinvestissement) etc.. Grer les garanties et veiller leur conservation suivant les normes requises; Etablir les statistiques de lagence en matire dengagements et dimpays et les remettre la direction rgionale; Etablir les tats de performance de lagence.

2) Ressources
Concrtiser lentre en relation avec la clientle recommande par le charg de la clientle (ouverture des comptes). Prparer les souscriptions de placements (principal et intrts) pour le compte de charg de clientle. Veiller au remboursement des crdits chus en capital et intrts et sassurer de la remise des mains leves relatives aux avals et cautions accordes. Grer le portefeuille de placements, stocks et encours, et en suivre lvolution.

3) Contentieux
Conserver la documentation juridique de la clientle. Grer la documentation et les affaires juridiques de lagence. Contrler laspect juridique des actes dengagements et des garanties reues. Grer les successions, oppositions, saisies-arrts et avis tiers dtenteurs mis sur le compte de la clientle de lagence. Lancer les mises en demeure, saisies-arrts lencontre de la clientle. Prendre toutes les mesures conservatoires dcides par la direction de lagence. Constituer, grer et suivre les fichiers Pr-contentieux et contentieux. Traiter les crances douteuses et ou compromises de lagence.

1.6

: Relations fonctionnelles et hirarchiques du service Crdit

1.6.1 : Hirarchiquement
Le service crdit est plac sous lautorit de la direction de 1 agence, et rattach hirarchiquement la direction rgionale.

1.6.2 : Fonctionnellement
Le service crdit est li fonctionnellement aux diffrentes structures de la banque ; de ce fait, il est soumis aux contrles des directions suivantes:

Direction centrale rseau


Elle contrle lactivit commerciale du service et centralise les informations juges ncessaires pour chaque agence.

Direction communication
Elle apporte les renseignements ncessaires lexploitation dans son tude du dossier de crdit.

Direction des engagements des petites et moyennes entreprise(DEPME


Elle dcide du sort du dossier de crdit dment tudi au niveau du service crdit de lagence et contrle sa mise en place.

Direction des engagements des grandes entreprises (DEGE)


Dcide du sort du dossier de crdit dment tudi au niveau central ; le suivie ce ferra ensuite au niveau de lagence.

Direction trsorerie
Veille la mobilisation de crdit dment mis en place.

Direction contentieux
Gre les affaires contentieuses qui relvent de son pouvoir.

Direction dtudes juridiques


Donna lorientation juridique en cas de litige avec les clients bnficiaires de montants importants de crdit.

1.7 : La typologie des crdits


Le crdit au sens de larticle 112 de la loi 90-10 relative la monnaie et au crdit stipule : Tout acte titre onreux par lequel une personne met ou promet de mettre des fonds la disposition dune autre personne, prend dans lintrt de celle-ci un engagement par signature tels quun aval, un cautionnement ou une garantie. Sont assimils des oprations de crdits, les oprations de locations assorties doptions dachat notamment les crdits-bails . A travers cette dfinition, on constate que le domaine des oprations de crdits est aussi vaste que la diversit des besoins de financement de la clientle. Cependant, ces besoins se classent, dune manire gnrale, en deux catgories, selon quils peuvent tre satisfaits par :

Des crdits court terme : (crdits dexploitation)


Pour des besoins de fonctionnement dus soit:

Aux retards dans le rglement des ventes; A la lenteur du cycle de production.

Des crdits moyen ou long terme : (crdits dinvestissements)


Pour des besoins dinvestissement afin de :

Maintenir ou augmenter la capacit de production (renouvellement) Stimuler la croissance long terme (extension); Lancer un projet (cration).

Section 2 : Les crdits dexploitation


Dans son activit quotidienne, lentreprise peut avoir faire face des difficults temporaires mais rptitives de trsorerie, soit en raison de la longueur du processus de production, soit en raison de la lenteur des rglements des ventes, ce qui engendre des besoins cycliques frquents qui ne peuvent tre couverts en totalit par les ressources propres de I entreprise. Pour pallier ces besoins de trsorerie, lentreprise va solliciter de sa banque des crdits court terme en vu dquilibrer sa situation financire. Ces crdits sont consentis aux entreprises pour remdier des insuffisances temporaires de capitaux ; leur dure est gnralement dun an renouvelable. Les crdits court terme ou les crdits dexploitation peuvent tre subdiviss en deux catgories : Crdits par caisse Crdits par signature

2.1 : Les crdits par caisse


Sont considrs comme crdits par caisse court terme, les crdits qui impliquent un dcaissement de la part du banquier en faveur de son client et qui lui permet dquilibrer sa trsorerie court terme. Toutefois, on distingue entre: Les crdits par caisse globaux (gnraux ou de trsorerie);

Les crdits par caisse spcifiques.

2.1.1: Les crdits par caisse gnraux


Ils permettent lentreprise dquilibrer sa trsorerie en finanant une partie de son actif circulant (stocks et crances) sans quil soit cependant affect un besoin bien prcis.(1) Les besoins couverts par ces concours sont dus essentiellement la diffrence en montant et dans le temps entre les recettes et les dpenses dexploitation. Leur importance relative dpend directement de la dure du cycle de production et/ou de stockage, de phnomnes accidentels tels que les retards livraison et de facturation, et galement le caractre saisonnier de lactivit. Ces crdits sont assez souples et techniquement simples, mais ils reprsentent un grand risque pour la banque en matire de suivi de leur utilisation.

(1) )

Mmoire de fin dtude B.S.B, loctroi de crdits aux entreprise , ESB, Alger, 2003, P.09.

2.1.1.1 : La facilit de caisse


La facilit de caisse est un concours bancaire destin pallier des dcalages de trsorerie de trs courtes dures. En dautres termes, ce crdit est destin faire face des besoins momentans de trsorerie qui reviennent gnralement en fin de mois o les dcaissements sont gnralement importants, notamment lors du paiement des salaires, rglement des dettes fournisseurs et de 1a TVA... etc. Lentreprise ne pouvant compter sur ses rentres dargent qui stalent tout au long du mois, et vu limportance des fonds dcaisser dun coup, elle doit avoir une autorisation de son banquier de faire passer son compte en position dbitrice concurrence dun plafond bien dtermin qui dpasse rarement les quinze (15) jours du chiffre daffaires et sur une trs courte priode moyennant des agios prlevs par la banque et dcompts sur lutilisation effective, et non sur le montant autoris. Pour la banque, la facilit de caisse tant un crdit de soudure entre les dpenses engager et les recettes venir, le compte du client doit fonctionner alternativement en position dbitrice et crditrice. La facilit de caisse se rembourse sur les recettes.

2.1.1.2 : Le dcouvert
Si la facilit de caisse est destine combler des carts temporaires, mais priodiquement renouvels de trsorerie, le dcouvert va servir complter les moyens de financement de lentreprise cest--dire de complter le fonds de roulement qui, pour un temps, apparat insuffisant, loccasion par exemple : dune opportunit dacheter un stock important (de marchandises, outils, matires premires. etc...) des prix avantageux ou loccasion de travaux faire dmarrer. Le recours au dcouvert est aussi bien souvent la consquence de labsence de crdit fournisseur. Dans ce type dapproche on peut donc dire que le dcouvert est mis en place pour faire face des besoins exceptionnels, la limite imprvus. Dans ce cas son remboursement intervient la conclusion de lopration quil aura servie financer. Il peut exister cependant une autre approche qui est trs utilise en Algrie, celle qui consiste prendre en considration le ct crdit global du dcouvert excluant ainsi la recherche dune cause trs prcise aux besoins exprims. Cette situation revient prter lentreprise un volume de financement quelle utilisera en fonction de ses besoins de trsorerie. Ce crdit peut tre renouvel annuellement et la banque procdera chaque fois une tude trs pousse de lactivit et de la situation financire de lentreprise. Il y a lieu de distinguer entre deux formes de dcouvert:

Le dcouvert simple : le client est autoris faire passer son compte en position dbitrice dans la
limite du plafond autoris qui dpasse rarement les quinze (15) jours du chiffre daffaire, les agios seront par la suite dcompts sur le montant utilis.

Le dcouvert mobilisable : dans ce cas le dcouvert accord est mobilis par un Billet Ordre de
90 jours renouvelables, la Banque pourra ensuite rescompter leffet auprs de la Banque dAlgrie (B.A). En

plus leffet reprsente une garantie au profit de la Banque en cas de dfaillance du dbiteur. Les agios seront dcompts sur le montant utilis.

Remarque En aucun cas, ces deux (02) types de crdits (facilit de caisse et dcouvert) ne devront dpasser
15 jours du chiffre daffaires, ceux-l doivent tre exceptionnels et limits (rglement de la Banque dAlgrie). Lautorisation est gnralement accorde pour une dure dune (01) anne pouvant aller jusqu 18 mois. Ces crdits sont accords verbalement sans aucune possibilit de confirmation. En ce qui concerne les risques, ce sont les catgories de crdit les plus risques, du fait des risques commerciaux (mvente) ou dimpays et dun suivi difficile pour viter le dtournement de lobjet du crdit.

2.1.1.3 : Le crdits de compagne


Pour diffrentes raisons, une entreprise peut subir un important dcalage entre les dpenses quelle rgle et les rentres quelle doit avoir. Elle peut avoir ce que lon appelle une activit saisonnire. Cest ainsi quelle peut fabriquer toute lanne et vendre sur une priode trs courte (Exp. : la vente des parapluies, des charpes, boues, crmes glaces, jouets, vtements dhiver, etc..) ou quelle ne peut acheter que sur une priode trs courte et vendre toute lanne (Exp. : Agriculture, conserveries, etc.), elle peut aussi avoir exceptionnellement une charge importante de trsorerie assurer (lancement dune compagne de publicit par exemple). Dans tous les cas lentreprise ne pourra pas et ne devra pas assurer ce dcalage avec ses seuls capitaux, elle demandera pour cela un crdit de campagne. Le crdit de campagne est un concours bancaire destin financer un besoin de trsorerie n d une activit saisonnire. (1) Le crdit accord par la banque le sera sur la base du besoin le plus lev en montant et le remboursement se fera au fur et mesure des ventes, pour cela le banquier demande un plan de financement afin de justifier les besoins de financements et de dterminer le dlai de remboursement. Ce plan fait apparatre mois par mois les besoins et les ressources prvus. Le crdit est accord pour une priode allant de trois (3), six (6) neuf (9) mois selon le cas. Le banquier doit prendre en considration la nature des produits pour se prmunir contre les risques de la campagne notamment le risque de mvente. Deux types de produits peuvent se prsenter : Si le produit ne se vend pas, nest pas prissable et peut tre stock et vendu plus tard, dans ce cas le remboursement du crdit nest pas compris mais retard. Si le produit ne se vend pas, il est prissable dans ce cas le remboursement du crdit est compris. En pratique, le banquier dans le but dviter tout risque dimmobilisation, fait souscrire son client un ou plusieurs billets ordre du montant du crdit accord. Ce billet sera escompt par le banquier qui crditera le compte de son client de la somme porte sur le billet, diminue des agios prlevs la source, et pourra ensuite tre rescompt auprs de la Banque dAlgrie.

2.1.1.4 : Le crdits relais


(1)

BENHALIMA (A.), Pratique des techniques bancaires , dition DAHLAB, 1997, P.63.

Le crdit relais ou de soudure concerne la ralisation dune opration hors exploitation. Il est consenti en anticipation dune rentre certaine qui constitue lissue. Cette rentre de fonds provient soit de la cession dun bien (immeuble ou fonds de commerce) soit dune opration financire ou de crdit. (Ex : Une socit va mettre un emprunt obligataire dans quelques mois pour financer la construction dune usine. Pour des raisons de calendrier de sortie de lemprunt ou parce quelle serrera de plus prs aussi ses charges financires. Elle demande la banque un crdit relais dont lissue sera lencaissement de lemprunt obligataire. Aussi on prend le cas dune entreprise qui a un besoin urgent et important de fonds pour acqurir un quipement par exemple. Elle ne peut attendre les dlais dtude et de mise en place dun crdit dquipements, dont elle na plus lusage, or cette transaction demande quelques dlais pour trouver un acqureur, raliser lopration, procder aux formalits denregistrement... Un accord donn par un tablissement de crdit long terme pour le financement dun programme dinvestissement, accord qui ne peut se matrialiser immdiatement parce quil y a des garanties relles prendre, ce qui retarde forcment la mise en place du crdit. On sait donc que les actifs donns en garantie sont bien l, que les formalits hypothcaires sont longues. Alors pour gagner du temps dans la ralisation de ce programme dinvestissement, lentreprise va solliciter de sa banque un concours bancaire pour faire face ce dcalage dans la mise en place du crdit.

Procdure

Comme dans les autres crdits par caisse gnraux, ce crdit donne la possibilit 1entreprise bnficiaire de rendre son compte dbiteur concurrence dun plafond. NB : Ce type de crdit se rencontre peu en Algrie, mais il est assez courant ltranger.(1)

2.1.2 : Les crdits par caisse spcifiques


A la diffrence des crdits de trsorerie globaux qui couvrent des besoins de natures et dorigines trs diverses, les crdits par caisse spcifiques participent gnralement au financement de lactif circulant, c'est-dire : les stocks et le poste client dont le poids peut tre particulirement lourd pour lentreprise. Aussi, ces crdits comportent des garanties relles qui sont lies directement lopration de crdit, contrairement aux crdits de trsorerie o les garanties sont gnralement accessoires. Ces crdits peuvent tre rescompts auprs de la Banque dAlgrie si leur montant excde 2.000.000 DA.

2.1.2.1 : Les crdits assortis de garanties relles


A) Lavance sur stocks

(1)

Court de lESB , P. 26.

Cest une opration qui consiste financer un stock correspondant au fonctionnement normal de lactivit de lentreprise en attendant son coulement, sans quil puisse sagir, en aucun cas, dun stock titre spculatif. Cette forme de crdit est accorde toute entreprise dsireuse de financer ses achats afin de rgler les fournisseurs et de permettre la transformation ou la revente des marchandises au bout dun dlai correspondant la dure du cycle dexploitation. Lavance qui ne couvrira quune part des stocks (70%) sera mise en totalit et immdiatement la disposition du client, ce dernier doit supporter le financement du pourcentage restant (30%). La mobilisation de ce crdit se ralisera par la cration dun ou plusieurs billets ordre. De ce fait, le remboursement de lavance seffectuera dans les 90 jours, ce dlai peut tre renouvel. Le remboursement du principal et des intrts se fera au fur et mesure de 1coulement des stocks. En pratique et pour diminuer ses risques, le banquier prcompte les intrts lis la somme mobilise. N.B : cette technique est assimile un dcouvert mobilisable qui peut tre rescompt auprs de la Banque dAlgrie.

B) Lavance sur marchandises (warrantage)


Cest un crdit destin financer les stocks lexception des produits prissables, des denres de conservation difficile et des produits finis dfrachis ou dmods et dont la commercialisation est incertaine. Les avances sur marchandises sont sollicites par les clients qui disposent des stocks relativement importants de matires premires ou autres, et qui souffrent dun manque de trsorerie pour, soit revaloriser, soit relancer le cycle de production interrompu ou ralenti en raison dune insuffisance de moyens financiers. Cette technique consiste, pour lentreprise, se dessaisir des marchandises pour les remettre entre les mains de son banquier en procdant de deux manires:

1. La mise en gage
Les marchandises sont remises en gage en faveur de la banque qui les conserve dans ses propres locaux jusqu chance et remboursement de lavance. Cependant, cette procdure est rarement utilise par les banques primaires parce quelles peuvent ne pas disposer des locaux de stockage do la cration des magasins gnraux et dune nouvelle procdure lescompte du warrant .

2. Lescompte du Warrant

Les magasins gnraux

Sont des entreprises agres et contrles par lEtat. Elles dtiennent des entrepts dont le rle est de recevoir et de conserver les stocks qui leur sont confis par des ngociants ou des industriels contre paiement des droits de garde et dune prime dassurance contre lincendie. En contre partie du dpt de

marchandises, les magasins gnraux dlivrent, selon la demande du dposant, soit des bulletins dentre qui sont des reus non transmissibles , soit des titres ngociables appels rcpisss warrant .

Le rcpiss warrant

Cest un document original en deux parties, extrait dun registre souches et qui permet de dissocier le droit de proprit (rcpiss), et le droit de gage (warrant) et incorpore chacun de ces droits dans des titres transmissibles par endossement.(1) - Le rcpiss est la reconnaissance signe par le magasinier 4es marchandises quil a reues en dpt. Il fait preuve son dtenteur de la proprit des marchandises. Le warrant est un bulletin de gage ; il permet lentreprise dposante, en lescomptant, davoir une avance bancaire. La pratique du warrantage en Algrie reste conditionne par la reprise de lactivit des magasins gnraux.

C) Lavance sur march public


Les marchs publics sont des contrats passs entre, dune part, les administrations ou les collectivits publiques et, dautre part, les fournisseurs ou les entrepreneurs publics ou privs, en vue de lacquisition de fournitures; la ralisation de travaux ou la prestation de services.

1. Objet de lavance
La ralisation de ce genre de march oblige son titulaire supporter des dpenses importantes sur une priode relativement longue car la procdure du rglement de ladministration est trs longue. De ce fait lavance sur march est destine anticiper le rglement attendu de lorganisme public. Par la suite la banque remboursera sa crance en encaissant son profit les sommes initialement destines lentrepreneur titulaire du march.

Procdure
Afin de sentourer de la scurit ncessaire, la banque, dans son financement dun march public, doit nantir ce dernier son profit. Pour que le banquier procde au nantissement du march, il faut dabord que le titulaire lui remet le march appel titre unique * Ensuite, il tablit lacte ou contrat de nantissement aux termes duquel la crance dtenue sur lorganisme public sera affecte la banque. Le banquier porte la mention march nanti sur lexemplaire unique et tablit une lettre de fusion de compte et en la faisant signer par le client.

(1) *

BENHALIMA (A.), Pratique des techniques bancaires , dition DAHLAB, 1997, P.66. Titre Unique : le march public est tabli en plusieurs exemplaires mais un seul porte la mention exemplaire unique seul, ce doucement est apte servir de gage.

Une fois les formalits accomplies, la banque transmet au comptable payeur (tiers dtenteur) par lettre recommande, le march nanti et une copie de lacte de nantissement. A cet effet, le comptable payeur ne pourra effectuer les paiements quentre les mains du crancier gagiste (la banque). Les avances sur dlgation de march doivent tre consenties sur la base des documents justificatifs, prouvant la ralisation effective des travaux. Toutefois on distingue deux types de documents justifiant ce crdit et ce, selon la crance ne sur lorganisme public, matre de louvrage:

- La crance ne non constate (CNNC) On parle de cette crance lorsque la situation des travaux est tablie par lentreprise mais quelle nest pas encore vise (approuve) par ladministration. La situation des travaux appele aussi tat estimatif des travaux raliss est le document exig par la banque. Cette dernire peut financer cette crance hauteur de 70%

- La crance ne constate (CNC)


Cest une situation de travaux qui a t soumise au contrle de ladministration qui en a approuv le montant. Lattestation de travaux faits confirme que celle-ci a donn lordre au comptable payeur den rgler le montant en faveur de la banque crancier gagiste. Cette crance est finance hauteur de 80%. NB: En cas de dfaillance du client, la banque aura un privilge sur les sommes dues par lorganisme public, par prfrence aux autres cranciers, chirographaires. Cependant, elle risque de se voir prime par des cranciers privilgis de rang suprieur (fisc, scurit sociale, salaris).

D) Lavance sur facture


Lavance sur facture est destine mobiliser le " poste clients " des entreprises qui travaillent avec des administrations. Dans la pratique, ces organismes, qui ne sont pas rputs commerants, payent leurs achats par des virements ordonns sur leur compte au trsor. Ce rglement est en gnrale long en raison des procdures rgissant la comptabilit publique. Afin de permettre la mobilisation du poste client administration en labsence deffets de commerce, les banques utilisent la procdure de lavance sur facture . Voulant assurer le caractre certain de la crance, le banquier demande son client de fournir pour chaque avance: Le bon de commande de ladministration Le bon de livraison La facture

La facture remise la banque pour lobtention dune avance, doit tre domicilie chez elle. Cest un acte signifiant de la part de lacheteur lengagement ferme de payer la dite facture par virement au compte du vendeur ouvert sur les livres de la banque qui accorde le crdit.

Lavance sur facture demande une gestion rigoureuse, tenant compte des risques que peut subir:

Le virement : malgr que la mention dirrvocabilit est effectue en faveur dune autre banque. Lavance : ne peut tre reprise par la banque alors que le virement a t pass en compte.

E) Lavance sur titres


Dans les pays o il existe un march boursier, on accorde des avances sur titres cots en bourse (actions, obligations, etc...).En Algrie, vu labsence temporaire de march boursier, les avances sont consenties uniquement sur bons de caisse. Cette forme de crdit est principalement utilise pour financer les besoins des personnes physiques : Tels que les mnages par exemple. Lavance sur titre (bons de caisse) se fait en gnral la hauteur de 80% de la valeur des titres. La marge ainsi laisse (20%) servira le cas chant pour le dcompte des intrts. En raison de son mode dutilisation, le compte du client est crdit par le dbit dun compte spcial. Aussi sa dure peut tre plus au moins longue, mais elle ne dpasse pas, en gnral, lchance des bons de caisse. Les titres seront remis au banquier (dessaisissement) avec un contrat de nantissement sign par le propritaire des bons.

NB : Linconvnient pour lavance sur bons de caisse reste le privilge de ladministration fiscale qui dans
certaines conditions peut apprhender le gage, do il est important de vrifier la situation fiscale (lextrait de rle) et parafiscale (la mise jour des cotisations sociales) de ces entreprises. Il est signaler quil existe une autre technique pour cette avance : cest celle qui consiste, aprs nantissement des titres remis en gage par leur propritaire et sur la base de lautorisation, faire souscrire un billet ordre pour le montant de lavance et en procdant au dcompte des intrts.

2.1.2.2 : Les crdits de mobilisation des crances commerciales


A) Lescompte du papier commercial
Lescompte est une opration qui consiste pour un banquier acheter un client un effet de commerce (lettre de change ou billet ordre...) avant son chance, et ce moyennant une rmunration appele agios calcule au PRORATA TEMPORIS . Cest, autrement dit lchange dun capital payable terme contre un autre payable comptant.

Objet

En vue de la concurrence et la pratique de commercialisation, les entreprises sont souvent amenes accorder des dlais de paiement leurs rglements. Cependant les rglements des fournisseurs ne peuvent tre encore dcals, ce qui cre certainement une gne de trsorerie. La technique de lescompte demeure solution ce problme lorsquil sagit de crances sur la clientle commerante.

Procdure
Lescompte fait intervenir trois parties : - Le cdant : bnficiaire de lescompte - Le cd : le dbiteur de leffet - Le cessionnaire : le banquier escompteur Ce type de crdit est accord sous forme dune ligne descompte annuelle appele aussi autorisation globale descompte dont le plafond (lencours global) autoris sera fix en fonction du chiffre daffaires, de la dure du cycle commercial (dlai client) et des risques lis au crdit risque cdant, et risque cd. Toutefois la formule thorique de calcul du plafond descompte sexpose ainsi :

CA (TTC) x dlai client Encours global descompte = 360 jours


En escomptant un effet, le banquier prcompte le cot de lopration (les agios) sur valeur nominale de cet effet. Les agios comprennent: les intrts, les divers commissions, frais et aussi les droits du trsor (TVA). Pour la mise en oeuvre du crdit (escompte), leffet est endoss (endos translatif au profit de la banque qui devient alors la propritaire). Cependant, le banquier naccepte de prendre lescompte que les effets dont il espre tre rembours sans difficults. Pour cela il procdera un tri du papier remis par le cdant tenant compte tant de la qualit du dbiteur (incidents de rglement ...) et la diversit des cds (division des risques) que de la qualit du papier (papier de complaisance, papier brlant, papier creux)*. Pour se prmunir de ces risques, le banquier doit viter descompter les effets non accepts et demander ce quils soient accompagns des factures qui justifient leur cration. Avantages de lescompte : Pour le client il sagit dune technique simple et commode permettant la mobilisation des crances dtenues sur la clientle. Son cot est aussi souvent infrieur au prix du dcouvert. Pour la banque il sagit dune opration assortie de garanties de droit cambiaire qui prsente certaines caractristiques, telles que : La comptence juridique des tribunaux de commerce en cas de non-paiement de la traite lchance. Toutefois la procdure judiciaire ne pourrait tre entame quaprs ltablissement dun prott. Le transfert juridique de la provision juridique entre les mains de lendossataire. La solidarit des co-obligs (signataires) de la traite pour la totalit de la crance. Le bien fond de la crance commerciale ne peut en aucun cas tre contest par le tir, autrement dit, le tir ne peut sous aucun prtexte refuser le remboursement du moment quil a accept la traite.
*

Le papier de complaisance : Cest celui ou il ya collusion entre tireur et tir et comme support ne repose sur aucune transaction commerciale. Le papier creux : cest un effet tir sur une personne imaginaire. Le papier brlant : Cest un effet trs courte chance (moins de 15 jours) et dont on na pas le temps de recueillir les renseignements, ni de le faire accepter

La contre passation des effets impays fait perdre la crance son caractre cambiaire. Aussi la banque a la possibilit de se financer, sous certaines rserves, auprs de la Banque dAlgrie en cas de besoin de trsorerie.

Remarque : bien que le chque soit un instrument de paiement vue et non un effet de commerce, donc
dpourvu dchance, il nest pas interdit denvisager son escompte ; tte procdure est utilise surtout pour les chques hors place, o les dlais sparant la date de remise et celle dencaissement sont assez importants. Il est noter que cette pratique assez courante, nest en ralit consentie qu la demande de certains clients importants qui inspirent confiance.

B) Le factoring
Laffacturage est un contrat par lequel un tablissement de crdit spcialis, appel factor, achte ferme les crances dtenues par un fournisseur, appel vendeur, sur ses clients appels acheteurs .
(1)

Modalits*
Le contrat daffacturage comporte la fois transfert de crances par subrogation conventionnelle, et garantie de bonne fin. Le factor se charge de lencaissement des crances. Le vendeur accorde au factor lexclusivit de laffacturage de toutes ses crances. Toutefois, cette convention dexclusivit peut, dans certains cas, concerner simplement un secteur gographique ou un dpartement dactivit. Le contrat est inclus le plus souvent sans limitation de dure. Le vendeur doit obtenir lapprobation du factor pour chacun de ses clients avec gnralement un plafond par client.

Avantages de Iaffacturage pour lutilisateur


Laffacturage prsente trois (03) avantages principaux: Cest un procd e recouvrement efficace puisque le factor dcharge le vendeur du souci de la gestion du poste clients et de lencaissement des sommes dues ; Cest une technique de mobilisation du poste clients et ce quelque soit le mode de rglement convenu avec lacheteur; Cest une garantie de bonne fin puisque le factor sengage payer au vendeur les factures quil a mises. Le risque dinsolvabilit de lacheteur et le risque de non-paiement lchance est pris en charge par le factor, sauf faute du fournisseur.

Cot de laffacturage
La rmunration du factor comprend deux lments :

(1) *

BENHALIMA (A.), Pratique des Techniques bancaires , ditions, DAHLAB, 1997, P.107. Court de lESB.

La commission daffacturage calcule sur le montant des crances transfres qui constitue le paiement des services de gestion comptable, de recouvrement et de garantie de bonne fin ; Les intrts dbiteurs ou commission de financement, calculs au prorata- temporise, qui reprsentent le cot du financement anticip. Leur taux varie en fonction de lvolution du loyer de largent et de la qualit du cessionnaire. Vu la lourdeur de la gestion administrative quimpose le recouvrement sur les dbiteurs, la banque se voit amener confier cette technique un tablissement financier spcialis (la socit de factoring). Cette dernire allge lintervention de la banque au niveau de la trsorerie en faveur dautres types de crdits plus risqus. En Algrie, les textes juridiques concernant les socits de factoring ont t adopts en 1995, mais malgr cela aucune socit na t cre ce jour.

2.2 : Les crdits par signature (Indirects)


On a vu prcdemment, que la banque peut financer les entreprises court terme en offrant celle-ci une gamme de crdits par caisse, ces crdits se traduisent par un dcaissement ou mise disposition des fonds. Il existe une autre procdure de financement qui vite la banque les dcaissements de fonds, celle o lentreprise est amene demander sa banque de lui faciliter ltalement de certains paiements, ou de lui viter certains dcaissements, en prtant sa signature au client garantissant ainsi sa solvabilit auprs de ses cranciers et dhonorer ses engagements si celui-ci se trouvait dfaillant. Ce genre de financement est appel crdit ou engagement par signature. Ltude faire par le banquier doit tre aussi minutieuse que pour nimporte quel autre concours bancaire, car cet engagement peut entraner des dcaissements massifs. Sachant aussi quil ne peut en aucun cas tre remis en cause mme si la situation du client se dgrade. A la diffrence des crdits par caisse figurant au bilan, les crdits par signature sont comptabiliss en hors bilan. On distingue trois formes de crdits par signature :

2.2.1 : Lacceptation
Lacceptation est lengagement du tir de payer la lettre de change (effet de commerce) lchance et ce, en apposant sa signature au recto de leffet en portant la mention Accept . Lacceptation dune banque est lengagement qui se traduit par la signature du banquier sur un effet de commerce garantissant ainsi son paiement lchance. Le banquier accepteur devient le principal oblig vis vis du crancier. Lacceptation est accorde par le banquier son client pour plusieurs raisons : Soit dans le cas du commerce international o il substitue sa signature (acceptation) sur un effet de commerce celle de son client (importateur), sengageant ainsi payer le fournisseur lchance. Ce cas peut tre illustr par un crdit documentaire ralis par acceptation ou lexportateur ou son banquier ntant

pas en mesure dapprcier la valeur des signatures de chacun des acheteurs trangers, do il exige la signature de leur banquier. Soit dans le cas du commerce interne o par gne de trsorerie, le banquier ne peut pas escompter une traite prsente par son client, appose son acceptation sur leffet. Cela lui permet de lescompter auprs dun autre banquier qui au regard de lengagement dun confrre qui lui couvre le risque de non- remboursement ne peut refuser son concours.

2.2.2 : Laval
Laval bancaire est lengagement fourni par la banque qui se porte garante de payer tout ou partie du montant, dun effet de commerce si le principal oblig (dbiteur) est dfaillant lchance.(1) Laval est donn soit sur un effet de commerce ou sur allonge, soit par acte spar. Et ce en portant la mention Bon Pour Aval en Faveur de MR x concurrence du montant en lettre suivie de sa signature. En avalisant leffet de commerce, le banquier permet ainsi son client dobtenir facilement des dlais fournisseurs. Toutefois, lapprciation des risques pouvant rsulter de cette opration est indispensable, et ce travers ltude de la situation financire mais aussi travers ltat des effets dj avaliss.

2.2.3 : Les cautions


Le cautionnement est un contrat par lequel une personne garantit lexcution dune obligation, en sengageant envers le crancier satisfaire cette obligation si le dbiteur ny satisfait pas lui mme .(1) Le cautionnement tant un contrat unilatral, la banque appele caution ne laccorde son client que sil le justifie par lexistence dune obligation principale (celle quil a envers son crancier). Le cautionnement ne se prsume pas, il doit dans tous les cas faire lobjet dun crit.

N.B : Le cautionnement sannule presque en mme temps que lobligation principale (dette de dbiteur) alors
que le donneur daval reste oblig malgr que le dbiteur principal ait donn un consentement vici.

II existe plusieurs types de cautions bancaires quon peut classer selon deux critres:

1) selon leur destination (crancier)


- Cautions administratives. - Cautions fiscales. - Cautions de douanes.

2) selon leur objet : (classement le plus signifiant)


- Cautions diffrant les paiements. - Cautions vitant certains dcaissements.
(1)
(1)

Document interne de la B.E.A, Manuel de procdures de crdit , Tome I, dec.1997.


Guide & Manuel des procdures de crdits. BEA, Avril 1997.

- Cautions acclrant les rentres de fonds.

Nous prfrons prsenter les cautions suivant la deuxime classification.

2.2.3.1 : Les cautions diffrant les paiements


A) Les obligations cautionnes pour paiement de la TVA
Une entreprise est redevable de sa TVA tous les mois. En principe cette taxe se paie le mois qui suit celui dexigibilit. Ladministration fiscale peut, la demande du contribuable, accorder un dlai de rglement de la TVA par obligation cautionne quatre (4) mois. Le client bnficiaire de cette obligation cautionne doit souscrire un ou plusieurs billets ordre (sous forme dobligation) au profit de ladministration fiscale. Ces derniers doivent tre avaliss par la banque (la caution) qui prendra des commissions en contre-partie.

B) Les obligations cautionnes en douane


Les droits de douane sont gnralement payables 15 ou 30 jours, mais limportateur peut obtenir de la part du receveur en douane la possibilit de rgler les droits laide dune obligation cautionne 04 mois dchance (la procdure de traitement est identique la prcdente).

C) Soumission de crdit lenlvement


Ladministration des douanes peut autoriser un importateur prendre livraison de sa marchandise avant le dcompte des droits de douane, sous condition de dlivrance dune caution par la banque. II est noter que les droits de douane seront pays 15 ou 30 jours aprs la liquidation (calcul) des droits ou alors il yaura signature dune obligation cautionne. Cette caution permet limportateur de payer les droits de douane aprs avoir vendu ou transform le produit import.

D) Caution pour impts contests


Cest un engagement par signature fourni pour le compte dun client au profit dune administration fiscale pour couvrir une contestation dimpts rgler et pour lesquels des recours ont t introduits. De tels engagements doivent tre souscrits envers de trs bons clients, car dans la pratique, il est difficile de prvoir le terme et encore moins dapprcier le bien fond de la contestation, ce qui peut amener la banque, en cas de dfaillance du client, supporter en plus du montant des impts en litige, les pnalits de retard ainsi quventuellement les frais de justice.

E) La soumission contentieuse
Cest une caution dlivre a demande du client en cas de litige avec les services des douanes, suite une fausse dclaration sur les marchandises importes par exemple.

Remarque : Dans les diffrents types de cautions diffrant les paiements, en cas de dfaillance du client, la
banque honore sa dette mais se trouverait de plein droit subrog dans le privilge du trsor. De ce fait le risque de non remboursement encouru diminuera.

2.2.3.2 : Les cautions vitant certains dcaissements


Elles sont destines remplacer des cautionnements (nantissement despces) et garantir la bonne fin dune opration. Elles dispensent le client deffectuer un dcaissement immdiat mais non deffectuer un dcaissement dfinitif. Ces cautions sont demandes surtout dans le cadre des marchs publics.

A) Caution de soumission ou dadjudication


Elle est destine garantir la moralit, la comptence et les moyens professionnels de lentreprise adjudicataire, dmontrant ainsi son intention dexcuter le march. En cas de dfaillance de lentreprise, la banque est engage la hauteur de la caution quelle a fournie.

B) Caution de bonne fin ou caution dfinitive


La caution de bonne fin garantit ladministration, matre de louvrage, contre la mauvaise excution ou labandon du march avant son terme par lentreprise dclare adjudicataire. La banque ainsi engage garantie le recouvrement, au profit de ladministration, de toutes les sommes dont le titulaire du march serait ventuellement redevable. Cette caution reste valable jusqu la rception dfinitive du march.

C) caution dadmission temporaire


Cest un engagement dlivr pour admettre sur le territoire des matires ou tout autres produits et matriels, titre temporaire, en vue de leur transformation et rexportation(1)

Les marchandises importes en vu dtre rexportes nont pas acquitter les droits de douane. En dlivrant cette caution, la banque se porte garante pour paiement des droits de douane chance ainsi que des pnalits en cas o le produit en question ne serait pas export.

D) Caution de retenue de garantie

(1)

Guide de crdit BEA.

A la rception de travaux, ladministration procde sur chaque situation, une retenue dont le pourcentage est prvu dans le contrat (fix gnralement 5%). Cette retenue va servir de garantie contre des malfaons constates avant la rception dfinitive du march. Le banquier, en dlivrant cette caution dispense lentrepreneur de ces retenues, et ce en sengageant assurer ladministration le remboursement ventuel des retenues qui auraient du tre effectues au fur et mesure des rglements.

2.2.2.3 : Les cautions acclrant la rentre des fonds


A) Caution de restitution davance ou dacompte
Cette caution est un engagement de rembourser les avances accordes par ladministration au lancement des travaux dun march, telles que lavance forfaitaire et les avances sur approvisionnement, ainsi que les acomptes reus par lentreprise. Il est noter que lavance de dmarrage peut reprsenter de 10% 20% du montant du march, elle sera rembourse au fur et mesure des encaissements des situations. En dlivrant cette caution, la banque se trouve ainsi engage honorer le remboursement en cas de dfaillance du titulaire du march.

Remarque : Une dfaillance ventuelle du client lchance, en plus du risque de non remboursement qui
entranerait des dcaissements considrables, la banque aura payer des pnalits dans certains cas. Pour cette raison et vu la difficult dapprciation du risque dans ce genre de crdit, le banquier procde souvent la constitution de provisions dont le taux peut tre trs lev ou mme 100%. Cela fait perdre la caution son objet financier.

2.2.4 : Les avantages et inconvnients des crdits par signature


Les crdits par signature prsentent certains avantages: Ils vitent toute sortie de fonds que ce soit pour le client ou pour la banque ; Ils prsentent pour le client un cot moins lev (commissions) et une plus grande souplesse que les crdits bancaires directs Ils nimpliquent de la part de la banque, aucune cration montaire do ils ne sont pas soumis de ce fait aux dispositions restrictives de lencadrement du crdit ; La banque se trouve subroge dans les droits du crancier initial en cas de dcaissement, ce qui rduit le risque de non remboursement. Par ailleurs, ils peuvent prsenter certains inconvnients dont : La difficult lapprciation du risque. Ils peuvent entraner des dcaissements considrables de fonds.

Section 3 : Les crdits dinvestissement

Le financement des investissements ncessite la mise en oeuvre de capitaux souvent importants que lentreprise ne peut assurer par ses seules ressources internes, c'est--dire, ces derniers sont constitus par des bnfices non distribus, des amortissements et des provisions caractre de rserves. Par ailleurs, lappel lpargne public, est un autre recours pour lobtention des ressources financires ncessaires, et ce, en agissant, sur le march financier selon deux procdures : Laugmentation du capital (mission dactions) Lemprunt obligataire (augmentation des fonds permanents : mission dobligations) Cependant lentreprise algrienne a souvent recours sa banque en sollicitant des crdits dinvestissements. Un crdit dinvestissement est un crdit appel financer la partie haute du bilan ou lactif immobilis, autrement dit, tous les lments constituant loutil de travail de lentreprise. Le remboursement de ce crdit ne peut tre assur que par les bnfices. Toutefois, quel que soit lobjet de linvestissement (renouvellement, extension, cration) le financement par concours bancaire peut se faire selon la dure, sous deux formes : Crdits moyen terme (C.M.T) et crdits long terme (C.L.T) En plus, il existe une autre forme de crdit permettant lentreprise de louer des investissements, ou mme de les acqurir par la suite, cest le crdit- bail ou le leasing , que nous dvelopperons par la suite. En tenant compte des flux de trsorerie que peut engendrer ce financement, le banquier doit distinguer : Les crdits dinvestissement directs. Les crdits dinvestissement indirects.

3.1 : Les crdits dinvestissement directs


Ce sont des crdits qui impliquent de la part du banquier une mobilisation des fonds (dcaissements) ; aussi, ils donnent lieu ltablissement pralable dune convention de crdit, savoir :

3.1.1 : Les crdits moyen terme (CMT) (1)


Ce sont des crdits dont la dure peut varier de deux (02) sept (07) ans avec un diffr de un (01) deux (02) ans. De ce fait ils sont destins financer des quipements ou des constructions lgres dont la dure damortissement fiscal est compatible avec celle dun amortissement financier. Ce type de concours entrane un dcaissement de fonds de la banque et comporte des srets relles qui sont gnralement le nantissement de lquipement financ.

NB/ Lamortissement fiscal est lamortissement rel (physique) de lquipement tandis que lamortissement financier correspond lamortissement de la dette.
(1)

BENHALIMA (A.), Pratique des Techniques bancaires , ditions, DAHLAB, 1997, P.79.

Le banquier tablit selon lchancier de remboursement des billets ordre sur son client, au cas ou le crdit consenti dpasse les 5.000.000 DA. Le banquier peut ensuite rescompter sa crance auprs de la Banque dAlgrie. Cependant, il est noter que les CMT sont rescomptables auprs de la (BA) mais seulement pour une priode ne pouvant excder trois annes.

3.1.2 : Les crdits long terme (CLT)


Ce sont des crdits dont la dure est du sept (7) ans et plus, gnralement elle est comprise entre sept (7) et quinze (15) ans avec un diffr damortissement de 02 04 ans. Donc, il sagit dimmobilisations lourdes; notamment des constructions, des logements, des btiments, htels, etc.. La banque ne disposant gnralement que de ressources court terme, peut mettre en pril son quilibre financier. En employant ces ressources dans un crdit long terme, celle-ci entranerait limmobilisation de ces fonds long terme. Il est donc frquent pour ce genre de crdits, que la banque invite dautres banques financer et partager les risques lis ces crdits, constituant un pool dont la direction des travaux est laisse une banque chef de file (crdit consortiale). Les crdits long terme ncessitent eux aussi des garanties comme lhypothque des immobilisations ou le nantissement des quipements. Il est noter que ces concours sont accords en gnral par la Banque Algrienne de Dveloppement (BAD) et la Caisse Nationale dEpargne et de Prvoyance (CNEP). Vu limportance des montants de ces crdits, ainsi que leur dure ncessitant pour la banque la dtention des ressources long terme, ces concours sont le plus souvent accords par des organismes financiers spcialiss, cits ci-dessous.

3.1.3 : Le crdits-bails ou LEASING


Cest une technique particulire de financement des investissements apparue en Grande Bretagne au 19e sicle, et sest dvelopp aux Etats-Unis et dans dautres pays anglo-saxons. Il est dfini comme un contrat de location assorti dune promesse de vente. Il sapplique aussi bien des biens mobiliers quimmobiliers. Il peut tre national (les contractants sont rsidents) ou international (dans le cas o lun des contractants serait un non rsident). A) mcanisme La technique de leasing met en relation trois intervenants: Le fournisseur : vendeur ou fabricant Loprateur locataire : qui choisit le bien et ngocie les termes du contrat avec le fournisseur (le montant, spcificit etc.). Il sadresse ensuite une banque ou une socit de leasing pour le financement de lopration. Le bailleur de fonds : la banque ou la socit de leasing signe le contrat dacquisition tel quarrt par loprateur et fait signer ce dernier un contrat de location du bien choisi par lui et financ par le bailleur.

Le contrat de location fixe le montant du loyer, la priodicit de son paiement (trimestriel ou annuel), ainsi que sa dure (priode dite irrvocable) qui quivaut souvent la dure de vie conomique du bien en question, au cours de laquelle les deux contractants et en particulier le locataire, ne pourra pas dnoncer le contrat. A la fin de la priode dirrvocabilit, le locataire peut: Soit renouveler le contrat de location un prix rduit ( dterminer). Soit renoncer au bien (mettre fin au contrat). II existe deux types de crdit-bail Le crdit-bail mobilier; Le crdit-bail immobilier. - Le crdit-bail mobilier : Cest lopration qui consiste pour un client souhaitant acqurir un bien meuble, demander une socit de crdit- bail deffectuer la transaction. Pour cela, cette socit devra contacter le fournisseur de ce client, qui aura au pralable choisi son matriel et ngoci son prix. De ce fait, le bailleur est en fait, le lien qui lie le client avec son fournisseur. - Le crdit-bail immobilier : cest la mme opration que pour le crdit- bail mobilier, sauf que cest un bien immeuble, en gnral usage commercial (bureaux, magasins, entrepts). Ces locaux sont achets ou construits la demande du locataire par la socit de crdit- bail immobilier et ensuite ils lui sont lous. Le contrat de location qui comporte une promesse unilatrale de vente pour un prix convenu lorigine est dune dure de 15 20 ans.

B) Les avantages du crdit-bail


La procdure et la documentation pour la ralisation sont simples. Financement de lintgralit (100%) du cot de linvestissement Contrairement aux autres crdits bancaires qui ncessitent un apport personnel obligatoire. Le crdit-bail ne figure pas dans lendettement de lentreprise et naffecte pas le niveau de ses immobilisations ce qui lui permet de conserver ses capacits demprunt. Il ne ncessite pas de garanties vu que le risque li lopration est faible, voire nul. Il offre lavantage de changer le matriel de lentreprise, permettant ainsi celle-ci de suivre lvolution technologique (secteur souffrant dobsolescence rapide).

C) Les inconvnients du crdit-bail


Le locataire un droit de jouissance lui permettant de faire fonctionner le matriel et den tirer profit, cependant, il est dans lobligation de conserver le bien en bon tat. Aussi, il assume une lourde responsabilit en cas perte ou dtrioration envers le bailleur. Ce dernier loblige assurer le bien et lui dlguer lindemnit en cas de sinistre. En cas de vol du matriel le contrat subsiste.

Le cot global est plus lev quun crdit classique.

Remarque : Trois textes essentiels rgissent le leasing en Algrie:


. La loi 90.10 du 14/04/1990 sur la monnaie et le crdit (Art n 112,116); . Lordonnance 96/09 du 10/01/1996 relative au crdit-bail; . Linstruction de la Banque dAlgrie 07/96 du 22/10/1996 fixant les modalits de constitution des socits de leasing et leur agrment. Cependant, le leasing reste mconnu en Algrie, il est pratiqu seulement par les banques ABC, EL Baraka et la SALEM (filiale de la CNMA).

3.2 : Les crdits dinvestissement indirects


Les crdits indirects (acceptation, aval et caution) sont des crdits par signature quon a dj traits dans lexploitation ainsi que le factoring. Ils sont considrs comme des crdits dinvestissement lorsque la dette ou lobligation du dbiteur stale sur une longue dure; cest dire que lengagement par signature dont la banque a fait lobjet, portera sur une dure suprieure ou gale deux (02) ans.

3.2.1 : Les crdits spciaux


La BEA propose un large ventail dans ce genre de crdits, nous avons choisi de vous exposer une partie concernant lemploi des jeunes.

1) Les crdits lemploi des jeunes


Lobjectif de ce genre de crdit est le financement des projets de cration dactivits en faveur des jeunes promoteurs en vue dassurer leur rinsertion dans la vie conomique et sociale et la rhabilitation des institutions financires dans leurs missions dintermdiation financire. Le recentrage de lintervention des pouvoirs publics sur les missions dassistance et de conseil aux jeunes pour la cration dune Agence Nationale de Soutien lEmploi des Jeunes ANSEJ . Cette agence propose aux jeunes promoteurs des aides ou prts non rmunrs. Laccs ce genre de crdits est soumis certaines conditions : Etre g entre 19 et 35 ans avec une extension 40 ans, si ce projet gnre 3 emplois permanents. Etre titulaire dune qualification professionnelle ou possder un savoir-faire reconnu. Ne pas occuper un emploi rmunr en mme temps. Mobiliser un apport personnel sous forme de fonds propres selon le montant du projet.

Chapitre II
LE MARKETING BANCAIRE

Section 1 : Survol historique Section 2 : La banque et son environnement Section 3 : Le marketing mix bancaire.

LE MARQUETING BANCAIRE Section 1 : Survol historique


1.1 : Le Marketing 1.1.1 : Avant le marketing
La notion de marketing puise ses origines dans lexplosion de la production ne de la rvolution industrielle. Les besoins de base devant encore trouver tre satisfaites, la production organise jusqu alors principalement au niveau de lartisanat ne portait quasi aucun effet de concurrence. La rvolution industrielle et les dcades qui lont suivie ont permis aux premiers thoriciens de lorganisation de mettre leurs dcouvertes en application dans une industrie jeune et avide de rendement.

1.1.2 : Marketing passif


Les deux premires guerres mondiales ayant suscit le dveloppement de nouvelles technologies et technique de production, le monde dcouvrait simultanment les produits de ces technologies et souvrait de nouveaux besoins orients vers la recherche frntique du confort matriel. Aprs la deuxime guerre mondiale, la demande se trouva largement suprieure aux possibilits de loffre. Les besoins rapidement identifies et connus. Lindustrie sattacha organiser la capacit de la production afin de pouvoir rpondre rapidement une demande sans cesse croissante.

1.1.3 : Marketing dorganisation


Au cours de la dcade des anne 50/60, les capacits de production stant considrment dveloppes. On se trouva confront la ncessit dorganiser les dbouchs afin dabsorber les produits existants. Lextension gographique des marchs constitua alors un des soucis majeurs des responsables de la production. Cest galement vers de nouvelles formes de distribution que lon se tourna, afin daccrotre la consommation des biens produits en quantit toujours croissantes (naissances de la notion libres-services). Cest galement cette poque que la communication impersonnelle (mass-media) commena soutenir cette nouvelle approche de la gestion de la distribution. (1)

1.1.4 : Marketing actif


Au cours des douze annes qui suivirent, une saturation progressive des besoins de base se fait sentir, loffre commena alors dpasser la demande. Cest cette poque que les structures traditionnelles de la distribution furent bouleverses par la naissance des grandes surfaces : concept de vente de tout produit au

(1)

BENHABIB (A.), Le Marketing , Polycopi Facult des sciences de gestion de Tlemcen, 2000.

mme endroit, sous un choix raisonnablement large . Paralllement se dveloppait linternationalisation des marchs avec lapparition dune nouvelle et puissante forme de concurrence.

1.1.5 : Marketing stratgique


A partir de lanne 1973, le monde sveille une nouvelle conscience de fragilit et de dpendance. Les changements conomiques profonds, linflation, les pnuries, la rcession, la cartellisation de la production de matires premires, conduisent devoir rechercher un quilibre entre demande exprime et demande souhaitable. A partir de l, la production devra sajuster aux besoins du march.(2) Lconomie de march est le fruit de la libralisation qui a substitu les lois du march aux commandements de lordre fodal traditionnel et a permis lextension du commerce et du marketing.

1.2 : Le marketing concept


Le marketing concept est un champ magntique de toute entreprise moderne. Le succs de celle-ci dpend de sa capacit dadaptation son march ou la concurrence est accrue par la rponse parfaite, aux besoins et aux dsirs authentiques des clients.

1.2.1 : Dfinition du marketing concept


Le marketing concept, consiste privilgier le point de vue de la demande, donc du client, pour concevoir laction commerciale au lieu de privilgier le point de vue de loffre, C'est--dire celui de lentreprise. Ce retournement constitue llment fondamental de laction. Selon le marketing concept, lentreprise pour objectif de rpondre la demande (aux besoins, aux dsirs) du client. Cet objectif doit tre commun tous les membres de lentreprise pour, notamment, se traduire par la conception de la mise en marche dune ou plusieurs offres susceptibles de lemporter sur la concurrence.

Suite la logique de lconomie librale, ce qui donne lchange entre le client et lentreprise, cest la valeur de lobjet de lchange, c'est--dire le produit (un bien ou un service).

Le marketing en tant que pratique, est constitu par un ensemble dinstruments de gestion propre aux entreprises. Tous ces outils, ont un seul but : le pilotage de lchange entre le client et lentreprise, cest lobjet focal de marketing. A prsent, nous interprtons quelques dfinitions donnes par des spcialistes et des thoriciens du marketing.

(2)

GILLES (M.), MARKETING Mode DEmploi , dition dorganisation, Avril 1999, P.03.

Philip Kotler dfinit le marketing comme (1) lanalyse, lorganisation, le planning, et le contrle des activits, des stratgies et des ressources dune entreprise qui ont une influence directe sur le consommateur en vue de satisfaire les dsirs et les besoins de groupes de clients slectionns de faon rentable . On remarque que Philip Kotler sappuie sur laspect managrial, lorganisation, le planning, et le contrle des activits dont le seul but, est limplication efficace du marketing. La satisfaction des besoins de la clientle et llaboration des plans dactions marketing concerne dabord la gestion de lentreprise en vue de crer, dvelopper et maintenir un courant dchange dans les marchs viss.

Gilles Marion dfinit le marketing est une pratique thorise, qui tient son efficacit et sa lgitimit de ce pragmatisme mme. Dont le seul but est le pilotage de lchange marchand en situation concurrentielle .(2) Daprs cette dfinition, le marketing sappuie sur la pratique qui est oriente vert laction, et la russite. Dautant plus, il est capable dadapter ses instruments de gestion marketing suivant le marchs viss. Philip Kotler & B. Dubois dfinissent le marketing comme une activit humaine oriente vers la satisfaction des besoins et des dsirs au moyen dchange .(3)

LENDREVIE & LINDON dfinissent le marketing comme Lensemble des mthodes et des moyens dont dispose une organisation, pour promouvoir dans les publics auxquels elle sintresse, des comportements favorables la ralisation de ses propres objectifs .(1)

Le marketing est une dmarche venant de la manire dont les mthodes sont prpares, orientes, mises en uvre, coordonnes et contrles. Quelque soient les tendances, nous partageons lide que ces techniques permettent lentreprise de mieux connatre, sadapter et conqurir des marchs. Michel BADOC dfinit le marketing comme un tat desprit destin orienter avec rsolution lensemble des forces vives de la banque vers la satisfaction de la clientle .(2) Bernard KRIEFF dfinit le marketing comme la conqute et lanalyse scientifique profitables des marchs .(3)

Daprs cette dfinition en constate que le marketing et bas sur la conqute du march vis, dans le but damliorer la rentabilit de lentreprise.

(1)

KOTLER (P.) & DUBOIS (B.), Marketing Management ,5me dition, Publi-Union, Paris, 1992, P.08. GILLES (M.), MARKETING Mode DEmploi , ditions dorganisation, 1999, P.02. (3) KOTLER (P.) & DUBOIS (B.), Marketing Management , 8eme dition, Publi-Union, 1992, P.08. (1) LENDREVIE (J.) & LINDON (D.), MARCATOR ,6eme dition : Dalloz, Paris, 1993, P.11. (2) BADOC (M.), Rinventer le Marketing , Revue BANQUE Edition, Avril 2004, P.28. (3) KRIEFF (B.), Marketing , dition : Dunod, Paris, 1984, P.06.
(2)

1.2.2 : Dveloppement du concept marketing et domaine dapplication


Plusieurs facteurs ont conditionn lapparition du marketing. Ces facteurs dvaluation du concept dans le temps, peuvent tre rsumes selon deux critres : lenvironnement et le domaine dapplication.

TABLEAU N 01

Evolution du Marketing Concept. (1)


Dveloppement du Concept et domaine dapplication

Anne 1900

Environnement Optique Production


Production de masse. Apparition dun secteur commercial. Demande globale suprieure loffre globale. Augmentation des revenus. Emergence de la socit de consommation.

Apparition du concept aux USA en 1905. Application aux fonctions commerciales de lentreprise, vision oprationnelle. Distribution physique. Organisation des ventes. Promotion.

1950

1950

Optique vente
-Dveloppement de la comptition dans lindustrie - Dveloppement du secteur tertiaire. - Multiplication des changes internationaux. - Offre globale suprieure la demande globale.

1973 1973 Optique Marketing

Le marketing adopte le point de vue du consommateur comme base de rflexion tout effort commercial par laccroissement du volume des ventes. Les applications se dveloppent en amont du Commercial - Etude de march, sondage, test de produit. - Publicit et communication. Le marketing touche le domaine des services ; apparition dans le domaine de la banque.

Application aux organisations but non lucratif.


- Acclration des applications de la technologie. - Internationalisation des entreprises. - exigences de qualit. - Offre excdentaire dans tous les domaines. - Causes Sociales. - Parties Politique. - Religion, etc.

Application aux services internes des entreprises. Marketing Management. Marketing stratgique. Anticipation des besoins. Dtection des innovations. Apparition du Marketing bancaire au sein de la Banque Extrieure dAlgrie,

Nos jours

Daprs le tableau, le marketing a volu en trois axes diffrents :

1.2.2.1 : Optique production


Loptique production correspond la conception traditionnelle de lentreprise centre avant tout sur le produit : cette poque de 1900 / 1950 tait caractrise par une demande excessive par rapport loffre, raison

pour laquelle les efforts portaient principalement sur laccroissement des capacits de production, la diminution des cots et laugmentation de la production.

1.2.2.2 : Optique vente


Contrairement la premier optique, lentreprise cherchait surtout attirer des clients afin dcouler sa production, par contre, la satisfaction des clients tait secondaire par rapport la conclusion de la vente dont, les actions taient matrialises par des dpenses publicitaires, de la promotion et de la distribution massive ; la situation stait donc inverse et loffre tait suprieure la demande. Thodore LEVITT, prcise que lobjectif du concept de vente tait le profit.(1) Cette situation a dure 25 ans jusqu' la conception relle du marketing.

1.2.2.3 : Optique marketing


Vu le changement perptuel de lenvironnement et le dveloppement acclr de la technologie, le client sest trouv davantage une multitude de produits synonymes ; son choix devient plus tendu et par consquence, ses besoins sont plus exigeants, dou laction marketing fait son apparition pour satisfaire les attentes du client.

1.3 : Lmergence du marketing bancaire


1.3.1 : Pourquoi sintresser au marketing bancaire ?
En ralit, pendant longtemps, la gestion de la banque a repos sur trois piliers : la fonction commerciale, la fonction financire et comptable, la rglementation dusage. La fonction informatique est venue complter ces trois piliers.(1)

Jusqu' ces dernires annes, la profession bancaire a ressentie la ncessit de pratiquer la dmarche marketing,(2) car elle se trouve doublement oriente vers la clientle la fois comme apporteur de capitaux ( march de ressources ) et dbouch ncessaire sa production ( march des emplois).

A partir des annes 90, le marketing paraissait alors intgr la dmarche bancaire et comme dans toute autre entreprise, il navait plus a tre considr comme effet de mode mais sinscrivait dans une

ncessaire dmarche stratgique.

(1) (1)

LEVITT (Th.), Innovation et Marketing , dition dorganisation, Paris, 1971, P.10. DESMICHT (F.), Pratique de Lactivit bancaire , dition : Dunod, Paris, 2004, P.03. (2) BENHABIB (A.), A propos de lvolution du systme bancaire et financier en Algrie , Confrence dAlep, Syrie, Nov. 1996. (en Arabe).

La libralisation de lactivit bancaire, a suscit la rpartition des banques en trois volets distincts (banques daffaires, banques de crdit long et moyen terme et banques de dpts). Parmi les quatre volets du marketing, seule la politique de communication semble tre utilise. Et pour mieux comprendre lapplication du marketing bancaire, diverses voies peuvent tre explores par rapport aux autres champs aussi divers du Marketing ; certains auteurs se sont investis lever la voile sur cette conception.

1.3.2 : Evolution du marketing bancaire


Lvolution des banques europennes vers une intgration du marketing au sein de leur structure a commenc au dbut des annes 70. A partir de cette date, le concept a t tendu dautre secteurs dactivit,(1) et cest ainsi que lon a progressivement parl de marketing industriel, le marketing des achats, le marketing de services et le marketing bancaire qui feront lobjet de notre tude.

Cette discipline tait apparue aux U.S.A., a partir de 1970, anne de la cration de lAssociation Americane de marketing bancaire The Bank Marketing Association . Elle se limite seulement stimuler les changes dides dinformation parmi les responsables de la publicit bancaire.

Dans la majorit des cas, la crise de 1929, aura des effets nfastes sur lconomie jusqua 1933. Durant cette priode, plusieurs banques amricaines firent faillite et disparurent.(2) Le temps de la 2me guerre mondiale ntait pas propice au dveloppement de lesprit et dune politique marketing. Ce nest quaprs cette guerre que le retour lexpansion allait permettre aux banques de dcouvrir le marketing, par la conqute de nouveaux marchs, celui des particuliers (les banques naccordaient alors dimportance quaux entreprises). Selon P. komer(3), le marketing bancaire est pass par cinq tapes successives : Etape 1 : publicit. Etape 2 : amabilit = sourire. Etape 3 : innovation. Etape 4 : positionnement. Etape 5 : analyse, planification, contrle.

En Europe, le marketing bancaire est apparu dans les annes soixante. Les banques eurent alors faire face une concurrence accrue sur le plan de lpargne ; des mesures de marketing furent adaptes : la distribution des primes ou cadeaux par des experts en promotion et agents de publicit fut la premire action marketing pour une nouvelle clientle. Cette tape fut ferme, parce quelle nest pas suffisante, il leur fallait largir leur conception marketing pour plaire aux clients, do la ncessit dintroduire dans les banques une ambiance plus chaleureuse par le sourire et la formation des banquiers, afin dapporter une marge
(1) (2)

BELLANGER (R.), Initiation la mercatique bancaire, banque et marketing dition : Banque, Paris, 1977, P.19. THIVEAUD (J.-M.), Les Evolutions du systme bancaire franais de lentre-deux-guerres Revue eco.Fina. (3) KOMER (P.), Rapport sur lvolution du marketing bancaire , confrence E.F.M.A. JUIN 1977, P.06

supplmentaire. Ce fut la seconde tape qui sannula du fait de la prolifration dactions semblables par la concurrence ; il fallait prsent penser aux clients en terme de besoin la demande. Les banques proposaient de nouveaux services pour rpondre la demande ; ce fut la 3me tape.(1)

Dans certains cas, il arrive que plusieurs banques innovent, sourient et fassent de la publicit en mme temps. Ce fut la situation gnratrice de la quatrime tape : le positionnement. Pour se diffrencier les banques doivent choisir en se positionnant sur le march. En ralit, cette conception de positionnement marketing, dpasse celle de la cration dune image. Il est cet gard, ncessaire que limage soit souvent faonne partir dun logo ; prenons lexemple de la banque franaise :

LECUREUIL de la caisse dpargne, peru comme un petit animal sympathique qui se caractrise par une vie conomique centre sur la thsaurisation. Cest un accumulateur de noisettes prvoyant les mauvais jours venir ; la caisse dpargne en adoptant ce symbole, se retrouve dailleurs en parfaite cohrence avec son slogan lami-financier . Malgr ce logo riche de signification, la clientle ne fait pas toujours la diffrence fondamentale entre les tablissements ; bien que le positionnement peut tre considre comme une information permettant un choix plus judicieux de la part du client suivant ses besoins. La mise en place dun systme danalyse de

planification et de contrle constitue la dernire tape de dveloppement du marketing bancaire. La banque se dote alors dun vritable dpartement marketing compos de plusieurs entits :

Un service de recherche et de prvision : sa fonction, la ralisation des tudes ncessaires la mise en

uvre des plans dactions marketing.

Un service de planning, qui a pour tache de centraliser les propositions de la direction gnrale, puis

dlaborer et de coordonner la mise en uvre du plan marketing au niveau de lunit ou du sige.

Un service de communication externe, charg de llaboration des campagnes publicitaires

institutionnelles, et enfin, une quipe de chefs de march et de produits dont les activits correspondent aux diffrents segments de clientle. Ces responsables sont, pour les secteurs dactivit qui les concernent la fois des hommes danalyse, de planning, dassistance et de communication.

1.3.3 : Dveloppement du marketing bancaire


A lheure actuelle, les banques accordent une grande importance au client, car il est le bnficiaire des services, sil tait absent, lacte dchange ne pourra pas saccomplir, et le service ne verra pas le jour. Il est par excellence llment primordial de la fonction marketing.(1) Et pour rpondre aux besoins de la clientle, la fonction marketing doit intgrer le concept de marketing management. Le marketing management constitue une volution souhaitable du marketing de la banque ; il se proccupe davantage de la dfinition des orientations stratgiques, de ladaptation des structures et des
(1)

(1)

TOURNOIS (N.), Le marketing bancaire face aux nouvelles technologies , dition MASSON, Paris 1989, P.75. BENHABIB (A.), Marketing bancaire et conomie de march , Revue Economique, Alger 1995.

mentalits, de lassistance mthodologique et technique aux rseaux nationaux et internationaux.(1) Sa ralisation repose sur trois piliers : stratgique, organisationnel et oprationnel.

1.3.3.1 : Marketing stratgique


Le but du marketing stratgique est dviter de prendre des dcisions oprationnelles au hasard sans rflexion pralable. De nombreuses erreurs, peuvent tre commises dans une transaction au niveau des clients. Alors par une rflexion stratgique pralable, la banque vise a viter les nombreuses erreurs perptres par des actions marketing conues de manire dsordonne. Le marketing stratgique, est dabord un instrument de contrle, et de prvoyance, dans le but dapporter aux responsables un clairage suffisant pour quils puissent dcider auprs de leurs clientles. Le marketing stratgique ne concerne pas seulement la direction gnrale ou rgionale, mais aussi les agences oprationnelles dcentralises.

1.3.3.2 : Marketing organisationnel


La russite du marketing organisationnel repose sur la capacit a mobiliser lensemble des collaborateurs des banques, depuis les siges jusquaux guichets, vers la satisfaction des besoins du clients sans ngliger la rentabilit de la banque. Cette vision est dautant plus ncessaire si le choix de ltablissement soriente vers une politique de distribution multicanaux.

1.3.3.3 : Marketing oprationnel


Le rle du marketing management dans sa phase oprationnelle, consiste avant tout amliorer et dvelopper progressivement les moyens physiques daction, dans le seul but dtre a jour avec les impratifs de gestion technologique qui sera en comptition lchelle mondiale.(1) Ce changement est difficile assumer, car il ne peut se raliser terme. Le succs des banques, quelle que soient leurs tailles, ne peut avoir lieu, sans ladhsion de la clientle aux propositions des produits et services prsents. Ceci ne peut se faire sans la mise en place dune politique de distribution adquate. Pour le responsable, la mobilisation du personnel et lattirance des clients rclament lengagement dune importante politique dinformation et de communication interne et externe.

1.4 : Spcificit du marketing bancaire


Nous prsentons les spcificits qui ont une certaine signification sur la mise en uvre du marketing dans la banque, et limportance primordiale de la distribution et le marketing des banques. Les banques possdent dindniables spcificits qui doivent orienter les modes dapplication du marketing leur niveau. Alors, il ne suffit pas de connatre son march et sa clientle pour faire du
(1)

(1)

BADOC (M.), Rinventer le Marketing , Revue BANQUE Edition, Avril 2004, P.34. BADOC (M.), Rinventer le Marketing , Revue BANQUE Edition, Avril 2004, P.36.

marketing.(2) Il faut surtout vouloir et pouvoir se servir de cette connaissance pour inflchir la vie dentreprise. Cependant les mthodes utilises en marketing bancaire sont gnralement issues du marketing-mix des produits et services.

Tableau 02 Spcificit du Marketing Bancaire(1) Spcificit du marketing dans la banque


Forte rglementation tatique et interpersonnelle dans la plupart des pays. Notion de risque trs forte. Importance du syndicalisme interne il peut bloquer une partie des actions marketing. Degr de culture des clients, sur tout lorsquil sagit de particulier. Concurrence interne entre diffrentiels produits ou services, risque de cannibalisme . Canal de distribution intgre pour la banque D.A.B, G.A.B, Serveur, Minitel, Internet . Dualit des relations banque-march (march des emplois et des ressources). Existence de relation permanentes entre le client, la banque, lassureur.

Source : BADOC (M.), P.29.


Dans le tableau 2, nous prsentons la spcificit du marketing bancaire selon deux critres. Parmi les spcificits recenses : Spcificits communes toutes les activits de services. Spcificits lies aux mtiers de largent.(2) " Si un certain nombre de conditions taient remplies comme : Un Etat non interventionniste dans lconomie ; des marges stables, nous serions confronts un marketing des biens de consommation. Or ces conditions sont loin de rpondre la ralit de lenvironnement bancaire. Elles constituent des contraintes. Et cest lexistence de ces contraintes structurelles qui explique la diffrence entre le marketing des biens de consommation et le marketing bancaire ". (BENHABIB 1995).

Section 2 : Ladaptation de la banque a son environnement commercial


La connaissance de lenvironnement est dterminante de la politique que veut adopter une banque pour conduire son action dans 1es annes venir, cette politique qui va se traduire par le choix doption long
(2)

BENHABIB (A.), Marketing bancaire et conomie de march , Revue Economique, Alger 1995. BADOC (M.), Rinventer le Marketing , Revue BANQUE Edition, Avril 2004, P.29. BENHABIB (A.), Marketing bancaire et conomie de march , Revue Economique, Alger 1995

(1) (2)

terme : dveloppement, stagnation, ou diversification des produits . . . etc. Une fois la politique fixe, on devra adopter une stratgie pour la raliser, en tenant compte du march actuel, de son volution, de la possibilit de le segmenter et de porter son action sur certains segments. Cet enchanement ne peut se raliser sans une information claire et prcise qui permet la banque de connatre son march afin dadapter les produits au besoins des clients ; didentifier ses concurrents pour pouvoir se diffrencier par lamlioration de la qualit de ses prestations, et pourquoi pas saccaparer des parts de march.

2.1 : Systme dinformation bancaire


Dans le marketing bancaire, linformation est un ingrdient essentiel, cest le point de dpart de toute action marketing pour renseigner le client sous une forme qui confre un maximum dattrait une banque donne. La dtermination des sources dinformation permettant de recueillir les renseignements dsirs. Elles peuvent tre structures dune manire prenne dans les BDDM (Base de donnes marketing) ou tre obtenues de faon occasionnelle en fonction des besoins.

La banque, grce la masse des donnes quelle peut recueillir, peut fournir celui qui linterroge des renseignements plus circonstancis regroups autour des critres fondamentaux : activit, crdit, paiement, signature .(1) A cet gard, comme le fait remarquer un dirigeant pour tre utilises efficacement les informations doivent tre convenablement rparties et ne pas se contenter dtre accessibles, mais attrayantes et pertinentes. En dautres termes, la prsentation des informations et le contenant sont aussi importants que le contenu .(2)

2.1.1 : Source dinformation marketing


Linformation et la matire premire de la prise de dcision, le marketer qui doit tre attentif aux manuvres de ses concurrents et aux comportements de la demande, a besoin de disposer en permanence dinformations ncessaires la prise de dcision. La validation dune stratgie de linformation dpend largement de la qualit des sources utilises ; parmi les principales, on distingue les sources internes et les sources externes qui font parties dun ensemble qui englobe tout les informations dont la banque a besoin. Certaines banques europennes tentent de runir lensemble des informations dans un outil gnral : SIM, qui constitue la base de la gestion client.

2.1.1.1 : Sources dinformations internes


Les sources internes classiques, proviennent du systme comptable, de lhistorique des oprations, des retraits ou versements. Ils constituent la premire source dinformation pour une banque.

(1) (2)

CELCE (G.), lEntreprise et la banque , dition Dunod, Paris, 1983, P.18. BADOC (M.), Rinventer le marketing de la Banque et de lassurance , Revue Banque Edition, Paris, 2004, P.68.

Il sagit dun outil privilgi permettant de donner aux oprationnels des renseignements complets et dtaills sur la clientle existante. Aussi les bases de donnes clients, disposent dun ensemble de sources de renseignements fort utiles, tels que des panels labors partir de leur propre rseau de distribution.

2.1.1.2 : Sources dinformation externe


Les sources externes sont nombreuses et leur intrt dpend bien sur du type dinformations recherches. Certains de ces sources sont gratuites, dautres sont payantes et peuvent reprsenter des budgets trs importants (des panels).

2.1.2 : Types dinformation bancaire


Linformation bancaire peut tre regroupe selon deux (2) axes diffrents : Linformation qualitative. Linformation quantitative.

2.1.2.1 : Linformation qualitative


Il sagit dexpliquer le comportement du client ; ce sont des informations subjectives qui doivent prciser les contours du march comme entit vivante sous langle dune personnalit morale du march-cible. Cest au niveau psychologique quil est possible de dtecter de vritables structures de clientle, ayant une relle importance et sur lesquelles, il est possible dagir.(1) Les clients confient leurs fonds la banque, demandent des services dont elle se charge fournir un large ventail de services leur disposition ; dans ce cas, le banquier noue avec les clients un tissu de relations pour connatre la personnalit de son partenaire dont peut dpendre ltendue de son risque. Cet aspect subjectif du risque pourra tre limit par les conseils que le banquier sera en mesure de prodiguer aux responsables(1), notamment dans les domaines : juridiques, fiscaux, montaires et financiers dont les donnes lui sont familires. Cest ainsi que, le banquier peut recueillir les informations suivantes : Lquilibre travail /loisirs ; Le rapport entre modernisme et tradition ; Limage de marque des produits et services bancaires ; Les habitudes horaires de la population ; Le point de la religion ou des croyances. La connaissance qualitative fournit aussi des informations sur les attitudes gots, besoins, attentes, motivations..des consommateurs envers les institutions, leurs produits et services, la qualit de leur distribution et sadapter a ses besoins.(2)

2.1.2.2 : Linformation quantitative


(1) (1)

HARRARI (J.-C.), Marketing bancaire, Marketing financier , dition Economica, paris 1974, P.20. LEVASSEUR (M.) & QUITART (A.), Finance , dition Economica, Paris, 1990, P.35. (2) BADOC (M.), Marketing Management Pour les Socits Financires , les Editions dOrganisation, 1997, P.58.

On a vu que les informations qualitatives permettent au banquier de mieux percevoir, au del des seuls documents comptables, la qualit du march en tant que sujet vivant. Les informations quantitatives doivent lui permettre de complter ces documents par des prcisions chiffres appeles " information technique ".(3)

En terme du marketing bancaire, le banquier doit collecter et analyser les donnes suivantes : Le taux de possession des diffrents produits ; Le nombre de jours dbiteurs ; Le nombre doprations (dbitrices / crditrices) ; Le nombre de retraits ; Le taux annuel douverture de comptes ; Les revenus des mnages par catgorie socio-professionnelle, et la taille des entreprises ; Le taux de croissement et de dperdition de la clientle ; Dterminer par une note chiffre, le degr de risque que prsente le client aux yeux du banquier ; Rpartition de la clientle par degr dintrt ; Les soldes moyens par produit et par segment de march ; Les conditions tarifaires et leur dveloppement ; Lvolution de la part des diffrents budgets ; Le nombre de clients utilisant le service bancaire ; Le nombre dcritures par agent ; Le nombre de contacts avec les clients ; Le nombre des concurrents ; Montant des intrts (dbiteurs / crditeurs) annuels. Ces informations offrent au banquier lapport incontestable de clignotant, utilise comme lment doctroi ou de refus automatique du crdit, et lui facilitant une slection rapide des clients. Nous accordons une importance particulire llaboration dun fichier client qui prsente une spcificit en ce qui concerne le marketing bancaire comme support dinformation.

2.1.2.3 : Les fiches clients


Le but de ce moyen, consiste a apporter en permanence aux dirigeants et aux oprationnels des rponses pertinentes et rapides aux questions quils se posent.
(1)

Donc, les banques doivent disposer dun fichier

client de tout premier ordre. Le fichier de leur compte de dpt ou de leur compte dpargne ou des titulaires de tout autre produit. Le fichier client ne doit pas se borner lister les clients ; au contraire, il doit contenir des informations commerciales que certains auteurs lappellent fiche commerciale .

(3) (1)

LAUNOIS (S.), comptabilit financire , dition, Paris, 1989, P11. BADOC (M.), Marketing Management Pour les Socits Financires , les Editions dOrganisation, 1997, P.54.

De ce fait, il faut quun fichier commercial puisse donner non seulement des informations ponctuelles sur tel client, au fur mesure des besoins, mais aussi des informations plus globales constituant de vritables tudes de march permanent et qui sont : Historique des clients ; volution de la collecte individuelle classe par ordre de liquidit croissante ; Evolution des transferts individuels. A quoi peut servir un fichier commercial ? - Cet instrument peut remplir dans une optique marketing un nombre de fonctions : Il facilite la connaissance des clients, de leurs caractristiques et de leurs comportements. Il permet denvoyer des messages, des documents dinformation, mme de faciliter la prospection et lanimation; dailleurs, il sarticu1e autour des autres modes de communication. Le fichier client dbouche sur lanalyse systmatique des clients de telle sorte, quil permet dvaluer et de contrler laction commerciale et de prvoir lvolution des clients. La connaissance quantitative du march des clients.

2.2 : Sources dinformation.


La politique dinformation se manifeste par la mise en place de tout canal permettant de sinformer dune manire indpendante sur lenvironnement, le march et la concurrence. Nous citons les principales sources dont le banquier peut se rfrer :

Publication des institutions financires, panels. Etudes internes labores par certains services de la banque comme le service comptabilit, ou bien, des lments fournis par des services intrieurs dont, une cellule spcialise recherche et dveloppement. Documentation fiscale : chiffre daffaire et bilan des entreprises. Chambre de commerce et dindustrie (C.C.I.) ; elle peut nous indiquer le potentiel de dveloppement des principales activits. Ecoles suprieures de commerce et les instituts de gestion. Les diffrentes banques nationales et internationales ainsi que les tudes de certaines banques concurrentes ; elles peuvent fournir des statistiques sur lactivit des banques et lvolution des dpts. Les organismes extrieurs, Institut National de la Statistique Economique (INSE). Runions rgulires dactivit. Les mdias, la presse locale . . . etc. Les Ministres : Ministre des Finances, Ministre du Commerce, Ministre de 1Economie, entretiens clientles, journaux, annuaires dont des informations concernant limage de marque, structure de vie, etc.

2.3 : Le march bancaire


Le dictionnaire de lAcadmie des sciences commerciales donne la notion de march plusieurs sens dont il convient de retenir les deux suivantes :

Le march est lensemble des transactions effectues dans une aire gographique dtermine . Lensemble des clients et des acheteurs prsentant de limportance pour lentreprise .(1) Le March dsigne encore lensemble des oprations dchange effectives ou possibles portant sur un objet ou un service dtermin. Il sapplique alors aussi bien aux oprations elles-mmes quau lieu et au temps ou elles se produisent (2)
On remarque daprs ces trois dfinitions que les transactions commerciales sont dues la diversit des besoins, des attentes des clients, ce qui constitue une incitation la segmentation du march.

Le principe de segmentation est un principe de base en marketing, car le march ne peut tre en aucun cas considr comme homogne ; cependant, une segmentation dite de qualit est lie une meilleure adaptation de la banque aux besoins dun march, qui doit passer par un dcoupage pralable en segments distincts, composs de clients rpondant des critres communs.

2.3.1 : La segmentation du march bancaire


Le processus de la segmentation consiste reprer des groupes de clients homogne du point de vue de la banque, et cherche a dcouper lensemble des clients potentiels en groupe plus rduits de telle sorte que les individus dun mme groupe aient des caractristiques du moins trs proches.

2.3.1.1 : La segmentation des clients


La segmentation permet une analyse plus dtaille de la clientle et des comportements, et permet aussi dapporter des rponses pertinentes dans trois domaines : Le choix des offres envoyer aux clients (produits, services, packages , messages,), Ciblage prcis des destinataires (clients les plus intresss par loffre, ceux qui ont plus de probabilit de rpondre), Lorientation dactions concrtes vers les cibles choisies ( mailing , tlphone, prise de rendez-vous, contact guichet).(1)
(1) (2)

EVRARD (Y.), Market, Etude et recherche marketing , dition Nathan, Paris 1993, P.8. POLY (J.) & ROCHE (J.), Prcis dconomie politique , Tome 1, dition Dunod, Paris 1966, P.159.

2.3.1.2 : La segmentation dans le marketing management


Le dveloppement de la segmentation permet aux banques damliorer leur politique marketing et commerciale dans diffrents domaines en particulier : Le suivi de la clientle dans le temps rel ; La prise en compte de lvolution des comportements de la clientle ; La mise en place des stratgies damlioration des prestations; La dtection de la clientle potentielle par des stratgies de surveillance ; Le marketing management propose alors, trois niveaux de dmarche distincte :

1) Le niveau stratgique
Il peut orienter lentreprise prendre des choix prioritaires long terme, partir des lments de diffrenciation, par exemple, une dcision sur une segmentation gographique, ou bien le choix de type de client (clientle G.E., P.M.E., professionnelle, particuliers).

2) Le niveau organisationnel
Il oriente les structures afin de mieux rpondre aux attentes des catgories dfinies comme cible dans le cadre de la stratgie de dveloppement. Le but de ce niveau et de sparer lactivit de la banque du mtier de la banquier. Par exemple dune organisation gographique a remplacer par une structure oriente vers des segments de clients. Citibank fut la premire banque dans le monde reconfigurer son organisation. Depuis de trs nombreuses banques rorganisent leurs structures relatives la segmentation des marchs ou des canaux de distributions.

3) Le niveau oprationnel
Il conduit ladaptation de lensemble des politiques marketing et commerciales aux segments-cibles intressant linstitution. le tableau qui suit montre une exprience dadaptation des politiques de distribution et doffre de produits et services aux catgories de segmentations considrs comme prioritaires dans une grande banque europenne.

(1)

BADOC (M.), Rinventer le marketing de la Banque et de lassurance , Revue Banque Edition, Paris, 2004, P.76.

Adaptation des politiques marketing la segmentation des marchs bancaires(1)


Particuliers
Segment 1 Segment 2 Segment 3 Segment 1

Tableau N 03

Entreprises
Segment 2 Segment 3

Segments De march

Clientle peu rentable faible potentialit

Clientle moyenne potentialit intressante

Clientle haut de gamme

PME ayant un besoin global en matire de gestion (financire, risque,)

PME ayant un besoin de comptences spcifiques en matire de produits financiers, de management de risque.

Entreprises, collectivits et associations de tailles importantes

Carte daccs aux automates (internes et externes) DAB, GAB, TPV, SMS Vente directe Ventes par tlphone Ventes sur catalogue diversification Supermarchs Cartes grandes publiques

Agence traditionnelle Agence (partie automate, partie conseil). Vente domicile Internet

AGP (agences gestion de patrimoine) Banque domicile Relie aux AGP Service conseil dans une agence centrale Internet Agence partages haut de gamme Marketing direct avec un point de vente haut de gamme

Agences traditionnelles Dmarcheurs siges spcialiss par segment de march. Agences spcialises pour PME. Marketing direct (Business to Business). Banques Internet relies la PME.

Sige national et rgional. Dmarcheurs spcialiss par produit ou technique (technicocommerciaux). Marketing direct. Banques Internet relies au sige de la PME.

Sige. Interlocuteurs spcifiques technicocommerciaux spcialiss par produit ou technique. Banques Internet relies au sige.

Marketing, Distribution Vente

Marketing direct en liaison avec le rseau (spcifique banque assurance) Carte Supermarch

Marketing Produitservice

prt a port diversifi (extrabancaire, banque et assurance). Approche partir de produits standardiss

Mesure industrielle . Approche globale. Vente de packages

Sur mesure . Approche globale. Carte VIP.

Approche financires et en risque management globales. Conseils diversifis.

Approche technique spcifique. Ventes dexpertise technique et outils de management adapts. Conseil et formation tech.

Approche spcifique. Vente de conseil technique et doutils spcifiques.

Nous avons ainsi tent dapporter une vision nouvelle de la pratique traditionnelle des banques qui consiste servir lensemble de la clientle partir dune distribution uniforme.

(1)

BADOC (M.), Rinventer le marketing de la Banque et de lassurance , Revue Banque Edition, Paris, 2004, P.76.

Lvolution des produits et services bancaires qui fait la diffrence, nempche pas les directions rgionales de sengager dans une profonde reconfiguration des rseaux bancaires pour mieux les adapter aux segments de march pour leur dveloppement au cours des prochaines annes.

2.3.2 : Les critres de segmentation du march bancaire


Traditionnellement, trois types de critres de segmentation emprunts au domaine gnral du marketing peuvent tre utiliss cet gard :

2.3.2.1 : Critres gographiques (gotypes et ilotypes)


Il ont pour but de savoir ou se situent les clients appartenant aux cibles que linstitution veut sensibiliser, et quelles sont leurs : (1)

Adresse, Numros de tlphone ; Rgion ; Zone dhabitat ; Climat ; Importance de la commune ; Rsidants ou non rsidants, citadins, ruraux ; Une firme nationale, multinationale, rgionale.

2.3.2.2 : Critres socio-demographiques


Ces critres expliquent davantage le comportement et les besoins des prestations bancaires qui sont : Age ; Sexe ;

Taille du foyer ;
Situation familiale ; Revenus ; Niveau dinstruction ; Religion ; Race ; Nationalit.

2.3.2.3 : Critres psychologiques comportementaux


Personnalit ;
(1)

BADOC (M.), Rinventer le marketing de la Banque et de lassurance , Revue Banque Edition, Paris, 2004, P.81.

Style de vie ; Motivation ; Statuts dutilisateur (accumulateur ou jouisseur) Fidlisation la marque ; Sensibilit aux efforts marketing, (publicit & service aprs vente...etc.). Dautres critres de segmentation spcifiques en marketing bancaire peuvent sajouter : La taille des entreprises : G.E, P.M.E,...etc. ;

La nature du produit recherch : crdit ou dpt.

2.3.3 : La stratgie de la segmentation


Une foi que lentreprise est face un march segmentable, elle le choix entre trois attitudes :

2.3.3.1 : Stratgie indiffrencie


Elle consiste exploiter totalement cette segmentation, en adoptant une offre diversifie destine chacun des segments, ce qui conduit la banque prter une gamme importante de produit.

2.3.3.2 : Stratgie diffrencie ou dfensive


Elle consiste exploiter partiellement la segmentation en offrant des produits destins au moins deux segments du march.

2.3.3.3 : Stratgie concentre ou offensive :


Il sagit de ne pas exploiter la segmentation et ne retenir quun seul produit correspondant aux besoins segment le plus important du march et susceptible de satisfaire, mme parfaitement les autres segments ; cest--dire quon choisit une grande partie du march pour un segment. Cette stratgie est rserve aux tablissements financiers spcialiss, dont la vocation est dfinie en tenue de produit et non en segment de la clientle.(1)

2.4 : Les spcificits du march bancaire


Nous tudions le march bancaire selon deux critres :

La nature du client ; Loffre et la demande qui se manifeste sur le march bancaire.

2.4.1 : Les clients bancaires


Pour une banque, la notion du march reconnat : La clientle des entreprises, dnomme aussi la clientle commerciale ;

(1)

PORTER (M.), Choix stratgiques et Concurrence , dition ECONOMICA, 1982, P.05.

Lensemble des consommateurs dsigns habituellement sous le nom de clientle, des particuliers ou march des particuliers.

2.4.1.1 : Les entreprises


Les besoins multiples des entreprises, peuvent tre groups en quatre rubriques ; Le besoin dargent ou bien le besoin de financement court, moyen et long terme do les diffrents types de crdit. Besoin, en outil de gestion, des valeurs mobilires do des produits comme la convocation des assembles gnrales.(1) Besoin de conseil et assistance, do des produits comme laide la gestion, conseil financier et conseil divers. Besoin de respect, dont dpend la relation banque-client, de rapidit et de la proximit physique et psychologique. Ces besoins sont ressentis avec une amplitude trs diffrente selon la taille des entreprises (P.M.E, G.E.).

2.4.1.2 : Les particuliers :


Les particuliers manifestent galement des besoins en matire bancaire diffrents, on retient cet gard : Besoin de transaction do des produits comme le chque, les billetteries automatiques, les avis de prlvement . . . etc. Besoin de prcaution, cest--dire le besoin de se constituer une pargne liquide disponible rapidement, do des produits comme les comptes sur livrets, le bon de caisse. Besoin de financement du logement, do des produits comme les comptes et plan dpargne logement, les prts conventionns.(1) Besoin de trsorerie, du fait dun dcalage provisoire des revenus et dpenses dou des produits comme les prts personnels ou le crdit-bail.

2.4.2 : Loffre et la demande des produits bancaires


Toutefois, la spcificit du march des produits bancaires peut sapprhender en considrant loffre puis la demande qui constituent les composantes du march bancaire. Quant au produit-banque la banque tant elle-mme considre comme un produit. La banque doit tre considre comme ayant un rle primordial dans lvolution conomique du pays. Cest une plaque tournante, le point de passage des proccupations concernant largent. Cest lintermdiaire entre loffre et la demande, et cet gard, un agent dquilibre, qui nous pousse tudier les particularits de loffre et la demande bancaires.

2.4.2.1 : Loffre de produits bancaires


(1) (1)

ECHARD (J.-F.), Politique financier de lentreprise du risque , dition : P.U.F., Paris, 1984, P. 39. ARNAUD (L.), Le Marketing bancaire des particuliers , dition : Banque, Paris, 1983, P.12.

Sachant que les banques sont des entreprises multi-productrices, elles proposent leurs clients une gamme tendue de produits. Les produits bancaires dans une optique marketing sont dfinis au sens large, et concernent toute loffre de la banque sa clientle. Un compte sur livret, un crdit moyen terme, ou long terme, 1encaissement dun chque sont autant de produits bancaires. Il importe donc didentifier chaque produit et de prciser ses principales caractristiques. La spcificit du march bancaire est due aux caractristiques particulires que prsentent les produits bancaires : Les produits bancaires sont immatriels et sapparentent la prestation de service. Les produits bancaires peuvent faire lobjet dune diffrenciation. Les produits bancaires sont conditionns par un cadre juridique et rglementaire et les banques ne sont pas matres de cette caractristique. Loffre bancaire peut se dcomposer comme suit :

Figure 01 : Schma de loffre bancaire. (1)


LA BANQUE

Des services de scurit de commodit (services de caisse, coffres)

Des services de gestion de comptes (suivi des comptes)

Des services de gestion dune pargne (conseil en placements)

Des services de conseil de crdit (choix du financement le mieux adapt au besoin)

(1)

(2)

(3)

(4)

LE CLIENT On note que : La concurrence est vive sur le march de lpargne. Le client est gnralement multi bancaris. Il a sa banque dpargne , sa banque de disponibilit et services divers et sa banque conseil .(1)

1) La stratgie de loffre
En ce qui concerne la stratgie de loffre, plusieurs options sont offertes la banque. Soit concentrer son effort sur le compte pour obtenir des dpts supplmentaire pour les emplois, Soit diffrencier les services gestion de compte , (prlvement annuel) permettant de rendre plus ou moins captif le client ; Soit diversifier les services pargne et investissement qui apportent galement des ressources.
(1)

TOURNOIS (N.), le marketing bancaire face aux nouvelles technologies , dition MASSON, 1989 P.71.

2.4.2.2 : La demande de produits bancaires


La Spcificit de la demande des produits bancaires est due plusieurs donnes.

1) : Latomicit de la demande des produits bancaires


Les demandeurs de produits bancaires sont diffrents bien que leurs besoins se multiplient. Dans toute action marketing on doit en tenir compte, parce que linadquation des produits bancaires avec les besoins des clients conduit une mauvaise qualit de prestation, ce qui peut ruiner limage de marque de la banque et par consquent la fuite de ses clients potentiels.

2) : La stabilit et lirrationalit de la demande :


La stabilit de la demande est due la stabilit de la relation produit-client et de la notion client/banque ; la demande dun produit entrane celle dun autre produit, par exemple, les comptes et le plan dpargne logement sont une demande dpargne et une demande de crdit. En plus, la demande est irrationnelle puisque tous les produits bancaires se rapportent largent et le comportement des clients est souvent irrationnel en cette matire.

2.4.3: Les facteurs denvironnement commercial de la banque


Le comportement dune banque vis--vis de ses clients dans un march, peut tre expliqu par trois (3) facteurs fondamentaux schmatiss comme suit :(1)

Figure 02 : Les facteurs de lenvironnement.

Concurrence

AGENCE

Technologies

March Bancaire

Rglementations

(1)

Schma : Dvelopper & schmatisation personnelle.

2.4.3.1 : La concurrence
La concurrence, lvidence, est un facteur denvironnement qui exerce une action trs directe sur lactivit bancaire. Cependant, la banque tient ses concurrents distance, par ses innovations financires, loffre de services, la qualit de ses produits, son image de marque ; tous ces lments permettent la banque de faire pression sur les concurrents et de se positionner sur le march. La connaissance de la concurrence devient une ncessit aussi importante que celle du march et de la clientle. En effet, lenvironnement, le march, la concurrence, la rglementation, la technologie, et la banque, ne peuvent tre considrs comme indpendants les uns des autres car elles sont interdpendance. Face aux influences mises par ces acteurs, la banque prend en considration lensemble des forces ayant une influence sur le jeu concurrentiel lintrieur du secteur. La connaissance des forces concurrentielles engendre deux attitudes : Se protger de laction de ces forces. Tenter dagir sur laction des ces forces. La formulation dune stratgie face la concurrence implique, selon M.E.Porter, une mise en relation de lentreprise avec son environnement, pour apprcier sa position vis--vis de la concurrence. Les concurrents dun secteur agissent dans le but daccrotre leur position. Parfois le fait dentrevoir des possibilits damliorer sa position dclenche laction de lautre destine le contrer. Dans tout secteur, la concurrence pousse toujours le taux de rendement du capital investi vers le taux de rendement du secteur (1) De nombreux modles danalyse concurrentielle on t crs, ayant pour but daider les dirigeants faire des choix stratgiques labors par des cabinets de conseil rputs, qui servent comme support lanalyse et de cadre conceptuel. Pour M. Badoc, lvaluation de la concurrence et une problmatique marketing pour devenir le meilleur, car la survie dune entreprise dpend de sa capacit tre plus en avance soit dans la technologie, soit dans loffre du produit soit dans la recherche dune nouvelle clientle. Alors la connaissance de la concurrence devient une ncessit aussi importante que celle du march et de la clientle.(2) Les socits financires qui russissent, selon M. Badoc, sur la dure sont celles qui sont plus clairvoyantes, commencent squiper de bureaux danalyse de la concurrence, et savent chaque fois mettre en place lorganisation humaine capable de sadapter en permanence aux conditions du march et de lenvironnement. Lensemble des tudes sur la concurrence permet la socit financire : De voir venir le danger temps avant quil ne soit trop tard ; De perfectionner le choix des stratgies, du positionnement, des cibles, des objectifs, afin de le rendre adaptable aux attentes du march. Dviter de prendre du retard dans lamlioration de lorganisation et des moyens et en particulier : loffre de produit et services, tarification, distribution, la gestion de la relation client et le marketing sur Internet.
(1) (2)

PORTER (M.), Choix stratgiques et Concurrence , dition ECONOMICA, 1982, P.05. BADOC (M.), Rinventer le marketing de la Banque et de lassurance , Revue Banque Edition, Paris, 2004, P.96.

Lintrt ici est dvaluer la concurrence en terme de menace et dopportunits, et comparer ses rsultats ceux de lagence et donc se positionner sur le march. Donc il faut collecter le maximum de renseignements sur la concurrence de la place et surtout sur :(1)

Les implantations (les projets) ; Les horaires douvertures ; Les effectifs ; Les moyens technologiques Limage des chefs dagences ; Lamnagement de locaux,. ;

2.4.3.2 : La rglementation
La rglementation du systme bancaire, est labore plusieurs niveaux : national et international.(1) Les testes adopts au niveau international sont le rsultat dune coopration intertatique dans le cadre dinstances comme le G10. Les dispositions les plus importantes sont labores dans le cadre du comit de Bale dont la (BRI) assure le secrtariat. Ou encore la recapitalisation des banques.

En Algrie, elle se poursuit depuis 5 ans, progressivement. Les autorits montaires ont dcid de multiplier par 5 le capital minimum des banques. Il fallait 500 millions de dinars, prsent, il faut 2,5 milliards (soit 25 millions d'euros) pour crer une entreprise. La Banque des rglements internationaux (BRI) dicte des normes prudentielles pour tous les tablissements ; elles doivent tre respectes. La recapitalisation des grandes banques permet une mise niveau avec ses normes et la mise en place de plus grandes capacits de financement.(2)

Au niveau national, La banque est rgie, par ailleurs, au niveau de son dveloppement par des lois et des dcrets qui rglementent la nature de son activit : libert pour un tablissement financier de raliser ou non toutes sortes doprations bancaires, dtendre son rseau, liberts douverture de nouveaux guichetsetc. La banque, donc joue un rle conomique particulier ; son dveloppement incessant ne pouvait donc se faire qua lintrieur des rgles contraintes que lui dicte ltat.

2.4.3.3 : La technologie
A nouvelles technologies, nouveaux comportements : la banque distance, en rseau , les clients, que ce soit dans leurs vie professionnelle ou prive, se son trouvs profondment bouleverss.(1)
(1) (1)

LE GOLVAN (Y.), Marketing bancaire et planification , dition BANQUE, 1979, P.66. DESCAMPS (C.) & SOICHOT (J.) Economie et gestion de la banque , ditions EMS, 2002, P.46. (2) Entretien avec Abderrahmane Bengalais, secrtaire gnral de l'Association des banques et des tablissements financiers (ABEF), Afrik, Par Olivia Marsaud, le 30 / 06 / 2005. (1) ALAIN (B.) & KHAMES (D.) Le Multicanal qu service de la relation clients , dition dorganisation, 2004, P.9.

Ce bouleversement technologique a du tre, le vritable facteur denvironnement. La banque a connu ainsi de vritables mutations ; titre dexemple : la technologie a donn naissance des nouveaux produits : Les cartes bancaires; Les distributeurs automatiques de billet; La banque domicile; Les terminaux points de vente; Le dveloppement dans le domaine de tlcommunication (les services distances); Linformatique, qui a modifi en profondeur les techniques traditionnelles de la banque, en dveloppant la capacit de traitement des oprations bancaires, ce qui lamne largir le champ des services quelle peut rendre la clientle dans lobjectif recherch. La mise en uvre de ces nouvelles technologies peut tre un facteur de russite dune nouvelle relation avec les clients.

Section 3 : Le marketing mix bancaire


3.1 : Les produits et services bancaires
Avant de mettre en place une politique de produits nous jugeons ncessaire de dfinir le concept produit et service pour mieux apprhender, le concept de package Daprs PHILIP KOTLER ; le produit correspond toute entit susceptible de satisfaire un besoin ou un dsir .(1) Par contre le service est lensemble de prestations auxquelles le client sattend, au del du produit ou de service de base, en fonction du prix, de limage et de rputation en cours (2) Raliser un produit ou service satisfaisant le besoin des clients, implique quon matrise du point de vue de la qualit toutes les activits mettre en uvre qui cooprent la cration ou le maintien du service. Il est donc, ncessaire de distinguer les produits des fonctions quils remplissent, car llment cl dun produit rside dans ce service quil rend, et cest ce service que le responsable marketing cherche

promouvoir ; dautant plus, les produits bancaires permettent de collecter des ressources qui lui donnent la possibilit daccorder des crdits. Les banques ont dcouvert lintrt de regroupement des produits et services en package, cest--dire, en un seul produit, ce qui a favoris la multiplication des innovations : livrets dpargne-logement, livret avenir...etc., dans ce cas, lutilisation dun produit de base ncessite de procder plusieurs services comme nous montre ce qui suit : Le compte de dpt vue avec chquier ncessite le relev de compte, lautorisation de dcouvert, la garantie de paiement de chque, le prlvement automatique et la carte de crdit permettant laccs aux distributeurs automatiques de banque (D.A.B) ou le guichet automatique de banque (G.A.B).

(1) (2)

KOTLER (P.) & DUBOIS (B.), Marketing, management , 8me dition, Paris, 1994, P.8. HOROVITZ (J.), La qualit de service , Inter-dition, Paris, 1987, P.8.

3.2 : Le cycle de vie dun produit bancaire


On distingue trois (3) phases dans la vie dun produit bancaire ;

3.2.1 : Phase de lancement


Cette phase sera relativement brve, dans le temps, car une fois le produit nouveau est lanc sur le march linitiative dune banque, il sera rapidement imit par les concurrents. Lorsque la phase de lancement dun produit est acheve, la qualit des produits ne se dtriore pas, si les nergies ou les procdures de traitement sont mobiliss pour le lancement dun nouveau produit (rhabillage).

3.2.2 : Phase de maturit


Cette phase est assez longue, dans le temps. Le produit a acquis une notorit suffisante. Son taux dutilisation se stabilise ou croit lgrement par paliers en fonction des actions publicitaires de la relance entreprise. Chaque banque lutte pour le maintien de sa part de march.

3.2.3 : Phase de dclin


Cette phase est la plus longue de toutes, et stend sur une dizaine dannes. Lobsolescence gagne progressivement le produit en raison de lmergence dun nouveau produit, mais nentrane pas pour autant son limination. Les produits disparaissent, car ils sont remplacs par dautres prsentant davantage de qualits, du fait de progrs techniques raliss dans la banque.(1) Notons que certains produits en phase de dclin peuvent faire lobjet dune opration de relance, grce un habillage adquat, sauf quun modificatif de la lgislation ou de la rglementation peut dcider la suppression du produit ou en altrer les caractristiques.

(1)

MARTORY (B.) & DUPUY (Y.), Economie dentreprise , dition NATHAN, 1993, P.126.

Figure N 03 La notion de cycle de vie dun produit bancaire et dun produit non Bancaire(2)
te
Etude Lancement Expansion Maturit Dclin Dsengagement

Produit Bancaire

Produit non Bancaire

Temps -

Source : MARTORY (B.) & DUPUY (Y.) OP.CITE, P.126.


Le cycle de vie traduit les volutions au cours du temps de vente et la rentabilit gnrs par le produit. Le cycle de vie dun produit comme le chque, le virement ou lescompte se prsente tout fait comme celui du graphique (schma 3) par rapport au cycle de vie dun produit non bancaire qui lui passe par quatre phases : lancement, expansion, maturit, dclin. A chacune de ces phases correspondent des caractristiques spcifiques, de vente, de march, de rentabilit. Il est important de savoir situer les produits pour voir dans quelle mesure ils contribuent la rentabilit de la banque. Le lancement dun nouveau produit ncessite des ressources important qui pourront tre rentabilise que plus tard. Les phases 01, 02 et mme 03 sont donc trs souvent dficitaires. On comprend ds lors que le lancement dun produit nouveau doit tre planifi suffisamment tt.

3.3 : Le Prix
La politique de prix ne peut tre utilise que dans une trs faible mesure par la banque et ceci, de faon permanente, du fait de labsence quasi-totale de libert des prix. Dailleurs les banques nont jamais assign une importance cette variable pour plusieurs raisons.

1. Certains nombres de prix sont fixs par lautorit montaire (la Banque dAlgrie), tels que le taux de
rmunration des comptes sur livrets, lpargne logement, et les placements terme.

(2)

BELLANGER (R.), Initiation la mercatique , dition banque, Paris, 1977, P.117.

2. Dautres prix sont fixs lchelon de la profession bancaire telles que la fixation de commissions des
oprations de caisse au dbit, les oprations descompte et les oprations du commerce extrieur.

3. La connaissance des cots des principaux produits bancaires est relativement rcente.

3.3.1 : La tarification des services bancaires.


La tarification des services bancaires, accrot 1a part des commissions perues, lobjectif est damliorer sa masse bnficiaire, mais surtout de vendre le produit net bancaire dpendant des taux dintrt. Le but recherche est la couverture des cots de revient de tout les produits afin dviter les prquations.(1) A Iheure actuelle, un grand nombre de services bancaires sont gratuits (service de caisse, paiement de chque, virement.. .etc.), sinon facturs une commission fixe sans rapport avec le cot de revient du service (opration sur valeur mobilire, activit de conseil. Sur le plan commercial, la tarification sera dautant mieux accepte par la clientle dans le cas ou des contreparties lui sont associes. Ces contreparties peuvent consister en :

La baisse de taux de crdit. La suppression des jours de valeurs et lamlioration de la qualit des services.

3.4 : La publicit
Lintgration de la publicit au plan de communication permet de valoriser la banque et dattirer vers elle une nouvelle clientle dou, plusieurs actions publicitaires peuvent tre utilises.

3.4.1 : La publicit sur les lieux de vente (P.L.V.)


La publicit sur les lieux de vente peut tre efficace, le client est touch par la publicit qui prend la forme de dpliants ou brochures installs sur des prsentoirs, daffiches places dans la vitrine de lagence ou lintrieur. La (P.L.V) vise faire connatre les produits bancaires en mettant laccent sur les qualits des prestations. La P.L.V peut tre personnalise, et destine aux clients de faon individuelle.(1) Guides et dossiers personnels deviennent en effet des supports publicitaires de plus en plus diffuss par les points de vente dans le but de reprocher la banque de ses clients.

(1) (1)

VERNIMEN (P.), Gestion et politique de la Banque , dition Dalloz, Paris, 1981, P.55. LE GOLVAN (Y.), Marketing bancaire et planification ditions BANQUE, Paris, 1985, P53.

3.4.1.1 : La publicit de notorit et dimage de marque


La publicit, de notorit vise faire connatre le nom de la banque dans le public, par la mise au point dun logo type par une association ou autres tablissements.(2) La publicit dimage de marque tend dune part entretenir des relations avec la banque en mettant laccent sur le dynamisme, lefficacit et la comptence de la banque, et dautre part, elle insiste sur la diffrence entre la banque et ses principaux concurrents.

3.4.1.2 : La publicit mdia


La publicit mdia utilise les grands mdias, ou la mass media comme la (Tlvision, Radio, Presse, affichage.),(3) Ils sont sans doute appels jouer un rle important dans les campagnes de communication

du futur. Elle est collective du moment ou elle sadresse lensemble de la clientle afin dtre perue,
par tous les segments du march.

3.4.1.3 : Les mailings


Le mailing est un moyen privilgi pour la banque qui dsire contacter directement son client, cest une publicit individuelle qui utilise le relev bancaire comme occasion pour sadresser au client, les lettres de prospection, les cartes de visite, et lentretien tlphonique.

3.4.1.4 : Les relations publiques


La plupart des oprations imagines par les agences sont des oprations dont le public na pas t dfini ; les relations publiques doivent tre prises en charge par 1ensemble du personnel. Les actions qui peuvent tre utilises dans les relations publiques sont les confrences, runions dinformations, journes porte ouverte, Participation aux manifestations (foires, salons congrs..). La communication tablie par un publipostage, dont la banque joint au relev de compte, sont ouverts par un support publicitaire (la publicit de produit, bulletin de conjoncture) Cadeaux et autres.

3.4.1.5 : La promotion des ventes


Les moyens de promotion des ventes dune banque sont les concours et loteries, ce qui permet de rentre en contact avec de nouveaux clients et en dduire le comportement, de types jouisseurs ou accumulateurs de largent.

(2) (3)

Mmoire de Magister, la problmatique de communication bancaire en Algrie , Hadj Slimane Ndir, 2005, P.164. BADOC (M.), Marketing Management Pour les Socits Financires , les ditions dOrganisation, Paris, 1997, P.268.

3.4.1.6 : Lanimation du rseau de vente


Lanimation du rseau de vente est une action importante dans le secteur bancaire. Le contrat avec les clients est exclusif. Les employs de lagence ont la charge de vendre les produits ou services aux clients, et donc il faut les animer par la formation, la stimulation du rseau de vente par des cadeaux et des primes. Lanimation et la stimulation des rseaux de vente visent dvelopper le bon vouloir du rseau de distribution vis--vis de la marque pour prserver lavenir et gagner la sympathie des clients de manire permanente.

3.5 : La Distribution
Selon BADOC M. La politique de distribution est considre par la plupart des experts comme une carte matresse de la russite du marketing pour les socits de services .(1) Lobjectif dune politique de commercialisation est dadapter les circuits de distribution des produits aux prfrences des clients, bien que le nombre de points de vente, explicatif de la part de march nest quun lment de concurrence. Donc la mise en place dun plan de distribution, serait utile pour la banque.

3.5.1 : La mise en place dun plan de distribution


Le plan distribution va devoir intgrer au plan marketing lensemble des moyens qui permettront lagence de proposer ses produits sa clientle. Le plan de distribution est sans doute celui pour lequel lagence et son responsable jouissent de la plus grande indpendance et dans lequel ils sont matres de laction. Ce plan concerne en effet les mthodes, procdures, structures et actions qui permettent de grer le contact direct avec la clientle dans le cadre de la vente des produits. Toutes les actions concernes par le plan distribution sont des actions dexploitation et sont traditionnellement mises en place dans toutes les agences mme si aucun plan marketing nest tabli. Elles composent laction commerciale du point de vente et incitent de nombreux responsables dagences veille leur application. Ce nest que dans lapplication du plan marketing et dans la mise en oeuvre des multiples actions des diffrents plans, que sont perus lefficacit et limpact commercial et lactivit de distribution de lagence

3.5.2 : Les composantes du plan de distribution


Le plan de distribution comprend six grands domaines daction. (Les lments relatifs ces 6 domaines seront sans doute plus utiles pour le troisime chapitre).(1) Ces six domaines traitent souvent dactions qui, dconnectes de la ralit des rseaux bancaires, peuvent apparatre comme classiques ou lmentaires. Cependant, rares sont les agences, mme appartenant aux rseaux les plus dynamiques, qui ont mis en place tous ces moyens. Le plan marketing doit tre la structure de dynamisation et de coordination de ces
(1) (1)

BADOC (M.), Rinventer le marketing de la banque et de lassurance , Revue Banque dition, Paris, 2004, P.223. LE GOLVAN (Y.), Marketing Bancaire et Planification , ditions Banque, Paris, 1985, P.103.

lments de base dun plan de distribution dune agence bancaire. Dans une banque, la commercialisation revt particulirement deux (2) actions importantes : La cration et lamnagement des rseaux.

Chapitre III
LA RELATION CLIENTELE ET LA DISTRIBUTION BANCAIRE

Section 1 : Les caractristiques de la distribution Section 2 : Lvolution des canaux de distribution Section 3 : Les moyens de paiement sur lInternet

LA RELATION CLIENTELE ET LA DISTRIBUTION BANCAIRE

Section 1 : Les caractristiques de la distribution


Selon PRAINT R. Une agence de banque tout faire tait souvent conue comme un comptoir colonial, cest--dire destin conqurir la clientle locale puis la conserver titre exclusif en 1ui offrant tous les produits, dont elle pouvait avoir besoin mme exceptionnellement (1). A prsent, les banques dotes de rseaux denses tiennent distribuer tous les produits dans chaque point de vente pour obtenir la meilleure fidlisation de la clientle. Le rseau doit tre rigoureusement contrl, de faon maintenir une bonne uniformit de la qualit des services offerts par les diffrentes agences : un critre primordial, qui est la proximit du point de vente, joue un rle fondamental, cest lincitation lachat, donc lagence doit se rapprocher de son client. Lobjectif dune politique de commercialisation est dadapter les circuits de distribution des produits aux prfrences des clients, bien que le nombre de point de vente, explicatif de la part de march de chaque banque, nest quun lment de concurrence. Dans une banque, la commercialisation revt particulirement deux actions importantes : la cration et lamnagement des rseaux.

1.1 : La cration ou lextension dun rseau de guichet


La cration des agences permet la banque daccrotre sa part de march et atteindre la clientle ; dautant plus, que la rglementation ne sy opposant plus, la banque peut ouvrir autant dagence qui lui semble utile.

1.1.1 : Limplantation de la distribution


A loccasion dimplantation dune agence, la banque prend en considration les points suivants : Il faut choisir une zone dimplantation frquente par les clients-cibls retenus. Il faut choisir galement une site dimplantation au sein de la zone, cest--dire que lemplacement doit tre bien situ, (accs facile, proximit dautre commercesetc.) Les choix de distribution sont galement troitement lis la diversification recherche par les principales enseignes : La cration dagences spcialises ; La rduction de guichets qui privilgie la relation assise ; La cration de rseaux de prescripteurs ; La multiplication des formes de banque directe.

(1)

PRAINT (R.) ; La rentabilit des banques ; Banques, n 405. Avril 1981, p.435.

1.1.2 : Les diffrents moyens de distribution


Les modes de distributions sont des moyens conus, afin daccrotre les ressources, et la disponibilit et dadapter les services afin de satisfaire les clients actuels et dvelopper leur multiplication par de nouveaux clients.

1.2 : Lamnagement et la modernisation du rseau


La modernisation du rseau sattache rendre les points de vente accueillants. Dans ce sens, les actions menes pour impressionner les clients sattachent lamnagement extrieur et intrieur du rseau.

1.2.1 : Lamnagement extrieur


Laspect extrieure du point de vente, peut dpendre dans une certaine mesure de laspect extrieur du quartier, de ltat des constructions proches, des servitudes architecturales, du type dominant lactivit dans le lieu dimplantation du type de clientle que lon dsire conqurir et de limage que vent dvelopper la banque sur son march. Cest ainsi que les grillages et barreaux sont remplacs par de grandes baies permettant linstallation daffiche ; toutefois, une uniformisation peut tre recherche afin de donner toutes les agences un mme aspect qui provient de lemploi des mme matriaux, (vitres teintes, forme de fentres.etc.), et de mme couleur.

1.2.2 : Lamnagement intrieur


Cette action peut se faire de nombreuses faons comme : le maintien dun comptoir comprenant le guichet-caisse, o sont concentres toutes les oprations de caisse, linstallation de bureaux remplaants le comptoir, laccueil exprim par le sourire pour persuader les clients. La conception des amnagements des locaux semble obir quelques principes directeurs: Lagence doit proposer un service financier de base 24 heures sur 24, en particulier les retraits despces et les relevs de comptes; Durant les horaires douverture prolonge, cest--dire dpassant la dure lgale du travail dans lagence, la clientle doit avoir accs aux transactions sur ses comptes de dpts (remises - virements, etc.); Le personnel doit disposer de toutes les donnes bancaires sur chaque client permettant de dfinir son profil; Les services de conseil doivent tre bien spars des services de transaction puisquils exigent une attention toute particulire de la part du personnel; Lagence doit reflter le fait que les clients ne sont pas tous semblables mais quils reprsentent un ventail dexpriences, de moyens et daspirations.(1)

(1)

MONIQUE (Z.) & ERIC (L.), Marketing et stratgie de la banque , dition DUNOD, 1999, P.105.

1.3 : La relation banque-clients


Les modes de relation entre la banque et les clients peuvent reposer sur les quipements mis sa disposition, au bnfice des clients particuliers ou entreprises et de la capacit dintermdiation traduite en capacit collecter des ressources, et les employer.(2)

1.3.1 : Les critres de la banque relationnelle


La dimension relationnelle est dveloppe par des banques spcialises et par des banques grand public

1.3.1.1 : Dans les banques spcialises


Pour celles-ci, la clientle est essentiellement de haut de gamme : cest la gestion de patrimoine, les grandes entreprises, certaines PME et quelques professionnels.(3) A ce segment sadressent des produits et services forte valeur, assortis de conseils dont la sophistication rend le contact obligatoire. Pour rpondre cette attente, les banques ont dvelopp, ct des agences traditionnelles des agences spcialises ddies une clientle spcifique : entreprises, professionnels ou segments particuliers de clientle telle la banque des femmes aux Etats-Unis.

Une autre forme de distribution est adopte par les banques spcialises dans une dimension relationnelle : la force de vente debout, cest--dire laffectation de certains chargs daffaires un nombre restreint de clients auxquels ils offrent contact de qualit et une disponibilit permanente. Ils jouent le rle dinterlocuteurs privilgis, de conseillers, et pratiquent une approche globale des besoins clients. La vente quils proposent ensuite sappuie sur les produits figurant dans le catalogue du rseau.

1.3.1.2 : Dans les banques grand public


Celles-ci peuvent galement dvelopper la dimension relationnelle pour une large clientle, dans le cadre de leur rseau traditionnel, mais avec des procdures simplifies telles que les guichets rapides pour les oprations courantes et des espaces ddis une offre limite des produits et services de base.

Pour la majorit des clients, lagence reste le seul point de contact avec leur banquier mais, dans la plupart des cas, ils sy rendent pour des oprations courantes et non pour une relation commerciale. Seulement 20 40 % de lactivit du personnel est consacre la vente de produits et services. Le client peut galement ignorer totalement le contact, pour cela il lui suffit deffectuer toutes ses oprations par lintermdiaire de la banque automatique, DAB ou GAB.

(2) (3)

SCHLOSSER (A.), la distribution bancaire aux particulires , Thse Doctorat HEC, 1996, P.55. MONIQUE (Z.) & ERIC (L.), Marketing et stratgie de la banque , 3e dition revue et augmente DUNOD, 1999, P.105.

1.4 : Les critres de la banque transactionnelle


La banque transactionnelle a pour finalit de fournir tout client (haut de gamme public), dans les conditions qui lui conviennent le mieux, mme en dehors des heurs douverture des agences, lensemble des services lis aux diffrents produits quil dtient et, ventuellement, de lui en proposer dautres. Ce concept fait rfrence la ralisation des oprations les plus courantes par les clients eux-mmes au moyen dautomates bancaires situs dans ou hors des agences bancaires.

1.4.1 : Les transactions banque-entreprises


Celles-ci et notamment les PME sont de fortes consommatrices de services tels que la consultation, par Internet, micro-ordinateur ou tlphone, des informations financires relatives leurs comptes. Ces services, forte valeur ajoute, prsentent, pour la banque, trois types davantage: La rapidit de transfert des donnes commerciales, comptables et financires; une productivit accrue des services administratifs; une rduction importante des frais de traitement des changes. Ces nouvelles formes doffre conduisent les banques deux types de choix: lun concernant la prise en charge des nouveaux cots, lautre relatif la matrise de la nouvelle chane administrative scurise. Relativement aux cots, les dcideurs peuvent hsiter entre une approche classique qui externalise le cot des nouvelles prestations, en le transfrant sur le client, et une logique daction commerciale destine attirer une clientle daffaires trs convoite. Pour les choix relatifs la matrise des modes opratoires et de la chane administrative scurise, les banques ont mis en oeuvre trois options : La prise de position dominante dans des socits spcialises sur des points cls de la tltransmission et offrant des logiciels de gestion ; La prise de participation dans le domaine des oprateurs de rseaux pour faciliter la pntration de certains secteurs dactivit : par exemple, la BNP dans le secteur des transports ; lintgration dans la chane de traitement des informations par interconnexion avec un rseau professionnel.

1.4.2 : Les transactions banque-particuliers


La banque transactionnelle prend la forme dautomates et de systmes tlmatiques couvrant une large part de loffre de produits et services. La banque domicile prend la forme de serveurs vocaux, de platesformes de tloprateurs et permet la fois de mieux servir la clientle et de rduire les cots Si le grand public utilise un nombre limit de prestations de ce type, en revanche les segments haut de gamme ont plus largement recours comme substitut la visite lagence.

1.5 : lorganisation des relations banque-clients


Lorganisation des relations banque-clients, repose sur le fait que les services vendre varient en degr de standardisation ou dadaptation et que leur objectif varie dans le temps de la relation. Ils commencent par une initiation, mais sont suivis de nombreux pisodes de gestions dvnements lis limage de la banque, la nature du produit et la nature du client. Dans le cadre de lactivit de la banque, les principes prcdents peuvent tre repris avec le client comme processus relationnel centr sur le client. Connatre, Conseiller, Vendre, Grer la relation.(1)

1.5.1 : Limage de la banque


Elle semble tre essentiellement une administration, soucieuse de ne pas prendre de risques, manquant dimagination, sans dynamisme, lente dans sa prise de dcision. Ces traits de limage du banquier, qui sont loppos du strotype de lentrepreneur, sajoutent tous les prjugs qui accompagnent, depuis des millnaires, les manipulateurs de largent.(1) Limage dun directeur dagence capable de prendre des responsabilits et donc daider le client ou lentreprise en acceptant des risques. En effet, loppos, il semble que la banque soit de plus en plus perue comme un partenaire indispensable de lentreprise. On remarque Certains points forts qui sont : la comptence et la discrtion. Et certains points faibles qui ont trait lattachement du banquier ses intrts et son manque dimagination

1.5.2 : Les moyens de contacts


Les Banques commerciales se proccupent depuis longtemps de mettre en oeuvre diffrents modes de contact avec leurs clients (face--face avec le personnel, tlphone. courrier, automates, Minitel, ou plus rcemment Internet et les rseaux dordinateurs). Leur nombre et leur cot posent la question de la complmentarit des modes de relation entre la banque et ses clients et celle de la possible substituabilit entre ces modes de contact. Il est noter quau Etats-Unis, le nombre de branches continue daugmenter malgr la mise en place des nouvelles technologies dans les relations banque-clients. Les banques commerciales ont tout dabord cr des rseaux afin de mettre la disposition de leur clientle les lments visibles du service : un emplacement, des quipements et du personnel proximit des clients, premier critre dclar dans le processus de choix dune banque. Le niveau de comptence du personnel en contact dpendait du niveau de complexit du service proposer des clients parfois trs indiffrents dans leurs attentes. Lhtrognit des clients conduisait disposer, dans une mme agence, de diffrents types de personne pour assurer plusieurs niveaux de service : services courants, banaliss, tels que les oprations de
(1) (1)

ZOLLINGER (M.) & LAMARQUE (E.), Marketing et stratgie de la banque , dition DUNOD, Paris, 1999, P.86 TOURNOIS (N.), le marketing bancaire face aux nouvelles technologies , dition MASSON, 1989, P116.

caisse, et services plus complexes comme les activits de conseil. Les rseaux ont t conus au dpart pour rpondre lattente de proximit. Dune faon gnrale, dans le domaine des services, le choix des clients seffectue entre la valeur ajoute du service et son accessibilit mesure en proximit gographique.(1)

1.6 : Arbitrer entre Banque relationnelle ou Banque transactionnelle


Compte tenu de ce contexte, les banques doivent arbitrer entre relation automatise et relation physique.(2)

Tableau N 04 Banque transactionnelle


Fournir tout client, dans les conditions qui lui conviennent le mieux, mme en dehors des heures douverture des agences, lensemble des services lis aux diffrents produits quil dtient et lui en proposer dautres. Les oprations les plus courantes sont ralises par les clients avec des automates situs en dehors des agences ou distance.

Banque relationnelle
- Banques spcialises : crer des agences qui privilgient la force de vente debout (chargs daffaires responsables dun nombre restreint de clients. - Banques grand public : dvelopper la dimension relationnelle dans un rseau traditionnel tout en simplifiant les procdures (guichets rapides pour oprations courantes, espace avec une offre limite pour oprations de base ; rduire la frquence et la dure des oprations courantes et favoriser la prise de rendez-vous permettant un rel entretien ou le client peut rvler ses besoins et ses projets.

Section 2 : Lvolution des canaux de distribution


Les canaux de distribution bancaire sont lobjet de nombreuses publications, il apparat que la relation banque/clients sorganise autour de deux axes, selon que le client se dplace ou ne se dplace pas, selon que le mode de contact met en uvre du personnel : En face--face ou distance, ou mode de contact sans personnel.

(1)

(2)

SCHLOSSER (A.), la distribution bancaire aux particulires , Thse Doctorat HEC, 1996, P.55. ZOLLINGER (M.) & LAMARQUE (E.), Marketing et stratgie de la banque , dition DUNOD, Paris, 1999, P.104.

2.1 : Les modes de contacts entre banque & clients


Figure 04.

Le Client
Mode de Contact Personnel Personnel distance Sans personnel Se dplace 1) agence classique 2) videoconferences 3) GAB, DAB. ne se dplace pas 4) force de vente 5) plate forme teleph. 6) mailing,Minitel, boite rponse vocale.

Source : SCHLOSSER (A.), OP.CITE, P. 56.


Le schma permet de dgager six quadrants dans lesquels figurent les diffrents canaux de distribution utiliss par les banques. (1)

Quadrant n 01 :
Le client se dplace, linterface est assure par du personnel, cest le contact classique en agence, avec du personnel dont les fonctions et les niveaux de comptence varient.

Quadrant n 02 :
Le client se dplace,(1) le contact est assur par des systmes de vidoconfrences expriments au Portugal et en Grande-Bretagne. Ils permettent la mise en relation de personnel qualifi dans des agences situes, par exemple, lintrieure des hypermarchs.

Quadrant n 03 :
Le client se dplace, le contact est assur par des automates, les GAB ou les DAB, les bornes interactives.

Quadrant n 04 :
Le client ne se dplace pas, le contact est personnel, il peut sagir de forces de vente mobiles, relativement peu utilises dans le secteur bancaire, mais existant dans la vente de produits financiers par des institutions financires.

Quadrant n 05 :
Le client ne se dplace pas, le contact est ralis par du personnel. Ce sont les systmes de plateformes tlphoniques, ou de marketing direct tlphonique.
(1) (1)

SCHLOSSER (A.), la distribution bancaire aux particulires , Thse Doctorat HEC, 1996, P.56. SCHLOSSER (A.), la distribution bancaire aux particulires , Thse Doctorat HEC, 1996, P.56.

Quadrant n 06 :
Le client ne se dplace pas, il ny a pas du tout de personnel en interface, ce sont les relations par les systmes de boites rponse vocale, minitel ou ordinateur.

2.1.1 : Les mutations de la relation bancaire


Les contacts en agence peuvent prsenter diffrents degrs de complexit tant pour lutilisateur que pour le personnel en contact. Les oprations de guichet ressemblent aux oprations de routine comme la vente de billets davion. Au contraire, la vente de certains crdits ou les conseils sur les produits de placement requiert lemploi de personnel qualifi. La relation de distribution constitue probablement la discision la plus lourde pour une banque.(1) La tendance dans la banque est dessayer de reporter sur les modes de contact sans personnel, des oprations qui taient confies a du personnel. Tour tour, le marketing direct (mailing et tlphone) dans les annes 70-80, les automates (GAB. DAB, Bornes interactives), le Minitel dans les annes 80-90 et plus rcemment les diffrentes formes de banque domicile (Plateformes tlphoniques, Boites rponse vocale, Internet) ont t ou sont encore exprimentes dans lobjectif plus ou moins dclar de les substituer au contact coteux en face--face et donc de les voir substituer aux rseaux dagences.

2.1.2 : Le concept et les catgories dagence


On identifie plusieurs catgories principales dagence, en fonction de leur taille, exprime en nombre de personne et de clients, du degr de complexit des services quelles proposent et de leur degr dquipement en modes de contact automatiss. On distingue ainsi : Des petites agences traditionnelles, sans automates, avec une deux personnes assurant les contacts avec les clients et apportant des services relativement standardiss Des petites agences disposant dautomates, avec 2 3 personnes, un nombre relativement faible de clients par agence, proposant des services spcialiss et des produits standardiss. Des agences moyennes, proposant des services standardiss, peu quipes en automates, avec en moyenne 6 personnes en contact. De grosses agences, bien quipes en automates internes et externes, avec 10 personnes en contact, proposant tout types de services, depuis les services standards jusquaux services forte valeur ajoute (conseil en gestion de patrimoine) et une forte proportion dentreprises dans leur clientle. Dans la faon de grer le portefeuille de clientle, on constate limportance du mode de gestion avec des chargs de clientle auxquels il est attribu un certain nombre de clients. Le mode de suivi par charg de clientle est prpondrant. Il correspond la ncessit danalyser plus prcisment les attentes individuelles des clients ou, parfois, de certaines catgories de clients, afin dy rpondre par une offre compose de produits diversement adapts.
(1)

BADOC (M.), Rinventer le marketing de la banque et assurance , revue Banque, 2004, P.224.

2.2 : Lorganisation du face--face


Le face--face est assur en agence par des personnes dont les niveaux de responsabilit sont trs divers. On constate lexistence de nombreuses fonctions, plus ou moins prsentes selon la taille de lagence, ou plutt selon le concept dagence. En effet, on parle dagence bancaire comme sil existait un seul format dagence, mais on constate sur le terrain une trs forte disparit des formats. Le concept dagence a volu, puisquil intgre aujourdhui non seulement du personnel, mais, dans prs de 1 cas sur 2, un ou plusieurs automates (la rfrence en termes de nombre dagences comprend les agences des banques, des caisses dpargne et de la Poste), du marketing direct, des systmes de banque domicile. Lvolution de larchitecture des agences a permis de dgager des modles qui intgrent des automates lintrieur de lagence au lieu de les reporter exclusivement lextrieur de lagence. On sest en effet rendu compte quil tait ncessaire, pour vendre ou pour apporter un conseil pralable la vente de produits bancaires, de garder un contact physique avec la plupart des clients, de pouvoir les solliciter. Lagence se prsente donc en majorit aujourdhui comme un lieu o se croisent diffrents modes daccs aux services bancaires.

2.3 : Les systmes de banque distance


De nombreuses modalits dorganisation et de service correspondent la dnomination de banque distance. Ce mode de relation existe dj, en complment du guichet. Pour la banque directe, ce mode de relation tlphonique et la mise disposition de conseillers 20h sur 24h au service de la clientle.

Le Minitel, technique la plus ancienne dans cette fonction, permet de suivre les oprations sur des
comptes et raliser des transferts de compte compte dans certaines situations prdtermines. La banque distance sappuie sur deux possibilits dutilisation du tlphone :

Les services vocaux, technologie relativement nouvelle permettant de raliser partir du tlphone
les oprations courantes, standardises, de type consultation de solde ;

Les conseillers, chargs de clientle, qui suivent les clients dans une relation distance plus ou
moins exclusive et plus ou moins accessible en termes damplitude horaire. Plusieurs banques mettent ainsi des conseillers comptents la disposition de leur clientle. Le lancement en France de la " Banque Directe " du Groupe Paribas, copie plus ou moins conforme de " First Direct ", a mis en lumire le positionnement spcifique de ce mode de contact. Les clients ouvrent leurs comptes avec un dossier demand ou propos par tlphone.

2.3.1 : Les diffrentes modalits dutilisation de la banque distance


Figure 05 :
BANQUE DISTANCE

SERVICES STANDARDISES

SERVICES ADAPTES

MINITEL

TELEPHONE BOITE VOCALE

USAGE EXCLUSIF

USAGE COMPLEMENTAIR

USAGE ALTERNATIF

" Banque Directe

La Poste

Source : SCHLOSSER (A.), OP.CITE, P. 59.


Parmi les innovateurs, le C.C.F. a propos dajouter ses contacts traditionnels par les agences, les services de conseillers accessibles par tlphone. Il a t suivi dautres banques (exemple la Socit Gnrale, mais aussi certaines caisses dpargne) qui proposent ce type de service sur la base dune disponibilit horaire trs large (20h/24h). Pour la " Banque Directe " ce mode de relation tlphonique et la mise disposition de conseillers 20h /24h sont quasi exclusifs. Les autres banques ajoutent un service complmentaire, plus largement disponible lensemble des modes de contact existants. Les stratgies des banques se diffrencient ainsi selon le degr dexclusivit accord ce mode de relation, on rencontre des stratgies centres sur un usage quasi-exclusif : " Banque Directe " " first Direct " un usage complmentaire : le C.C.F, et la Socit Gnrale qui, les premiers ont tendu la disponibilit horaire de leurs conseillers. un usage alternatif : la Poste qui propose soit un conseil en face--face avec un conseiller financier soit une relation personnalise, distance, avec un conseiller accessible par tlphone, avec les mmes horaires que les bureaux de Poste. Lutilisation des technologies de contact permet donc aux banques de rsoudre la question de la localisation de la comptence mise disposition des clients et donc, par l mme, de son cot par rapport au nombre de clients susceptibles de lutiliser.

2.3.2 : Le rle des divers canaux de distribution


Les canaux de distribution bancaires doivent remplir un ensemble de fonctions cls: La vente et loffre de produits et services ainsi que le conseil la clientle; Le contact et la liaison avec lenvironnement local de manire amliorer les campagnes de promotion; La collecte dinformation ncessaire la planification des actions de dveloppement.

Dans ces missions, les agences jouent un rle considrable et les attentes du public leur gard vont croissant en termes de : Sret ; Amabilit ; Convivialit ; Simplicit, regroupement des oprations, proximit ; Comptence et personnalisation.

2.4 : Les types dinterfaces et son adaptation par le Client


On peut analyser les diffrents types dinterfaces partir des degrs de standardisation ou dadaptation de la comptence en fonction du nombre dutilisateurs.

Figure 06 : les types dinterfaces

Le Client
Se dplace Niveau de service
Service standardis personnel, guichet GAB, DAB boite rponse vocale Minitel, mailing, phone

ne se dplace pas

Service valeur ajoute

personnel conseil Vidoconfrence

plate-forme tlphonique

Source : SCHLOSSER (A.), OP.CITE, P. 60.


On retrouve ici le modle dorganisation des oprations de service en " Hub and Spoke ", modle de centralisation de la comptence en fonction du nombre dutilisateurs. Les technologies de linformation permettent donc damliorer laccessibilit du service dont finalement la proximit (distance ou temps pass) nest quune des reprsentations possibles. Llment nouveau est la mise disposition de services valeur ajoute sans le face--face direct.(1) ce titre, les exprimentations dagences quipes de systmes de vidoconfrences, en Espagne (Banco Central Hispano), au Portugal (Expresso ! Atlantico) et en Belgique (Gnrale de Banque) mritent dtre suivies attentivement (EFMA, 1997). En Espagne, la BCH a conclu un accord avec la chane dhypermarchs Alcampo (filiale de Auchan) autorisant louverture de dix agences bancaires lintrieur des magasins. Ces agences, dotes dune
(1)

MONIQUE (Z.) & ERIC (L.), Marketing et stratgie de la banque , 3e dition revue et augmente DUNOD, 1999, P.214.

infrastructure lgre, offriront lensemble des services proposs dans les agences traditionnelles de la banque. Elles seront quipes dun systme de vidoconfrences permettant un contact direct avec le personnel spcialis dune agence centrale, les horaires douverture seront calqus sur ceux du magasin. La BCH vise surtout la clientle active qui peut difficilement se rendre lagence aux heures douverture. Dans ces formules, le client nest pas en contact direct avec le conseiller et doit nanmoins se dplacer sur un site do il petit accder, avec sa carte, au systme de vidoconfrence. Lagence situe dans des hypermarchs ne dispose que des personnels peu forms, laissant laccs au personnel spcialis par systme de liaison distance.(1) Au Portugal, la premire banque de supermarchs dEurope a fait son apparition en novembre 1996, avec louverture de deux boutiques bancaires installes dans les supermarchs " Pingo Doce ". La banque Expresso "Atlantico " propose un accs ses services, 7 jours sur 7, de 9h 21h. Les services de base sont apports par une quipe de 3 6 personnes, dans des agences quipes de GAB et de bornes permettant deffectuer des transactions en temps rel. Lagence est galement quipe dun espace priv, do lon peut avoir recours des spcialistes accessibles en permanence grce un systme de vidoconfrence. II existe ailleurs de nombreux systmes de banque on-line, grce aux liaisons par Internet. En GrandeBretagne, la Royal Bank of Scotland lance un service bancaire en ligne sur Internet direct " banking by PC "(1) en garantissant la scurit des transactions. Sur ce systme les clients ont accs aux dtails des comptes sur 6 mois, au transfert de donnes sur logiciel de gestion financire, au paiement de factures a prs de 50 socits, aux virements de compte compte pour les particuliers.

2.5 : Le positionnement stratgique entre banque relationnelle et transactionnelle


A chacun des stades dans le processus de distribution et de vente correspondent un ou plusieurs canaux souhaits par chaque segment de clientle. (2) Banque relationnelle et banque transactionnelle sont deux stratgies. cohrence et ladaptation des canaux de distribution aux attentes des clients. Le succs et dassurer la

(1) (1)

SCHLOSSER (A.), la distribution bancaire aux particulires , Thse Doctorat HEC, 1996, P.60. BADOC (M.), Rinventer le marketing de la banque et assurance , revue Banque, 2004, P.419. (2) ) MONIQUE (Z.) & ERIC (L.), Marketing et stratgie de la banque , 3e dition, DUNOD, 1999, P.107.

Tableau 05 : Le choix de canaux selon le stade du processus de distribution


Rle du canal Conseiller bancaire Agence DAB GAB Courrier tlcopie Tleph. Minitel Autre

INFORMER PROMOUVOIR NEGOCIER CONCLURE LIVRAISON/ SERVICES SAV Segment 1 Segment 2 Segment 3

Source : MONIQUE (Z.) & ERIC (L.), OP.CITE, P. 107.

La banque transactionnelle tend dpasser le cadre des prestations lies des produits dtenus pour investir le domaine de la vente. Si toutes les banques franaises ont ouvert une vitrine institutionnelle sur Internet et dveloppent leurs services domicile, elles nabandonnent pas pour autant leur attachement aux agences traditionnelles, rpondant en cela aux attentes de leur clientle qui veut, dans sa banque distance idale : Pouvoir disposer des nouvelles technologies de banque distance, dans des lieux familiers, sous les formes dusage les plus simples ; Conserver un contact humain pour les oprations complexes travers un mode de rponse vhicul par la voix humaine; Une personnalisation de la relation, sous forme de suggestions, dinitiatives; Lassurance dune information fiable et contractuelle confirme aprs chaque dialogue tlphonique ou opration sur cran.

2.5.1 : Des lments pour analyser lvolution des canaux de distribution bancaire
Les technologies de linformation affectent profondment et progressivement la manire dont les banques distribuent leurs produits et communiquent avec leurs clients. (1) Lobjet ici, vise mettre en vidence quelques lments utiles pour comprendre et analyser ces changements, ils sappuient sur une recherche faite par Christophe Benavent, Universit de Pau et des Pays de LAdour.

(1)

Article Internet, Canaux de distribution bancaire , www.Pau.fr/

2.5.1.1 : Une logique de cot dominante


Il apparat que, le moteur principal qui oriente les dcisions est la question de la matrise des cots de distribution, une mme orientation est donne ; Comment profiter des opportunits offertes par les technologies de linformation si ce nest pour rduire les cots de distribution? En classant les clients par un critre de plus en plus frquemment employ pour segmenter la clientle bancaire suivant lordre de valeur, il est possible de confronter le cot du rseau la valeur du client. Les cots, pour la majorit des clients sont des cots de rseau et le cot moyen par client est homogne. Dans cette situation, seule une partie des clients est rentable, lautre, bien quindispensable lexploitation de lensemble, est source de perte dexploitation. Le but explicite, pour de nombreux acteurs, est dajuster le cot de gestion de la relation client la valeur de ces derniers. Dans cette optique, la multiplication des canaux et leur ajustement aux segments de valeur est en mesure de gnrer des gains considrables.

2.5.2 :Lorientation des clients dun canal a lautre ?


Ce problme est souvent soulev par les interlocuteurs, les rponses ne sont toutefois pas parfaitement claires, et les solutions que partiellement identifies. Cest sans doute l que se situe la principale difficult laquelle les banquiers sont confronts. Deux niveaux daction sont possibles. Le premier sinscrit dans une logique de gestion de stock. Il sagit de travailler au niveau de lunit client, et tenter de lui affecter un canal privilgi par diffrents moyens : la mise en portefeuille (loutil de base), tarification des services (par ttonnement), la localisation des points de vente (importance du nomarketing)(1), les dispositifs de transaction (par exemple les cartes de retrait, les codes daccs etc..) et lducation des clients (ce qui est le moins envisag). Cet effort se heurte cependant des difficults.(1) La premire est un paradoxe: les clients les plus riches et les mieux duqus ont une prfrence pour des canaux automatiques et distance que les plus modestes nont pas et ne peuvent avoir par dfaut dquipement. Lajustement conomique se confronte un ajustement dusage. La seconde difficult rside dans la capacit orienter les clients vers le canal qui leur est destin. Cest de manire trs concrte la question des systmes SPM. La mise en oeuvre dune telle politique ncessite que lon dispose de systme dinformation convenable, et naturellement dun outil de segmentation oprationnel (fond sur la valeur client). Cest aujourdhui le cas de la quasi-totalit des tablissements, seul le degr defficacit diffre dune banque lautre. Le deuxime niveau daction suit une logique de flux. La rflexion ici se porte sur la transaction ou le contact. Plutt que daffecter un canal un client en sappuyant sur des bases de donnes commerciales plus ou moins lourdes. Lide est que, quelque soit le point dentre utilis par le client, des routines soient mises en oeuvre afin dorienter le client vers le canal adquat en termes de cot, en fonction de la tche effectuer (demande dinformation, acquisition dun produit, ralisation dune opration...). Il ne sagit pas dexclure le
(1) (1)

BADOC (M.), Rinventer le Marketing , Revue BANQUE Edition, Avril 2004, P.51. BENAVENT (C.), Article Internet, Canaux de distribution bancaire , www.Pau.fr/

client non rentable mais de rationaliser les relations que la firme entretient avec le client en les incitant utiliser le canal le moins coteux pour chaque tche quil doit effectuer.

2.5.3 : La ncessit de ladaptation


Si la gestion des cots est considre comme le moteur principal de laccroissement de la diversit des canaux, cet accroissement pose, comme nous venons de le voir, un problme dadaptation aux besoins de la clientle. Largument selon lequel le dveloppement du multicanal rside dans la volont damliorer la qualit de service bancaire. Dans lensemble, lide que lagence est le pivot de la relation client, dtablissements financiers son entrain dapparatre : trois types

Les banques trangres qui tentent de pntrer sur le territoire, Les tablissements de crdit qui largissent le spectre de leurs activits, Certains assureurs en route vers la bancassurance. Pour sadapter lensemble des besoins des clients il est ncessaire de : disposer de lensemble des canaux, except dans le cas dune spcialisation sur un produit particulier. Lenjeu stratgique de la gestion des canaux savoir le passage une nouvelle architecture plus rapidement que les concurrents et un cot moindre (un meilleur compromis sur lensemble des canaux) prend ici toute sa signification. Les choix tactiques pour chacun des canaux peuvent sapprcier de faon pertinentes : faut-il accrotre leur porte (par exemple en ouvrant lagence 24h/24h), ou augmenter la richesse de ces canaux (en enrichissant les fonctionnalistes du Web banking). Selon la position comptitive de lentreprise les choix peuvent tre contextualitss : les challengers (Assurances et banques trangres) seront ainsi incits, pour conqurir des clientles, augmenter la porte de lensemble de leurs canaux, ou du moins concentrer les investissements sur les canaux longues portes. Au contraire, les acteurs en place auront plutt intrt accrotre la richesse des canaux pour mieux retenir leur client (On peut ainsi expliquer quen France, o la concentration bancaire est faible, la plupart des banques aient encore une politique douverture dagence alors quailleurs, en Europe, on assiste plutt une rduction du nombre de ces agences).

2.6 : Le systme de communication


Le systme de communication prsente plusieurs dimensions, car il ne suffit pas de disposer de la matire grise, encore faut il quelle soit comprise par le client. Rcrire les textes, les diffuser, respecter les dlais sont des taches qui mobilisent dautres quipes.

Le systme de communication est une partie trs importante du marketing et non linverse. Dans ce sens, la communication constitue pour la banque une vritable arme redcouvrir.(1) Communiquer, cest faire savoir qui on est et ce que lon sait faire, afin de confrer la banque une image qui est le reflet de son identit. La communication revt un aspect double, elle peut tre :

Instinctuelle : C'est--dire, avoir pour objectif lamlioration de limage de marque. Normative : Cest--dire, informer les clients de la cration, ou de lexistence de service nouveaux ou amliors, et les incites les essayer en vue de dvelopper la relation banque-client, qui prsente un caractre suivi et continu ; dautant plus que la rentabilit des banques semble fonde sur la fidlit des clients tant dposants quemprunteurs.

2.6.1 : Le systme de communication externe


La communication externe traite des relations de la banque avec son environnement. La mise en oeuvre dune communication institutionnelle rend ncessaire la cration dune fonction communication dans la banque. Quatre composantes du systme communication externe sera dcrite.

2.6.1.1 : Les publications


Dans lattente dune transaction, dune souscription ou dun rachat dont la frquence est incertaine, la banque communique son client sa vision des marchs financiers, cest--dire son analyse des diffrents indicateurs les plus rcemment publis, ses prvisions de taux pour la priode venir, ses recherches spcifiques sur le metteurs, des secteurs dactivit ou des pays, ses recommandations en matire de stratgies de placement avec des grilles dallocations dactifs constamment remises jour.

2.6.1.2 : Les manifestations


Plusieurs fois pas an, il est ncessaire de rassembler les clients pour prsenter oralement les recherches les plus importantes, en discuter le bien- fond et les implications avec les participants. La prsentation est assure par les auteurs du document de recherche. Les membres de la direction gnrale. Les responsables des quipes commerciales, et les commerciaux eux-mmes animent la discussion. Ces runions ont trois utilits. Lutilit explicative est trs suprieure au document crit parce quil est lu avec plus ou moins dattention et quil est plus ou moins bien compris selon le niveau de comptence du lecteur. La clarification vient de lexpos avec .ses supports visuels et surtout des rponses aux questions poses.(1) La deuxime utilit est consensuelle. La banque mobilise ses chercheurs et ses commerciaux pour faire partager ses clients un fort consensus sur les tendances du march. La troisime utilit de ces runions, cest de rassurer chaque client par le nombre, la qualit des autres clients prsents et surtout le niveau de

(1) (1)

BADOC (M.), Rinventer le marketing de la banque et de lassurance , Revue Banque dition, Paris, 2004, P.364. LANGEARD (E.), La servuction des services financiers en tant que systme de communication , Revue franaise de marketing N 171, 1999, P.132.

complicit professionnelle de la runion. Lempathie et la pdagogie sont les deux objectifs poursuivis par ces manifestations.

2.6.2.3 : Le " one-to-one "


Le rle de chaque commercial est daider le client concrtiser ces ides de recherche de placements financiers. Ses atouts, sont dabord sa connaissance du client, lhistorique de la relation commerciale en termes de performance financire et de chiffre daffaires et la qualit de la relation personnelle. Cest aussi sa parfaite comprhension des recommandations de recherche et sa capacit les adapter la situation et aux besoins du client. Le plus souvent au tlphone, rgulirement en face--face, un contact troit doit tre maintenu, auquel il faut associer en rseau tous les acteurs pertinents du centre dachat et du centre de vente. Il sagit de llment cl du systme de communication avec le client, qui dynamise les trois autres lments.

2.6.2.4 : Le reporting
Ce dernier lment se voit enfin reconnu toute limportance quil mrite. Il sagit de rendre des comptes au client. La tendance rcente va dans le sens de la transparence (rappel des objectifs, prsentation dindicateurs comparatifs, historique dtaille des oprations, commentaire explicatif) et de la disponibilit quasi immdiate grce aux nouvelles technologies. Avec un reporting labor, on permet au client de boucler la boucle. Il a pris en compte des travaux de recherche conomique et financire qui lui ont t communiques oralement et par crit. Il a discut les arguments de son interlocuteur commercial et il a pris une dcision de placement. Avec un reporting, il procde la ncessaire vrification du bien-fond de sa dcision.(1)

2.6.2 : Le systme de communication interne


La complexit de la production sur la servuction est un facteur essentiel qui rend indispensable la communication interne. Elle vise en premier lieu assurer une bonne circulation de linformation lintrieur de la banque et faire savoir tous les membres de la banque, les objectifs retenus par la direction gnrale.(1) Le contenu de la communication tablie avec le client des services dinvestissements ncessite en amont un back-office de linformation. Ces services support ne peuvent pas fonctionner totalement comme une boite noire. Pour tre efficace, dfaut de pouvoir lheure actuelle les intgrer dans la servuction, il faut leur donner un maximum de transparence.(2)

(1)

LANGEARD (E.), La servuction des services financiers en tant que systme de communication , Revue franaise de marketing N 171, 1999, P.133. (1) BADOC (M.) & MACQUIN (A.), Le Marketing des Banques de dtaille petite et moyenne en Europe , d. C.E.S.A., Paris, 1981, P.11. (2) LANGEARD (E.), La servuction des services financiers en tant que systme de communication , Revue franaise de marketing N 171, 1999, P.135.

2.6.2.1 : Niveau de performance, reporting et rle commercial


Le commercial doit se sentir laise pour expliquer la performance au client, quitte se faire assister par un chercheur ou un oprateur sil a une demande dinformation trs technique. Dans lorganisation traditionnelle, on constate une grande difficult communiquer linterne lorsque les niveaux de performance sont infrieurs aux objectifs. Un grant ayant des performances mdiocres fait le silence sur sa gestion et dans ce cas le commercial ne se sent plus capable dassurer le reporting au client. Bon ou mauvais, le reporting doit tre fait et la performance doit tre explique au client.

2.6.2.2 : Lintgration du commercial dans la vente


Par exemple dans le cas de lintermdiation bancaire, le noyau central peut tre constitu de quatre personnes : le commercial qui ngocie la transaction, lanalyste financier qui justifie la transaction, loprateur de salle de march, back-office , qui assure lexcution et le suivi administratif de la transaction. Chacun est en contact avec son homologue chez le client.(1) Le rseau tient en fonction du degr de solidit de son maillon le plus faible, la coopration au sein du noyau est essentielle. Par le dveloppement progressif de centres de vente, on constate limbrication croissante des deux systmes de communication interne et externe. Le phnomne pourrait tre acclr par larrive des nouvelles technologies.

2.6.2.3 : Lorientation client de la matire grise


Les analystes financiers ne peuvent pas travailler en amont sur des ides avec la seule connaissance des marchs financiers. Comme tout bon centre de recherche et de dveloppement, il faut sappuyer sur le reprage des besoins latents des clients. Cela suppose des remontes systmatiques dinformations en provenance des commerciaux. Donc il faut bien connatre chaque client - ses pratiques financires, sa politique de placement et aussi son mtier. A cet effet tout le monde contribue la conception de la matire grise et sa transmission au client. Les relations interpersonnelles lintrieur dans la banque sont insuffisantes, il faut les complter par des runions internes. Dans ce sens, la communication constitue une vritable arme du marketing bancaire.(2)

2.7 : Les instruments de paiement et la montique


En priode actuelle, toutes les banques connaissent le mme foisonnement dinstruments de paiement, non travers les pices ou les chques, mais par la multiplication dune nouvelle forme : la montique.

(1)

LANGEARD (E.), La servuction des services financiers en tant que systme de communication , Revue franaise de marketing N 171, 1999, P.136. (2) ) BADOC (M.), Rinventer le marketing de la banque et de lassurance , Revue Banque dition, Paris, 2004, P.364.

2.7.1 : Les caractristique de la monnaie


La monnaie est linstrument conomique grce auquel seffectuent aisment les changes de biens et de services. La forme la plus usuelle de la monnaie est actuellement le billet de banque on peut le considrer comme un bon dchange qui permet son possesseur de recevoir le bien ou le service quil dsire, concurrence de la valeur inscrite sur ce bon.(1) Mais ce bon a t pralablement acquis par un change de biens ou des produits du travail de son possesseur, ou de ce travail lui-mme. Alors quun bien dtermin ne permet de satisfaire quun besoin dtermin, la monnaie permet de satisfaire un besoin quelconque car on peut lchanger contre tous les biens qui sont dans le commerce. Le possesseur peut mme la conserver pour satisfaire un besoin futur. La monnaie a donc trois caractres essentiels :

1 elle est un instrument gnrale dacquisition convertissant la valeur dun bien quelconque en pouvoir dachat de tout autre bien ; 2 elle est une rserve de valeur : le pouvoir dchange de tout bien ou service peut se convertir en monnaie de faon tre conserv en attente demploi ; 3 elle est linstrument de mesure de toutes les valeurs. Ce dernier caractre implique que lunit montaire, unit de mesure, soit dfinie.

2.7.2 : La typologie des paiements


On considre quun paiement est totalement effectu lorsque le bnficiaire rentre en possession de la somme dargent. Trois distinctions sont souvent faites pour caractriser les paiements.

2.7.2.1 : Paiements en monnaie fiduciaire et en monnaie scripturale


On peut tout d abord opposer les paiements par tradition manuelle de billets et de pices aux paiements en monnaie scripturale. Dans le premier cas, le paiement est instantan. Cette modalit de paiement laisse supposer que les banques ne sont pas impliques dans ces oprations de paiement, limage des exposs de thorie montaire qui introduisent le concept de prfrence pour le billet . Une partie des transactions montaires chappe alors aux banques et ces fuites dpendent des coutumes de paiement. Il est vrai que cellesci varient dun pays lautre: Le second mode de paiement, en monnaie scripturale, est rput complet lorsque les fonds sont crdits sur le compte du bnficiaire du paiement. Ainsi, la remise dun instrument de paiement, comme un chque, ne suffit pas caractriser un paiement. Linstrument de paiement est seulement le moyen de dclencher le paiement, cest--dire lensemble des mouvements de fonds dans les comptabilits bancaires.

(1)

POLY (J.) & ROCHE (J.), prcis dconomie politique , dition DUNOD, 1966, P.112.

2.7.2.1.1 : La monnaie fiduciaire (de papier)


La monnaie mtallique est lourde et encombrante. De plus, le dveloppement des changes et la hausse des prix survenue au cours de priodes antrieures exigent une quantit de mtal de plus en plus grande. On prend lhabitude dutiliser paralllement la monnaie mtallique des billets de banque qui constituent alors la monnaie de papier. La monnaie de papier est constitue par des billets mis par une Banque. En gnral, 1Etat contrle ce privilge. Le porteur peut exiger tout moment le remboursement de ses billets en monnaie mtallique. Ainsi la valeur de la monnaie de papier repose sur les lments suivants: le droit pour le porteur de la convertir en monnaie mtallique : pouvoir libratoire illimit de la monnaie de papier, comme pour pices de mme valeur; Confiance du porteur dans les facults de remboursement de la banque dmission. Cest en raison de cette confiance que la monnaie de papier est souvent appele "monnaie fiduciaire"

2.7.2.1.2 : La monnaie scripturale


Le dveloppement des banques et des chques postaux a conduit utiliser une forme nouvelle de monnaie, la monnaie scripturale. Entre personnes ayant des comptes en banque ou des comptes de chques postaux, les rglements se font par un virement, cest--dire par un jeu dcritures dans lequel le banquier dbite un compte et crdite lautre do le nom de monnaie scripturale. La monnaie scripturale peut avoir pour origine: soit un dpt de fonds dans un compte; soit un crdit ouvert par une banque. Le pouvoir dachat ainsi cr se transmet dun compte un autre par de simples virements. La monnaie scripturale na pas cours lgal : le crancier nest pas tenu de la recevoir en paiement. Mais elle est gnralement accepte, sans avoir le caractre essentiel dune monnaie, qui a un pouvoir libratoire illimit.

2.7.3 : La monnaie lectronique


On parle de monnaie lectronique lorsquon fait rfrence des systmes permettant de stocker, en dehors dun compte bancaire, des units montaires. De ce fait, deux systmes ont t proposs : le portemonnaie virtuel et le porte-monnaie lectronique (PME). Le premier, utilisant les possibilits dInternet et des ordinateurs individuels, consistait stocker dans lordinateur du particulier des units de monnaie, units quil aurait pu utiliser pour acheter sur des sites marchands. Un tel systme, comme Digicash, a fait long feu car le systme est finalement beaucoup plus lourd et moins performant quun paiement scuris sur Internet.(1) Le second utilise la technologie de la carte mmoire (ou carte puce) et le principe des cartes prpayes. Le chargement de ces PME peut tre fait dans un automate, selon une procdure identique celle dun retrait despces. Le montant retir est inscrit directement sur la carte, tandis que les fonds sont virs un tablissement gestionnaire du rseau qui en garantit la conservation. Lorsque le PME est utilis lors dun
(1)

DESCAMPS (C.) & SOICHOT (J.), Economie et gestion de la banque , dition EMS, 2002, P.80.

achat, un transfert dunits est opr de la carte vers un appareil de lecture de la carte. Le commerant peut vider le terminal en le remettant sa banque qui crdite le compte du commerant et, dans le mme temps, se fait payer par ltablissement gestionnaire du rseau. Le PME prsente plusieurs avantages potentiels. En premier lieu, il garantit les paiements de petits montants et prsente une grande scurit pour le vendeur. Au risque de dfaillance du dbiteur, on substitue le risque beaucoup plus faible de dfaillance de ltablissement qui dtient les liquidits correspondantes. La montique et donc, lensemble des moyens lectroniques mis en uvre pour automatiser les transactions bancaires (cartes de paiement, de retrait,). Ou encore lensemble des technologies, procds et quipement permettant une lectrisation du transfert de fonds, de mise disposition de liquide et informations de la clientle sur ses comptes .(2) Les banques se proccupent depuis longtemps de mettre en oeuvre diffrents modes de paiement et de contact avec leurs clients : des automates, Minitel ou plus rcemment Internet et les rseaux dordinateurs. Leur nombre et leur cot posent la question de la complmentarit des modes de relation entre la banque et ses clients et celle de la possible substituabilit entre ces modes de contact.(1) Les banques commerciales ont tout dabord cr des rseaux afin de mettre la disposition de leur clientle les lments visibles du service : un emplacement, des quipements proximit des clients, premier critre dclar dans le processus de choix dune banque.

2.7.4 : Lunivers des cartes


Les origines de lactuel univers des cartes se situent aux Etats-Unis, depuis plus dun demi-sicle. La premire carte y est apparue en 1936. Cette carte UATP (United Air Travel Plan) constitue lanctre de la carte de crdit mais son acceptation tait strictement limite lachat de bi1lets davion. Cette carte existe toujours de nous jours. La premire carte de crdit internationale est ne en 1951 1 initiative dun avocat new-yorkais, M. McNamara, qui, a 1issue dun djeuner daffaires dans un grand restaurant, se trouva dans une situation embarrassante et eut lide de crer une carte accrditive. Quelques mois plus tard tait lance cette carte baptise Diners Club dont linnovation majeure rsidait dans son acceptabilit non limite un seul point de vente, ni a un seul type dachat. La carte bancaire Il existe plusieurs types de cartes bancaires selon ltendue de leurs fonctionnalits. Une carte peut ntre dlivre que pour les retraits et ne constitue pas alors un instrument de paiement. Les cartes de paiement diffrent ensuite selon le primtre graphique dutilisation (cartes nationales ou internationales), la modalit de dbit du compte (dbit immdiat chaque achat ou dbit diffr une date fixe du mois), limportance du retrait hebdomadaire, notamment a ltranger, qui peut tre opr, cartes gold selon les appellations donnes par les metteurs).

(2) (1)

ZOLLINGER (M.), montique et marketing , dition Vuibert gestion, 1989, P.11. SCHLOSSER (A.), la distribution bancaire aux particulires , Thse Doctorat HEC, 1996, P.54.

Si on fait abstraction des cartes de simples retraits, les cartes bancaires mettent en relation quatre agents : le porteur de la carte, la banque mettrice, le commerant et sa propre banque.(1) Le contrat porteur lie la banque mettrice et son client. La banque sengage assurer les services de paiements et de retraits effectus par le client. Ce dernier sengage provisionner son compte pour les diffrents achats et est responsable de la conservation de la carte qui reste proprit de la banque.

Section 3 : Les moyens de paiement sur Internet


La notion de commerce lectronique sapplique " tout change de donnes par lintermdiaire dun rseau de tlcommunication des fins commerciales ". Le chiffre daffaire mondial du commerce lectronique atteindrait les 350 milliards de dollars en 2002, contre 7 milliards en 1998. Une telle augmentation serait-elle lie celle du nombre de connects lInternet qui, si lon en croit les rapports de statistiques du Matrix Information Directory Services.

3.1 : Les impratifs du tlpaiement


Nous identifierons les principaux objectifs que doivent remplir les moyens de paiement en ligne au regard des facteurs suivants:

3.1.1 : Linternationalisation des changes


Le premier impratif li linternationalisation des changes dcoule dune vidence incontournable. Une prestation propose partir dun site gr sur le continent amricain doit pouvoir accepter une demande europenne toute heure du jour ou de la nuit.(1) La mise en place dun traitement automatique des modes de paiement sur un seul et mme rseau rpondra ainsi aux exigences de rapidit et de fluidit du commerce lectronique. Ds lors, la pratique consistant en lenvoie dun numro de carte de crdit par fax est proscrire. En outre, les systmes de tlpaiement devront prvoir lutilisation dune pluralit de devises. Nanmoins, le problme ne se posera que pour les porte-monnaie lectroniques. La cration dunits de paiement spcifiques, permettant de procder des changes de valeurs sans dpendre dune devise particulire, semble tre une alternative satisfaisante.

1.2 : Lenvironnement informatique


Lenvironnement informatique implique la mise en place dun systme compatible avec lensemble des plates-formes dopration des commerants.

(1)

DESCAMPS (C.) & SOICHOT (J.), Economie et gestion de la banque , dition EMS, 2002, P.78.

(1)

THOUMYA (L.), le commerce lectronique , www.juriscom.net.

Mais les principales difficults sidentifient au regard de laccident technique. La panne ou la dtrioration dun support informatique entrane avec elle la perte des units de paiements. Le risque existe tant pour les particuliers que pour les commerants. Nanmoins, ds lors que les units de paiement auront t individuellement identifies par lmetteur ou le gestionnaire de fond, il serait possible denvisager une dclaration de perte, entranant lannulation des units non utilises et leur remplacement conscutif. Malheureusement, en voulant privilgier lanonymat des utilisateurs, certains systmes ne permettront ni le remplacement ni le remboursement des units de paiement. Quand bien mme lidentification serait envisageable, le pire des scnarios serait alors que laccident technique survienne dans les systmes de lmetteur.

3.1.3 : La protection des intrts des acteurs


1. Scurit :
Pour viter les risques de fraude lis aux modes de paiement par transfert de fond, les

nouveaux procds devront promouvoir lchange scuris des transactions lectroniques. Le recours la signature lectronique et la certification par le biais des techniques de cryptographie permettra notamment : au vendeur : de vrifier la qualit de lutilisateur en tant que propritaire du compte dbiter, au client : dune part, didentifier le vendeur et, dautre part, dtre assur que ses identifiants bancaires ne peuvent tre utiliss par une tierce personne. lensemble des acteurs : de garantir lintgrit des donnes transmises.(1) Notons galement que les rgles bancaires soumettent gnralement la validit de lautorisation dun prlvement dargent la signature du titulaire du compte. Le recours au systme de signature lectronique pourrait satisfaire cet impratif juridique.

2. Anonymat : Pour des raisons de discrtion, les consommateurs ne dsirent pas quun organisme ou
quun commerant puisse accder leur identit ou retracer lensemble de leurs paiements. Il sagira de faire en sorte que les transactions effectues au moyen dunit de paiement lectroniques rpondent aux caractristiques de la monnaie fiduciaire, dont lutilisation demeure anonyme.

3. Confort dutilisation : Nous ne pouvons omettre de mentionner cet impratif tant il est vrai que le
succs de tel ou tel systme dpendra du confort dutilisation offert. Le mode de paiement envisag ne doit ni relever dune trop grande complexit pour les acteurs, ni entraner des frais de mise en place dissuasifs. Les systmes se rapprochant des modes de paiements usuels auront peut-tre plus de chance de simposer sur le march.

. -

(1)

3.2 Les nouveaux moyens de paiement sur lInternet :


La monnaie lectronique sentend des " diverses techniques qui assurent linformatisation des moyens de paiement et les dtachent ainsi du support papier ". La plupart des moyens de paiement proposs se conforment cette dfinition. Nous les distinguerons selon quils consistent en ladaptation dun moyen de paiement usuel (carte de crdit, chque), ou quils rsident dans le stockage dunits de valeur (porte-monnaie lectronique ou porte-monnaie virtuel).

3.2.1 Ladaptation des moyens de paiement usuels :


L'adaptation des moyens usuels implique lintervention dun intermdiaire assurant les procdures de paiements entre lensemble des acteurs du commerce lectronique. Nous remarquerons que cet intermdiaire proposera toujours de rpondre limpratif de scurit dcrit ci-dessus.

3.2.1.1 : Les moyens permettant lutilisation dune carte de crdit a. CyberCash : Le systme propos par CyberCash(1) permet de remplir limpratif de scurit en ayant
recours au procd de la signature lectronique. Le parcours est le suivant : afin de sacquitter de son obligation de paiement, le client doit inscrire son numro de carte de crdit et apposer sa signature lectronique, compose laide dun logiciel fourni par CyberCash, sur la facture du commerant. Celle-ci sera alors retourne au commerant, qui y ajoutera les mentions relatives lopration de vente ainsi que sa propre signature. A son tour, le commerant la transmettra au serveur de CyberCash. Aprs stre assur que les parties se sont bien entendues sur les mmes prestations, CyberCash envoie lensemble des informations une banque qui naura plus qu effectuer le transfert de fond. Un relev de lopration sera ensuite transmis CyberCash qui redistribuera un reu lattention des cocontractants.

b. First virtual : Lutilisation du systme propos par First Virtual ncessite lenregistrement pralable du
client et du commerant auprs de ses services. Le client doit communiquer les coordonnes de sa carte de crdit par tlphone. Il reoit alors un numro didentification personnel par courrier quil communiquera au commerant affili pour effectuer ses achats. Le commerant devra alors transmettre First Virtual les mentions relatives lopration de vente, le NIP du client ainsi que son propre NIP.(1) Contrairement CyberCash, First Virtual fera participer le client en lui demandant confirmation de lopration par courrier. La confirmation tant effectue, First Virtual envoie les informations sur les rseaux bancaires traditionnels, au travers desquels le transfert de fond seffectuera du compte du client vers celui de First Virtual. First Virtual na plus qu payer le commerant et lavertir du succs de lopration pour que ce dernier puisse excuter son obligation.

(1)

www.CyberCash.com. 2005 )1( . " "

Un tel procd figure parmi les plus simples car il nutilise aucun logiciel spcifique, ni aucune technologie de cryptage. Il amliore galement le systme de la carte de crdit en permettant le rglement de petites sommes dargent. En effet, First Virtual assure une avance financire jusqu concurrence de 10$ avant de se faire payer par la banque du consommateur. Enfin, ce systme empche toute divulgation du numro de la carte de crdit du client. Nanmoins, First Virtual ne rpond pas aux impratifs lis linternationalisation des changes, puisquil ncessite laffiliation une banque amricaine. Limpratif de lanonymat ne sera pas non plus satisfait ds lors que First Virtual tient jour une base de donnes dtailles retraant lensemble des transactions effectues. Cest certainement pour lensemble de ces raisons que le systme vient de fermer ses protes Cest donc un exemple ne pas suivre.

c. Kleline : Ici, le client doit nouveau senregistrer auprs dun intermdiaire, Kleline,(2) qui lui fournit un
numro didentification en change de ses coordonnes bancaires. Il lui faudra galement possder un logiciel, appel " Kleboxe ", permettant de scuriser les transactions par des procds cryptographiques. Le schma est le suivant : le client envoie sa commande au commerant qui envoie alors un ticket de paiement lectronique Kleline. La socit authentifie le marchand et transmet le ticket au client. Ds que le client aura accept le ticket, Kleline validera la transaction et mettra un bon de caisse auprs du commerant. Du ct des commerants, ce systme ne respectait ni limpratif li linternationalisation des changes, ni limpratif de simplicit. En effet, il ntait ouvert quaux seuls commerants franais, et ncessitait la mise en place dun rseau EDI entre laffili et la socit Kleline. Tel quel, le systme n'aurait pas pu simposer comme standard international. Le procd prsentait toutefois lavantage de rester ouvert aux consommateurs trangers, la Kleboxe permettant d'effectuer des achats en plusieurs devises.

d. Le protocole SET : Le protocole SET(1) (Secure Electronic Transaction Protocol) combine les
caractristiques des protocoles STT (Secure Transaction Technology) et SEPP (Secure Electronic Payment Protocol) labors par des firmes renommes : Visa,(2) MasterCard, Microsoft et Netscape pour ne citer quelles. Parfaitement li lutilisation de la carte de crdit sur le rseau, ce systme se propose de rpondre lensemble des impratifs de scurit. Par la mise en uvre dune technologie de cryptographie cls symtriques et asymtriques, il garantit la confidentialit et lintgrit des informations relatives au paiement sur lInternet. Le recours au systme de signatures lectroniques doubl dune procdure de certification permet dassurer, dune part que lutilisateur de la carte et le titulaire lgitime sont bien la mme personne et dautre part, que le commerant est bien enregistr auprs des organismes de carte de crdit. En dfinitive, le protocole SET prtend initier un systme de compatibilit uniforme sur le rseau pour sinstaurer comme
(2) (1)

www.Kleline.com. www.mastercaed.com/net. (2) www.visa.com

standard de tlpaiement. Nous remarquerons au passage que le protocole a dj t adopt par la socit CyberCash pour lacheminement de lensemble des donnes changes entre les diffrents acteurs en prsence. Le protocole doit galement tre intgr au sein des logiciels conus par Microsoft et Netscape. Enfin, le protocole SET sert de base larchitecture dun nouveau systme de tlpaiement " C-SET ", notamment adopt en France par le groupement Carte Bancaire. Les procdures didentification, dauthentification, dintgrit et darchivage seffectueront au niveau de la puce lectronique que comporte les cartes bancaires franaises. Aucune information confidentielle ne transite par le rseau. Mais un tel systme requiert lachat dun " lecteur de carte " destin accomplir lensemble de ces procdures hors rseau. Reste savoir si les consommateurs laccueilleront favorablement.

3.3 : Porte-monnaie lectronique et porte-monnaie virtuel


Ces modes de paiement relvent dune philosophie diffrente. Ils envisagent la mise disposition dune somme dargent prpaye sur une carte puce ou sur le disque dur des acteurs. En permettant la dpense de faibles montants, ils rpondront toujours limpratif li au dveloppement des services tlmatiques.

3.3.1. Le porte-monnaie lectronique


Le porte-monnaie lectronique consiste en une carte de paiement prpaye, cest dire sur laquelle une certaine somme dargent a t charge, permettant le rglement dune multitude de services. Une rserve financire sera donc " stocke " sur le microprocesseur de la carte. Rappelons quun programme europen est consacr la recherche sur le porte-monnaie lectronique. Il sagit du programme CAFE(1) (Conditional Access For Europe), ayant labor un projet de porte-monnaie permettant dassurer lanonymat des oprations, les transactions transfrontires, ainsi quune protection en cas de perte ou de vol. Ainsi, le porte-monnaie lectronique respecte de nombreux impratifs : internationalisation, scurit, anonymat et dveloppement des services tlmatiques. Mais le processus dauthentification aura lieu partir dun lecteur de carte puce dont lutilisateur devra faire lacquisition. Notons toutefois que les cartes puce prsentent galement lavantage deffectuer des transactions hors ligne.

3.3.2. Le porte-monnaie virtuel


Du support carte puce, lon passe nouveau au support disque dur. Nous prendrons ici lexemple du systme DigiCash.(2) Ce dernier implique lenregistrement pralable des commerants et des clients auprs de la socit DigiCash. Il permet au consommateur de retirer des units de monnaie (Ecash) de son institution financire et de les stocker sur le disque dur de son ordinateur personnel dans un logiciel spcifique (Cyberwallet). Les retraits son effectus laide dun numro didentification personnel. La constitution des
(1) (2)

www.semper.org/sirene/progects/cafe. www.digicash.com

units de paiement prsente un caractre original en ayant recours la technique des signatures " aveugles ". Un algorithme prsent dans le logiciel du consommateur permet de gnrer une centaine de numros reprsentant la matire premire des units de valeur. Le client les envoie alors sa banque qui les validera en y ajoutant une suite de nombre. Lensemble dtermine une somme prcise que la banque retire du compte du consommateur avant de lui retourner les units de paiement. Ce procd ne permet pas la banque didentifier les units quelle a valides. Lorsque le consommateur utilise lEcash pour effectuer un paiement, le commerant demande la banque den vrifier la validit. La banque na plus qu reconnatre sa signature appose sur chacune des units de paiement.

Chapitre IV
LA MODERNISATION DES INFRASTRUCTURES DE TRAITEMENT ET DISTRIBUTION

Section 1 : Les facteurs de diagnostic de la B.E.A Section 2 : Le rseau de distribution de la B.E.A Section 3 : Modernisation des infrastructures de traitement

MODERNISATION DES INFRASTRUCTURES DE TRAITEMENT

Section 1 : Les facteurs de diagnostic de la B.E.A. 1.1 : Le classement de la B.E.A


Le classement tablit le rang ainsi que le poids dun tablissement bancaire en fonction de critres dtermins (total, bilan, importance des fonds propres, etc.) En 2003, la revue EcoFinance a class les 200 premiers banques africaines selon le critre : total du bilan. La B.E.A. figure dans le peloton en tte, au 14e rang avant la BADR, la BNA, la CPA, et la BDL, et avant 8 banques gyptiennes, 8 marocaines et 4 sud-africaines Pour lexercice 2004, de la revue Jeune-Afrique - lintelligent : Plus de 600 tablissements financiers, banques et socits dassurances africaines ont t contacts. Globalement, ce sont les fusions- acquisitions qui ont marqu le monde de la finance africaine ainsi que les rformes bancaires entames par plusieurs pays. Le rachat dAbsa par le groupe britannique Barcklays pour 3,9 milliards deuros est le grand vnement pour lanne 2004. Pour ce qui est des banques algriennes, leur classement est relativement similaire celui de ldition prcdente avec; par contre, une amlioration sensible de celui de la Banque Extrieure dAlgrie (BEA). (Voir tab 06) ;

1.1.1 : Classement et analyse des 200 premires banques Africaines


Le total des bilans des 200 premiers tablissements du continent est de lordre de 604 milliards de USD, soit une progression de 13,5% par rapport lanne prcdente. Le tiers (66) des banques se situe au-dessus de la barre du milliard USD, contre 60 en 2004.

Tableau 06 : Les 200 premires banques africaines(1) Rang Rang Raison sociale 2003 2004 Standard Bank Investment Cop 1 1 4 2 14 12 16 19 38
(1)

pays
Afrique de Sud

Total Bilan 108.557.004 61.490.776 57.708.421 12.550.875 7.370.323 7.242.022 5.490.765 2.112.668

2 2 10 14 15 17 38

Amalgamted of South Africa (Absa Group)Afrique de Sud Nector Bank Banque Extrieure dAlgrie (BEA) Banque de lagricul. Et du develp. (BADR) Banque nationale dAlgrie (BNA) Crdit populaire dAlgrie (CPA) Banque de devloppem. Local (BDL) Afrique de Sud Algrie Algrie Algrie Algrie Algrie

Convergence, N 13 " Revue semestrielle " dite par le Banque Extrieure dAlgrie.

Au plan de la localisation gographique, les 200 banques conservent une solide base en Afrique du Sud et se rpartissent ingalement dans 32 autres pays du continent.

En Algrie, les 6 banques publiques continuent de reprsenter plus de 90% du march. La Banque Extrieure dAlgrie a amlior son classement de quatre positions, doublant ainsi son produit net bancaire de 2004 par rapport celui de 2003.

1.1.2 : Classement et analyse des 50 premires banques Nord-africaines.


Le secteur bancaire nord-africain a connu cette anne quelques bouleversements lis a des rformes observes dans diffrents pays.

Tableau 07 : Les 50 premires banques dAfrique du Nord.(1) Rang Rang Raison sociale 2003 2004 National Bank of Egypt 6 1 7 8 9 17 15 17 38 2 3 4 9 10 12 25
Libyen Arab Foreign Bank Banque Misr Banque Extrieure dAlgrie (BEA) Banque de lagricul. Et du develp. (BADR) Banque nationale dAlgrie (BNA) Crdit populaire dAlgrie (CPA) Banque de devloppem. Local (BDL) pays Egypte Libya Egypte Algrie Algrie Algrie Algrie Algrie

Total Bilan 21.477.962 15.903.000 4.857.575 2.550.075 7.370.323 7.242.022 5.490.765 2.112.668

LEgypte occupe la premire place avec 24 banques slectionnes. Les 4 grands tablissements publics se partagent 68% du march national. Pour la Libye, la Libyan Arab Foreign Bank remonte du 4e au 2e rang, profitant de lembellie ptrolire dont elle recueille les dividendes.

En Tunisie la rforme du secteur reste freine par les crances improductives de certaines banques. La privatisation de la Banque du Sud (BS) a t relance cette anne aprs un appel doffres infructueux en juin 2004.

(1)

Convergence, N 13 " Revue semestrielle " dite par le Banque Extrieure dAlgrie.

Pour lAlgrie, la privatisation des banques est lordre du jour avec un effort particulier pour la modernisation du secteur financier. La majorit des banques ont amlior leur classement. (Voir tab 07)

1.2 : Structure de la Direction du Marketing et Promotion Commerciale (D.M.P.C.)


1.2.1 : Prsentation de D.M.P.C.
Dans le cadre des mutations conomiques en cours, la B.E.A. devra ncessairement sadapter en vue de runir toutes les conditions qui lui permettront de dvelopper son esprit de comptitivit au sein dun secteur bancaire public et priv de plus en plus concurrentiel. La Banque Extrieure dAlgrie, a ressentie la ncessit dintroduire ltat desprit marketing par la cration de la direction du marketing et promotion commerciale pour une raison principale, qui est de satisfaire les besoins de la clientles. Cest ainsi que la D.M.P.C., a pris place dans lorganigramme gnrale de la B.E.A le 30 septembre 2003, elle est charge de :

1.2.2 : La mission de D.M.P.C.(1)


Concevoir des produits et services ; Dvelopper de nouvelles formes de distribution des produits et services ; Faire le maillage du march pour une volution vers de nouveaux segments du march ; Dfinir et planifier les actions de promotion des produits et /ou services la clientle ; Dfinir, en relation avec la direction de la communication le contenu des compagnes publicitaires et de promotion des produits et/ou services ; Etudier et analyser les besoins, les attentes et les attitudes de la clientle ; Participer llaboration du plan daction commerciale : Contribuer lamlioration de limage de marque de la banque sur le territoire national ; Analyser les caractristiques des principaux concurrents (implantation, produit propos..).

1.2.3 : Les attributions de la D.M.P.C.


Les attributions de la D.M.P.C. sont : Engager les dpenses inscrites au budget de la structure ; Avoir communication de tout document interne et informations ncessaires, lui permettant de participer llaboration du plan daction commerciale ; Reprsenter le banque dans le cadre de ses prrogatives ; Participer aux travaux des comits politique commerciale et stratgie .
(1)

Dcision rglementaire N 75/DG du 19/08/2004, notamment les articles 4.1 et 4.2 de la DR 21/DG du 07/12/2000.

1.2.4 : Les obstacles dapplications


Ltat desprit algrien trop rigide, refuse tout ce qui est nouveau ; Le caractre statique de lconomie du pays, qui reste gre dune manire encore centralise et administre. Les banques offrent les mmes produits, ce qui gnre une concurrence peu accrue ; Les difficults davoir les informations de base pour faire les tudes et les analyses de la clientle du march et de la concurrence. La B.E.A. et au stade de rorganisation et le dveloppement de ce concept ncessite des comptences et le concours de vritables spcialistes dans le domaine.

1.3 : Les facteurs danalyse de lactivit de la B.E.A.


Avant danalyse les facteurs qui influent sur lactivit de la B.E.A., nous accordant une importance particuliers a la communication et la systme dinformation au seins de la banque extrieure dalgrie.

1.3.1 : La politique de communication


Il faut savoir quen matire de service, tout est communication : cest--dire tous les aspects de lentreprise concourent communiquer sa qualit, sa publicit, laccueil la rception, la faon de rpondre au t1phone, la couleur des locaux, la tenue du personnel, une information claire, la ponctualit, sont autant de facteurs prendre en compte pour amener laccueil au niveau dexcellence du service. Quelques soient les moyens utiliss par une agence dans le domaine de la communication, on constate dans la plupart des cas la difficult prouve par les responsables de points de vente, dfinir les objectifs, quils assignent des actions mises en place sans rflexion pralable et souvent par habitude. Dans ces conditions, la B.E.A a toujours entrepris, pour la ralisation de ces objectifs publicitaires, dutiliser dautres moyens et canaux de communication en direction du public ; elle passe essentiellement par deux catgories fondamentales de publicit.

1.3.1.1 : La publicit institutionnelle


Il sagit de va1oriser la notorit et limage de marque de ltablissement, en prsentant une identit propre elle et en se basant sur deux lments essentiels qui sont :

Le nom ; Le logotype :

Pour rompre avec limage traditionnelle lie labstraction et la banalisation de la production bancaire, la B.E.A a cr une image propre elle avec son logo, ce qui est une preuve dune banque qui suit son temps ; dautant plus que la Banque Extrieure dAlgrie cherche crer et maintenir un climat de confiance entre elle et son client ; et cest ainsi que plusieurs effets ont t consentis par la mise disposition des moyens.

1.3.1.2 : La publicit sur le lieu de vente


Ce type de publicit dpend totalement de la banque, la P.L.V peut comme la publicit postale, tre personnalise et destine aux clients de faon individuelle, en utilisant les dpliants. Les brochures, calendriers, stylos, pins, les guides et les dossiers personnels, deviennent en effet des supports publicitaires de plus en plus essentiels dans le cadre de rapprochement de la banque et de ses clients.

1.3.1.3 : La publicit informelle


Le but de cette publicit est dinformer le public sur les nouvelles agences qui viennent douvrir (oprationnelles), leur lieu dimplantation,.etc.

1.3.1.4 : Les relations informelles


Cela se fait avec les clients fidliss. Le directeur dagence met au courant, grce des appels tlphoniques, son client sur les nouveaux produits, les changements concerts les conditions de vents.etc.

1.3.1.5 : Le sponsoring
Le sponsoring des actions sportives dans la quasi-totalit des stades, et des salles omnisports qui regroupent des rencontres sportives diverses, ou existent des panneaux daffichage lenseigne de la B.E.A.

Exemple : le 3e marathon international de Djanet, qui a rassembl plus de 350 participants entre nationaux et trangers. La B.E.A., tait reprsente par deux de ses " athltes", Mr Ahmed Aouane et Mohamed Rdha Bourauoui, les quels ont pris part cette comptition sous les couleurs de la Banque Extrieure dAlgrie .

1.3.1.6 : Les animations


La banque organise des runions qui servent voquer le dbat sur les actions menes pour llaboration dun plan marketing efficace (les sminaires), ainsi que la participation des expositions au niveau de la SAFEX dans lobjectif : Dattirer la clientle ; De faire connatre les produits et les services ; De favoriser son intgration dans son environnement ; Damliorer son image de marque.

1.3.1.7 : La publicit promotionnelle


Cette forme de publicit utilise par les banques en gnrales et la B.E.A. en particulier, lui permet de prparer sur le terrain la vente dun produit, dans le but de le mettre en valeur en utilisant : Les panneaux dexposition dans les foires et les salons, qui permettent de faire connatre les diffrents produits et services de la banque Les articles de fin danne (support de travail), tels que les agendas, les porte-documents, les stylos,...etc. La participation des journaux spcialiss ou la cration des revues externes et/ou internes (CONVERGENCE).

1.3.1.8 : Les mdias publicitaires


Aprs avoir voquer les mdias quutilise la B.E.A, il est important de dceler les opportunits quapportent leurs utilisations

La presse crite : Les journaux quotidiens, magazines, sont des articles crits par la presse, ont pour but de prsenter les nouveaux produits ou services proposes, et dinformer le public sur les grandes vnements de la B.E.A. La tlvision : Exemple " B.E.A, une banque au-del dune prsence ", un partenaire incontournable pour les transactions commerciales et les opportunits dinvestissement.

Le choix dun mdia se base sur le cot, la priodicit daudience, le lectorat etc.. Les dcisions sont prises par la D.M.P.C, avec la collaboration de la Direction Gnrale pour engager les dpenses concernant les diffusions.

Convergence, " Revue semestrielle " dite par le Banque Extrieure dAlgrie.

1.4 : Le systme dinformation


Le systme dinformation, que nous avons tudi au cours du chapitre II, montre une relle diffrence, dont la difficult chercher des moyens efficaces et ncessaires pour atteindre des rsultats fixes. Nanmoins la B.E.A., a fourni de grande effort pour disposer de linformation pour ses clients.

1.4.1 : Les faiblesses en matire dinformation


Les sources dinformation la disposition dune agence ne sont pas les mmes que celles utilises par les services centraux de la banque. Les donnes centrales, relatives aux comptes ne permettent pas dtablir avec prcision une typologie de la clientle de la banque. La banque est prive des donnes dinformation externe de sa clientle (office nationale de statistique. Linexistence dun systme dinformation marketing.

1.4.2 : Les opportunits en matire dinformation


La direction de la communication tient offrir son personnel les supports de travail et dinformation
mme de les aider accomplir aux mieux leur mission et actualiser constamment leurs connaissances.

Des dpliants ont t labors leffet dinformer la clientle et le grand public sur les produits proposs
par le B.E.A.

Un guide dans lequel sont dfinis les diffrents types de crdits ainsi que les critres doctroi.

1.5 : Le march de la B.E.A


Dans le cadre dune analyse du march bancaire et dans la mesure ou plusieurs catgories de la clientle peuvent constituer son march potentiel, son positionnement sur se march, et son march acquis. Chaque agence, responsable dun segment de clientle dfini, nomme un " charg de la clientle ", qui a vocation danalyser les besoins de la clientle dont il a la charge et de lui proposer les produits et mme des conseils.

1.5.1 : Les entreprises


Lobjectif et de segmenter le march selon le secteur dactivit, pour la distinction secteur/branche dactivit, car la distinction est fondamentale pour analyser le systme de production. On distingue deux (2) catgories : le public et le priv.

Le Secteur Public (march acquis)

La clientle de la B.E.A,

entreprise publique peut tre segmente par secteur dactivit. Le plus

importantes entreprises acquises en volume par la banque.

S.1 : Hydrocarbures : SONATRACH, NAFTEL, NAFTEC, ENIP, ENGCB, ENGTP, ENSP


ENTP, ENAFOB, ENAGEO, BJSP

S.2 : Electronique /Electricitie : ENIE: ENIEM, ENICBiska, EDIEL, ENPEC, SITEL, ELECTROINDUSTRIE.

S.3 : Ralisation Services : COSIDER. S.4 : Sidrurgie : METANOF, ENTPL. S.5 : Matriel de construction : EORO, ECO, EPRC, ERCE, ERCC, ECDE, ERCO S.6: Chimie petrochemie : ASMIDAL, ENAP, MOBYDAL, ENAD, ENGI,

Le Secteur Priv
En ce qui concerne le secteur priv, les intermdiations de la banque auprs de cette clientle nont pas toujours t les mmes et nont pas toujours rpondu ses attentes.

1.5.2 : Les particuliers


Cette clientle ne prsente que peut dintrt en dpit des ressources quelle procure du secteur public, et la B.E.A., a constitu ses efforts sur les qualits de services proposs.

1.6 : Analyse des facteurs denvironnement de la B.E.A


Lenvironnement regroupe dans sa dcomposition, trois (03) grandes dimensions qui sont susceptibles dvolution. Lenvironnement de la .B.E.A. est constitu de plusieurs banques commerciales publiques et prives :

1.6.1 : La concurrence
LES BANQUES COMMERCIALES PUBLIQUES. B.N.A ; C.P.A ; B.A.D.R ; B.D.L ; C.N.E.P. LES BANQUES COMMERCIALES PRIVEES. El Baraka ; CitiBank ; ABC ; Netexis ; Soc.Generale ; BNP ; Arab Bank
Suite la loi 90-10 du 14 Avril 1990 relative la monnaie et au crdit qui supprime la spcialisation des banques, et par consquent, la dspcialisation des banques, a permis dlargir leurs champs dactions, et la concurrence entre les banques se fait sentir par chez la BEA, qui a commenc saccrotre dans laction des prestations de services fournies surtout pour le maintien de limage de marque et la qualit de service offerte.

Bien que la concurrence sur le march bancaire nest pas rellement vive, du moment o, la B.E.A prsente pratiquement les mmes caractristiques que celles de ses concurrents. Cependant, il est indispensable pour elle de se diffrencier par rapport ses concurrents ; dans les jours venir, lvolution ne jouera plus en faveur des banques algriennes car, installation massif des banques trangres telles que la " City Bank " (Amricaine), la " B.N.P ", le crdit lyonnais, la Socit Gnrale (Franaises), ont dj commence a tracer des relations conomiques, commerciales et financires. Leurs niveaux de dveloppement en la matire prsente un risque pour les banques algriennes en gnrale et la B.E.A en particulier. Sous la pression de ce march, et compte tenu de lenvironnement conomique assez difficile, la B.E.A devrait se renforcer par une meilleure assise de la collecte des ressources et celle-ci devra continuer se dvelopper, par laugmentation des dpts vue. cela ncessitera donc deux orientations fondamentales : Conqurir de nouveaux clients. Augmenter les dpts des titulaires actuels de comptes de cheques. Pour ces deux orientations, lapproche devra tre slective et de plus en plus base sur des ciblages raffins de clientle.

1.6.2 : La rglementation
La loi de 1988 relative lautonomie des entreprises publiques (loi 88-01), et par la suite la loi sur la monnaie et le crdit de 1990, sont venues dfinir le cadre institutionnel de reforme du systme bancaire et financier. Elles ont aussi permis les actions dcoulant de lapplication de la loi relative la monnaie et au crdit. La rhabilitation des fonctions bancaires classiques => Gestion et innovation en matire de moyen de paiement ; Collecte de lpargne. Rationalisation de lactivit de crdit => La redfinition des relations entre ; La banque dAlgrie et les banques primaires en matire de refinancement. Le systme bancaire et le trsor qui se dsengage de lactivit de crdit. * Paralllement cela lenvironnement de la banque subit des reformes profondes : La loi sur la privatisation. Libralisation du commerce extrieur (OMC), suppression des monopoles.

1.6.3 : La technologie
Lintroduction de la montique dans le secteur bancaire par la mise disposition du D.A.B. (Distribution Automatique de Billets) qui est le rsultat dune technologie avance. Dans le but de faire connatre ce produit, la B.E.A. a consentie des conditions exceptionnelles. La dlivrance de la carte est gratuite, sa dure de validit stend sur 12 mois en temps rel .Le D.A.B., ne se rsume pas seulement un appareil qui distribue de largent, mais relve dune procdure de gestion trs

labore qui facilite les transactions financires avec le maximum de scurit, de rapidit, et dune fiabilit parfaite. La tlmatique et fortement intgre au niveau de la B.E.A, utilise comme support de communication, amliorant ainsi la relation banque-client. En ce plaant dans ce contexte, la montique offre de grand opportunits dans la modernisation des moyens de paiement de la banque, grce un outil informatique performent. Cette gamme de produits est entrain de se dvelopper rapidement et se ralisera avec lexistence dun rseau de communication plus sophistiqu. Un systme RTGS (Real Time Gross Settlement) est un systme rglement brut en temps rel, et couvre ltendue du territoire national, permettant ainsi de crer une banque avec des normes mondiales.

1.7 : Evolution du bilan de la B.E.A.


Le total du bilan arrt au 31 dcembre 2001( Voir la Tab N 01), slve 572,635 Milliards de Dinars, enregistrant une hausse de 30,9 Milliards de Dinars, soit (+5.7%) par rapport lexercice 2000 qui affiche un montant de 541,701 Milliards de DA. Cette tendance sest caractrise par : (1)

Le niveau de la marge bancaire. La matrise des risques financiers (liquidit, change et taux) Lamlioration du ratio de solvabilit.

Les principales causes apparentes de cette amlioration sont :

Les hausses des prix du baril de ptrole, donc laccroissement des recettes des hydrocarbures ; Diminution du volume des charges de refinancement. Laugmentation du capital social de la B.E.A. Lamlioration des produits de placement.

BILAN Dc. 2001


ACTIF TOTAL ACTIF 1999 565.792 % 2000 541.701 % 2001 572.792 %

TOTAL PASSIF

565.792

541.701

572.792

Tableau N 08 : Evolution du Bilan 1999-2000-2001(en Milliards de DA)

(1)

Source : Rapport Financier 2001 B.E.A

1999

2000

2001

580 570 560 550 540 530 520 1999 2000 2001

Graphique 01 : Evolution du Bilan BEA.

1.8 : Evolution des Conditions de la Banque(1)


1997 2000% 1800% 1600% 1400% 1200% 1000% 800% 600% 400% 200% 0% BDC/CAT C.S/Livret Preavis Ep.Log. R.Mems Accum. Avenir 1998 1999 2000 2001

Graphique 02 : Evolution des Conditions de la Banque

Evolution des Taux de Rmunration des Ressources

(1)

Source : Rapport Financier 2001 B.E.A

NATURE Placements Terme (BDC & CAT) 1997 13% - 20% 12% - 19% (01/07/1997) 14.00%

Cptes Sur Livret

pravis Cptes Epargne Logement

14.00%

EXERCICES 1998 1er Sem : Min : T.rf - 0,75% Max: T.rf + 2,00% 2me Sem: Min : T.rf - 2,75 % Max: T.rf + 0,50% 1er Sem : 9.00% 2me Sem: 7.00% 1er Sem : Min : T.rf - 4,00% Max: T.rf - 2,50% 2me Sem: Min : T.rf - 4,00 % Max: T.rf - 2,50% 1er Sem : 7,50% 2me Sem: 6,50% 1er Sem : Min : T.rf + 0,75% Max: T.rf + 2,00% 2me Sem: Min : T.rf - 1,75 % Max: T.rf - 0,50% 1er Sem : Min : T.rf + 0,75% Max: T.rf + 1,75% 2me Sem: Min : T.rf - 1,75 % Max: T.rf - 0,75% 1er Sem : Min : T.rf + 0,75% Max: T.rf + 2,00% 2me Sem: Min : T.rf - 1,75 % Max: T.rf - 0,50%

1999 6.75% 9.00%

2000 6.75% 9.00%

2001 4.75% 7.00%

8.00% 5.50% 7.00%

8.00% 5.50% 7.00%

6.00% 3.50% 5.00%

10.00%

6,50%

6,50%

6,00%

Rente Mensuelle

15% - 17%

7,75% 9,00%

7,75% 9,00%

5,75% 7,00%

Accumulation

18% - 17%

7.75% 8.75%
6.75% 9.00%

7.75% 8.75%
6.75% 9.00%

5.75% 6.75%
4.75% 7.00%

Avenir

14% - 14,50%

Tableau 09 : Evolution des Conditions de la Banque

1.9 : La B.E.A et le march obligataire


La participation de la BEA sur le march obligataire est assez positive. Ainsi sur un montant globale de 114.480.000.000 de DA lev sur la place environ 14 investisseurs actifs ; la banque a souscrit un montant de 30.988.000.000 de DA soit une participation de lordre de 27%. La BEA sest class premire lors de la dernire opration demprunt obligataire public lance par la Sonelgaz. Ainsi, sur 115.903.050.000 de DA levs par lmetteur, la BEA enregistr 4.326.000.000 de DA soit, un taux de 36%. (Voir graphes ci- dessous) En effet, le recours au march financier sous forme demprunt obligataire, qui permet aux entreprises de financer leurs projets dinvestissement en monnaie locale et moindre cot, comparativement aux moyens classiques de financement (crdits bancaires et financement externes gnrant des risques de change), permet galement aux institutions financires de diversifier leur portefeuille obligataire.

La Participation de la BEA sur le March Obligataire 2003-2005

SRH; 3%

SONATRACH; 6%

SONELGAZ; 36%

ENTP; 6%

ALGERIE TELECOM; 8%

ENAFOR; 9% AIR ALGERIE; 32%

Figure 07 : La participation de la BEA sur le march obligataire Source : Convergence N 13. op.cite P.29

Section 2 : Le rseau de distribution de la B.E.A


La B.E.A faisant partie de ce secteur, qui dveloppe sa gamme de produit au service de sa clientle, et surtout, grer un rseau de distribution a travers des agences classiques, des automates, ou de reporter sur les modes de contact personnel (le tlphone, lInternet) ; on propose des produits et/ou services titre onreux, qui doit permettre ltablissement de dgager des ressources.

2.1 : Le rseau traditionnel


La forme la plus utilise pour la distribution des produits et services bancaires en Algrie est lagence quintgrent des multi-services et multi-produits par ses diffrents guichets, dont chacun deux prsente un produit ou service package particulier. Cette forme de distribution est caractrise par la mise en contact direct avec la clientle, sans intermdiaire dune part, et dautre part, cest travers lagence que le client se fait une ide et adopte une image de la banque. Le rseau dagence de la B.E.A a atteint les 100 reprsentations (agences et succursales) en 2003. Ces agences sont encadres par 8 directions rgionales appeles en vue de sadapter au nouveau contexte conomique et de leur assurer la plus grande souplesse commerciale possible. Dans ce volet, nous mettons

laccent lgard des agences, sur leur amnagement et la formation du personnel, dont on tient compte surtout de laccueil ainsi qu du rle du banquier dans la vente des produits bancaires.

2.2 : Lamnagement des agences


Pour ne pas perdre de vue la perspective de voir le volume daffaires des siges de B.E.A, saccrotre dans un avenir proche sous leffet des mcanismes dune conomie de march qui verra entre autres, lapparition de produits nouveaux. Un projet de ramnagement a fait lobjet dune tude et qui est en cours de ralisation. En effet, les responsables marketing ont prconis une rvision minutieuse et graduelle de lagencement actuel des siges, visant particulirement les aspects : modernisation, rationalisation uniformisation prsents comment suit : et

2.3 : La modernisation des siges de la B.E.A


La modernisation progressive des siges tant en quipement quen facteur dambiance peut tre ralise par : Lquipement des boxes rservs aux manipulateurs, guichetiers, caissiers auxquels il y a 1ieu dassurer en plus du confort adquat, une mcanisation approprie comme la compteuse de billets, dtecteurs de faux billets, dtecteur de fausses signatures (scanner), systme dalarme, systme lectronique daffichage lumineux, numro des appels des clients . Pour ce qui est de la scurit, la B.E.A prvoit la gnralisation des cloisons transparentes sparent les employs du public, et en plus la vulgarisation de surveillance discrte voire une surveillance tlvisuelle toutes les agence de la B.E.A. La B.E.A prvoir dans un proche avenir linstaller un systme video-cran, faisant dfiler les produits, ainsi que des vitrines renfermant des panneaux publicitaires destins promouvoir les produits. Aussi quiper lespace rserv laccueil du public. Pour ce qui est des facteurs dambiance qui concourent lamlioration des conditions de travail et daccueil rservs aux clients, linstallation de quelques bancs pour personne ges, des magazins et des revues.

2.4 : La formation du personnel


Partant du principe que, si la qualit du service redevient mdiocre, cest gnralement le signe de dcouragement de lensemble du personnel. En tant que fournisseurs dtats, de balances, de relevs et de contrleurs de soldes, dencours, et de risques, la B.E.A a toujours port un vif intrt la formation bien que le danger qui guette une formation de bonne qualit nous incite se demander si des renseignements de ce type sont adapts. Cette ide nous conduit approfondir notre tude pour dabord connatre les problmes que rencontrent les banques dans le cadre de leur travail. A partir de l, nous pouvons constater de prs la ralit des conditions dans lesquelles, le banquier se trouve limit. Il est donc ncessaire que leffort du plan de formation soit soutenu par tout le

personnel. Alors il devrait passer par le service en contact, cest--dire derrire les guichets et remplir les taches qui leur permettraient dtre en contact avec la clientle.

2.5 : La modernisation des moyens dinformation et de transmission de donnes bancaires


Le projet de modernisation de la B.E.A, passe ncessairement par la mise en place de rseaux dinformation et transmission de donnes performants au double plan des technologies utilises et des services quelles rendent possibles. Lenjeu est de taille, et la B.E.A, ne compte pas tre en reste des volutions enregistres dans ce domaine de par le monde.

2.5.1 : Normalisation du rseau de transmission de donnes


Le projet de transmission de donnes a t lanc par la B.E.A, en lan 2000 par une cellule du mme nom. Ltablissement dune topographie claire du rseau a permis la cellule transmission de donnes, didentifier, en fonction des orientations et des besoins de la banque, les lments dune stratgie dextension matrise du rseau.

Celui-ci est constitu actuellement dune connexion diffrents rseaux de type LAN, rseau local, et de type WAN, rseau tendu , qui sont capables de prendre en charge un trs large ventail de possibilits et de services bancaires. Ces oprations sont rendues possibles par lacquisition dquipements connexes tels les routeurs au nombre de 105, dont 103 de model Cisco 1720 destins aux agences et 2 de type 3660 destins au site central. Ce rseau haut dbit (de type G 64 KBPS), avec un cblage concd et sans coupures, permet un service de haute fidlit.

2.5.2 : Scurisation et cryptage des donnes.


La cellule de transmission de donnes a pris les dispositions ncessaires pour la scurisation optimale du rseau BEA par la mise en place des moyens techniques et logiciels adquats. Ainsi en est-il du Pix Cisco destin la protection du rseau. La gamme Pix Cisco offre un niveau de scurit lev dans un Systme Parefeu Matriel/Logiciel intgr, facile installer et aux performances uniques.

Cette gamme stend sur tous les niveaux des applications utilises pour les environnements dentreprise avec des niveaux de services des plus exigeants. Son systme de cryptage se rpartit en deux catgories, lun destin aux sites sensibles et la seconde pour les agences. Un second systme anti-intrusion en solution logiciel et matriel est mis en place en appoint des dispositions prcdentes pour une protection efficace sur les deux niveaux.

Cependant, lvolution du contexte inter-bancaire et ses implications immdiates et futures sur la circulation des donnes impose dautres formes de protection appropries telles que le systme GFA (Groupe ferm dutilisateurs), qui permet dexclure automatiquement tout utilisateur extra BEA laide dune liste de restriction intgre aux programmes.

2.5.3 : montique , projet de modernisation de la banque


Lanne 2003 a t dclare par la communaut bancaire anne de la montique en Algrie. Ce projet est dailleurs au centre des tches qui sont confies la cellule montique qui en est le pilote. Ainsi, lintroduction des techniques informatiques, magntiques, lectroniques et tlmatiques permettant lchange de fonds sans support papier par lutilisation dune carte dans le cadre des services bancaires, est le principal souci de la cellule montique. Des multiples oprations lies la mise en place du projet montique, menes en troite collaboration avec la Socit dautomatisation des transactions interbancaires et montique (SATIM), commencent voir le jour, alors que dautres sont en voie de ralisation. Il en est ainsi de la carte de retrait domestique dj en circulation, dont 4500 utilisateurs BEA. Un projet de personnalisation de la carte de retrait BEA pourrait tre envisag moyen terme. La mise en place du nouveau systme de paiement est en voie de ralisation afin de pouvoir rpondre aux proccupations des clients nationaux. Ces projets sont inscrits aux cts dautres plus ambitieux, tels que lintroduction de la tl-compensation (compensation lectronique) qui ncessite cependant ladhsion de lensemble de la communaut bancaire et la mise en place dun dispositif rglementaire appropri. Ce nouveau service permettra, selon les termes du directeur de la cellule montique de la banque, dinternationaliser un certain nombre dactivits. Le vritable enjeu du projet montique est louverture et le dcloisonnement des services au sein de notre banque, ladaptation une demande de plus en plus grande de la clientle et laccs des services de proximit flexibles et forte valeur ajoute.

2.5.4 : Le distributeur automatique de billets (D.A.B)


Suite la rvolution montique et afin de bnficier des nouveaux outils technologiques, la BEA a mis un systme de distribution lectronique actuellement de 30 distributeurs automatiques de billets (DAB) une catgorie de clientle ainsi qu son personnel. Elle envisage dans UN futur proche dorienter ce systme vers la mise en place dune interbancarit qui permette une utilisation commune des appareils par tous les clients du secteur financier, donc mettre en commun les moyens techniques et les investissements dans le but doffrir le meilleur service moindre cot. Les automates de la B.E.A fonctionnent en mode automatique OFF-Line, et ils sont relis un serveur central : la socit dautomatisation des transactions interbancaires et de montiques (SATIM). Le D.A.B autorise le retrait dun plafond hebdomadaire de cinq mille (5.000 DA) ; ce retrait peut se faire en une/ou

plusieurs oprations en coupure de billets de CENT (100) DA et/ ou de DEUX CENT (200) DA, de CINQ CENT (500) DA ou de MILLE (1000) DA.

2.5.5 : Terminaux de paiement Electronique (T.P.E)


La mise en place dun rseau de terminaux de paiement lectronique (TPE) a connu un essor important la fin 2005. Ce systme est galement renforc par une procdure dinterfaage avec le rseau DELTA qui permettra, lintroduction de certains services-plus tels que la consultation de comptes distance, la

formulation, le traitement de demandes de chques, etc. La finalit de ce systme est dintroduire une rapidit de traitement des transactions bancaires. Ce systme, en phase de dploiement, sappuie sur cinq (05) moyens de paiement : le chque, la carte de retrait et de paiement, les effets, les virements et les prlvements. L largissement de la fonction montique dautres services de plus en plus performants et personnaliss ncessite ladhsion des banques aux normes et standards internationaux de rglements tels que EMV (Europay Master Card Visa) pour les cartes de paiement usage international (systmes de retrait et de paiement internationaux).

2.6 : La B.E.A, les mutations et le programme de modernisation


La B.E.A. aspire lgitimement se positionner en leader dans son domaine dintervention et conforter son image dans un contexte national et international en pleine mutation. Pour ce faire, de grands chantiers de modernisation des mthodes de moyens de travail sont initis en interne en parallle avec ladaptation ncessaire de la banque aux grands projets de place (moyens de paiement de masse, RTGS, projets interbancaires et la montique) lancs par les autorits financires, et qui a bnfici de sa feuille de route et de son chancier que la BEA respect jusqu aujourdhui. Dans ce conteste, un programme pour la modernisation de ces services bancaires et de refonte de son organisation et de ses structure internes. A cette effort a t entam un diagnostic de son organisation ralis par le cabinet Deloitte&Touche en 1993, poursuivi par la refonte de son systme dinformation (mise en place du progiciel Delta), et linstallation de lignes haut dbit qui lui permettent de participer activement au projet interbancaire quest le paiement de masse, titre dillustration. Aujourdhui, la BEA est rsolument tourne vers loptimisation des performances de ses structures et de son organisation, par la mise en place des meilleurs outils managriaux, techniques et procduriers. Pour se hisser au niveau de performances requises, la BEA a mis en oeuvre, depuis quelques mois, un ambitieux programme de modernisation, pris en charge par INEUM Consulting.(1) Cette organisation va mobiliser un nombre important de ressources-cls de linstitution. La mise en uvre de ce projet est regroupes sous lappellation du programme APOGEE (Amlioration des Processus de lOrganisation et de la Gouvernance de lentreprise).

INEUM Consulting, t cre officiellement le 22 septembre 2003 suite a la sparation des entits franaises de conseil de deloitte, elle dispos actuellement 600 experts qui couvrent le mtiers de la banque.

(1)

2.6.1 : Lorganisation du programme APOGEE (Amlioration des Processus de lOrganisation


et de la Gouvernance de lEntreprise)(1)

Projets prioritaires lot n 1 Projets en Cours ROC RTGS Moyens de Paiement Rseau Haut Dbit NCD

Co-responsabilit INEUM/BEA Sonatrach Corps de contrle Surv.perm.agences Fonction comptable Communication Gestion comptences Modern. Et org. Agences Fonction informatique Audit interne Responsabilit BEA Grands Comptes Pilotage de l4 activits Apurement des suspens Fonction organisation Gestion doc. Et archivage Back Office Titres

Figure 08 : Projet de lorganisation du programme APOGEE

2.6.2 : Le plan daction au niveau de lorganisation


La mise en oeuvre de cette nouvelle organisation passe par un plan de dploiement de 35 projets dorganisation centrs sur le regroupement des fonctions de la banque en cinq (5) grandes filires. La filire finance (stratgie, comptabilit, gestion des actifs, contrle de gestion...), le regroupement des fonctions de production bancaire (du back-office, les moyens de paiement et informatique), des fonctions commerciales (activits domestiques et internationales), la fonction de gestion des engagements et de matrise des risques, le management interne et enfin les fonctions de soutien aux activits.

(1)

Convergence N13, BEA & les Mutations , Revue Banque " bea", Mars 2006, P.17.

Cette organisation va mobiliser un nombre important de ressources-cls de linstitution. La mise en oeuvre de ces projets est regroupe sous lappellation du programme APOGEE (Amlioration des Processus de lOrganisation et de la Gouvernance de lEntreprise). APOGEE va mobiliser directement prs de 150 250 cadres de la BEA pour conduire directement ces projets, mais bien videment, lensemble du personnel est concern. Cest aussi des chances et une organisation sur une priode de 2 ans et demi (horizon 2008). Les consultants de INEUMC, assurent une assistance directe sur un certain nombre de projets prioritaires, particulirement la refonte de linspection gnrale et la surveillance permanentes des agences.

2.6.3 : Le projet Rseau Haut Dbit


Le rseau de tlcommunication a t refondu pour permettre dintgrer les contraintes de diffrents projets nationaux en cours (systme de paiement de masse et RTGS : rglement brut en temps rel). Au final, ce sont trois rseaux qui doivent coexister : Le rseau X25 qui connecte les agences avec le site central et doit servir de rseau de secours. Le rseau LIEN qui relie les agences avec la comptabilit centrale. La capacit de 2 mga bits permettra de supporter les mouvements de flux dinformation. 20 agences sont ce jour quipes ; terme, il constituera le principal rseau. Le rseau Vsat qui permet une circulation de donnes via le satellite pour une plus grande rapidit des changes dinformation. 12 sites jugs sensibles et prioritaires ont t dj quips (sites Sonatrach et filires) et sont en phase de test.

2.6.4 : Le Systme de Paiement de Masse


Il consiste en un ensemble dinstruments et de procdures facilitant le transfert de fonds entre individus ou organismes. Rpondant aussi bien aux attentes des banques, des clients, des pouvoirs publics et de la Banque centrale, il permet de dployer des moyens de paiement dmatrialiss chques, les cartes de paiement ou de retrait et les virements prlvements. Cest un projet dampleur nationale qui mobilise aussi bien, la Banque dAlgrie et lensemble des banques de la place. Aujourdhui, le projet est bien entam. Les normes et les infrastructures de tlcommunications ont t mises en place. Le reste a raliser se limite la mise en place de linfrastructure technique, du systme de compensation ainsi que la signature de la convention interbancaire. Le projet, aboutira la mise en place dans lagence pilote de Ouled Aich Blida,(1) en attendant la gnralisation du systme sur tout le rseau de la BEA.

2.6.5 : La carte de retrait et de paiement lectronique


Concernant la carte de paiement lance avec le partenaire Naftal, la BEA a pu quiper en TPE (Terminaux de paiement lectroniques) 138 stations ; 150 sont en cours et elle prvoit den quiper 1.800
(1)

Ouled Yaich ; Une agence nouvelle, elle a ouvert ses portes en janvier 2003, cest un point de vente spcialis dans la PMI/PME.

avant Juin 2006. Cette exprience concluante permet de dmarcher une clientle compose de grandes entre prises en diversifiant davantage loffre. La BEA a dj lanc en leur direction trois types de cartes: la Gold, la Carte prpaye et la Silver. Durant cette phase pilote la BEA a pu galement largir le rseau dacceptation de ces cartes de paiement en ciblant les grandes surfaces et certaines catgories de commerants repartis sur lensemble du territoire national. Pour cette phase plus de 3.000 porteurs de cartes de paiement et un rseau dacceptation (commerces quips de TPE) Alger sont dans une deuxime phase lintrieur du pays.

Section 3 : Modernisation des infrastructures de traitement des paiements de masse.


La dernire dcennie aura constitu un rel tournant dans l'histoire du secteur bancaire Algrien qui a entam une mise niveau intgrale visant l'adapter aux nouvelles technologies, le prparer la concurrence trangre et le mettre en mesure d'offrir de nouveaux produits et services rpondant au mieux aux besoins de sa clientle et des oprateurs conomiques. Aussi, et dans ce cadre, un programme de modernisation de linfrastructure bancaire a t mis en place. Ce programme dont lune des proccupations majeure consiste en la primaut de la satisfaction de la clientle des banques, vise notamment doter le secteur bancaire dune infrastructure moderne au niveau des services communs aux tablissements de crdit agrs en qualit de banques, en matire essentiellement de transport de fonds, de montique et de compensation. Aussi lun des axes de la rforme a consist en la mise en place de la technique de la tlcompensation comme moyen de paiement lectronique interbancaire technique, qui repose sur : 1) La cration dun centre de compensation lectronique auquel sont connects les siges des institutions bancaires, en plus de la poste, grce lignes de transmission de donnes performantes, disponibles et scurises. 2) Le non-change physique des valeurs compensables et le dnouement de la compensation sur la base denregistrements lectroniques dans des dlais trs courts (trois jours ouvrables) et ce, quel que soit le lieu de prsentation et de paiement de la valeur. Le thme portera ainsi sur les aspects juridiques et institutionnels de la tl-compensation dont la mise en place vient d'tre acheve.

3.1 : La modernisation de lenvironnement et normalisation des moyens de paiement


Jusqu une priode rcente, certains textes juridiques pouvaient freiner le dveloppement des nouvelles technologies en matire de transfert de documents lectroniques et de dmatrialisation des oprations financires.

La modification du droit positif rgissant la matire tait donc devenue ncessaire en vue notamment dassouplir les rgles de preuve dans le domaine bancaire et financier, la prminence donne lcrit sur le support papier tant, cet gard, devenue trop importante au regard des progrs considrables raliss dans le domaine technologique. La rvision de certains Codes particulirement dans le sens dune dmatrialisation des oprations interbancaires et dun assouplissement dans les changes de documents financiers et commerciaux lectroniques avec une validit juridique et la pnalisation de la fraude informatique a, ainsi, t entame. Cette refonte partielle a consist en :

3.1.1 : Les processus de traitement des effets papier


Les effets de commerce constituent un moyen de paiement traditionnel entre les entreprises. Deux types deffets sont utiliss :

1) La lettre de change :

Cest un document matrialisant un dlai de paiement Cest un document crit, tabli par le tireur (le fournisseur) et adress au tir (le client) pour lui donner lordre de payer le montant de leffet une date donne (chance). La lettre de change doit tre accepte, cest dire que le tir sengage payer au tireur ou au bnficiaire,

le cas chant, la somme dfinie dans la lettre de change lorsque celle-ci viendra chance. La lettre de change s'apparente un prlvement accept au coup par coup par le dbiteur.

2) Le billet ordre :

Le billet ordre est linitiative du dbiteur, qui remet leffet, sous forme papier, son crancier. Le billet ordre exprime lengagement de payer une certaine somme une certaine date. Le billet ordre sapparente un chque encaisser date fixe. Si leffet de commerce est un moyen de

paiement terme pour le client, il constitue pour le fournisseur la possibilit dobtenir immdiatement de largent de sa banque en le ngociant avant lchance. Cette ngociation, appele escompte, transfre la proprit de leffet de commerce la banque. En contrepartie, la banque verse les fonds et prlve des agios.

Deux types deffets de commerce permettent une automatisation totale de traitement et de recouvrement(1) :

La lettre de change relev (LCR) Le billet ordre relev (BOR)

Figure 09 : des flux dans le cas dun LCR

(1)

Procdure de traitement de linstruction daffect. BEA.

RIB

Facture + LCR * Remise LCR sur support magntique Banque du Prsentation Compensation Retour Compensation

Autorisation de paiement

Tireur

demande de bon payer

Tir

tireur
(*) selon les cas : - Encaissement - Escompte

Systme de Compensation
Rglement

Banque du tir

RTGS

Banque dAlgrie

Figure 10 : Des flux dans le cas dun BOR(1)

Crancier

Remise BOR sur support magntique

Prsentation Compensation

Retour Compensation

Imputation Client

Tir

Banque du crancier

Systme de Compensation
Rglement

Banque du tir

RTGS

Banque dAlgrie

(1)

Procdure de traitement de linstruction deffet. BEA

DELAI DE REGLEMENT DES EFFETS


La date de rglement des effets dpend de la date dchance et la date de prsentation de ces derniers dans le systme de compensation. Ainsi, le rglement des effets en interbancaire est comme suit : Date dchance de la valeur, lorsque cette date est postrieure la date de compensation plus cinq (05) jours Ouvrs. Ou bien, cinq (05) ouvrs aprs la date de remise en compensation, on entend par date de compensation : Le jour de prsentation pour les oprations transmises avant lheure du cut-off qui sera fixe dans la convention de compensation. Le lendemain ouvr du jour de prsentation, pour les oprations transmises aprs lheure du cut-off.

3.1.2 : Traitement des Chques


Le chque est un effet payable vue qui contient : La dnomination de chque, insre dans le texte mme du titre et exprime dans la langue employe pour la rdaction de ce titre ; Le mandat pur et simple de payer une somme dtermine ; Le nom de celui qui doit payer (tir) ; L'indication du lieu o le paiement doit s'effectuer; L'indication de la date et du lieu o le chque est cr; La signature de celui qui met le chque (tireur).

Sont normaliss trois types de chques :

1) Les chques barrs, qui sont non endossables. Cest la formule dlivre par dfaut aux clients titulaires de comptes. Cette formule offre la meilleure scurit en cas de perte ou de vol, car le chque barr non endossable ne peut tre pay qu' une banque qui en crdite le bnficiaire aprs encaissement par ses soins et, ce chque ne peut tre transmis des tiers par voie d'endossement. Cette formule peut tre utilise par dfaut pour les retraits par le tir aux guichets de la banque du tir.

2) Les chques non barrs et / ou endossables. Des chques non barrs ou endossables peuvent tre dlivrs sur demande expresse de la part du client la banque, mais ils font lobjet dune facturation plus lourde. Dans le cadre des changes interbancaires, tous les chques non barrs sont circulants afin de permettre la vrification des endos ventuels.

3) Les chques de banque barrs et non endossables mis par une banque la demande de son client titulaire du compte au bnfice dun tiers.

Les chques non normaliss, sont exclus des circuits interbancaires mis en uvre pour les chques normaliss. Ils sont changs en bilatral entre la banque du tireur et la banque du tir. Ils sont proscrire rapidement une fois les chques normaliss mis en place dans le cadre de la lgislation sur le chque.

Les caractristiques physiques et techniques dun chque sont dfinis par linstruction N 05-95 de la Banque dAlgrie.
Les supports et format du chque Le grammage et qualit du papier Les caractristiques dimpression Le contenu des Zones Les mentions obligatoires Lidentification bancaire du client La procdure de marquage de type OCRB.

Les chques dlivrs la clientle sont normaliss et sont pr inscrit avec les informations suivantes: La dnomination du chque Lordre de payer une somme dtermine, Le nom du tir, Lindication du lieu de paiement, Le cadre rserv la date et au lieu de cration du chque, Le cadre rserv la signature de lmetteur du chque (tireur), Le numro de chque compos de cinq caractres, Le code postal compos de cinq caractres, Le code de la Banque compos de trois caractres Le code de lAgence compos de cinq caractres, Le numro de compte individuel du client compos de dix caractres, La cl de contrle du numro de compte compose de deux caractres Modulo 97, Le cadre rserv au montant en chiffre du chque sur un maximum de 15 caractres.

Figure 11 : des flux dans le cas dun chque chang


entre participants directs

Acheminement Valeur (*) Chque tir en paiement

R.E.I.V.
Remise Client change image scanne Prsentation Compensation Retour Compensation Imputation Client

Donneur dordre

Tir

Banque du donneur dordre


(*) selon les cas : - chque circulant : acheminement express - autres chques : acheminement normal -------------------------------------------------------R.E.I.V. : Rseau d Echange des Images des Valeurs

Systme de Compensation
Rglement

Banque du tir

RTGS

Banque dAlgrie

Tous les chques changs, en intra bancaire comme en interbancaire, font lobjet dune numrisation : les donnes bancaires et de gestion du chque sont enregistres sous forme dun enregistrement numris. Pour les chques interbancaires, cet enregistrement numris est chang dans le systme de compensation lectronique, aprs une ventuelle vrification de limage scannrise, il appartient la banque du tir de dfinir dans ses procdures internes si elle vrifie lensemble des images scannrises, ou bien seulement celle pour un montant suprieur un seuil restant dfinir DZD. Les chques dun montant infrieur prsentation de cet enregistrement numris. Tous les chques sont scannrises; pour les chques dun montant suprieur 50.000 DZD, limage 50.000 DZD sont rgls par la banque du tir sur la seule

scannrise est transmise par la banque du client remettant (donneur dordre) la banque du tir via le Rseau dchange des Images des Valeurs mis en place par la profession bancaire. Ils sont rgls par la banque du tir : Il est de la responsabilit de la banque du remettant de mettre disposition de la banque du tir les images scannrises des chques dans le dlai dfini par la norme prsente. Il est de la responsabilit de la banque du tir de disposer dquipements actifs lui permettant de recevoir ces images scannrises selon les normes techniques dfinies. Les chques dun montant suprieur 200.000 DZD sont circulants : les valeurs papier sont changes par acheminement urgent entre la banque du tireur et la banque du tir. Ils sont rgls : Sur la base des informations contenues dans lenregistrement numris chang dans le systme de compensation lectronique, Apres une ventuelle vrification de la valeur papier. Il appartient la banque du tir de dfinir dans ses procdures internes si elle vrifie lensemble des valeurs, ou bien seulement celles pour un montant suprieur N2 DZD. Il est de la responsabilit de la banque du remettant de mettre la disposition de la banque du tir les chques circulants dans le dlai dfini par la norme prsente. Il est de la responsabilit de la banque du tir dorganiser la rception des valeurs remises. Enfin, tous les chques sont achemins la banque du tir qui en assure la conservation en respect de la rglementation en vigueur. Les chques non circulants (dun montant infrieur M1 DZD) sont transmis par acheminement non urgent et peuvent tre reus par la banque du tir aprs rglement.

Normes de traitement des chques


Tous les chques changs en interbancaire comme en intra bancaire font lobjet dune numrisation. La date dmission du chque nest pas numrise Les chques non circulants sont : Les chques dun montant infrieur M1 = 50.000 DA et sont rgls par la banque du tir sur la base

de l'enregistrement numris.

Les chques dun montant compris entre 50.000 DA et 200.000 DA (M2) et qui sont rgls sur la base

de lenregistrement numris et aprs rception et vrification de limage scannarise du chque. Les chques circulants sont : Les chques dun montant suprieur 200.000 DA (M3) et qui sont rgls sur la base de

lenregistrement numris et aprs rception et vrification de la vignette papier.

3.2 : Les processus de traitement des cartes Interbancaires


3.2.1 : Transaction de paiement chez un commerant
Le porteur de carte procde au rglement de ses achats auprs dun commerant quip dun (TPE) Terminaux de Paiement Electronique comme suit : Introduit sa carte dans le TPE qui se trouve gnralement la caisse du magasin, saisie son code confidentiel puis valide ; Le commerant son tour saisi les montants des achats et valide. Gnralement les cartes puces sont associes un plafond de retrait/paiement hebdomadaire autoris ; Une demande dautorisation et enclenche automatiquement en mode on line en cas de dpassement du seuil autoris. Le retour dautorisation de la banque mettrice en cas de dpassement du seuil en mode (on line) via le Centre dautorisation de SATIM, sinon le seuil de lautorisation et paramtr dans la puce de la carte (off line). Il est Remis au client un facturette des achats effectus. Chaque fin journe, le commerant et tenus de procder la tlcollecte des transactions vers le serveur de la SATIM, pour que ces dernires sinscrivent dans la compensation du lendemain

3.2.2 : Procdure dattribution des cartes


Les demandes du produit carte devront tre faites et domicilies. Le demandeur de la carte doit remplir un contrat fourni par lAgence. Le contrat est rempli en deux (02) exemplaires : Le contrat doit tre accompagn par une attestation du revenu (par exemple fiche de paie). 1) Vrification et signature du contrat par lAgence le charg de la clientle procde aux vrifications dusage, afin de dterminer le plafond hebdomadaire attribu et le type de carte dlivrer : Dtermination plafond hebdomadaire : Il est dtermin pour chaque client en fonction de leur revenu mensuel et ne peut en excder le quart. Dtermination du type de carte : Elles sont dtermines en fonction du revenu du client, il existe trois (03) types de carte : Carte de Retrait : cest une carte piste utilise uniquement pour le retrait.

Carte de retrait et paiement Classique : cest une carte piste et puce utilise pour le retrait et le paiement (le revenu nexcde pas 40 000.00 DA par mois). Carte de retrait et paiement Gold : cest une carte piste et puce utilise pour le retrait et le paiement (le revenu est au de la de 40 000.00 DA par mois). Aprs la vrification de toutes les informations qui se trouve dans le contrat (N de compte, nom et prnom), le directeur dAgence signe le contrat.

2) Traitement automatise des contrats


Le gestionnaire des cartes procde la saisie des contrats laide dun logiciel de saisie SCDC mis en place par la Direction des Moyens de Paiement, un fichier commande de carte est gnre par le logiciel. Le fichier est transmis par lAgence vers la Direction des Moyens de Paiement par FTP au serveur montique de cette dernire.

3.3 : La Banque et la prservation de ses quilibres financiers.


Pour atteindre ces objectifs, la Banque sest dot dun Plan Stratgique et dune politique de dveloppement: Partie prenante active de la rforme bancaire engage par les pouvoirs publics lchelle du Secteur, la BEA a labor et mis en oeuvre une politique de distribution dont les fondements reposent sur les lments suivants: Les dispositions lgales et rglementaires. Les orientations du propritaire. Les dcisions pertinentes de ses organes sociaux. Les volutions observes sur le march domestique et international. Les aspirations de sa clientle. Les exigences dune relation mutuellement profitable avec les confrres nationaux et trangers. Les outils requis pour la concrtisation de ces objectifs sont ax sur:

1. La rentabilit de la Banque et la prservation de ses quilibres financiers ; 2. La politique commerciale : collecte de la ressource et distribution du crdit ; 3. La modernisation de la Banque.

3.3.1 : La rentabilit de la Banque et la prservation de ses quilibres financiers


Dans ce cadre, des actions sont en cours et visent notamment: a. La poursuite de lassainissement du portefeuille par : * Une couverture approprie du risque grce une politique de provisionnement (dment valide par les organes sociaux de la Banque) et une mise en place effective de garanties relles et expertises.

* Une adaptation des besoins de la clientle au financement caus et sain. * Une surveillance permanente du portefeuille non performant et une qualification approprie des crances. * Un renforcement du contrle interne. Le respect des rgles prudentielles. * La recherche permanente de lquilibre entre les ressources et les emplois

3.3.2 : La politique commerciale : collecte de la ressource et distribution du crdit.


Les actions mises en oeuvre dans le cadre de cet objectif portent sur : * Le rle rnov du rseau fond sur lamlioration de la qualit des services et loffre de nouveaux produits en vue de la diversification qualitative et quantitative du portefeuille et dune plus grande bancarisation.

* La configuration du rseau permettant le renforcer notre prsence sur les principaux ples industriels et les places commerciales intressantes au moyen de louverture de nouvelles agences. * La segmentation nouvelle de nos agences pour offrir la clientle, dans un lieu ddi, les services et produits adapts ses besoins (spcialisation dans la mesure du possible des agences ddis aux particuliers, aux PME-PMI et aux Grandes Entreprises). * La dcentralisation effective, au niveau local et rgional, de la dcision doctroi du crdit.

* La recherche de moyens de financement nouveaux (leasing et capital risque...) * Le renforcement des capacits danalyse du risque par la mise en place du progiciel daide la dcision dans le cadre du programme MEDA portant sur loptimisation de la fonction crdit.

Sur le plan quantitatif, les tableaux, ci-aprs, rvlent lintervention active et multiforme de la Banque dans le domaine du financement:(1)

(1)

Rapport concernant une journe dinformation Banque Extrieure dAlgrie a lHtel Sofitel 04 Aot 2005.

Engagements du Bilan Gdes Etp 159 368 184 090 170 838 152 817 135 353 124 128 119 065 Engagements du Hors-Bilan Gdes Etp Total Gdes Etp 388 922 367 701 302 259 328 909 325 769 296 707 298 234 23 600 31 237 37 858 46 374 59 111 67 934 67 035 Engagements du Bilan PMEPMI 12 107 11 999 14 331 19 890 17 103 15 485 18 342 Engagements du Hors-Bilan PME-PMI Total PME-PMI 35 707 43 236 52 189 66 264 76 214 83 419 85 377 424 629 410 937 384 448 395 173 401 983 380 126 383 611 Total

1999 2000 2001 2002 2003 2004 S1/2005 229 554 183 611 161 421 176 092 190 426 172 579 179 169

Tableau 10 : Evolution des engagements globaux du portefeuille


U/Million de DA.

Graphique 03 : Evolution des engagements Globaux de la Clientle Gdes Etp et PME/PMI


Montants en million DA
Gdes Etp Total PME-PMI

450 000 400 000 350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 S1/2005

Source : Document Officiel de la BEA, OP.CITE P.03

Graphique 04 : Encours des engagements des PME/PMI(1)


Million de DA

Engagements du Bilan
90 000 80 000 70 000 60 000 50 000 40 000 30 000 20 000 10 000 0 1999 2000 2001

Engagements du Hors-Bilan

2002

2003

2004

S1/2005

Source : Document Officiel de la BEA, OP.CITE P.04.


En ce domaine, la dmarche de la Banque sappuie sur une politique et un plan de crdit adapts aux risques sectorielles et fonds sur la fixation denveloppes annuelles de financement en adquation permanente avec lquilibre ressources/emplois. Lenveloppe rserve, pour lexercice 2005, se chiffre 30 milliards de DA de nouveaux crdits dinvestissements tous secteurs confondus dont 15 milliards de DA pour la PME-PMI et les particuliers et mnages (La part des crdits immobiliers est de 1 milliard de DA, 2,5 milliards de DA pour les crdits la consommation). Cette enveloppe, annuelle, est consacre pour la priode 2004-2008, soit un montant de 150 milliards de DA fin 2008. Pourtant, en 2004, lon constate une chute du montant des mobilisations de lordre de 4 milliards de DA par rapport 2003 et au titre du 1er semestre de lexercice 2005, seulement 3 milliards de DA sur les 11,5 milliards de DA prvus ont t mobiliss soit peine 26%. Il est donc vivement recommand de doubler deffort et plus de ractivit de tous les acteurs du crdit pour inverser cette tendance baissire afin de rcuprer le retard accus durant ce premier semestre et arriver, ainsi, raliser les objectifs retenus.

3.3.3 : Projets dinvestissement PME/PMI


Tableau 11 : Lautorisation par la BEA durant la priode 1999/ S1 2005.

1999
Nombre de projets Montants allous (en million de DA)

2000 41 4 043

2001 62 4 746

2002 109 9 836

2003 110 12 249

2004 S1/2005 73 7 794 35 2 791

Total 483 45 913

53 4 454

Million de DA
(1)

Document de la BEA, journe dinformation , Htel Sofitel, Alger, P.04.

14 000 12 000 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 S1/2005

Graphique 05 : Projet dinvestissement PME/PMI Source : Document Officiel de la BEA, OP.CITE P.05
Dans les graphes reprsentant les diffrents secteurs dactivit, nous relevons que le secteur de lagroalimentaire dtient une place prpondrante dans le financement de la PME-PMI par la BEA.

Nombre demploi cres par les PME/PMI durant lexercice 2004 ( par secteur dactivit)
Materiaux et construction/verre ; 236 Batim ents travaux publics; 287 Chim ie caoutchoucs plastiques; 98 Services m archands fournis; 56 Hotel restaurant cafes; 38

Prom otion im m obilieres; 225

Com m erce; 105

Transport com m unication; 3 Industrie agroalim antaires; 1 093 Industrie boisliege-papierim prim erie; 51 Industrie diverses; 523

Graphique 06 : lemplois cres par les PME/PMI

Montant des Investissements PME/PMI financs par la BEA exercice 2004 (par secteur dactivit)

Services Travaux publics petroliers; 3 Industries mtalosserurgique; 5 Materiaux et construction/verre; 7 Batiments travaux publics; 4

Promotion immobilieres; 4 Hydrocarbures; 3

Services marchands fournis; 4 Hotel restaurant cafes; 2

Commerce; 1 Transport communication; 1 Industrie diverses; 10

Chimie caoutchoucs plastiques; 3

Industrie agroalim antaires; 22

Industrie bois-liegepapier-imprimerie; 3

Graphique 07 : Montant des Investissements PME/PMI

Montant des investissements PME/PMI finances par la BEA exercice 2004 (par secteur dactivit)
Prom otion im m obilieres Hydrocarbures 15% 3%

Services Travaux publics petroliers 9% Industries mtalosserurgique 9%

Services marchands fournis 2% Hotel restaurant cafes 1%

Commerce 3% Materiaux et construction/verre 4% Batiments travaux publics 7% Chimie caoutchoucs plastiques 2% Industrie agroalim antaires 31% Transport communication 0 Industrie diverses 12%

Industrie bois-liegepapier-imprimerie 1%

Graphique 08 : Pourcentages des investissements PME/PMI

3.4 : La modernisation de la Banque


Le processus de modernisation engag par la Banque a pour objectifs essentiels: Le renforcement de la stabilit et de la rentabilit. Lamlioration qualitative de lanalyse du risque de crdit et la rduction du cot de lintermdiation. La rorganisation complte de toutes les structures de la Banque. La modernisation du systme dinformation aux plans interne et interbancaire. Le lancement dune politique des ressources humaines visant la mise niveau de son potentiel humain (formation, recyclage, etc.). Lagencement et lamnagement de son rseau. Et enfin, le dveloppement de son rseau. Pour atteindre ces objectifs, la Banque a entrepris des actions qui portent sur : La modernisation de son systme dinformation, projet ROC qui doit aboutir une meilleure prestation des services bancaires, aussi bien au niveau du Front-office que du Back-office, avec une rduction substantielle des dlais de traitement et avec un reporting pour la tutelle et la clientle rgulire et permanent. Le projet APOGEE dont on a parl prcdemment, qui porte sur la rorganisation de la Banque cible, le client tant comme centre dintrt et avec pour objectif loptimisation de la gestion et la rationalisation des Cots. Elles portent aussi sur la mise en place du systme de tl-compensation et de paiement de masse grce auquel le traitement des flux financiers et lexcution des oprations se feront dans des dlais trs rduits. Enfin, ces actions portent sur La mise en place de la montique travers: La mise en place de la carte de paiement/retrait avec accs aux distributeurs automatiques de billets et galement aux guichets automatiques de faon permanente (H24 et 7j/7). La mise la disposition de la clientle de cartes de crdit avec adhsion aux systme internationaux (carte VISA, AMEX, etc.). Lautre volet, vecteur de modernit, cest celui des ressources humaines.

3.5 : La mise niveau des ressources humaines


3.5.1 : Les effectifs
Les effectifs de la banque, toutes catgories confondues, sont passs de 4.421 agents en 2003 4.278 fin 2004, soit une diminution de 3,23% (cette diminution concerne essentiellement des dparts la retraite et des dparts volontaires).

Graphique 09 : Evolution de leffectif total par catgorie


2300 2100 1900 1700 1500 1300 1100 900 700 500
4800 4600 4400 4200 4000 3800 3600 3400 3200 3000 2800 2600 2400 2200 2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600
2002 2003 2004

2002
Excut ion

2003
Mait r ise

2004
Cadres

Excution

Maitrise

Cadres

Source : Document Officiel de la BEA, OP.CITE P.08


Les deux reprsentations graphiques ci-dessus inspirent les commentaires suivants La tendance la progression de la catgorie cadres se poursuit et il faut relever aussi que les recrutements au sein de la Banque sont essentiellement rservs lactivit bancaire au sens strict. Pour les catgories matrise et excution, des actions de formation ddies permettront une consolidation de ce segment de personnel.

3.5.2 : La formation
Au titre de lexercice 2004, les actions de formation, toutes natures confondues, ont touch une population de 2.233 agents, soit 52% du total des effectifs de la banque. Considres par catgories socio-professionnelles, les populations encadrement et matrise enregistrent les taux les plus importants avec respectivement 44 et 50% de la population. Le budget formation, de lexercice 2004, a connu un accroissement de 22% par rapport 2003.(1)

(1)

Document Officiel de la BEA, P.09.

Graphique 10 : Evolution des effectifs forms


effectif form
2 500 2 000 1 500 1 000 500 0 2002 2003 effectif form 2004

2 173 1 701

2 233

Source : Document Officiel de la BEA, OP.CITE P.09


Les tendances affiches, dmontrent la volont de la BEA quant la mise niveau du personnel dans un cadre de laction de modernisation et confirment lacquisition dune meilleure capacit dadaptation aux changements que cannait le secteur financier.

Conclusion
La Banque Extrieure dAlgrie inscrit son action dans le cadre de la politique de dveloppement arrte par les pouvoirs publics en mettant la disposition des agents conomiques un instrument financier moderne et efficace. Cette dmarche sarticule autour de deux axes majeurs : Garantir une excution fiable des oprations classiques de la banque (virements, encaissements des chques, etc.) dans des dlais normaux, et mettre la disposition des oprateurs conomiques et des promoteurs les capitaux dont ils ont besoin pour fonctionner et raliser leurs investissements. A travers cette tude, nous avons essay de passer en revue les principales techniques utilises actuellement en Algrie pour le financement des entreprises du secteur industriel et commercial. Les techniques ont peu volues, puisque en matires de rglementation la banque doit excuter strictement les dcisions manant des Directions centraux. En matire de financement lexploitation des entreprises du secteur public par exemple, seul le dcouvert est pratiquement utilis, et les crdits spcifiques et les crdits par signature ltant trs peu. Avec louverture lconomie de march et linstallation dinstitutions financires trangres, un autre contexte va exister, et les banques algriennes devront pour garder leur part de march, tre plus efficaces et plus comptitives. Elles devront galement faire voluer leurs techniques et procdures et proposer toute une gamme de produits nouveaux. Tout cela ne sera possible que grce un dveloppement de leur rseau, une rorganisation de leurs structures, une modernisation de leurs procdures, une meilleure qualification de leur personnel, un comportement plus professionnel, sans oublier bien entendu la qualit de service et lamlioration de laccueil de la clientle. Ainsi la ncessit dune approche base sur le march peut servir de nase une politique de distribution dynamique en matire de produits et de services. Le ct immatriel des produits bancaires est une ralit ne pas ngliger car ce que le client achte lorsquil sadresse sa banque, cest la banque elle-mme, ses hommes et son image de marque, do lintroduction dun tat desprit marketing ax sur le service qui devient une ncessit absolue pour amliorer la qualit des prestations bancaires.

Dans cette optique, la ressource humaine est loutil stratgique de la banque qui se met lcoute de tout les signaux du march, pour pouvoir prparer ses actions dattaque regroupes dans le marketing mix en gnral, et la distribution aux entreprises en particulier. La B.E.A doit mobiliser ses efforts dadaptation son environnement par : Lanalyse du march et la segmentation de la clientle. Elargir 1ventail des produits et services bancaires en suscitant le lancement dactions perfectibles dans le but dinsuffler une proccupation qualit dans toute la banque, ce qui rend oprationnelle la politique de distribution. Elle doit tendre vers lobjectif de cinq - zro : 0 panne, 0 dlais, 0 stock, 0 erreur, 0 papier. il est ncessaire de disposer de lensemble des canaux de distributions, pour sadapter lensemble des besoins des clients, et en augmentant la richesse des canaux (par exemple en ouvrent 24h/24h, la cration du tlphone vert - communication gratuite -). La banque, bien quelle pratique le commerce de largent, mais au del de la qualit des produits ou services bancaires, cest la confiance ou la scurit que recherche le client, do la qualit du personnel est un lment constitutif du service. La banque de demain entranera une grande prise en considration de la technologie de linformation, et une modification de la vocation et des marchs. Les dirigeants doivent prendre en main leur responsabilit pour distribuer leur produits et/ou services dans un cadre cohrent.

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JOURAUX
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SCHEMA DES FLUX DES TRANSACTIONS 2


6
4

6 3

BACK OFFICE

FRONT OFFICE

COMPENSATI ON BANQUE BANQUE EMETTRICE BANQUE ACQUEREUR

7 5

PORTEU

TPE

1
(1) TRANSACTION DE RETRAIT OU PAIEMENT. (2) DEMANDE DAUTORISATION. (3) AUTORISATION (4) ECHANGE DINFORMATION. (5) REALISATION DU RETRAIT. (6) ENVOI DU FICHIER TRANSACTIONS RETRAIT ET PAIEMENT. (7) ENVOI DEtat DE COMPENSATION A LA BANQUE DALGERIE.

Liste des tableaux


Tableau 01 : Evolution du Marketing Concept.............................................53 Tableau 02 : Spcificit du marketing bancaire....61 Tableau 03 : Adaptation des politiques marketing au marche bancaire72 Tableau 04 : Arbitre antre banque relationnelle ou banque traditionnelle..103 Tableau 05 : Le choix de canaux selon le stade...113 Tableau 06 : Les 200 premires banques africaines....140 Tableau 07 : Les 50 premires banques africaines du Nord.......141 Tableau 08 : Evolution du bilan 1999-2000-2001..154 Tableau 09 : Evolution des taux de rmunration.......155 Tableau 10 : Evolution des engagement globaux du portefeuille...183 Tableau 11 : Projet dinvestissement PME/PMI.....................................185

Liste des figures & graphes


Figure 01 : Schma de loffre bancaire.........................................................78 Figure 02 : Les facteurs denvironnement commercial........80 Figure 03 : La notion de cycle de vie dun produit bancaire....88 Figure 04 : Les modes de contact entre banque et client....104 Figure 05 : Les diffrentes modalits dutilisation de la banque........109 Figure 06 : Les types dinterfaces et son adaptation.......111 Figure 07 : La participation de la BEA sur le march obligataire..156 Figure 08 : Projet de lorganisation du programme APOGEE.......165 Figure 09 : Des flux dans la cas dun LCR.....171 Figure 10 : Des flux dans le cas dun BOR172 Figure 11 : des flux dans le cas dun chque change175 Figure 12 : Traitement automatise des contrats TPE..180 Graphique 01 : Evolution du bilan 1999-2000-2001.....................154 Graphique 02 : Evolution des taux de rmunration.............................154 Graphique 03 : Evolution des engagements globaux de la clientle.183 Graphique 04 : Encours des engagements des PME/PMI.........................184 Graphique 05 : Projet dinvestissement PME/PMI...................................185 Graphique 06 : Les emplois crs par les PME/PMI.................................186 Graphique 07 : Montant des investissements PME/PMI...........................186 Graphique 08 : Pourcentage des investissements..187 Graphique 09 : Evolution de leffectif total par catgorie.....189 Graphique 10 : Evolution des effectifs forms..190

Tables des matires


Introduction ......01

CHAPITRE I : LA DISTRIBUTION DES CREDITS Section 1 : Prsentation de lorganisme daccueil..............................06


1.1 : Cration de la B.E.A....06 1.2 : Mission de B.E.A..........07 1.3 : La B.E.A lre de lautonomie.......08 1.4 : Organisation du service crdit..08 1.5 :Place et rle du services crdits dans lagence..19 1.5.1 : La section charge de la clientle ......10 1.5.2 : La section secrtariat engagement 11 1.6 : Relation fonctionnelle et hirarchique du service crdits.13 1.6.1 : Hirarchiquement....13 1.6.2 : Fonctionnellement...13 1.7 : La typologie des crdits14

Section 2 : Les Crdits dexploitations....15


2.1 : Les crdits par caisse....15 2.1.1 : Les crdits par caisse gnraux...16 2.1.1.1 : La facilite de caisse..16 2.1.1.2 : Le dcouvert.17 2.1.1.3 : Le crdits de campagne....18 2.1.1.4 : Le crdits relais19 2.1.2 : Les crdits par caisse spcifique.........................................................................................21 2.1.2.1 : Les crdits assortis de garanties relles................................................21 2.1.2.2 : Les crdits de mobilisation des crances commerciales......27 2.2 : Les crdits par signatures (Indirects).32 2.2.1 : Lacceptation...32 2.2.2 : Laval...33 2.2.3 : Les caution...34 2.2.3.1 : Les cautions diffrant les paiements ...35 2.2.3.2 : Les cautions vitant certains dcaissements....36 2.2.3.3 : Les caution acclrant la rentre des fonds ....38 2.2.4 : Les avantages et inconvnients des crdits par signature....39 Section 3 : Les crdits dinvestissement..39 3.1 : Les crdits dinvestissement directs.....40 3.1.1 : Les crdits a Moyen Terme (CMT)....41 3.1.2 : Les crdits Long Terme (CLT)........................41 3.1.3 : Le crdits-Bails ou Leasing....42 3.2 : Les crdits dinvestissement Indirects..45 3.2.1 : Les crdits spciaux....45

CHAPITRE II : LE MARKETING BANCAIRE


Section 1 : Survol historique....48 1.1 : Le marketing....48 1.1.1 : Avant le Marketing.48 1.1.2 : Marketing passif.48 1.1.3 : Marketing dorganisation...48

1.1.4 : Marketing actif...49 1.1.5 : Marketing stratgique.49 1.2 : Le marketing concept...50 1.2.1 : Dfinition du marketing concept....50 1.2.2 : Dveloppement du concept marketing et domaine dapplication......51 1.2.2.1 : Optique production.......................54 1.2.2.2 : Optique vente...54 1.2.2.3 : Optique marketing....54 1.3 : Lmergence du marketing bancaire55 1.3.1 : Pourquoi sintresse au marketing bancaire...55 1.3.2 : Evolution du marketing bancaire56 1.3.3 : Dveloppement du marketing bancaire..58 1.3.3.1 : Marketing stratgique...59 1.3.3.2 : Marketing organisationnel59 1.3.3.3 : Marketing oprationnel.60 1.4 : Spcificit du marketing...60 Section 2 : Ladaptation de la banque a son environnement commercial...62 2.1 : Systme dinformation bancaire...62 2.1.1 : Source dinformation marketing.63 2.1.1.1 : Source dinformation Interne63 2.1.1.2 : Source dinformation Externe...64 2.1.2 : Types dinformation bancaire.....64 2.1.2.1 : Linformation qualitative..64 2.1.2.2 : Linformation quantitative65 2.2 : Sources dinformation..68 2.3 : Le march bancaire...69 2.3.1 : La segmentation du march....73 2.3.2 : Les critres de la segmentation du march bancaire..73 2.3.3 : La stratgie de la segmentation...75 2.4 : Les spcificits du march bancaire.....75 2.4.1 : Les clients de la banque......76 2.4.2 : Loffre et la demande des produits bancaires.....77 2.4.3 : Les facteurs denvironnement commercial de la banque ..80 2.4.3.1 : La concurrence.....80 2.4.3.2 : La rglementation.....83 2.4.3.3 : La technologie..84 Section 3 : Le marketing mix bancaire...85 3.1 : Les produits et services bancaires.....85 3.2 : Le cycle de vie dun produits bancaire.....85 3.3 : Le prix...88 3.5 : La publicit...89 3.6 : La distribution...92

CHAPITRE III : LA RELATION CLIENTELE ET LA DISTRIBUTION BANCAIRE


Section 1 : Les caractristiques de la distribution..........95 1.1 : La cration ou lextension dun rseau de guichet......95 1.1.1 : Limplantation de la distribution96 1.1.2 : Les diffrents moyens de distribution......96 1.2 : Lamnagement et la modernisation du rseau..96 1.2.1 : Lamnagement extrieure...97 1.2.2 : Lamnagement intrieure.....97 1.3 : La relation banque clients....98 1.3.1 : Les critres de la banque relationnelle.....98 1.4 : Les critres de la banque transactionnelle....100 1.4.1 : Les transaction banque/entreprise...100 1.4.2 : Les transaction banque/particuliers.........101

1.5 : Lorganisation des relations banque/clients......101 1.5.1 : Limage de la banque.....102 1.5.2 : Limage de contacts...102 1.6 : Arbitrer entre banque relationnelle ou banque transactionnelle...103 Section 2 : Lvolution des canaux de distribution..104 2.1 : Les modes de contacts entre banque et client...104 2.1.1 : Les mutation de la relation bancaires.........106 2.1.2 : Le concept et les types dagence........106 2.2 : Lorganisation du face--face...107 2.3 : Les systme de banque a distance108 2.3.1 : Les diffrents modles dutilisation de la (BAD)...109 2.3.2 : Le rle des divers canaux de distribution....110 2.4 : Les types dinterfaces et son adaptation par le client....111 2.5 : Le positionnement stratgique ente banque relationnelle et traditionnelle...113 2.5.1 : Des lments pour analyser lvolution des canaux de distribution...114 2.5.2 : Lorientation des clients dun canal a un autres..115 2.5.3 : La ncessit de ladaptation ...116 2.6 : Le systme de communication......118 2.6.1 : Le systme de communication externe...118 2.6.2 : Le systme de communication interne....121 2.7 : Les instruments de paiement et la montique...123 2.7.1 : Les caractristiques de la monnaie......123 2.7.2 : Les typologies des paiements..124 2.7.3 : La monnaie lectronique.126 2.7.4 : Lunivers des cartes....127 Section 3 : Les moyens de paiements sur lInternet.128 3.1 : Les impratifs du tlpaiement129 3.1.1 : Linternationalisation des changes...129 3.1.2 : Lenvironnement informatique..129 3.1.3 : La protection des intrts des acteurs130 3.2 : Les nouveaux moyens de paiement sur lInternet...131 3.2.1 : Ladaptation des moyens de paiements usuels..132 3.3 : Porte-monnaie lectronique et Porte-monnaie virtuel.135 3.3.1 : Le porte-monnaie lectronique......135 3.3.2 : Le porte monnaie virtuel....136

CHAPITRE IV : LA MODERNISATION DES INFRASTRUCTURES DE TRAITEMENT ET LA DISTRIBUTION DES CREDITS AU SEIN DE LA B.E.A
Section 1 : Les facteurs de diagnostic de la BEA.....139 1.1: Le classement de la B.E.A..139 1.1.1 : Classement et analyse des 200 premiers banques Africaines......139 1.1.2 : Classement et analyse des 50 premiers banques Nord-africaines....140 1.2 : Structure de la Direction du Marketing et Promotion Commercial (D.M.P.C).142 1.2.1 : Prsentation de la D.M.P.C.142 1.2.2 : La Mission de la D.M.P.C..142 1.2.3 : Les attribues de la D.M.P.C....143 1.3 : Les facteurs de diagnostic de la B.E.A.....143 1.4 : Le systme dinformation.....148 1.5 : Le march de la B.E.A.....149 1.5.1 : Les entreprises....149 1.5.2 : Les particuliers...150 1.6 : Analyse des facteurs denvironnement de la B.E.A.150 1.7 : Evolution du Bilan de la Banque..153 1.8 : Evolution des conditions de la banque..154 1.9 : La B.E.A et le march obligataire.155

Section 2 : Le Rseau de Distribution de la B.E.A...157 2.1 : Le rseau traditionnel...157 2.2 : Lamnagement des agences....158 2.3 : La modernisation du siges de la banque.....158 2.4 : La formation du personnel....159 2.5 : La modernisation des moyens dinformation et de transmission de donnes..159 2.5.1 : Normalisation du rseau de transmission de donnes160 2.5.2 : Scurisation et cryptage des donnes.160 2.5.3 : Montique , projet de modernisation.161 2.5.4 : Le distributeur automatique de Billets (D.A.B)..162 2.5.5 : Terminaux de paiement lectronique ( T.P.E)163 2.6 : La B.E.A, les mutations et le programme de modernisation.163 2.6.1 : Lorganisation du programme APOGEE.165 2.6.2 : Le plan daction au niveau de lorganisation...166 2.6.3 : Le projet rseau haut dbit...166 2.6.4 : Le systme de paiement de masse....167 2.6.5 : La carte de retrait et de paiement lectronique168 Section 3 : Modernisation des infrastructures de traitement des paiements de masse168 3.1 : Modernisation de lenvironnement et normalisation des moyens de paiement..169 3.1.1 : Les processus de traitement des effets papier...170 3.1.2 : Traitement des cheques.....173 3.2 : Le processus de traitement des cartes interbancaires..177 3.2.1 : Transaction de paiement chez un commerant.....177 3.2.2 : Procdure dattribution des cares..178 3.3 : La banque et la prservation de ses quilibres financiers...181 3.3.1 : La rentabilit de la banque et la prservation de ses quilibres181 3.3.2 : La politique commerciales : collecte de la ressource et distribution de crdit.182 3.3.3 : Projet dinvestissement PME/PMI...185 3.4 : La modernisation de la banque...187 3.5 : La mise a niveau des ressources humaines.....188 3.5.1 : Les effectifs.....188 3.5.2 : La Formation...189 Conclusion...191 Bibliographie...193 Table des matires..197 Listes des tableaux- Figures et Graphes.......201